Менеджмент в Японии

КОМИТЕТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПО РЫБОЛОВСТВУ Дальневосточный государственный технический рыбохозяйственный университет Кафедра социологии и гуманитарной подготовки Менеджмент в Японии Выполнила студентка группы СЦ-31 Ванецян Л.Х. Проверила Жуперина М.А. Владивосток 2004 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение 3 Глава 1. Отличительные черты японского опыта 3 1.1.

Система пожизненного найма 2. Оценка деятельности и провижение по службе 3. Карьера неспециализированных кадров 5 Глава 2. Механизм функционирования японской компании 1. Принятие решений 2. Коллективные ценности 3. Всестороннее внимание к работникам Вывод Список использованной литературы Введение Вступив в послевоенный период с разрушенной и дезорганизованной экономикой, пережив затяжное и длительное восстановление,

Япония в 50-60-х годах продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам опере-жающий развитие других крупных капиталистических стран. Темпы роста в Японии в несколько раз превысили соответствующие показатели США, Великобритании, Франции, Италии и других государств. Cтатистические данные свидетельствуют о том, что, японская экономика в последние десятилетия развивалась более высокими темпами, чем экономика стран Западной

Европы и США. Япония по-прежнему лидирует в темпах роста. Японские товары все прочнее занимают ведущие позиции на мировом рынке, вытесняя традиционно лидировавшие американские и западноевропейские изделия и вызывая почти паническую реакцию конкурентов. Глава 1. Отличительные черты японского опыта. 1. Пожизненный найм. Cамой важной чертой японской системы управления является так называемая система пожизненного

найма пожизненный найм является той особенностью, которая определяет многие аспекты жизни и деятельности японцев. Несмотря на то, что в пожизненном найме заинтересованы и рабочие и работодатели, эта система применяется в Японии далеко не везде. Cистемой пожизненного найма охвачено примерно 25-50 рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. На примере этих крупных организаций можно рассмотреть сущность системы пожизненного найма.

Она заключается в том, что крупная фирма или государственное учреждение нанимает работников один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения. Крупная фирма, принимающая на работу только новичков, набирает сразу большую партию работников, хотя фактически она не может тут же предоставить им всем работу. Продвижение по службе производится из числа работников всей фирмы, а лицо, проработавшее в одной компании

в течении пяти или двадцати лет, как правило, не принимается на работу другой компанией более того, другая компания зачастую даже не будет рассматривать его кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность

получить работу на фирме такого же разряда и должен идти либо на вторазрядную фирму, где сравнительно низкая зарплата и слабая гарантия занятости. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает большое единовременное пособие, которое обычно составляет сумму его заработка за пять-шесть лет. Пенсии или социального обеспечения не предусмотрено. Как правило, работники пенсионного возраста остаются работать в основной фирме на правах временных

работников либо переходят в фирмы -сателиты на нижеоплачиваемые должности. Для того, чтобы до конца понять, как функционирует эта система, надо иметь некоторое представление о структуре промышленности в Японии. Каждая группа состояла из двадцати-тридцати крупных фирм, которые группировались вокруг влиятельного банка. Каждая этих крупных фирм представляла крупный промышленный сектор, в нее входили различные компании. Банки следят за тем, чтобы никакая фирма не могла занять преимущественного

положения по отношению к торговому партнеру. Сам факт поступления в престижный университет, как правило, гарантирует молодому человеку путь на работу в одну из крупных фирм или правительственных организаций. Фактически каждая крупная фирма или правительственная организация имеет определенную квоту на прием выпускников каждого отделения такого университета, и студента по его окончании оказываются уже соответствующим образом подобранными нанимателями. Система пожизненного найма, возможно, является только следствием

уникальной социальной и экономической структуры Японии, она неповторима в условиях США и других промышленно развитых странах по следующим причинам Во-первых, каждая крупная фирма в Японии два раза в год выплачивает своим сотрудникам крупную сумму в виде вознаграждения, и поскольку все получают одинаковую долю своей зарплаты, сумма не зависит от деятельности лица, а только от деятельности фирмы.

Такой метод компенсации частично переносит деловой риск с держателей акций на сотрудников фирмы, которые страдают в неблагоприятные годы и процветают в благоприятные. Вознаграждения вызывают у японских рабочих и служащих чувство неотъемлимой принадлежности к фирме и побуждают их поддерживать ее в силу своих возможностей. Система пожизненного найма позволяет фирме в неблагоприятные годы выплачивать незначительные суммы

в качестве вознаграждения или даже переносить его выплаты на следующий год. Таким образом, фирма может сокращать фонд заработной платы примерно на 30 , никого не увольняя. Во-вторых, каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников, главным образом женщин. Даже в настоящее время редко можно встретить, чтобы японская фирма брала на работу женщин в качестве технических специалистов или управляющих. Женщины, как правило, начинают трудовую деятельность в качестве

рабочих на производстве или клерков сразу же после окончания средней школы. Хотя они могут проработать еще в течении длительного времени, женщины считаются временными работниками и первыми попадают под сокращение в периоды экономического застоя. Женщины служат своеобразным буфером , резервом для сохранения стабильности в уровне занятости мужчин. Таким образом, механизм использования аспектов долговременного найма, таких, как доверие, преданность

фирме и стремление трудится высокопроиз-водительно в течение наиболее продуктивного периода жизни, является основой системы пожизненного найма. 1.2. Оценка деятельности и продвижение по службе Составной частью комплекса специфических черт, характеризующую японскую систему управления, является подход к оценке деятельности и продвижению по службе. Отличительной его чертой является то, что деятельность молодых людей, впервые поступивших в компанию,

будет оцениваться только после десяти лет работы, до этого ни один человек не будет повышен в должности. Именно длительность процесса оценки отбивает желание у таких служащих участвовать в определенных видах краткосрочных проектов фирмы.У молодых вновьприбывших людей нет побудительного мотива выдвигать проекты или настаивать на принятии каких-то решений, которые заслуживают внимания на данном этапе и могут потерять значение в дальнейшем. Им также бесполезно стремиться улучшить свое служебное положение за счет кого-

то другого они знают, что их деятельность не будет оцениваться раньше положенного срока, они также знают, что те, с кем поступят несправедливо, будут оставаться на работе в компании в силу политики пожизненного найма. Крупные японские компании или государственные учреждения принимают на работу только молодых людей, которые находятся в стадии жизненного становления, они направляют на них влияние множества групп, членами которых они становятся, и таким образом добиваются от них повышенной преданности.

Значение в этой системе имеет не внешняя оценка или вознаграждение, а тонкая, личная и всесторонняя оценка коллег, людей которых провести нельзя это является наиболее существенным регулятором поведения. 1.3. Карьера неспециализированных кадров. Важной характерной чертой японских организаций, которая часто недооценивается, является динамика карьеры каждого сотрудника. В японской фирме в каждом отделе есть лицо, которое знает людей, проблемы и процедуры любого другого

отдела. Когда необходимо урегулировать отношения, обе стороны в состоянии понять друг друга и установить необходимые контакты. Важным фактом является то, что каждый работник знает, что в течение всей своей служебной карьеры он будет выполнять различные функции, его будут переводить в различные отделы фирмы, в том числе в других городах или странах. Лицо из другого отдела, которое просит кого-то помочь ему сегодня, может оказаться завтра сотрудником или даже начальником.

Таким образом, есть не только возможность, но и мотив иметь широкие личные связи в масштабе всей организации, а также сотрудничать со всеми. Процесс перемещения с одной должности на другую в течение всей трудовой деятельности в равной степени касается всех работников японских фирм. Инженер-электрик может пройти путь от проектировщика схем до их производства и сборки техник может работать на различных машинах или в различных подразделениях, а все управляющие пройдут через все области

деятельности. В Японии же трудно ожидать, чтобы работник, переведенный из одной компании в другую, когда-нибудь смог бы там работать с полной отдачей. Японцы специализируются не только в области техники, они специализируются также в области организации труда, учатся тому, как сделать, чтобы единственное в своем роде предприятие функционировало как можно лучше. Японские компании, верные системе пожизненного найма, прилагают огромные усилия, чтобы воспитать у своих сотрудников чувство преданности своей компании.

Японцы понимают, что управляющий, даже с хорошими намерениями, не может сделать больше, чем поступать согласно целям, которые он считает равильными и подходящими. Японцы, понимая значение оперативных целей, лишили местных управляющих права решать вопрос о назначении на должность и передали все решения подобного рода на усмотрение специального Отдела по вопросам управления персоналом. Кадровая служба становится самой могучей силой в корпорации,

способной не согласиться даже с руководителем данного отдела, который не желает отдавать способного специалиста. В этом случае, нарушается принцип свободного выбора, так как ни сам кандидат, ни его начальник не могут осуществить свой выбор. Иногда свободный выбор имеет место у тех, кто не очень хорошо представляет долгосрочных последствий своих поступков. Система пожизненного найма, оценки деятельности и продвижения по служебной лестнице затрагивает только часть условий труда, которые позволяют японским рабочим и служащим

добиваться чрезвычайно высокой производительности труда. Не менее важными, чем эти проблемы, являются вопросы управленческих функций в организации - от принятия решений до взаимоотношений и системы ценностей, которые создают основу для эффективного функционирования организации. Глава 2. Механизм функционирования японской компании. Основные механизмы управленческого контроля японской компании такие тонкие, чувствительные и неуловимые,

что постороннему человеку часто кажется, что их просто нет. Однако это не так. Механизмы есть, они тщательно разработаны, высокоорганизованы, четки и при этом очень гибки. Их методы совершенно не похожи на методы управленческого контроля, которые применяют организации в странах Запада. Механизм контроля в японской компании включается в основные принципы управления. Эти принципы управления реализуются в свобразной теории управления фирмой, они определяют механизм

формирования целей и способы их достижения. Эти цели являются как бы отражением набора определенных ценностей руководства фирм, персонала и клиентов, а также представителей государственного аппарата, регулирующих деловую жизнь. Способы достижения целей определяются установленными убеждениями относительно того, какие решения в промышленности или на фирме обычно дают положительные результаты, например, кто должен принимать решения, связанные с внедрением нового продукта.

Те, кто понимают суть этой теории ценностей и убеждений или ценностей и средств , могут вывести из общих положений почти неограниченное число конкретных правил или целей, необходимых для тех или иных конкретных условий. Более того, эти конкретные правила или цели будут приемлимы для всех. Два человека, которые понимают базовую теорию, выведут одинаковое конкретное правило для рассмотрения определенной ситуации. Таким образом, эта теория дает возможность конролировать формы реакции людей

на конкретные проблемы и координировать их, при этом решения будут тесно переплетаться. Эту теорию, которая носит скорее неявный, чем открытый характер, нельзя изложить в рамках нескольких формулировок. Она передается через общую управленческую культуру или стиль управления, который разделяется высшей администрацией и в определенной степени всеми подчиненными. Культура или стиль управления организацией в широком смысле слова представляет собой совокупность символов,

церемоний и формирует своебразный психологический климат данной фирмы. Эти ритуалы овеществляют то, что без них представляло бы собой неупорядоченные и абстрактные идеи, давая жизнь таким средствам, которые имеют определенное значение для нового работника и оказывают на него определенное воздействие. Например, утверждение, что компания берет на себя обязательства координировать усилия сотрудников без односторонней заинтересованности и сотрудничать с ними, звучит хорошо, но в то

же время вызывает скепцицизм относительно того, будет ли это обязательство выполняться другими, и не дает ясного представления о том, как этот принцип будет применяться в конкретных ситуациях. С другой стороны, когда ценность сотрудничества выражается посредством ритуала ринги - коллективного принятия решения, при котором документы переходят от управляющего к управляющему для их официального одобрения и скрепления своего согласия подписью, тогда каждый ощущает принцип сотрудничества совершенно

конкретным образом. Управленческая культура организации развивается в том случае, когда у сотрудников есть широкая возможность для накопления коллективного опыта, который является основой для эффективной коммуникации. Поскольку управляющие японской компании проходят через процесс выполнения одних и тех же функций в течение многих лет, они могут ссылаться на большой опыт совместной деятельности, анализировать конкретные случаи и вспоминать события, которые напоминают каждому из них об их общих приверженностях

к определенным ценностям и убеждениям. Кроме того, эта общность дает им возможность тесной коммуникации, потому что основные посылки или теоритическое положение, от которого отталкивается конкретный человек являются общими для всех. Каждый может ожидать отрицательную реакцию или согласие по каким-то вопросам без затраты времени на обсуждение. Таким образом, общая управленческая культура создает своебразную общую основу для координации, которая значительно ускоряет принятие решений и выработку планов по определенному

вопросу. 2.1. Принятие решений. Наиболее известной характерной чертой японских организаций является групповой метод принятия решений. В типичной американской организации каждый руководитель отдела, управляющий подразделением и президент считает, что свои проблемы решать надо самим,что только они несут единоличную ответственность за принятие решений. В последние годы некоторые организации полностью перешли на групповые методы принятия решений, при которых все сотрудники отдела по общему согласию определяют, какое решение

следует принять. Принятие решений на основе достижения общего согласия стало предметом целого ряда исследований в Европе и Соединенных Штатах за последние двадцать лет. Результаты убедительно показывают, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному их претворению в жизнь, чем решения, принятые отдельным лицом. Когда в японской организации требуется принять важное решение, каждый, кого могут коснуться последствия

этого решения, учавствуют в его принятии. В тех случаях, когда рассматривается вопрос о выборе места для строительства нового завода или изменении производственного процесса, или других важных мероприятий, в процессе принятия решения, как правило, принимают участие от шестидесяти до восьмидесяти человек. Создается группа из трех человек, которая должна выслушать мнение всех и в тех случаях, когда в результате проект решения подвергается значительному изменению, группа снова связывается со всеми участниками.

И этот процесс длится до тех пор, пока не достигается полное согласие. На принятие решений, таким образом, требуется много времени, но когда решение уже принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать. Понимание принятого решения и согласие с ним имеют большое значение, чем существо самого решения, поскольку есть пять или шесть вариантов - в равной степени приемлимых.

Важным является не само решение, а скорее то, как широко люди о нем информированы и в какой степени они готовы его поддерживать. Как правило, перед принятием важного решения, написание прдложения по нему поручается самому молодому и новому работнику отдела, которого это решение будет касаться. Написанное официальное предложение распространяется в организации от низшего до высшего уровня. На каждой стадии соответствующий управляющий в знак согласия с документом ставит на нем свою подпись.

Когда процесс ринги завершон, документ оказывается буквально сплошь покрыт подписями, свидетельствующими о том, что решение одобрено. Не смотря на то, что этот процесс является явно грамоздким, принятие решений происходит в рамках общего согласия с определенной системой ценностей и убеждений. Они состовляют основу для общих посылок теорий принятия решений, которые позволяют вовлекать значительное число людей в принятие каждого решения. Если как это имеет место в западноевропейских промышленных организациях,

у каждого из участников процесса принятия решений окажутся абсолютно разные точки зрения на цели и процедуры, то групповой процесс принятия решений потерпит крах. Японцы же обсуждают только пригодность конкретной альтернативы, направленной на достижение уже согласованных ценностей, поэтому в процессе принятия решения может участвовать широкий круг людей, причем обсуждение будет эффективным. Процесс согласования в западноевропейском стиле, как правило, требует выработки основных

целей и ценностей, и поэтому группы, принимающие решения, формируются преднамеренно немногочисленными. Другой ключевой характерной чертой процесса принятия решений в Японии является преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность, так как, она заключается в коллектиной ответственности за принятие решений. Как и во всех остальных моментах японской системы управления, принятие решений подразумевает целый

комплекс взаимосвязанных элементов, основой которого служат доверие, тонкое понимание людей, близкие, подобно родственным, отношения. 2.2. Коллективные ценности. Для европейцев самым трудным аспектом в понимании японцев является их сильная ориентация на коллективные ценности, особенно на коллективное чувство ответственности. Практические примеры его сводятся к тому, что Японский коллективизм экономичеески эффективен.

Он заставляет людей хорошо работать совместно и поощарять друг друга лучше трудиться. Жизнь в индустриальном обществе невозможна без взаимодействия одного лица с другим. А менее явное, хотя и далеко идущее значение японского коллективизма для функционирования экономики связано с ответственностью. В понимании японцев коллективизм - это не цель, к которой стремится корпорация или отдельное лицо, не лозунг, которому надо следовать.

Это такая организация работы, при которой в результате только индивидуальных усилий ничего существенного не может произойти. Все важное в жизни является результатом коллективного труда или групповых усилий. Поэтому приписывать заслуги отдельному работнику или обвинять его за нежелательные результаты - неправильно. В японской компании не требуется регулярная оценка деятельности отдельного лица, таким образом компания может не делать больших расходов на сбор и обработку всей подобной информации.

2.3. Всестороннее внимание к работникам. Большинство западных организаций практикуют отношение частичного включения, при котором работник и наниматель понимают, что в их отношения входят только те действия, которые непосредственно относятся к осуществлению определенной работы. Многие западные социологи доказывают, что частичное включение способствует сохранению здоровой эмоциональной жизни людей. Частичное включение в ряде организаций дает возможность легко передвигаться из одной социальной

среды в другую. Японская же организация создает взаимоотношения полной включенности. Существует ряд экономических и психологических механизмов, которое обеспечивают работникам социальную поддержку, необходимую для эмоционального равновесия. Одним из таких механизмов является правоспособность членов групп менять шляпы . Т. е. менять характер своих отношений друг с другом на короткое время для того, чтобы достигнуть психологического

расслабления и уравновешенности. Японская компания - совершенно формальная, а иногда даже авторитарная организация. Очень редко может случиться так, что подчиненный открыто выразит свое несогласие с вышестоящим лицом или свое недовольство. Когда люди всю жизнь работают вместе, они не могут позволить, чтобы появлялись серьезные разногласия. Таким образом, вырабатывается соответствующий стиль взаимоотношений. Конфликт или неповиновение нарушит гармонию, которая должна лежать в основе рабочих взаимоотношений.

С другой стороны, не может быть здоровой та компания, где несогласия, конфликты и недовольства замалчиваются. Чтобы дать им выход и существует символический обмен ролями, при котором допустимы различные нормы поведения вне работы и в неформальной обстановке. Ориентация японских организаций на повышенное внимание к работникам сформировалась под воздействием исторических, социальных и культурных условий. Cогласно широко распространенной точке зрения таким историческим событием считается ворвавшаяся в

Японию индустриализация, которой в течении многих веков преграждала путь феодальная политическая система. Компании вынуждены были строить заводы вблизи деревень, откуда они могли набирать рабочих. В Японии не было медленного, постепенного процеса урбанизации, как это имело место в Европе. Япония встретила натиск индустриализации, когда ее население было расбросано в основном по мелким поселениям по всей стране. Каждый завод отправлял своих наборщиков рабочей силы в деревенские дома,

где они уговаривали матерей и отцов отпустить своих детей работать на завод, находившийся в двдцати- тридцати милях от них. Родители, которые были очень привязаны к своим детям, не отпускали их жить и работать в незнакомом месте. Компании вынуждены были строить дома для рабочих, заботиться о хорошем питании и заверять родителей, что их дети получат этическое, интеллектуальное и физическое развитие, а также будут обучаться ведению домашнего хозяйства, что хорошо подготовит их к жизни.

При такой организации никакой частичной вовлеченности , никаких тонких, нащупывающих себе верный путь отношений между компанией и ее работниками не могло быть. Это были только отношения между работником и работодателем. Когда экономические и социальные отношения соединяются в единое целое, тогда отношения между людьми становятся как бы родственно близкими. Люди связаны друг с другом многочисленными узами, а не только

одними производственными отношениями. Этот вид отношений, в котором тесно сплетены многостороние связи людей, посредством проведения времени с другой, абсолютно не связанной с вами, группой людей позволяет избежать затруднительного или напряженного состояния. Близкие родственные отношения такого типа в группе не позволяют сделать эгоистический или нечестный поступок, поскольку нечестных отношений группа не прощает.

Люди, которые живут по соседству долгое время, работают в одной компании, вместе участвуют в общественных делах компании и знают, что это будет продолжаться всю их жизнь, вырабатывают уникальные отношения. Ценности и убеждения в отношении широкого спектра производственных и непризводственных проблем становятся сходными. Выявляется индивидуальный вклад в общие усилия, а тесные взаимоотношения способствуют развитию тонкого понимания потребностей и немерений друг друга.

Такое переплетение поддерживающих и сдерживающих начал способствует выработке чувства взаимного доверия, поскольку сходные цели и полная открытость устраняют боязнь быть обманутым или желание кого-либо обмануть. Таким образом, доброжелательность, доверие и взаимопонимание развиваются там, где люди связаны друг с другом множеством уз. Вывод Список использованной литературы 1. Г.Н.Матрусова. Япония материальное стимулирование в фирмах -

М. Наука, 1992. 2. Б.З.Мильнер, И.С.Олейник, С.А.Рогинко. Японский парадокс М. Мысль, 1985. 3. Я.Монден. Тоета. Методы эффективного управления М. Экономика, 1989. 4. У.Оучи. Современный японский менеджмент-М 1986. 5. Тейлор Ф. Принцип научного менеджмента -М. Контролинг,

1991.