Стратегия предприятий тема 7 (реф)

Тема 7. “Стратегії диверсифікації діяльності підприємства” 1.Сутність диверсифікації. Стратегія диверсифікації – це процес проникнення підприємства в нові сфери діяльності, в яких підприємство раніше не працювало, з метою зміни продукції, яку виробляє підприємство. Така стратегія використовується підприємством в наступних випадках: ринки, на яких працювало підприємство раніше, насичені, попит споживачів на його продукцію скорочується; підприємство має вільні фінансові

ресурси, які доцільніше використовуються в іншій галузі виробництва; антимонопольне законодавство пригнічує подальший розвиток виробництва в освоєній галузі; наявність можливостей наукових розробок, виробничих потужностей, сировинних баз, кваліфікованого персоналу, що дозволяють отримати синергічний ефект між засвоєними та перспективними напрямками діяльності; використання можливості виходу на міжнародні ринки; скорочення обсягів податкових відрахувань за рахунок засвоєння напрямків виробництва з пільговим оподаткуванням;

створення довгострокових конкурентних переваг на основі перспективної кооперації з іншими організаціями. Стратегія диверсифікації передбачає створення нових сфер підприємницької діяльності за рахунок придбання підприємств, створення нових підприємств, створення спільних підприємств. Наслідками диверсифікації являються синергічні ефекти які проявляються в зменшені сумарних корпоративних витрат за рахунок багатофункціонального використання ресурсів.

Стратегія диверсифікації може бути спорідненою та неспорідненою. 2.Стратегія спорідненої диверсифікації. Стратегія спорідненої диверсифікації передбачає наявність стратегічних відповідностей в різних напрямах виробництва. Стратегія відповідності – це подібні статті витрат в структурі витрат різних підприємств, що належать до одного стратегічного портфелю. Такими подібними статтями витрат можуть бути: технології, постачальники, сировина або матеріали, методи

управління, маркетинг, канали просування та збуту. Споріднена диверсифікація може значно підвищити ефективність виробництва якщо у підприємства існує визнана торгова марка, надійне ім’я. Це прискорює визнання нових товарів чи послуг на ринку, створює досить високий конкурентний статус підприємства. Створення нових для підприємства видів діяльності при спорідненій диверсифікації базується на використанні нагромадженого досвіду, старих методів та прийомів,

як правило, доповнює продуктову лінію підприємства і цим посилює конкурентоспроможність традиційних товарів. Потенційні переваги спорідненої диверсифікації: низькі збутові витрати; більш глибоке розуміння ринку; посилена технічна сторона пропозиції покупцям; розширений перелік зручностей для покупців; низькі витрати на обслуговування; краще використання персоналу; швидке обслуговування при викликах; підвищення торгової

марки та імені підприємства; збільшення довіри до торгової марки та імені підприємства; низькі витрати на просування нових товарів; великий вплив реклами на просування нових товарів; низькі витрати на розподіл нових товарів; розширення можливостей в укладенні договорів з відомими оптовими та роздрібними посередниками по нових продуктах; розширення частки ринку, конкурентної позиції у ділерів; підвищення прибутковості підприємства; низькі витрати на обробку замовлень нової

продукції; низькі витрати на постачання для нових видів продукції; удосконалення системи постачання та якості поставок; поліпшення обслуговування з боку постачальника; низькі витрати на створення нових виробництв; краще використання виробничих потужностей; збільшення масштабу діяльності створює умови спрощеного доступу до кращих технологій та підвищення якості; низькі витрати на фактах і управлінні запасами; підвищення надійності постачання; зниження витрат на вдосконалення продукту;

використання раніше набутих знань і навичок при переході від однієї до іншої сфери діяльності; збільшення інноваційних можливостей організації; зниження витрат на функціонування адміністративної та операційної підсистем; ефективна система переходу до нових видів діяльності, створення умов до подальшого зниження витрат та подальшої диференціації; підвищення ефективності управління за рахунок використання більш вдосконалених систем розробки та впровадження стратегій.

Потенційні недоліки та бар’єри спорідненої диверсифікації наступні: потреби в різному обладнанні та навичках персоналу при освоєні нової продукції, послуг; втрата репутації внаслідок виробництва одного з виробів низької якості; різні форми, методи, терміни, канали просування та збуту нових товарів в порівнянні з базовими; потреби в матеріально-технічних ресурсах, які необхідні для виробництва, різні за термінами, якістю, номенклатурою; процес постачання МТР та збуту готової продукції потребують розміщення додаткових

елементів системи постачання та збуту; поява додаткових витрат при переході з виробництва одного виду продукції на інший; не повне використання дорогого спеціального обладнання та оснастки при виготовлені нової продукції; непридатність існуючої технології для використання в інших напрямах виробництва; витрати на переходи по виробництву нових видів продукції вищі за собівартість; існуюча адміністративна система стримує розвиток нових напрямків виробництва; економія від використання

існуючої системи не має суттєвого значення; виробництво нових продуктів не використовує наявного досвіду та навичок персоналу; запатентована інформація, не обхідна для виробництва нових товарів, може бути використана конкурентами. 3.Стратегія неспорідненої та конгломератної диверсифікації Стратегія неспорідненої диверсифікації – це виробництво нових продуктів, що доповнюють основне виробництво та сприяють збуту товарів основного виробництва на ринку.

При неспорідненої диверсифікації зміни торкаються тільки виробничого потенціалу, та не мають принципового характеру. Зазначена стратегія обирається виходячи із можливих прибутків не залежно від галузі. Стратегія конгломератної диверсифікації – це виробництво нової продукції, яка незв’язана з основним виробництвом та потребує нової виробничої бази, збутової системи, що орієнтована на нового споживача з новими потребами.

Стратегія конгломератної диверсифікації обирають в наступних випадках: наявність великої можливості для інвестицій одного підприємства, та наявність потреби в інвестиціях в інших підприємствах; створення нового виробництва за свій рахунок для перспективного сегменту ринку; наявність циклічного основного виробництва потребує нових видів діяльності в періоди спадів; наявність до кількох неспоріднених напрямків діяльності та створення в межах кожного з них споріднених

груп; створення нових напрямків діяльності з “нуля”. При досить широкій диверсифікації підприємство стикається з наступними проблемами: - пошук та розстановка висококваліфікованих фахівців на кожен з напрямків діяльності; - центральний апарат управління повинен оцінювати стратегічні ініціативи різних напрямків діяльності що потребує додаткових знань; - ускладнення розробки загальної стратегії для підприємства в цілому.

Конгломератна та неспоріднена диверсифікації здійснюються наступними шляхами: злиття або поглинання; створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства; створення спільного підприємства. Злиття або поглинання надає наступні переваги: швидке входження в ринок; обходження таких бар’єрів як патентування, ліцензування, перенавчання персоналу, доступ до надійних систем постачання та збуту; швидкий запуск виробництва. а також несе з собою недоліки: ризик досить великим сумами; примусове

злиття та поглинання створюють конфліктні ситуації. Стратегія створення нового напрямку діяльності з однієї сторони: потребує менших сум інвестицій на протязі певного періоду; поступове входження в галузь; нагромадження власного досвіду по мірі розвитку нового напрямку діяльності; можливість планувати темпи власного розвитку; а з іншої це: повільне освоєння нових напрямків діяльності; освоєння нових виробничих процесів пов’язаних

з ризиком недосягнення запланованих результатів; конфлікт між засвоєним та новими напрямками діяльності в боротьбі за інвестиції; ускладнення виробничо-збутової та управлінської систем. 4.Стратегія міжнародної диверсифікації. Стратегія міжнародної диверсифікації передбачає функціонування диверсифікованого портфеля на декількох національних ринках. Широке розповсюдження така стратегія отримала в середині 80-х років, коли стало відомо, що міжнародні

диверсифіковані підприємства мають значні переваги перед звичайними міжнародними підприємствами. З цього часу споріднена диверсифікація, що базується в основному на технологічних та брендових стратегічних відповідностях, стала основним джерелом конкурентних переваг для міжнародних підприємств. Такі підприємства можуть завойовувати значні ринкові долі в інших країнах за рахунок реалізації товарів на протязі визначеного проміжку часу за цінами, що нижчі

собівартості, перекриваючи різницю за рахунок прибутків, які вони отримують на раніше завойованих ринках. Їх національні конкуренти такої можливості не мають і втрачають ринкові долі. Стратегії міжнародної диверсифікації може передбачати реалізацію стратегії глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів та послуг. Основною перевагою такої стратегії є зменшення витрат на просування своїх товарів за рахунок створення

імені підприємства, чиї товари чи послуги однакової якості у всьому світі. 5.Стратегія відкачування капіталу та ліквідації (“відсічення зайвого”) В деяких випадках зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства призводять до того, що раніше привабливі сфери діяльності більше не приносять потрібних прибутків. В такому випадку єдиним правильним рішенням може бути ліквідація непривабливого виду діяльності через

продаж, ліквідацію та банкрутство. Продаж підрозділу іншому власникові можливий в тому випадку, коли “непривабливий” для продавця підрозділ може бути “привабливим” для потенційного покупця. Такий покупець може заплатити високу ціну. Гроші від реалізації “непривабливого” підрозділу продавець може використати на створення нових, більш ефективних для нього сфер виробництва. Ліквідація “непривабливого” підрозділу для однопродуктових підприємств

означає зупинку їх діяльності, а для диверсифікованих підприємств – це скорочення масштабів діяльності на певний період. Ліквідація якого-небудь напрямку діяльності створює підґрунтя освоєння більш перспективного виробництва. Спроба збереження “всього, що маємо” без періодичної ліквідації “того, що віджило” призводить до втрат ресурсів та часу, коли ліквідація може відбутися з найменшими збитками. Тому, в даному випадку, необхідно своєчасно та точно визначити коли відновлення це можливе, а коли

ліквідація є найефективнішою мірою подальшого розвитку підприємства. 6.Стратегія зміни курсу, реструктуризації та виживання. Ця стратегія належить до оздоровчих стратегій і розробляється тоді коли підприємство опинилося в складній ситуації, зумовленій наступними причинами: ситуація в економіці країни; наявність сфер діяльності, що втратили свою привабливість; низький рівень управління окремих підрозділів та підприємства в цілому,

та інші. В залежності від причин створення кризової ситуації в ході розробки стратегії використовують наступні підходи: відновлення необхідного рівня прибутковості освоєних виробництв; для окремих видів діяльності розробка стратегій “збирання врожаю”, та “відсікання зайвого”, а на отриманні кошти розширення найбільш перспективних сфер виробництва; економія всіх витрат на всіх напрямках діяльності; перегляд структури видів діяльності, відсікання “непривабливих” та розвиток “привабливих” напрямків діяльності;

зміна управлінського персоналу; розробка нових стратегій з метою підвищення ефективності виробництва в цілому.