SWOT

Оглавление Введение 2 Общая схема наиболее полной последовательности действий 1. Формируется исходная модель. 2. Создание новой версии бизнес–модели путем импорта файла исходной. 3. Согласование представлений ведущих менеджеров о возможностях компании (в формате SWOT). 4. Определение на основании матрицы SWOT-анализа приоритетов развития и объектов реформирования планируемого периода. 5. Формирование сценария развития и набора стратегий деятельности.

6. Сопоставление выбранных стратегий с факторами внешней и внутренней среды компании 7. Оценка реализуемости стратегий и формирование перспективной организационной структуры компании 8. Формирование и закрепление целей компании по каждой из стратегий. 9. Формирование плана мероприятий 8 Идеальный случай 10 Маркетинговая информационная система 10 Если МИС у вас отсутствует 11

Анализ внешней среды 13 Макросреда. 14 Ближайшее окружение 14 SWOT-анализ организации ЗАО «Мебель-Дизайн» 1.Анализ внешней среды 1. Макросреда 2. Ближайшее окружение 3. Количественный анализ 2. Анализ внутренней среды 3.Выбор стратегии 24 Введение SWOT (Strength, Weakness, Oportunity, Threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и риска.

SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности. Так как SWOT – анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их. Каждое утверждение (сильная или слабая сторона, возможность или угроза) внесенное в матрицу SWOT-анализа, должно быть подкреплено результатам расчетов, опросов, данными статистики, официальными

документами. Следует помнить, что неправильно произведенный SWOT-анализ более опасен для предприятия, чем его полное отсутствие. Общая схема наиболее полной последовательности действий (пунктирными линиями на схеме обозначены упрощенные варианты и последовательности действий). 1. Формирование исходной бизнес–модели и «Положение об организационной структуре» 2. Создание новой версии бизнес–модели путем импорта файла исходной 3.

Согласование представлений ведущих менеджеров о возможностях компании (в формате SWOT) 4. Определение на основании матрицы SWOT–анализа приоритетов развития 5. Формирование сценария развития и стратегий деятельности компании: корпоративный, продуктовые, функциональные, управленческие, ресурсные 6. Проверка обоснованности выбранных стратегий в сопоставлении с факторами внешней и внутренней среды компании 7. Внесение необходимых изменений в структуры компании (бизнесы,

функции, организационные звенья, ответственность) для реализации принятых стратегий 8. Формирование и закрепление целей компании по каждой стратегии. Создание «Положение о стратегиях и целях компании» 9. Разработка плана мероприятий по реализации выбранного сценария развития компании Более подробное описание пунктов. 1. Формируется исходная модель.

Описывается существующая деятельность компании и создается отчет «Положение об организационной структуре 2. Создание новой версии бизнес–модели путем импорта файла исходной. Формируется модель для разработки новой организационной структуры (путем импорта файла начальной модели или созданием ее из шаблона). Изложенные в следующих разделах операции, предполагают работу с данной моделью и завершаются созданием перспективной модели конечного состояния.

3. Согласование представлений ведущих менеджеров о возможностях компании (в формате SWOT). Рабочей группе (в ее состав должны входить ведущие менеджеры компании, включая генерального директора) предлагается указать в формате SWOT факторы внешней и внутренней среды, влияющие на успешную конкуренцию компании на рынке. Члены группы заполняют полученные анкеты. Затем руководитель группы составляет наиболее полный список факторов по четырем разделам: возможности

и угрозы внешней среды (классификатор «Характеристики среды»), сильные и слабые стороны компании (классификатор «Характеристики компании»). Членами группы обсуждаются полученные классификаторы и формируется признаваемый всеми участниками согласования, список факторов по каждой позиции SWOT, но без оценки их значимости. Рабочей группе отправляется для заполнения согласованные классификаторы «Характеристики среды» и «Характеристики компании» и предлагается определить значимость каждого из факторов

(10 бальная шкала с указанием знака по положительным /+/ и отрицательным /-/ факторам соответственно). Руководитель группы усредняет предлагаемые значения каждого из факторов (крайние, при этом можно отбросить) и выполняет ранжирование факторов (сортировка по абсолютным значениям шкал). Членами группы обсуждаются и согласуются для проведения дальнейших операций списки и значения факторов по каждой позиции SWOT. Вариант: Назначается порог рассмотрения факторов по каждой позиции, и отбрасываются

(удаляются из классификаторов) факторы со значениями шкал ниже установленного порога. Вместо функции «среднее» устанавливаются абсолютные значения и удаляются лишние позиции из подуровней. Затем формируются окончательные варианты классификаторов «Характеристики среды» и «Характеристики компании». Распечатывается промежуточный отчет «Факторы внешней и внутренней среды для SWOT-анализа» со значениями шкал и необходимыми комментариями к приведенным факторам, влияющим на рыночное

положение компании в планируемом периоде. 4. Определение на основании матрицы SWOT-анализа приоритетов развития и объектов реформирования планируемого периода. Рабочей группе, предлагается заполнить проекцию классификаторов «Характеристики среды» на «Характеристики компании». Члены рабочей группы получают анкеты в формате матричной проекции классификаторов «Характеристики среды» на «Характеристики компании». Сопоставляются возможности внешней среды с сильными и слабыми сторонами

компании, для чего последовательно перебираются факторы возможностей, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора) должен быть готов обосновать свое решение. Задача перебора: 1. Определить, какие из возможностей внешней среды можно эффективно использовать за счет существующих сильных сторон компании (приоритеты развития, поддерживаемые конкурентные преимущества) 2.

Определить, какие из возможностей внешней среды сейчас недоиспользуются из-за слабостей компании (объекты реформирования) 3. Нераспределенные позиции возможностей внешней среды рекомендуется вывести в промежуточный отчет, как повод для раздумий при выработке целей и стратегий Сопоставляются угрозы внешней среды с сильными и слабыми сторонами компании, для чего последовательно перебираются факторы угроз внешней среды и устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и

слабыми сторонами компании и формируется промежуточный отчет. Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора) должен быть готов обосновать свое решение. Задача перебора: 1. Определить, какие из угроз внешней среды могут быть компенсированы за счет сильных сторон компании (объекты реформирования) 2. Определить, какие слабые стороны компании могут проявиться и существенно повлиять на рыночное положение компании в случае актуализации предполагаемых угроз внешней

среды (объекты реформирования) 3. Нераспределенные позиции угроз внешней среды рекомендуется вывести в промежуточный отчет, так как для их нейтрализации надо выбирать какие то стратегии минимизации рисков, либо эти факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно. Также можно вывести в промежуточный отчет нераспределенные (не связанные ни с какими возможностями и угрозами среды) сильные или слабые стороны компании - судя по отсутствию

влияния эти факторы нейтральны в отношении рыночного положения компании и в матрицу SWOT- анализа включены ошибочно. Членами группы обсуждаются и согласуются выявленные выше соответствия между факторами, влияющими на рыночное положение компании в планируемом периоде. Формируется и распечатывается «Отчет о результатах стратегического SWOT-анализа ». 5. Формирование сценария развития и набора стратегий деятельности.

Рабочей группе предлагается сформулировать и согласовать вытекающий из проведенного на предыдущем этапе анализа рассматриваемый сценарий развития компании на планируемый период (на уровне - Рост/Стабилизация/Сокращение). Далее, каждому из членов рабочей группы, предлагается заполнить классификатор «Стратегии» в котором структурированы стратегии разного уровня (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные и т. д.) или они получают для заполнения анкеты в формате данного классификатора.

Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание возможных стратегий в классификатор или (б) импорт стратегий из поставляемого с программой «библиотечного» классификатора «Типовые стратегии», в котором приведены примеры возможных стратегий разного уровня. Рабочей группе, предлагается определить значимость (10 бальная шкала) каждой из стратегий для реализации выбранного сценария развития. (Согласованный на предыдущем этапе классификатор «Стратегии» отправляется

всем для заполнения). Руководитель группы усредняет значения предлагаемые участниками согласования по каждой из стратегий (крайние, при этом можно отбросить) и выполняет их ранжирование (сортировка по значениям шкал). Членами группы обсуждается и согласуется для проведения дальнейших операций окончательный список и значения оценок эффективности стратегий. Лишние позиции отбрасываются и формируется окончательный вариант классификатора «Стратегии». 6. Сопоставление выбранных стратегий с факторами внешней и внутренней

среды компании Рабочей группе, предлагается заполнить проекции «Стратегии» на «Характеристики среды» и «Стратегии» на «Характеристики компании». Определяются факторы влияющие на обоснованность выбранных стратегий, для чего последовательно перебирается каждая позиция классификатора «Стратегии», устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами компании, а также со значащими для нее факторами внешней среды, после чего формируются промежуточные отчеты для согласования.

Менеджер, устанавливающий связь (признающий влияние фактора), как и ранее, должен быть готов обосновать свое решение. Членами группы обсуждается и согласуется наличие соответствий между стратегиями и влияющими на них факторами внутренней и внешней среды. Формируется «Отчет о результатах анализа обоснованности выбора стратегий», который отражает соотношение стратегии (со шкалами) на факторы, влияющие на их достаточность и обоснованность (классификаторы «Характеристики среды» и «Характеристики компании» со своими шкалами).

7. Оценка реализуемости стратегий и формирование перспективной организационной структуры компании Формируется проекция классификатора «Стратегии» на классификаторы «Бизнесы, продукты и услуги», «Бизнес - Функции», «Функции менеджмента» (начальное состояние компании). В случае необходимости дополнения продуктов, функций или звеньев осуществляется переход в соответствующий классификатор, где должен быть записан (и помечен!) новый элемент.

Обратите внимание - в число новых функций менеджмента необходимо внести функции стратегического планирования и контроля (мониторинга). После завершения операций должны быть сформированы промежуточные отчеты по всем проекциям (прямой и обратный), а также по новым (помеченным) элементам классификаторов «Бизнесы, продукты и услуги», «Бизнес - функции», «Функции менеджмента». В обратных отчетах могут иметься нераспределенные позиции (продукты и функции не соответствующие ни

одной из сформулированных выше стратегий). Они поддерживают неформализованные стратегии деятельности компании в состоянии «как есть». Формируется «Отчет о результатах анализа реализуемости стратегий», который отражает соотношение стратегии (со шкалами) на продукты (для продуктовой стратегии) и функции поддерживаемые компанией (для функциональных стратегий), влияющие на их реализуемость (классификаторы «Бизнесы, продукты и услуги», «Бизнес - Функции», «Функции менеджмента»)

Посредством закрепления новых функций за организационными звеньями (в том числе вновь введенными), а также необходимого перераспределения функций и бизнесов - формируется модель, описывающая будущую деятельность компании, а также формируется “Положение о перспективной организационной структуре” Целесообразно при перераспределении функций и бизнесов устанавливать соответствующие метки с последующим выводом промежуточных отчетов по отмеченным изменениям. (Возможно целесообразно иметь отдельный отчет

по удаленным бизнесам, функциям, организационным звеньям). 8. Формирование и закрепление целей компании по каждой из стратегий. Формируется классификатор «Цели». Цели, являются качественной декларацией и количественной оценкой требуемого результата деятельности. Поэтому, структура классификатора «Цели» идентична классификатору сформированному ранее классификатору «Стратегии» (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие,

ресурсные и т. д.). Должны быть сформированы цели относительно каждой из стратегий определенных в п.п. 5-7, а также, по возможности, задаются предварительные количественные оценки по каждой из целей. При выборе целей можно ориентироваться на примеры поставляемого с программой «библиотечного» классификатора «Типовые цели», в котором структурированы цели разного уровня (корпоративные, продуктовые, операционные, управленческие, ресурсные и т. д.). Здесь и далее, значение количественной оценки входит непосредственно

в формулировку цели (Например, «Достижение доли 20% на региональном рынке»). В отличие от шкал, значения которых определяют значимость или ценность (фактора, стратегии) и заносятся в соответствующее поле элемента классификатора. Членами группы обсуждается полученный выше классификатор, а также предварительные количественные оценки целей и формируется признаваемый всеми участниками согласования, список целей по каждой позиции. Завершающей операцией этого этапа может быть формирование проекции

классификатора «Цели» на «Организационные звенья», которая закрепляет ответственность конкретных подразделений и менеджеров за конкретные цели. После чего может быть создан отчет «Цели и стратегии компании» содержащий иерархический перечень целей, организационных звеньев ответственных за их достижение и соответствующих целям стратегий. 9. Формирование плана мероприятий Формируется классификатор «Перечень и сроки мероприятий» в котором перечисляются необходимые мероприятия

по переходу из зафиксированного существующего состояния компании в определенное выше будущее состояние. В состав мероприятий могут входить организация новых бизнесов, создание новых продуктов и услуг, привлечение финансовых ресурсов, освоение инвестиций в производственную и технологическую базу, реорганизация деятельности компании и т.п. Варианты заполнения: (а) непосредственное вписывание или (б) импорт из поставляемого с программой «библиотечного» классификатора «Типовые мероприятия» в котором структурированы и детализированы

возможные мероприятия стратегического плана. Качественная оценка реализуемости этих мероприятий была произведена на этапе 7, количественная - требует применения соответствующих методов бизнес-моделирования. Для каждого из мероприятий в классификаторе «Перечень и сроки мероприятий» устанавливается дата его начала и ориентировочный срок выполнения (шкала «время»). Далее может быть произведена группировка этих мероприятий по разделам (например, мероприятия в области

маркетинга, финансовые мероприятия и т.п.). Способ реализации - установка значений «типов» с последующей сортировкой. Производится дополнительная проверка достаточности мероприятий для реализации выбранных стратегий, для чего формируется проекция «Перечень и сроки мероприятий» на «Стратегии». Производится закрепление позиций плана мероприятий за конкретным исполнителем (проекция классификатора «Перечень мероприятий» на классификатор «Организационные звенья» или «Сотрудники»)

В заключении, формируется текстовый и (при необходимости) графический отчеты «План (график) мероприятий по реструктуризации компании» Идеальный случай В идеальном случае для SWOT- анализа используется информация, постоянно собираемая и анализируемая в рамках маркетинговой информационной системы (МИС) предприятия. Маркетинговая информационная система МИС – это алгоритм, позволяющий регулярно собирать необходимую для принятия решений информацию из различных

внешних и внутренних источников, и передавать ее заинтересованным лицам. Пример реализации МИС: менеджер по продажам бильярдного оборудования заполняет и передает руководителю своего отдела форму, в которой указано, откуда покупатели, посетившие за день торговый зал, узнали о магазине, какой продукцией они интересовались, что им понравилось, а что нет. Анализируя эти отчеты, руководитель может выделить наиболее эффективные места размещения рекламы, пополнять

запасы наиболее популярных видов продукции, своевременно реагировать на жалобы и предложения покупателей. Сама МИС состоит из четырех подсистем: Система внутренней отчетности отвечает за сбор, обработку и анализ внутренних данных. Система анализа маркетинговой информации представляет собой разовый анализ информации, проводимый для достижения конкретной цели. Подобный анализ проводится всякий раз, когда в этом появляется необходимость.

Система наблюдения за внешней средой включает в себя отслеживание изменений в законодательстве, экономическом состоянии страны/региона и уровне доходов граждан, изменения, появлении новых технологий и т.п. Например, ВУЗу необходимо отслеживать изменения в федеральном и местном законодательстве, изменении уровня благосостояния жителей города, тенденции в изменении форм учебного процесса, падение/рост популярности данного ВУЗа и многие другие факторы. Все эти параметры могут повлиять на рейтинг

ВУЗа, поэтому необходимо своевременно их распознавать и корректировать деятельность ВУЗа в соответствии с их изменением. Система маркетинговых исследований включает маркетинговые исследования, заказываемые у исследовательской фирмы либо проводимые самостоятельно, по результатам которых будет решаться конкретная. Основное отличие системы маркетинговых исследований от системы наблюдения за внешней средой заключается в том, что в системе наблюдения мониторинг ведется постоянно и по его результатам

не предусмотрены какие-либо оперативные действия (за исключением резкого непредвиденного изменения ситуации, требующего от предприятия принятия ответных мер). Система маркетинговых исследований, напротив, собирает информацию разово, для решения конкретной проблемы. Четыре подсистемы МИС, работая слаженно, позволяют осветить все процессы и события, происходящие как внутри, так и вне компании. Первые две подсистемы поставляют информацию для анализа сильных и слабых

сторон вашего предприятия, а вторые – предназначены для выявления возможностей и угроз внешней среды. Как правило, в случае отлаженного действия МИС, не возникает необходимости в сборе дополнительной информации для проведения полноценного SWOT-анализа. Если МИС у вас отсутствует Итак, рассматриваем случай, когда на предприятии отсутствует МИС и требуется собирать информацию для проведения

SWOT–анализа «с нуля». В этом случае вам необходимо: составить перечень параметров, по которым вы будете оценивать свое предприятие (основываясь на списке параметров для оценки внутренней среды предприятия, приведенном в предыдущей статье); определить  перечень  информации,  которая  необходима  для  определения  значения каждого параметра, и источники ее получения; собрать и проанализировать информацию. Кстати говоря, если вы соберете всю эту информацию, вы заложите основу

МИС вашего предприятия. Для того чтобы создать МИС, вам достаточно будет сделать еще один шаг: собирать эти данные на регулярной основе и так же регулярно использовать их для принятия решений. Информация для анализа внутренней среды Сбор внутренней информации не представляет больших сложностей: в целом, эта информация уже имеется у вас под рукой, нужно только обобщить ее, проанализировать и сделать выводы. Шаг 1. Составляем перечень необходимой информации и ее источников.

Основой этого перечня является список параметров для оценки внутренней среды предприятия. Проиллюстрируем это примером. Перечень необходимой информации и ее источников может выглядеть следующим образом (таблица 1). Таблица 1. Список параметров оценки и источников получения необходимой информации Параметр оценки Необходимая информация Источники информации Уровень квалификации сотрудников Данные об образовании и опыте работы каждого сотрудника, а также экспертная

оценка его соответствия занимаемой должности –Личные дела сотрудников –Опрос руководителей отделов Надежность каналов поставки сырья и материалов –Перечень каналов поставок –Срок работы с каждым из поставщиков –Количество  возникавших в  процессе работы проблем –Масштабы возникавших проблем Беседы с сотрудниками, ответственными за поставки сырья и материалов Эффективность финансовой деятельности предприятия Сумма валовой прибыли, размер фонда заработной платы,

среднегодовая стоимость оборотных средств, среднегодовая стоимость основных средств –Финансовая отчетность предприятия –Беседа с главным бухгалтером предприятия И др. параметры Наиболее часто при сборе информации для анализа предприятия используются следующие источники: данные финансовой отчетности; личные дела сотрудников, результаты опросов  и психологического тестирования сотрудников вашего предприятия; данные о состоянии производственного оборудования; экспертные оценки

руководящего состава предприятия по широкому кругу вопросов; результаты опроса абитуриентов. Шаг 2. Сбор и анализ информации. После составления подобной таблицы (таблица 1) необходимо приступить к сбору информации и оценке параметров. Вот как можно оценить параметр «уровень квалификации сотрудников». Для оценки этого параметра необходимо выписать из личных дел сотрудников их образование и опыт работы, а затем попросить руководителей отделов оценить соответствие сотрудника занимаемой должности по пятибалльной

шкале, где 1 балл - абсолютно не соответствует, 5 баллов - полностью соответствует, является кандидатом на повышение. При этом каждый руководитель должен быть в состоянии обосновать поставленную им оценку. После этого, на основании имеющихся данных (образование, опыт работы и соответствие должности) вы можете оценить общий уровень квалификации каждого сотрудника, отдела и всего предприятия в целом. После этого вы сможете определить, чем является уровень квалификации вашего персонала - сильной или

слабой стороной предприятия. Анализ внешней среды Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – данные о услугах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое. Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном

по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги. В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей (абитуриентов) с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров (спрос на услуги) ; конкурентов; финансовые учреждения; рекламные агентства; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения

НТР; культурные традиции. Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих: факторы макросреды; факторы непосредственного окружения фирмы. Макросреда. К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества. Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения

валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов. Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни

населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п. Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. Ближайшее окружение Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды,

который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления услуг-субститутов; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей (абитуриентов) диктовать свои условия. Пример. SWOT-анализ организации ЗАО «Мебель-Дизайн» 1.Анализ внешней среды

Определяется «Характеристика среды». К внешней среде отнесем: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции. 1.1. Макросреда Для компании

ЗАО «Мебель-Дизайн» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения. Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков. 1.2. Ближайшее окружение В настоящее время по всей

России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли. Для преодоления негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны

и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести: экономию средств при крупномасштабных поставках; создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней; объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях. Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости

в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Способность покупателей диктовать свои условия в компании ЗАО «Мебель-Дизайн» выражается как: продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика; осуществление доставки и монтажа; предоставление товарного кредита. Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между

ними. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии. 1.3. Количественный анализ Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное

влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое. Таблица 1. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды. Вероят-ность Воз-действие Высокая Средняя Слабая Сильное

Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий Появление новых поставщиков Снижение налогов и пошлин Умеренное Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы

Слабое Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Таблица 2. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды. Вероят-ность Воз-действие Высокая Средняя Низкая Сильное Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции;

Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют Умеренное Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства Появление принципиально нового товара;

Появление новых концернов Слабое Изменение уровня цен; Рост безработицы Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 3, где в первую

колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку: Таблица 3. Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды.

Факторы среды Вес Оценка* Взвешен­ная оценка Макроэкономические 4 3,47 Экономические 1 -2,16 Рост темпов инфляции 0,25 -8 -2 Скачки курсов валют 0,17 -7 -1,19 Рост налогов и пошлин 0,12 -7 -0,84 Снижение налогов и пошлин 0,17 7 1,19 Рост безработицы 0,06 -4 -0,24 Снижение безработицы 0,23 4 0,92 Политико-правовые 1 -4,12

Изменение правил ввоза продукции 0,33 -10 -3,3 Ужесточение законодательства 0,20 -6 -1,2 Ухудшение политической обстановки 0,15 -1 -0,15 Уменьшение императивных норм законодательства 0,17 4 0,68 Национализация бизнеса 0,15 -1 -0,15 Социально-культурные 1 2,69 Снижение уровня жизни населения 0,33 -7 -2,13 Улучшение уровня жизни населения 0,33 10 3,3 Изменения моды 0,34 5 1,7 Научно-технические 1 7,06

Совершенствование технологии производства 0,18 3 0,54 Изменение рекламных технологий 0,32 9 2,88 Развитие информационной отрасли 0,32 8 2,56 Совершенствование менеджмента 0,18 6 1,08 Ближайшее окружение 4 -14,28 Отрасль 1 -1,45 Снижение цен на сырье и готовую продукцию 0,25 6 1,5 Усиление конкуренции 0,25 -3 -0,75 Изменение уровня цен 0,30 -4 -1,2

Появление новых концернов 0,20 -5 -1 Товары 1 -7,2 Появление товаров-субститутов 0,6 -8 -4,8 Появление принципиально нового товара 0,4 -6 -2,4 Поставщики 1 -0,88 Сбои в поставках продукции 0,35 -9 -3,15 Появление новых поставщиков 0,24 9 2,16 Появление новых фирм на рынке 0,06 -2 -0,12 Разорение и уход фирм-продавцов 0,12 7 0,84 Неудачное поведение конкурентов 0,07 5 0,35

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 0,16 -6 -0,96 Покупатели 1 -4,75 Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 0,25 2 0,5 Изменение покупательских предпочтений 0,75 -7 -5,25 Итого: 8 -10,81 *Оценка экспертов дана по шкале от −10 до +10 По итогам данной таблицы видно, что на компанию ЗАО «Мебель-

Дизайн» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды. Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 4. Таблица 4. Внешние возможности и угрозы. № п/п Возможности Угрозы 1 Улучшение уровня жизни населения

Изменение покупательских предпочтений 2 Изменение рекламных технологий Появление товаров-субститутов 3 Развитие информационной отрасли Изменение правил ввоза продукции 4 Появление новых поставщиков Сбои в поставках продукции 5 Изменения моды Появление принципиально нового товара 6 Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение уровня жизни населения 7

Снижение налогов и пошлин Рост темпов инфляции 8 Совершенствование менеджмента Ужесточение законодательства 9 Снижение безработицы Изменение уровня цен 10 Разорение и уход фирм-продавцов Скачки курсов валют 11 Уменьшение императивных норм законодательства Появление новых концернов 12 Совершенствование технологии производства

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 13 Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Рост налогов и пошлин 14 Неудачное поведение конкурентов Усиление конкуренции 15 Рост безработицы 16 Ухудшение политической обстановки 17 Национализация бизнеса 18 Появление новых фирм на рынке

Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. 2. Анализ внутренней среды Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации, представленных в таблице 5. Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации,

т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии. Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО «Мебель-Дизайн» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг; производство; финансы; управление персоналом; общее управление. Таблица 5. Сильные и слабые стороны организации. № п/п Сильные стороны

Слабые стороны 1 Достоверный мониторинг рынка Сбои в снабжении 2 Отлаженная сбытовая сеть Недостатки в рекламной политике 3 Широкий ассортимент продукции Средний уровень цен 4 Высокий контроль качества Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) 5 Высокая рентабельность Не полная загруженность производственных мощностей 6

Рост оборотных средств Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7 Высокая квалификация персонала Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений 8 Хорошая мотивация персонала 9 Достаточная известность 3.Выбор стратегии Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только

вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см. таблицу 6). Таблица 6. Матрица SWOT-анализа. Возможности: Угрозы: 1.Улучшение уровня жизни населения 2.Изменение рекламных технологий 3.Развитие информационной отрасли 4.Появление

новых поставщиков 5.Изменения моды 6.Снижение цен на сырье и готовую продукцию 7.Снижение налогов и пошлин 8.Совершенствование менеджмента 9.Снижение безработицы 10.Разорение и уход фирм-продав­цов 11.Уменьшение императивных норм законодательства 12.Совершенствование технологии производства 13.Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 14.Неудачное поведение конкурентов 1.Изменение покупательских предпочтений 2.Появление товаров-субститутов 3.Изменение правил ввоза продукции 4.Сбои в поставках продукции 5.Появление

принципиально нового товара 6.Снижение уровня жизни населения 7.Рост темпов инфляции 8.Ужесточение законодательства 9.Изменение уровня цен 10.Скачки курсов валют 11.Появление новых концернов 12.Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 13.Рост налогов и пошлин 14.Усиление конкуренции 15.Рост безработицы 16.Ухудшение политической обста­новки 17.Национализация бизнеса 18.Появление новых фирм на рынке Сильные стороны: «Сила и возможности» «Сила и угрозы» 1.Достоверный мониторинг рынка 2.Отлаженная сбытовая

сеть 3.Широкий ассортимент продукции 4.Высокий контроль качества 5.Высокая рентабельность 6.Рост оборотных средств 7.Высокая квалификация персонала 8.Хорошая мотивация персонала 9.Достаточная известность выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет спо­собствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность

успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использо­вать все возможности. усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. Слабые стороны: «Слабость и возможность» «Слабость и угрозы» 1.Сбои в снабжении 2.Недостатки

в рекламной политике 3.Средний уровень цен 4.Низкий уровень сервиса (дополни­тельные услуги) 5.Не полная загруженность производственных мощностей 6.Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7.Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы

может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при измене­нии их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству

компании. Для компании ЗАО «Мебель-Дизайн» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. После позиционирования угроз было выявлено, что: к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных

органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Таким образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Мебель-Дизайн», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись

с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Литература. 1.Виханский О.С. Стратегическое управление. – М 1995. 2.Основы предпринимательского дела. Осипов Ю.М. и группа авторов – М 1992. 3.Основы стратегического менеджмента. К. Боумэн. – М 1997. 4.Основы стратегического управления. П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. /Учебное пособие. – М 1998. 5.Теория экономического анализа.

Баканов М.И Шеремет А.Д. – М 1993 6.http://www.iteam.ru/publication/marcet ing 7.http://big.spb.ru/ publication/swot