Повышение конкурентоспособности предприятия на основе его адаптации к внешней рыночной среде

СОДЕРЖАНИЕ 2Введение. 5 1. Адаптация предприятия к внешней среде в системе повышения его конкурентоспособности. 7 1.1 Изучение внешней среды предприятия. 7 1.2 Определение кокурентных возможностей предприятия. 13 2 Анализ адаптации предприятия СП «Санта-Бремор» к внешней рыночной среде 19
2.1 Общая характеристика предприятия. 19 2.2 Анализ процесса управления внешней средой в СП «Санта Бремор». Адаптация предприятия к неконтролируемым факторам внешней среды 21 2.3 Управление внешней средой предприятия. 27 2.4 Изучение конкурентных возможностей, угроз, сильных и слабых сторон предприятия СП «Санта-Бремор». 29 3. Разработка системы адаптации предприятия СП «Санта-Бремор» к внешней среде с целью повышения его конкурентоспособности. 32 Заключение. 35 Список использованных источников. 37
ВВЕДЕНИЕ В условиях современного рынка, когда на первый план выходят интересы потребителя, в условиях жесткой конкуренции как со стороны отечественных производителей, так и со стороны импортеров, при крайне нестабильном уровне платежеспособного спроса, продуманный и тщательное исследование рынка товара или услуги может обеспечить как минимум половину успеха предприятия. При грамотной организации маркетинговой и производственной деятельности реализация постоянных исследований рыночной конъюнктуры приносит предприятию финансовую независимость и стабильность. Главная цель любого производственного предприятия – осуществление производственно-хозяйственной деятельности с целью получения прибыли, обеспечения стабильной работы предприятия, своевременной выплаты заработной платы, погашения банковского кредита и прочих обязательств, расширение производства, выполнение плана социального развития коллектива предприятия. Исследование рынка – многогранная и трудоемкая деятельность, связанная с изучение рынков сбыта, потенциальных потребителей, их вкусов, предпочтений, финансовых возможностей, конкурентов, политической и экономической ситуации на рынках сбыта. Предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, оп­ределяемых многообразием отношений, складывающихся как внут­ри его, так и между ним и другими экономическими субъектами. Совокупность активных субъектов и сил, действующих внутри и за пределами предприятия, влияющих на его стратегию, составляет среду маркетинга. Она во многом определяет характер деятельности предприятия — поэтому при проведении повышении конкурентоспособности предприятия надо в обязательном порядке детально рассматривать оба ее компонента — внутреннюю и внешнюю среду. Однако внешние факторы куда более изменчивы и требуют более пристального внимания при адаптации предприятия к условиям рынка, нежели внутренние, которые предприятия может регулировать само. Цель работы – рассмотреть адаптацию предприятия к внешней среде в системе повышения его конкурентоспособности на примере СП «Санта Бремор». Объект работы – конкурентоспособность предприятия, предмет – адаптация предприятия к факторам внешней среды с целью повышения его конкурентоспособности. Задачи работы: - рассмотреть теоретические аспекты анализа и управления внешней средой предприятия; - провести практический анализ факторов внешней среды среды исследуемого предприятия; - разработать стратегию повышения конкурентоспособности предприятия на основе анализа факторов его внешней среды.
1. Адаптация предприятия к внешней среде в системе повышения его конкурентоспособности 1.1 Изучение внешней среды предприятия Внешняя среда — совокупность двух относительно самостоя­тельных подсистем — макроокружения и непосредственного окру­жения. Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды функ­ционирования предприятия. Образуют ее совокупность сил и фак­торов, оказывающих глобальное воздействие на рынок в целом, а значит, и на каждое предприятие в отдельности. В большинстве случаев факторы макросреды не носят специфического характера по отношению к отдельно взятому предприятию. Однако каждое из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею. К мак­росреде можно только приспособиться. Каждое предприятие само­стоятельно решает проблему адаптации, пытаясь усилить ее пози­тивное воздействие и нейтрализовать или хотя бы уменьшить нега­тивное. Для создания барьеров на пути неблагоприятных факторов макросреды необходимо выявить и проанализировать механизм и возможные последствия их воздействия. Важнейшие характеристики факторов макросреды предприятия, которые необходимо учитывать и оценивать в процессе маркетинго­вых исследований, приведены в табл. 1.1. Таблица 1.1 Характеристики факторов макросреды предприятия
Факторы
Важнейшие характеристики Демографические Численность населения; размещение по территории страны (региона); степень урбанизации; плотность населения; миграционные тенденции; возрастная структура; рождаемость; смертность; количество бра­ков и разводов, количество, структура и состав се­мей; этническая и религиозная структура населения Экономические Уровень экономического развития страны; общехо­зяйственная конъюнктура; циклические и структур­ные кризисы; инфляция; валютные курсы; уровень доходов населения; структура населения по доходам; структура расходов; покупательная способность на­селения; цены и тенденции потребления населения; эластичность спроса; система налогообложения Природные Природные ресурсы; климатические условия; исполь­зование ресурсов в производстве; источники сырья; дефицитность отдельных ресурсов; уровень загрязнен­ности окружающей среды; экологическая ситуация Научно-технические Технологические изменения в контролируемой и смежных отраслях; внедрение современных ин­формационных технологий; ужесточение требований к безопасности технологических нововведений Политико-правовые Состояние законодательства, регулирующего хозяй­ственную деятельность; экономическая политика го­сударства; внутриполитическая стабильность; между­народное сотрудничество; последствия внешнеполи­тических акций для развития рынков сбыта; влияние общественности на характер решений, принимаемых государственными органами Социально-культурные Особенности культурных и нравственных ценностей общества; формы культуры; степень подверженности общественного сознания влиянию внешних факто­ров; уровень образования населения; культура по­требления; изменение стереотипов поведения; стиль жизни; экологизация мышления населения;
Проводя исследование факторов макросреды, очень важно иметь в виду два момента. Во-первых, все факторы макроокружения силь­но взаимосвязаны и влияют друг на друга — поэтому их анализ должен вестись не по отдельности, а системно, в комплексе. Во-вторых, степень воздействия отдельных факторов макросреды на различные предприятия неодинакова и зависит от их размеров, территориаль­ного расположения, сферы деятельности и т.д.: например, считается, что крупные компании испытывают большую зависимость от макро­окружения, чем мелкие.
Кроме того, предприятие должно определить, какие из внешних факторов оказывают на его деятельность наиболее существенное влияние. Важно выявить те факторы, которые являются потенци­альными носителями угроз для предприятия. Также целесообразно знать внешние факторы, изменения которых могут открыть допол­нительные возможности для фирмы. Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что оно может существенно влиять на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении угроз для себя. Основные составляющие непосредственной внешней среды , играющие роль в конкурентоспособности предприятия: потребители, конкуренты, поставщики, посредники, кон­тактные аудитории. «Первые среди равных» в непосредственном внешнем окруже­нии предприятия — это, безусловно, потребители. Их изучение по­зволяет лучше уяснить, какой товар в наибольшей мере будет ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены предлагаемым товарам, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей. Не возможно жестко контролировать потребителей, мани­пулировать имиоднако в целях повышения конкурентоспособности нужно чутко реагировать на перемены по­купательского поведения, анализировать причины, вызывающие изменения, и предлагать соответствующие меры по корректировке деятельности. Следующей важнейшей составляющей непосредственной внеш­ней среды предприятия являются конкуренты, участвующие в непре­кращающемся ни на минуту соперничестве за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров. Американский специалист по маркетингу Дж. Пиддич в своей книге «Путь к покупателю» под­черкивает, что знать своих конкурентов — значит, не жалея времени и сил, скрупулезно изучать их. Это необходимо потому, что именно конкуренты задают параметры, которые должны быть достигнуты или превзойдены. Учитывая чрезвычайную важность первых двух составляющих непосредственной внешней среды предприятия в системе адаптации, их изучение выделя­ется в самостоятельные направления исследований внешней среды. Для эффективной деятельности многим предприятиям необхо­димы сырье, материалы, оборудование, комплектующие изделия. Что поставляется и что необходимо для нормального функциониро­вания производства? От чего зависят объем и структура поставок? Какова должна быть их периодичность? Как выбрать наилучшего поставщика? На эти и другие вопросы необходимо найти ответы в процессе изучения поставщиков. При этом в первую очередь сле­дует обращать внимание на следующие характеристики их деятель­ности: стоимость поставляемой продукции; гарантии качества по­ставляемой продукции; соблюдение требуемых объемов и сроков поставки; пунктуальность и обязательность выполнения договорных обязательств. Требования к поставщикам могут ме­няться в зависимости от общей экономической ситуации и конъюнк­туры рынка. Так, на стадии экономического подъема требования могут ужесточаться и, наоборот, смягчаться в период спада или ог­раниченности ресурсов. Недостаточно произвести высококачественный товар. Он обяза­тельно должен найти своего покупателя. Как добиться этого с наи­меньшими затратами? Чаще всего это достигается использованием широкой сети маркетинговых посредников. Они обеспечивают, во-первых, физическое перемещение товаров от мест их производст­ва к пунктам потребления или покупки, накопление и предпродаж­ную подготовку изделий; во-вторых, кредитную поддержку и стра­хование рисков случайной порчи или потери товаров; в-третьих, по­мощь в поиске покупателя, организации рекламы, стимулировании сбыта, послепродажном обслуживании. Существенное влияние на деятельность предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Под ними, в соответствии с определением Ф. Котлера, понимается «всякая группа, имеющая действительный или потенциальный интерес к работе организации или влияние на ее способность достичь стоящих перед ней целей». Принято выделять следующие группы контактных аудиторий: финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансо­вые компании и другие финансово-кредитные учреждения, которые обеспечивают деятельность предприятия финансовыми ресурсами); средства массовой информации (пресса, радио, телевидение); общественность (союзы потребителей, общественные формиро­вания, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, лица, проживающие в непосред­ственной близости от предприятия); персонал предприятия. Положительный имидж предприятия благотворно воздействует на все контактные аудитории. Следовательно, его создание и под­держание должно стать одним из аспектов деятельности предпри­ятия. Для повышения заинтересованности персонала в работе руко­водство должно информировать его о направлениях деятельности, проводить мероприятия по стимулированию труда и повышению социальных гарантий. Таким образом, предприятие на рынке действует не обособлен­но, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют его внешнюю среду и во многом определяют характер его деятельности. Поэтому следует надлежащим образом подходить к оценке характеристик составляющих внешней среды и к определению их относительной важности. При этом надо учиты­вать, что внешняя среда характеризуется сложностью и динамизмом. Сложность определяется количеством и степенью сходства фак­торов внешней среды, влияющих на предприятие, а динамизм — тем, как быстро эта среда изменяется (или насколько она стабиль­на). Учет сложности и динамизма внешней среды позволяет выявить четыре типа ситуаций (рис. 1.1), каждому из ко­торых соответствует определенный характер дея­тельности по адаптации предприятия.

Рис. 1.1. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис. 1.1), является наиболее благоприятной. В этом случае можно предположить, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов» и предприятие может успешно действовать в достаточ­но ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. Ситуа­ция умеренной неопределенности (квадрант 2 на рис. 1.1) является уже более напряженной. Высокая степень сложности внешней среды вносит элемент значительного риска, что подталкивает предприятие к большей избирательности в действиях. Однако внешняя среда достаточно стабильна и не претерпевает частых серьезных изме­нений. Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопреде­ленностью (квадрант 3 на рис. 1.1), требует от предприятия доста­точной гибкости. Ситуация высокой неопределенности (квадрант 4 на рис. 1.1) — самая неблагоприятная: внешняя среда сложна и пол­на динамизма.
Каждый тип ситуаций требует своего специфического подхода к организации мероприятий по адаптации предприятия к факторам внешней среды. Эффективное взаимодействие предприятия с внешним окруже­нием требует от руководителей и специалистов высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуи­ции. Экспертные оценки свидетельствуют, что только 20 % факто­ров в бизнесе поддаются контролю со стороны предприятия, ос­тальные 80 % — неконтролируемые. Среди последних в основном составляющие внешней среды предприятия.
1.2 Определение кокурентных возможностей предприятия Исследование внешней среды предприятия позволяет, оценив условия, в которых предприятие функционирует, выявить его конкурентные воз­можности, т.е. открывающиеся перед ним направления деятельно­сти. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно происходят изменения, что-то исчеза­ет и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для предприятия, другая, наоборот, создает для него трудности и ограничения. Для успешной конкурентной деятельности необходимо уметь предвидеть как потенци­альные помехи, так и открывающиеся перспективы. Поэтому, исследуя внешнюю среду, следует концентрировать внимание на тая­щихся в ней возможностях и угрозах. Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности для противодействия ей; можно располагать информацией об откры­вающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реали­зации и, следовательно, не суметь их использовать. Например, хо­рошие перспективы оказания широкого комплекса сервисных услуг могут стать нереальными при отсутствии достаточно квалифициро­ванного персонала или необходимых финансовых средств. Американские исследователи А.Л. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и сла­бых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде. Сильные стороны: · компетентность; · адекватные финансовые ресурсы; · хорошая репутация у покупателей; · признанное рыночное лидерство; · изобретательность в стратегии; · защищенность от сильного давления конкурентов; · наличие преимущества по издержкам; · наличие конкурентного преимущества; · достаточный инновационный потенциал; · высокий уровень маркетинговой деятельности; · лучшие возможности производства; · проверенный временем менеджмент. Слабые стороны: · отсутствие у менеджеров достаточных управленческих способ­ностей и глубокого понимания проблем; · недостаточный финансовый потенциал; · низкий уровень маркетинговой деятельности; · отсутствие четких стратегических установок; · слабое представление о ситуации на рынке; · незащищенность от давления конкурентов; · наличие внутренних производственных проблем; · отставание в области исследований и разработок; · узость ассортимента товаров; · недостаточно определенный имидж; · неудовлетворительная организация сбыта; · недостаток средств для финансирования необходимых изменений. Возможности: · перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка; · расширение производства; · расширение ассортимента товаров; · ослабление позиций конкурентов; · появление новых технологий; · рост емкости рынка; · уменьшение барьеров на рынках; · производство сопутствующих товаров; · возможности стимулирования спроса. Угрозы: · появление новых конкурентов; · рост продаж товаров-заменителей; · замедление роста рынка, спад; · неблагоприятная политика правительства; · затухание деловой активности; · усиление давления со стороны покупателей и поставщиков; · изменение потребностей и вкусов покупателей; · неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют; · неблагоприятные демографические изменения. После составления конкретного списка слабых и сильных сто­рон, возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь ме­жду ними. Это позволит выделить конкурентные возможности предприятия. Под конкурентными возможностями следует понимать привле­кательные направления усилий предприятия, на ко­торых оно может добиться конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества — материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для предприятия и позволяют ему добиваться успеха в конкурент­ной борьбе. Материальные (осязаемые) активы — это физические и финансовые ресурсы предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы — это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т.д. Определение конкурентных преимуществ осуществляется с по­мощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats — сила, слабость, возможности, угрозы), предполагающего использо­вание матрицы (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Матрица SWOT Матрица образует четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (сла­бость и угрозы). На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей пред­приятия. Наиболее благоприятные конкурентные преимущества откры­вает поле СИВ, предполагающее использование сильных сторон предприятия для того, чтобы получить соответствующую отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле СЛВ по­зволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле СИУ. И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле СЛУ, для которого характерна слабость позиции пред­приятия перед надвигающимися угрозами. Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угро­зы могут переходить в свою противоположность: неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент; наоборот, предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения метода SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить важность для предприятия каждой из них. Для оценки возможностей применяется их позиционирование (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Матрица возможностей Полученные внутри матрицы девять полей возможностей име­ют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ, СС, необходимо обязательно использовать. Воз­можности же, соответствующие полям СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении оставшихся возможно­стей необходим гибкий подход. Можно принять положительное ре­шение об их использовании, если для этого имеются достаточные ресурсы.
Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 1.4). Влияние угроз на предприятие

Рис. 1.4. Матрица угроз Угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрого устране­ния. Угрозы ВТ, СК и HP также необходимо серьезно учитывать и устранять в первоочередном порядке. Требуется также вниматель­ный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации уг­роз НК, СТ и ВЛ. Оставшиеся угрозы также не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их срочного устранения при этом не стоит.

2 Анализ адаптации предприятия СП «Санта-Бремор» к внешней рыночной среде 2.1 Общая характеристика предприятия СП ''Санта Бремор'' ООО зарегистрировано в апреле 1993 года как производственно-торговое предприятие, специализирующееся на производстве продуктов питания из морской рыбы и морепродуктов, оптовой и розничной торговле. Сегодня СП является одним из крупнейших поставщиков продуктов питания на белорусский рынок. Основные виды деятельности: - переработка рыбы (соление, маринование, копчение, филетирование); - производство и разлив безалкогольных напитков и минеральной воды; - оптовая и розничная торговля рыбой и рыбопродукцией и другими продуктами питания; - производство мороженого; - оказание транспортно-экспедиционных услуг; - оказание услуг таможенного агента; - деятельность в сфере общественного питания (открытие собственных магазинов и баров). СП ''Санта Бремор'' располагает мощной производственной базой, в неё входят: - современный рыбоперерабатывающий цех на территории завода ''Цветотрон'' площадью более 1000 кв. м. - цех по копчению рыбы и разливу минеральной воды и безалкогольных напитков - специализированный цех по производству салатов и мелкой кулинарии. Юридический адрес предприятия: 224025, ул. Катин Бор, 106, г. Брест, Республика Беларусь. Используя статус резидента СЭЗ ''Брест'', СП ''Санта Бремор'' ООО в период с 2000 по 2004 годы привлекло иностранные инвестиции от своих зарубежных партнёров в сумме свыше 2468,3 тысяч долларов. Указанные средства направлены на строительство и приобретение оборудования, а также с целью формирования оборотных средств предприятия. Современное оборудование позволяет автоматически регулировать все технологические процессы, поддерживая уникальность микроклимата. С учетом максимальной загрузки четырех линий, в том числе и линий по закатке стеклобанки, производительность цеха превышает 35 тонн рыбопродукции в сутки, а ассортиментный перечень выпускаемой продукции составляет более 50 наименований. Объёмы производства и реализации ежегодно растут. Так за 2004 года переработано свыше и реализовано свыше 5200 тысяч тонн рыбы, 2186 тонн мороженого, 1700 тыс. бутылок минеральной воды и напитков. Товарооборот за этот период составил свыше 150 млрд. руб. О динамичности развития производства свидетельствует и увеличение рабочих мест на заводе. В период с 2000 по 2002 годы на предприятии было создано более 400, а с 2003 по 2004 годы - более 200 рабочих мест. Среднесписочная численность увеличилась со 156 человек в 2000 году до почти 900 человек в 2004 году. За 2004 год создано 78 новых рабочих мест. Средний уровень заработной платы одного работника за 2004 год составил 451400 руб. Инвестиции в основной капитал (приобретение оборудования) за счёт собственных средств составили 678 млн. рублей. Миссию СП «Санта Бремор» можно сформулировать следующим образом: «Любые морепродукты к вашему столу». 2.2 Анализ процесса управления внешней средой в СП «Санта Бремор». Адаптация предприятия к неконтролируемым факторам внешней среды Внешняя среда фирмы оценивается состоянием ряда факторов. 1. Рыночные факторы Конкуренцию крупным предприятиям составляют в первую очередь фирмы, которые выпускают продукцию, предпродажная подготовка которой не требует серьёзных производственных затрат. Если фасовать дары моря в баночки (пресервы) и вакуумные упаковки может не каждый (для этого необходимо иметь соответствующее оборудование и квалифицированные кадры), то коптить и солить рыбу при благоприятной ''рыночной'' конъюнктуре достаточно просто. А реализация нелегально завезенного свежемороженого продукта гарантирует получение максимальной прибыли при минимальных затратах (особенно если используются механизмы нелегального импорта). Мелкие производители, представляющие как официальные, так и нелегальные коммерческие структуры, действуют с учётом повышенного спроса на солёную селёдку. Сегодня многие из этих фирм избегают санитарного контроля. Для засолки они нередко используют не деревянные бочки, а тару из обычной стали, которая под воздействием соли ржавеет. Соблюдать необходимый температурный режим тоже может не каждый. Процесс рыбопереработки достаточно сложный. Необходимо точно соблюдать температурный режим (температура воздуха при засоле рыбы должна быть в пределах 0 градусов, а хранить свежемороженый продукт следует при-18 градусах). К тому же качество сырья напрямую зависит от сроков лова. ''Рыбные'' месяцы - те, в названии которых присутствует буква ''р''. В период с мая по август добыча морепродуктов падает. Для непрерывности производственного процесса (спрос на рыбу сохраняется всегда) нужны огромные холодильные установки, что связано со значительными материальными затратами. На отечественном рынке сегодня действуют около 30 предприятий и фирм, перерабатывающих рыбу и морепродукты. По мнению экспертов, как минимум, на 40 % из них условия производства не отвечают технологическим, санитарным и другим стандартам. Аттестованные лаборатории со штатом специалистов - микробиологов и химиков, призванных осуществлять входной контроль и проверку качества готовой продукции, имеются лишь на нескольких предприятиях Республики Беларусь. Это столичные ''Рыбокомплекс'' и ''Белрыба'', а также 5 компаний в областных центрах (в том числе и ''Санта Бремор''). Качество продукции остальных фирм зависит от нескольких факторов: уровня профессиональной подготовки технологов, качества сырья и условий производства. Понятно, что обеспечить должный уровень контроля качества под силу далеко не всем фирмам. Тем более что, снижая затраты, многие из них предпочитают закупать дешёвое окисленное сырьё с истёкшим сроком годности, а также широко используют красители и коптильную жидкость. 2. Экономические факторы Если рассматривать рынок Республики Беларусь, то главной угрозой для фирмы является все еще недостаточно высокий уровень жизни большого числа населения. Такое положение вызвано массовой экономической несостоятельности крупных государственных предприятий, низкими темпами развития и низкой доходностью малого и среднего бизнеса. Российский рынок более платежеспособен, отличается низкими темпами инфляции и поэтому более привлекателен и стабилен по экономической ситуации для фирмы.
Значительным фактором, влияющим на деятельности «Санта Бремор», является таможенная система, т.к. предприятие занимается экспортно-импортными операциями. Таможенное оформление товаров, происходящих из третьих стран и выпущенных в свободное обращение в Российской Федерации, отменено лишь для предпринимателей, осуществляющих розничную торговлю на рынках, в киосках и палатках (в соответствии с Декретом Президента Республики Беларусь N12 от 17.05.01 ''О введении единого налога с индивидуальных предпринимателей и иных физических лиц, осуществляющих реализацию товаров (работ, услуг), и о некоторых вопросах, связанных с указанной деятельностью''). Для лиц, торгующих в необорудованных для реализации свежемороженой рыбы местах, созданы максимально благоприятные, можно даже сказать, льготные условия. А государственному или частному предприятию, обеспечивающему ввоз в республику аналогичной продукции большими партиями, приходится платить и пошлину, и НДС ещё до того, как товар попадает на прилавок. Всё это ведёт к деградации торговли и расширению ''серой зоны''. Общество врачей обеспечит процедуру кодирование алкоголизма оперативно.
3. Политические факторы Политическая ситуация в стране стабильна, но существует значительный законодательный риск, т.е. возможность внезапного изменения в основополагающих законодательных актах, регулирующих деятельность субъектов хозяйствования. Что же касается государственного регулирования, то здесь можно отметить следующее: в настоящее время действует утверждённая Совмином Республики Беларусь Государственная программа обеспечения населения рыбой и морепродуктами на 1998-2005 годы. Обоснование для неё подготовил научно-практический центр Минздрава при участии доктора медицинских наук профессора Валерия Муроха Была поставлена задача довести потребление рыбы и морепродуктов в Республике Беларусь до 180-200 тыс. т в год. С этой целью исполнителям программы планировалось оказывать всемерную поддержку. Для них, например, собирались ввести специальное льготное кредитование, в отдельных случаях они должны были освобождаться от таможенных пошлин. Предусматривалось также создание совместных предприятий и собственного флота для непосредственного участия в добыче рыбного сырья. Цель предусматривалась благая - снизить цену готовой продукции. К сожалению, на сегодняшний день ни одно из утверждённых положений программы не выполнено: не нашлось средств, чтобы профинансировать намеченные мероприятия. 4. Факторы социального поведения В качестве положительных моментов можно отметить растущий спрос населения на полуфабрикаты и готовые изделия из рыбы. Это вызвано ускоряющимся темпом жизни, все большей занятостью женщин на работе, а так же влиянием Запада в отношении рациона питания и культуры питания. В свете таких тенденций продукция «Санты» находит новых потребителей. С другой стороны отрицательным моментом является стремление людей экономить на всем, что приводит к большему спросу на более дешевую сырую рыбу или соленую сельдь, которая продается на рынке. 5. Международные факторы. Так как «Санта» работает на внешних рынках, исследование факторов политики экономики других стран для нее является актуальным. Главным плюсом работы фирмы на внешних рынках является стабильность и улучшение экономической ситуации в России, а так же международные договоренности между странами СНГ о едином таможенном пространстве, упрощенных схемах оформления грузоперевозок. Отрицательно сказалась на деятельность фирмы неурегулированность вопроса о нормах ввоза топлива в баках грузовых автомобилей на территорию Евросоюза, в частности внезапное объявление об этом новшестве польской стороной. В результате «Санта» понесла потери из-за того, что ее рефрижераторы не могли въехать на территорию Польши. 6. Технические факторы. Технические факторы в настоящее время играют положительную роль в деятельности фирмы, т.к. она оснащена современным оборудованием, причем парк оборудования постоянно обновляется, чтобы избегать морального износа. Имеющиеся в настоящее время на фирме оборудование и применяемая технология позволяют экономно расходовать сырье, выпускать продукцию из побочных материалов и тем самым снижать себестоимость продукции. Количество крупных предприятий рыбной отрасли в Республике Беларусь невелико. Это - ''Белрыба'', ''Рыбокомплекс'', ''Просма'', ''Виталюр'' в Минске и ''Санта Импекс'' в Бресте (рис.3.1). Таким образом, «Санта Бремор» производит треть продукции из рыбы и морепродуктов в Республике Беларусь. «Санта Бремор» - лидер в Республике Беларусь по поставкам рыбной продукции как на внутренний рынок, так и за его пределы. Аналогов этому заводу как по технологической оснащённости, так и по выполнению самых строгих требований санитарии не существует не только в Беларуси, но и на всём постсоветском пространстве. Завод изначально был построен как крупный перерабатывающий промышленный комплекс, ориентированный на выпуск стандартной продукции (продукция в баночках). Важно то, что компания внедрила систему контроля так называемых критических точек НАССР. На Западе это считается высшим критерием оценки качества пищевой продукции. На данном этапе ''Санта Бремор'' получает сертификат качества ISO - 9000. Рис.2.1 Структура производителей рыбо- и морепродуктов в Республике Беларусь Рынок предъявляет все больший спрос на готовые к употреблению продукт. «Санта Бремор» ежеквартально внедряет до 10 видов новой продукции, применяя маркетинговые приемы, позволяющие увеличить объемы ее реализации. Новые технологии и жёсткая система контроля обусловили высокий спрос на продукцию белорусской компании на внешних рынках, который, по утверждению генерального директора Александра Мошенского, значительно опережает предложение. Таким образом, отрасль, в которой действует предприятие, находится в стадии роста. Жизненный цикл отрасли выглядит примерно следующим образом (рис. 3.2) S D внедрение рост зрелость спад
Рис. 2.2 Жизненный цикл рыбной отрасли 2.3 Управление внешней средой предприятия На данный момент целевыми рынками предприятия по продаже продукции собственного производства является национальный рынок РБ и российский рынок. Но предприятие уже выходит на новые рынки, наращивая объём производства, избрав пока для продвижения на внешний рынок стратегию прямого и косвенного экспорта, а основным методом продвижения являются выставки, ярмарки, конкурсы.
Если рассматривать рынок Республики Беларусь, то главной угрозой для фирмы является невысокий уровень жизни большинства населения. Такое положение вызвано массовой экономической несостоятельностью крупных государственных предприятий, низкими темпами развития и низкой доходностью малого и среднего бизнеса.
Российский рынок более платежеспособен, отличается низкими темпами инфляции и поэтому более привлекателен и стабилен по экономической ситуации для фирмы. Значительным фактором, влияющим на деятельности «Санта Бремор», является таможенная система, т.к. предприятие занимается экспортно-импортными операциями. В качестве положительных моментов можно отметить растущий спрос населения Беларуси и России на полуфабрикаты и готовые изделия из рыбы. Это вызвано ускоряющимся темпом жизни, все большей занятостью женщин на работе, а так же влиянием Запада в отношении рациона и культуры питания. В свете таких тенденций продукция «Санты» находит новых потребителей. Так как «Санта» работает на внешних рынках, исследование факторов политики экономики других стран для нее является актуальным. Главным плюсом работы фирмы на внешних рынках является стабильность и улучшение экономической ситуации в России, а так же международные договоренности между странами СНГ о едином таможенном пространстве, упрощенных схемах оформления грузоперевозок. СП «Санта Бремор» ООО ставит перед собой цель интенсивного роста. Достижение данной цели планируется за счет: · глубокого внедрения на целевые рынки; · расширения границ рынков; · совершенствования товаров. Добиться данных целей фирма собирается путем проведения комплексного маркетинга, с использованием тщательно продуманной товарной политики, ценовой стратегии, сбытовой стратегии и коммуникационной политики. Осуществляться данный комплекс мероприятий будет главным образом отделом маркетинга фирмы и ее руководством. Совершенствование товара будет производиться путем расширения ассортимента по уже выпускающемуся товару, появления новых видов пресерв из рыбы, морепродуктов, напитков и мороженного. Также планируется повышение срока хранения товара, совершенствование упаковки товара. 2.4 Изучение конкурентных возможностей, угроз, сильных и слабых сторон предприятия СП «Санта-Бремор» Матрица возможностей и матрица угроз Для определения возможностей и угроз составим соответствующие матрицы. Таблица 2.1 Матрица возможностей СП ''Санта Бремор''
Влияние возможностей на предприятие
Сильное влияние
Умеренное влияние
Малое влияние Вероятность реализации возможности Высокая вероятность Повышение покупательской способности населения Снижение налогов Банкротство конкурентов Средняя вероятность Снижение экспортных пошлин Рост рождаемости Государственная пропаганда здорового питания Низкая вероятность Увеличение квот на отлов рыбы Снижение пошлин на ввоз рыбы Резкое похолодание в скандинавских странах Фирме СП ''Санта Бремор'' необходимо использовать в первую очередь возможности, лежащие в полях «ВС» (высокая вероятность и сильное влияние», «ВУ» (высокая вероятность и умеренное влияние», «СС» (средняя вероятность и сильное влияние). Таблица 2.2 Матрица угроз СП ''Санта Бремор''
Влияние угроз на предприятие
Разрушение
Критическое состояние
Тяжелое состояние
«Легкие ушибы» Вероятность реализации угрозы Высокая вероятность Изменение ставок по кредитам. Неблагоприятное изменение курсов валют; Замедление роста рынка; Изменение таможенного законодательства Повышение цен на морскую рыбу Средняя вероятность Изменение внешнеторговой политики стран-поставщиков Появление нового конкурента с низкими издержками Изменение потребительских вкусов и предпочтений Низкая вероятность Депрессия, экономический спад Ужесточение политики государства в отношении торговых предприятий Неблагоприятная демографическая обстановка Смена Президента Те угрозы, которые находятся в полях «ВР», «ВК», «СР» представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрейшего устранения. Сильные и слабые стороны предприятия Определим сильные и слабые стороны предприятия. К сильным сторонам можно отнести: · приобретенная известность и престижность фирмы (ежегодное участие в торговых ярмарках и выставках международного и республиканского масштаба); · использование современного производственного оборудования; · наличие широкой сети фирменных магазинов г. Бресте и других городах республики (площадь материально-технической базы по состоянию на 01.01. 2005 г. составляет 6520 кв. м. · поставка сырья и полуфабрикатов непосредственно со стран, имеющих выход к морю, а также наличие собственных судов; · постоянное расширение ассортимента выпускаемой продукции (не менее 10 новых наименований в год); · наличие собственных транспортных средств (25 автопоездов-рефрежираторов); · хорошо сработавшийся коллектив профессионалов; · хорошо отлаженная система принятия решений и самостоятельность, профессионализм менеджеров среднего звена. Теперь приведем слабые стороны предприятия;
· влияние несовершенного законодательства на работу фирмы; · отсутствие налоговых льгот для фирмы; · таможенные барьеры, которое влияют на процесс товародвижения; · государственное регулирование торговых надбавок; · государственное регулирование цен на продовольственные товары;
· высокая вероятность порчи рыбы при транспортировке; · отсутствие выхода к морю Республики Беларусь; · высокие транспортные расходы; · необходимость проведения ремонтов магазинов фирменной торговой сети.
3. Разработка системы адаптации предприятия СП «Санта-Бремор» к внешней среде с целью повышения его конкурентоспособности Матрица SWOT После того как составлен кон­кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT. Таблица 3.1 Матрица SWOT СП ''Санта Бремор'' Возможности Повышение покупательской способности населения Снижение налогов Банкротство конкурентов Снижение экспортных пошлин Рост рождаемости Государственная пропаганда здорового питания Увеличение квот на отлов рыбы Снижение пошлин на ввоз рыбы Резкое похолодание в скандинавских странах Угрозы Неблагоприятное изменение курсов валют; Изменение таможенного законодательства Повышение цен на морскую рыбу Появление нового конкурента с низкими издержками Ужесточение политики государства в отношении торговых предприятий Изменение потребительских вкусов и предпочтений Неблагоприятная демографическая обстановка Депрессия, экономический спад Сильные стороны приобретенная известность и престижность фирмы (ежегодное участие в торговых ярмарках и выставках международного и республиканского масштаба); использование современного производственного оборудования; наличие широкой сети фирменных магазинов г. Бресте и других городах республики поставка сырья и полуфабрикатов непосредственно со стран, имеющих выход к морю, а также наличие собственных судов; постоянное расширение ассортимента выпускаемой продукции (не менее 10 новых наименований в год); наличие собственных транспортных средств (25 автопоездов-рефрежираторов); хорошо сработавшийся коллектив профессионалов; хорошо отлаженная система принятия решений и самостоятельность, профессионализм менеджеров Расширение доли рынка за счет привлечения мелкооптовых покупателей Расширение фирменной торговой сети Повышение эффективности рекламной деятельности; Замена производственного оборудования; Расширение ассортимента для максимального удовлетворения запросов потребителей; Проникновение на новый рынок Увеличение объемов производства в след за ростом спроса Хорошие отношения с фирмами конкурентами Снижение цен на продукцию с целью давления на конкурентов, Предугадывание изменений в законодательстве, Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками. Работа с мелкооптовыми торговцами. Освоение видов продукции, не попадающих под государственное регулирование. Использовать наличие фирменной торговой сети. Обслуживание мелкооптовых покупателей. Слабые стороны влияние несовершенного законодательства на работу фирмы; отсутствие налоговых льгот для фирмы; таможенные барьеры, которое влияют на процесс товародвижения; государственное регулирование торговых надбавок; государственное регулирование цен на продовольственные товары; высокая вероятность порчи рыбы при транспортировке; отсутствие выхода к морю Республики Беларусь; высокие транспортные расходы; необходимость проведения ремонтов магазинов фирменной торговой сети. Лоббирование интересов в Правительстве Сокращение времени транспортировки мороженной рыбы Удешевление транспортных расходов Разнообразить ассортимент за счет изделий из мяса, овощей, фруктов, Освоить переработку пресноводной рыбы, Разнообразить ассортимент за счет мороженного и минеральной воды. Разнообразить ассортимент за счет промышленных товаров. Оснастить рефрижераторы новыми холодильниками. Арендовать собственные рыболовецкие суда Провести тендер на оказание услуг по ремонту магазинов и на основании тендера, выбрать подрядчика с наилучшим сочетанием показателей «качество- стоимость»; Для увеличения оборотных средств предприятия, необходимо привлечь банковские кредиты; Для проведения капитального ремонта фирменной сети магазинов, также следует привлечь банковские кредиты; использовать транзитную форму продажи. Поле «СИВ». СП ''Санта Бремор'' необходимо прежде всего использовать свои сильные стороны и расширять свою фирменную торговую сеть, которая прекрасно сочетается с возможным расширением рынка за счет привлечения мелкооптовых покупателей (индивидуальных предпринимателей). В частности, базе следует организовать при розничных магазинах, работу менеджеров, которые будут специализироваться на мелком опте. Этот даст ряд преимуществ: во-первых, покупатель всегда будет иметь возможность ознакомиться с образцами продукции, полным ассортиментом. Во-вторых, мелкооптовые партии товаров, можно будет доставлять непосредственно по месту нахождения магазинов, где был сделан заказ, что будет дополнительным преимуществом, привлекающее мелкооптовых клиентов. Реализации данной идеи будет способствовать наличие собственных транспортных средств. Основными элементами фирменного стиля яв­ляются: товарный знак; логотип; фирменный блок; фирменный цвет (или набор цветов); фирменные константы. После «СЛВ». Так как цены на продовольственные товары регулируются государством, то использование возможности расширения рынка за счет привлечения мелкооптовых покупателей позволит предприятию снизить отрицательное влияние данного фактора. Для этого СП ''Санта Бремор'' необходимо расширить свой ассортимент за счет товаров, не попадающих под жесткое ценовое государственное регулирование, а также включить в свой ассортимент товары промышленного назначения. Капитальный ремонт сети розничных магазинов СП ''Санта Бремор'' необходимо провести в раках внедрения фирменного стиля Поле «СИУ». Для того чтобы преодолеть влияние угроз, необходимо использовать сильные стороны предприятия. Так преодолевая замедление роста рынка. Необходимо использовать наличие фирменной торговой сети, которая позволяет получать дополнительные прибыли, за счет предоставления в имеющихся магазинах дополнительных услуг: · обслуживание мелкооптовых покупателей;
· стол предварительных заказов; Поле «СЛУ». Для того, чтобы ослабить действие неблагоприятных факторов и усилить слабые стороны предприятия, необходимо: · провести тендер на оказание услуг по ремонту магазинов и на основании тендера, выбрать подрядчика с наилучшим сочетанием показателей «качество- стоимость»;
· для увеличения оборотных средств предприятия, необходимо привлечь банковские кредиты; · для проведения капитального ремонта фирменной сети магазинов, также следует привлечь банковские кредиты; · использовать транзитную форму продажи.
Заключение Совокупность активных субъектов и сил, действующих внутри и за пределами предприятия, влияющих на его стратегию, составляет внешнюю среду предприятия. Она во многом определяет характер деятельности предприятия — поэтому при адаптации предприятия к этим факторам с целью повышения его конкурентоспособности надо в обязательном порядке детально рассматривать факторы внешней среды. Внешняя среда — совокупность двух относительно самостоя­тельных подсистем — макроокружения и непосредственного окру­жения. Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды функ­ционирования предприятия. Образуют ее совокупность сил и фак­торов, оказывающих глобальное воздействие на рынок в целом, а значит, и на каждое предприятие в отдельности. СП «Санта Бремор» - крупнейшее отечественное предприятие по переработке морской рыбы и морепродуктов. Брэнд предприятия известен далеко за пределами нашей страны. Ситуация на белорусском рынке рыбы и морепродуктов складывается не в пользу крупных предприятий. В последнее время они стали испытывать трудности, обусловленные жесткой конкуренцией со стороны мелких торговцев, которые продают с лотков и в киосках продукцию низкого качества по сниженным ценам. Конкуренцию крупным предприятиям составляют в первую очередь фирмы, которые выпускают продукцию, предпродажная подготовка которой не требует серьёзных производственных затрат. В процессе адаптации к факторам внешней среды СП ''Санта Бремор'' необходимо прежде всего использовать свои сильные стороны, к которым относятся: · приобретенная известность и престижность фирмы; · использование современного производственного оборудования; · наличие широкой сети фирменных магазинов г. Бресте и других городах республики и за ее пределами (представительства в РФ); · поставка сырья и полуфабрикатов непосредственно со стран, имеющих выход к морю, а также наличие собственных судов; · постоянное расширение ассортимента выпускаемой продукции; · наличие собственных транспортных средств; · хорошо сработавшийся коллектив профессионалов; · хорошо отлаженная система принятия решений и самостоятельность, профессионализм менеджеров среднего звена. Данные факторы составляют основные конкурентные преимущества СП «Санта-Бремор».
Список использованных источников 1. Акулич И.Л. Маркетинг – философия предпринимательства, ориентированного на рынок.—Рига,1995. 2. Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник. - М.: Издательский центр «Академия»; Мастерство, 2002. 3. Бусыгин А.В. Предпринимательство. Основной курс: Учебник для вузов .—М.: ИНФРА-М,1997. 4. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник.—М.: Изд-во «Финпресс», 1999. 5. Голубков Е.П. Маркетинг, стратегия, планы, структуры. – М.: Дело,1995. 6. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. – Мн.:НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997 7. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ, М,: Прогресс. 1990. 8. Маркетинг / под ред. А. Н. Романова, М.: Банки и биржи, 2006. 9. Организация производства: Учеб. для вузов / Под ред. О.Г. Туровца. - М.: Экономика и финансы, 2000. 10. Организация производства на предприятии / Под ред. О.Г. Туровца. – Ростов-на-Дону: Издательский центр МарТ, 2002. 11. Организация и планирование производства. Управление пред­приятием. Метод. указания/Сост. П. В. Березовский. СПб., 2003. 12. Организация, планирование и управление деятельностью про­мышленного предприятия/ Под ред. С. М. Бухало. Киев, 2003.