РЕЗЮМЕ
Во время прохождения производственной практики теоретические знания, полученные по дисциплинам: экономическая теория, финансы предприятий, банковское дело, налогообложение, экономический анализ, бухгалтерский учет и др. были использованы в практической плоскости. В процессе работы на предприятии вырабатывались практические навыки работы с документами, финансовой отчетностью, анализировалась финансовая, хозяйственная деятельность предприятия. Участие в планировании деятельности предприятия и составлении финансовых документов позволило выявить недостающие знания и проблемы их практической реализации.
Обучаясь в ЮУрГУ по специальности 060811 «Экономика и управление на предприятии (в строительстве)» мне особо интересно было изучить деятельность финансовых структур и финансовые проблемы данного предприятия.
В процессе работы была получена целостная картина деятельности предприятия и его структурных подразделений, ознакомился с вопросами планирования, анализа хозяйственной деятельности, развития бизнеса, расширены практические навыки в области маркетинга и пр.
Более углубленно работа проходила в следующих направлениях: общий анализ деятельности предприятия, информационная политика взаимодействия с контрагентами, маркетинг развития, планирования открытия филиалов.
БЛОК 1
Закрытое акционерное общество «УралСтройЭкспо»
Дата образования 12 августа 1997 г.
ЦЕЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ[1]
Руководители предприятия главной целью деятельности ставят полное и комплексное удовлетворение всех потребностей клиента в рамках сферы деятельности с участием профессиональных менеджеров и специалистов.
Лозунг менеджмента предприятия («миссия»): «Конструктивное решение проблем профессионалами с улыбкой за чашкой кофе».
Отраслевая принадлежность предприятия: ЗАО «УралСтройЭкспо» занимается архитектурным проектированием, строительно-монтажными и отделочными работами, дизайном и полной комплектацией интерьеров, импортом средств обеспечения элитных интерьеров (элитными отделочными материалами, мебелью для дома /офиса/, кухонной мебелью, сантехники, света, домашней техникой и пр. аксессуарами).
БЛОК 2
Риск определяется количественно выраженной вероятностью возникновения убытка, которая может быть определена на основе данных о хозяйственной деятельности предприятия, прецедентарной отраслевой статистики и может быть рассчитана с достаточно высокой точностью с учетом погрешностей.
Чтобы количественно определить величину риска необходимо знать все или большинство существенных возможные последствия какой-либо отдельной операции и вероятность самих последствий.
Главными рисками в деятельности нашей компании являются:
- снижение мотивации к покупкам и заказом под воздействием общеэкономических, макроэкономических факторов в РФ;
- курсовые колебания рубля РФ по отношению к основным мировым валютам (USD, EUR);
- изменение таможенного законодательства РФ, изменение международных договоров о взаимовыгодном сотрудничестве или о недопущении двойного налогообложения или о недопущении двойного таможенного обложения между иностранным государством и РФ;
- изменение отношений с фабриками-поставщиками, с субпоставщиками;
- конкурентные войны за рынок сбыта;
- невыполнение договорных обязательств по срокам контрагентами;
- логистические риски;
- и пр.
Анализ и оценка различных видов и факторов риска проводится экспертным методом. В соответствии с этим используются страхование, ужесточение договорной политики в отношении невыполнения договоров, логистические и другие методы управления уровнем рисков.
Для эффективного функционирования компании необходима устойчивая экономическая макросреда, здоровая рыночная конкуренция, налаженная логистическая цепь взаимодействия с контрагентами и высокий уровень внутрифирменного менеджмента, внутрифирменного планирования и управления персоналом.
БЛОК 3
ЗАО «УралСтройЭкспо» является компанией, которая функционирует на коммерческих началах. Предприятие основано на частной собственности (негосударственный сектор экономики).
Предприятие эффективно функционирует на рынке архитектурного планирования, строительства, отделки и комплектации элитных объектов общественного и частного характера.
В целом бизнес довольно сильно зависит от внешней среды: от международной политики РФ, от финансовой устойчивости рубля РФ, поскольку вся производственная цепочка предоставляемых услуг клиентам предприятии четко «завязана» на «элитном» характере объекта, индивидуальность которому придается посредством (в большей степени) окончательное выполнение отделочных работ с использованием иностранных композитов, наполнение интерьера иностранными комплектующими.
С этим же связана и основная сложность бизнеса – около 300 основных фабрик-поставщиков, около 100 субпоставщиков в других странах и России. В этом случае довольно сложна логистическая цепь и длителен процесс поставки – от 1,5 до 6 месяце (поскольку чаще всего выполняются сугубо индивидуальные заказы). В этом краткосрочном периоде возможны сильные изменения внешней среды. А поскольку это связано и с финансовой подоплекой (предоплата 50% в рублях по курсу иностранной валюты на день оплаты по ЦБ РФ с учетом четкой фиксированной цены в иностранной валюте, которая, однако так же может в этом периоде измениться), то внешняя среда оказывает колоссальное влияние.
Компания ЗАО «УралСтройЭкспо» является лидером в своей отрасли в г. Челябинске. Данный рынок в г. Челябинске становится все более конкурентным. Поэтому необходима эффективная и одновременно агрессивная маркетинговая политика, которая бы не позволила упустить свой сектор рынка. Так же необходимо постоянное обучение и переобучения персонала, поскольку профессионализм менеджеров – одна из наиболее важных вещей в работе с клиентом.
Организационная схема предприятия
См. Приложение № 1.
Анализ трудовых ресурсов
Люди – ключевой фактор в любой модели управления. Вообще говоря, руководство достигает целей организации посредством других людей.
Мною был проведен анализ кадрового состава ЗАО «УралСтройЭкспо». В отделе кадров мне были предоставлены документы по заработной плате работников фирмы, штатное расписание, личные карточки работников.
Наиболее интересным с точки зрения должностного состава является штатное расписание, которое также может быть использовано в качестве основы для построения организационной структуры предприятия (См. Приложение №1). На основе штатного расписания проведем анализ:
В результате анализа были получены следующие данные:
№ п/п
Показатели
Количественная характеристика
Абсолютное значение, чел.
Доля, %
1
Всего работающих
186
100,0
2
Мужчины среди работающих
128
69,0
3
Женщины среди работающих
58
31,0
4
Работники пенсионного возраста
8
4,6
5
Работники с высшим образованием
56
30,2
6
Работники со среднеспециальным образованием
130
69,8
7
Управленческий персонал
16
9,0
5
Работники управленческого персонала, чье образование соответствует занимаемой должности
16
9,0
Основной возраст (определен методом случайных чисел) 34 года (1968 год рождения).
Описание функциональных подсистем предприятия и основных процессов
БЛОК 4. Анализ внутреннего потенциала фирмы и основных процессов.
Будем исходить из следующей классификация ресурсов предприятия[2]: персонал; материалы; оборудование; недвижимость; нематериальные активы; сырье; полуфабрикаты; продукция; отходы; деньги; ценные бумаги; энергия; услуги.
Такая классификация ресурсов предприятия необходима для выделения в один класс такого набора ресурсов, хозяйственные операции с которыми описываются одним набором документов, т.е. структура хранения и обработки этой информации одинакова для всех объектов одного ресурса.
Проведем ранжирование с использованием трех экспертов – представителей компаний-партнеров.
Таблица 1. Ранги ресурсов компании по отношению к различным видам потенциала развития. Эксперт № 1.
Эксперт 1 (Дебора Кривели, RuffBetten, Италия)
Потенциал фирмы
Вид ресурсов
Организационно- управленческий
Производственный
Финансово-экономический
Ранг значимости (1-max, 7-min)
Персонал;
1
1
2
Материалы;
2
2
3
оборудование;
4
1
4
недвижимость;
5
6
5
нематериальные активы;
3
5
2
сырье;
3
3
3
полуфабрикаты;
6
2
4
Продукция;
1
3
2
отходы;
7
6
6
деньги;
2
2
1
ценные бумаги;
4
4
1
энергия;
2
3
4
услуги.
1
7
2
Общий ранг
41
45
39
Средний Ранг
3,15
3,46
3,00
Таблица 2. Ранги ресурсов компании по отношению к различным видам потенциала развития. Эксперт № 2.
Эксперт 2 (Сергей Ермишин, ЛД№1, Самара)
Потенциал фирмы
Вид ресурсов
Организационно- управленческий
Производственный
Финансово-экономический
Ранг значимости (1-max, 7-min)
Персонал;
1
1
3
Материалы;
3
1
5
оборудование;
3
2
4
недвижимость;
4
5
5
нематериальные активы;
3
4
7
Сырье;
5
1
3
полуфабрикаты;
4
3
6
Продукция;
1
5
2
отходы;
7
4
4
деньги;
3
7
1
ценные бумаги;
6
7
1
энергия;
5
4
4
услуги.
2
1
7
Общий ранг
47
45
52
Средний Ранг
3,62
3,46
4,00
Таблица 3. Ранги ресурсов компании по отношению к различным видам потенциала развития. Эксперт № 3.
Эксперт 3 (Андрей Мурашов, Торкетти, Москва)
Потенциал фирмы
Вид ресурсов
Организационно- управленческий
Производственный
Финансово-экономический
Ранг значимости (1-max, 7-min)
Персонал;
1
1
3
Материалы;
3
1
2
оборудование;
4
3
4
недвижимость;
2
3
2
нематериальные активы;
3
4
2
Сырье;
3
1
1
полуфабрикаты;
5
2
3
продукция;
7
2
2
отходы;
7
5
5
деньги;
2
3
1
ценные бумаги;
4
5
1
энергия;
3
2
2
услуги.
4
5
5
Общий ранг
48
37
33
Средний Ранг
3,69
2,85
2,54
В среднем по трем экспертам:
Средний Ранг
3,49
3,26
3,18
Итак, в формировании потенциала значимость ресурсов максимальна для организационно-управленческого функционала, менее значима для производственной дефиниции и минимальна (по мнению данных экспертов) для финансово-экономической составляющей потенциала.
Применим другую классификацию:
Таблица 4. Вариант 2. Ранги ресурсов компании по отношению к различным видам потенциала развития. Эксперт № 1.
Выявленный ранг
Эксперт 1 (Дебора Кривели, RuffBetten, Италия)
Потенциал фирмы
Вид ресурсов
Организационно- управленческий
Производственный
Финансово-экономический
Ранг значимости (1-max, 7-min)
3
Технические
7
2
6
2
Материальные
3
4
2
4
Технологические
6
3
7
1
Кадровые
1
1
3
2
Финансовые
2
6
1
3
Ресурсы организационной культуры и структуры управления
4
7
4
3
Нематериальные ресурсы (информационные, связи, репутация, ноу-хау)
5
5
5
Таблица 5. Вариант 2. Ранги ресурсов компании по отношению к различным видам потенциала развития. Эксперт № 2.
Выявленный ранг
Эксперт 2 (Сергей Ермишин, ЛД№1, Самара)
Потенциал фирмы
Вид ресурсов
Организационно- управленческий
Производственный
Финансово-экономический
Ранг значимости (1-max, 7-min)
6
Технические
7
4
7
4
Материальные
5
6
2
3
Технологические
4
2
5
1
Кадровые
1
3
4
5
Финансовые
6
7
1
2
Ресурсы организационной культуры и структуры управления
2
1
6
3
Нематериальные ресурсы (информационные, связи, репутация, ноу-хау)
3
5
3
Таблица 6. Вариант 3. Ранги ресурсов компании по отношению к различным видам потенциала развития. Эксперт № 1.
Выявленный ранг
Эксперт 3 (Андрей Мурашов, Торкетти, Москва)
Потенциал фирмы
Вид ресурсов
Организационно- управленческий
Производственный
Финансово-экономический
Ранг значимости (1-max, 7-min)
5
Технические
7
4
5
2
Материальные
2
1
4
4
Технологические
6
5
3
1
Кадровые
1
2
2
3
Финансовые
5
3
1
5
Ресурсы организационной культуры и структуры управления
3
6
7
6
Нематериальные ресурсы (информационные, связи, репутация, ноу-хау)
4
7
6
Переходя к анализу воздействия различных параметров на потенциал организации, перечислим их (с условием уменьшения значимости): кадровые, материальные, финансовые, ресурсы организационной культуры и структуры управления, технологические, нематериальные ресурсы, технические ресурсы.
Информация по ранжированию ресурсов по отношению к различным видам потенциалов предприятия можно увидеть из таблиц 4-6.
В отношении уязвимости каждого вида ресурсов приведем сводную таблицу оценки тремя экспертами по трехбальной шкале (1-низкий, 2-средний, 3-высокий):
Таблица 7. Уязвимость различных видов ресурсов в соответствующем потенциале фирмы.
Место ранга
Выявленный ранг
Эксперты 1, 2, 3
Потенциал фирмы
Вид ресурсов
Организационно- управленческий
Производственный
Финансово-экономический
Ранг значимости (1-max, 7-min)
2
2,00
Технические
1,00
2,67
2,33
3
2,22
Материальные
1,67
2,33
2,67
4
2,44
Технологические
2,00
3,00
2,33
1
1,89
Кадровые
2,67
1,67
1,33
2
2,00
Финансовые
2,00
2,00
2,00
2
2,00
Ресурсы организационной культуры и структуры управления
2,33
2,00
1,67
2
2,00
Нематериальные ресурсы (информационные, связи, репутация, ноу-хау)
2,33
1,33
2,33
В результате мы получили сильную уязвимость потенциала развития компании со стороны:
1) кадровых ресурсов;
2) технические, нематериальные, организационная культура предприятия;
3) материальные;
4) технологические.
В целом, если рассматривать изменение ресурсного потенциала компании за последние 3 года, то следует говорить о том, что снизилась значимость финансовых ресурсов (с 1 на 3 место), а так же нематериальных ресурсов (со 2 на 6). Первое, скорее, связано со стабилизацией финансовых процессов в РФ в целом, второе – с тем, что вход на рынок стал открытым, информационные технологические получили гораздо более широкое распространение (Интернет) и рынок стал более конкурентным, поэтому информация стала более общедоступной и обладание ей более не является ключевым фактором.
В отношении текущих процессов и процессов развития попробуем дать оценку значимости основных из этих процессов для эффективного функционирования компании в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах.
Таблица 8. Оценка значимости основных текущих процессы и процессов развития для эффективного функционирования компания в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах экспертным методом.
Место по баллам
Выявленный балл
Эксперты 1, 2, 3
Эффективное функционирование фирмы
Вид процессов
Краткосрочный период
Среднесрочный период
Долгосрочный период
Ранг значимости (5-max, 1-min)
Текущие
6
3,33
Основные производственные
3,67
3,00
3,33
2
4,44
Маркетинговые производственные
4,00
4,67
4,67
5
3,78
Вспомогательные (обеспечение материалами)
4,33
4,00
3,00
1
4,56
Вспомогательные (обеспечение трудовыми ресурсами)
4,00
4,67
5,00
4
4,00
Вспомогательные (обеспечение финансовыми ресурсами)
4,67
3,33
4,00
7
2,22
Вспомогательные (обеспечение производственными ресурсами)
2,67
2,00
2,00
3
4,22
Управления
4,33
4,00
4,33
Развития
1
4,56
Бизнес-проекты, которые состоят из разовых уникальных и неповторимых мероприятий по проведению реструктуризации, автоматизации, вывода новых продуктов на рынок, и прочих проектов являющихся неотъемлемой частью стратегического развития компании
4,33
4,33
5,00
Итак, мы получаем классификацию:
Таблица 9. Классификация бизнес-процессов.
Бизнесс-процесы
1
Текущие: Вспомогательные (обеспечение трудовыми ресурсами)
1
Развития: Бизнес-проекты, которые состоят из разовых уникальных и неповторимых мероприятий по проведению реструктуризации, автоматизации, вывода новых продуктов на рынок, и прочих проектов являющихся неотъемлемой частью стратегического развития компании
2
Текущие: Маркетинговые производственные
3
Текущие: Управления
4
Текущие: Вспомогательные (обеспечение финансовыми ресурсами)
5
Текущие: Вспомогательные (обеспечение материалами)
6
Текущие: Основные производственные
7
Текущие: Вспомогательные (обеспечение производственными ресурсами)
Итак, мы снова видим приоритеты данного вида бизнеса - обеспечение трудовыми ресурсами, бизнес-проекты развития, маркетинг развития, процессы управления.
Проанализируем устойчивость основных процессов, протекающих в компании, по отношению к неблагоприятным внешним воздействиям по 3-х бальной шкале (3-устойчивые, 2-средние, 1-неустойчивые).
Таблица 10. Устойчивость основных процессов, протекающих в компании, по отношению к неблагоприятным внешним воздействиям по 3-х бальной шкале.
Место по баллам
Выявленный балл
Эксперты 1, 2, 3
Эффективное функционирование фирмы
Вид процессов
Краткосрочный период
Среднесрочный период
Долгосрочный период
Ранг значимости (3-устойчивые, 1-неустойчивые)
Текущие
6
3,33
Основные производственные
3,67
3,00
3,33
2
4,44
Маркетинговые производственные
4,00
4,67
4,67
5
3,78
Вспомогательные (обеспечение материалами)
4,33
4,00
3,00
1
4,56
Вспомогательные (обеспечение трудовыми ресурсами)
4,00
4,67
5,00
4
4,00
Вспомогательные (обеспечение финансовыми ресурсами)
4,67
3,33
4,00
7
2,22
Вспомогательные (обеспечение производственными ресурсами)
2,67
2,00
2,00
3
4,22
Управления
4,33
4,00
4,33
Развития
1
4,56
Бизнес-проекты, которые состоят из разовых уникальных и неповторимых мероприятий по проведению реструктуризации, автоматизации, вывода новых продуктов на рынок, и прочих проектов являющихся неотъемлемой частью стратегического развития компании
4,33
4,33
5,00
Итак, мы получаем классификацию:
Таблица 11. Классификация бизнес-процессов (по устойчивости).
Бизнесс-процессы (по усточивости от MAX)
1
Основные производственные
2
Вспомогательные (обеспечение материалами)
3
Вспомогательные (обеспечение производственными ресурсами)
4
Маркетинговые производственные
4
Вспомогательные (обеспечение финансовыми ресурсами)
5
Бизнес-проекты, которые состоят из разовых уникальных и неповторимых мероприятий по проведению реструктуризации, автоматизации, вывода новых продуктов на рынок, и прочих проектов являющихся неотъемлемой частью стратегического развития компании
6
Вспомогательные (обеспечение трудовыми ресурсами)
6
Управления
Ситуация по распределению бизнес-процессов представлена в Табл. 11.
За последние 3 года повысилась значимость процессов бизнес-развития и вспомогательных процессов обеспечения трудовыми ресурсами.
БЛОК 5. Анализ внешней среды.
Риски.
Главными рисками в деятельности нашей компании являются:
- снижение мотивации к покупкам и заказом под воздействием общеэкономических, макроэкономических факторов в РФ;
- курсовые колебания рубля РФ по отношению к основным мировым валютам (USD, EUR);
- изменение таможенного законодательства РФ, изменение международных договоров о взаимовыгодном сотрудничестве или о недопущении двойного налогообложения или о недопущении двойного таможенного обложения между иностранным государством и РФ;
- изменение отношений с фабриками-поставщиками, с субпоставщиками;
- конкурентные войны за рынок сбыта;
- невыполнение договорных обязательств по срокам контрагентами;
- логистические риски;
- и пр.
Анализ и оценка различных видов и факторов риска проводится экспертным методом. В соответствии с этим используются страхование, ужесточение договорной политики в отношении невыполнения договоров, логистические и другие методы управления уровнем рисков.
Для эффективного функционирования компании необходима устойчивая экономическая макросреда, здоровая рыночная конкуренция, налаженная логистическая цепь взаимодействия с контрагентами и высокий уровень внутрифирменного менеджмента, внутрифирменного планирования и управления персоналом.
Таблица 12. Анализ факторов и видов риска макро-, мезо- и микро- уровней по значимости для ЗАО «УралСтройЭкспо». Оценка воздействия на ресурсный потенциал фирмы.
Анализ взаимодействия с внешней средой
3.1. Отношения с учредителями
Для обеспечения деятельности Общества за счет вкладов учредителей образован Уставный капитал в размере 60000 рублей, разделенный на 100 обыкновенных акций номинальной стоимостью 600 руб. каждая. Все акции общества являются именными.
Акции распределены между учредителя следующим образом:
Учредитель А – 50 акций;
Учредитель В – 50 акций.
Дивиденд может выплачиваться ежеквартально. Промежуточный дивиденд объявляется Общим собранием и имеет фиксированный размер. Окончательный дивиденд объявляется Общим собранием акционеров по результатам года с учетом выплаченных промежуточных дивидендов.
3.2. Отношения с государством
Взаимодействие с государством идет по линии отчисления налогов и платежей в бюджет и во внебюджетные фонды.
В бюджет уплачиваются прямые налоги (на прибыль, на имущество и др.) и косвенные (НДС).
Отчисления во внебюджетные фонды осуществляется посредством уплаты единого социального налога на ФОТ.
3.3 Отношения со сферой страхования
Работы компании связаны с различными рисками:
· ущерб жизни и здоровью;
· ущерб, причиненный имуществу;
· возможные судебные издержки.
Предприятию необходимо возмещать потери при наступлении страховых случаев. Данная проблема решается с помощью страхования гражданской ответственности при осуществлении строительной деятельности.
ЗАО «Хозмебельсервис» застраховано Страховой группой «Спасские ворота».
В данном случае страховым случаем признается:
Возникновение ответственности страхователя, подтверджденное вступившим в законную силу решением суда о возмещении реального материального ущерба, происшедшего по вине страхователя в результате непреднамеренной ошибки, небрежности, упущения при производстве страхователем строительно-монтажных работ.
Страховой взнос: 5352,00 руб.
Порядок и форма уплаты:
Единовременный платеж, безналично.
По мере развития предприятия и увеличения его основных фондов и трудовых ресурсов увеличиваются и риски, связанные с осуществлением основной деятельности. Таким образом, по мере расширения производственной деятельности отношения со сферой страхования будут углубляться.
3.4. Отношения с физическими лицами
ЗАО «Хозмебельсервис» не предоставляет работникам услуг по оплате коммунальных услуг, оплате детских дошкольных учреждений, оплате товаров, купленных работником в кредит и т.п.
На предприятии приняты следующие системы оплаты труда:
сдельно-премиальная – для рабочих;
повременно-премиальная – для ИТР, руководителей.
Премирование осуществляется за:
· работу в сверхурочное время;
· повышенное качество выполнения работ;
· экономию материалов;
· срочность выполнения работ.
3.5. Отношения с предприятиями и организациями
ЗАО «Хозмебельсервисс» не заключало договоров о совместной деятельности, не участвует в каких-либо объединениях, ассоциациях.
3.6. Взаимодействие с финансовым рынком
ЗАО «Хозмебельсервис» привлекает банковские кредиты (краткосрочные) лишь в отдельных случаях (кредиты Сбербанка). В 2001 г. предприятие банковские кредиты не привлекало.
Перспективы развития отношений с рынком банковских ссуд возможно при увеличении масштабов деятельности предприятия. Это касается только краткосрочных кредитов. Долгосрочные кредиты в настоящее время невыгодны для данного предприятия. Это объясняется высокой процентной ставкой и неустойчивой конъюнктурой рынка. Кроме того, у данного предприятия в ближайшее время каких-либо крупномасштабных проектов не предвидится.
ЗАО «Хозмебельсервис» не привлекает средства с рынка ценных бумаг.
БЛОК 6. Финансово-экономический анализ фирмы.
Для обеспечения финансового управления предприятием необходимо иметь информацию о средствах предприятия и их источниках, а также о затратах, результатах и эффекте использования этих средств
Эту информацию содержат бухгалтерский баланс предприятия и отчет о прибылях и убытках. Бухгалтерский баланс отражает состояние активов иихисточников в конкретный момент времени, а отчет о прибылях и убытках - затраты, результаты и прибыль от деятельности предприятия за конкретный период времени.
Баланс позволяет оценить следующие характеристики состояния предприятия.
· Финансовую устойчивость: соотношение собственных и заемных средств и возможность рассчитываться по кредитам.
· Потенциальные возможности: объем и структуру активов и наличие свободных денежных средств;
· Общий характер и качество развития: куда и в каком объеме инвестируются средства предприятия и как изменяется его прибыль.
· Общую ценность предприятия, которая определяется стоимостью активов и вышеназванными характеристиками.
Отчет о прибылях и убытках
Для оценки затрат, результатов, эффекта и эффективности работы предприятия используется отчет о прибылях и убытках. В отличие от бухгалтерского баланса отчет о прибылях и убытках отражает процесс и составляющие формирования прибыли, выделяя постоянные и переменные издержки, процентные и налоговые платежи, что позволяет анализировать рентабельность производства продукции, возможности снижения издержек и повышения прибыльности предприятия.
Наряду с отчетом о прибылях и убытках предприятию необходимо иметь документ, показывающий реальные потоки денежных средств. Таким документом является отчет о движении денежных средств.
Специфика отчета о движении денежных средств состоит в том, что он показывает реальные денежные потоки безотносительно моментов законодательной формализации обеспечивающих их хозяйственных действий, отчет и план движения денежных средств являются основными документами для определения потребностей в капитале и выработки стратегии финансирования развития предприятия.
Отчет о движении денежных средств может быть получен на базе баланса предприятия и отчета о прибылях и убытках, но для этого нужно достаточно хорошо знать бухгалтерский учет.
Пакет из трех документов стандартной финансовой отчетности является необходимой информационной базой финансового управления.
Формы расчетов и порядок платежей на предприятии
В основном на предприятии ведутся безналичные и наличные расчеты. В отдельных случаях применяются взаимозачеты, принимаются векселя.
Организация финансового планирования на предприятии. Основные документы финансового планирования
Стратегическое планирование
На данном предприятии стратегическое планирование осуществляется только в разрезе постановки целей развития и основных направлений развития. Более глубокая проработка стратегических планов сопряжена с трудностями:
· на предприятии отсутствует специалист в данной области;
· постоянно меняющейся конъюнктурой рынка.
Текущее планирование
На предприятии ежегодно составляется финансовый план, в котором по объемам и по времени определяются поступления денежных средств и направления их использования. Годовой финансовый план разбивают поквартально, поскольку в течение года потребность в денежных средствах значительно меняться и в каком-либо квартале может оказаться недостаток финансовых ресурсов (сезонность выполнения строительно-монтажных работ).
Кроме того, осуществляется балансовая увязка доходов и расходов предприятия. С этой целью составляется баланс доходов и расходов.
Оперативное планирование
Оперативное планирование призвано обеспечить платежеспособность предприятия в течение года. В этих целях на предприятии постоянно ведется налоговый календарь, платежный календарь, составляются кассовые планы и графики движения денежных средств. Оперативному планированию уделяется повышенное внимание.
Анализ динамики финансово-экономических показателей ЗАО «УралСтройЭкспо».
Список литературы
[1] Существование предприятия предполагает, что оно должно иметь четко определенные миссию, стратегию, целевые установки и цели.
Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Стратегию можно определить как генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии.
Цели представляют из себя результаты, которых стремиться добиться организация в ближайшей перспективе. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.
[2] Классификация Copyright 1998-2000 ISIE Namip