Истоки Японского чуда

Содержание. Введение 1. Истоки японского чуда. 1.1 Система пожизненного найма 1.2 Оплата труда
1.3 Стимулирование трудовых усилий 1.4 Кружки качества 2. Потребление и накопление 3. Использование японского опыта в других странах Заключение Список использованной литературы Введение. После Второй мировой войны экономика Японии была подорвана. Четверть жилого фонда и многие предприятия были разрушены. Общий ущерб от физических разрушений почти в два раза превысил весь Валовой Национальный Доход за 1948/49 финансовый год. Разразилась инфляция… Однако вскоре экономическая ситуация в Японии начала стабилизироваться. Японская экономика росла со скоростью 10-12% в год. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место в капиталистическом мире. К примеру, накануне второй мировой войны производство стали в Японии никогда не превышало 7 миллионов тонн. В 1973 году Япония сумела поднять показатель производства стали до 119 миллионов тонн. В 1980 году Япония произвела 7 миллионов высококачественных легковых автомобилей, вырвавшись в этой сфере производства на первое место в мире (США в 1980 году произвели 6,5 миллионов автомобилей). В 1981г. в Лондоне был опубликован отчет делегации английских бизнесменов и экономистов, скрупулезно изучавших промышленное производство в Японии. На Западе были убеждены в том, что японские фирмы управляются несведущими в теории менеджмента людьми. Но когда в 70-х годах в американских портах стали ежедневно разгружать по 5-6 тысяч первоклассных автомобилей, мнение резко изменилось. Толпы менеджеров и экономистов из Англии, ФРГ, Швеции, Франции и США хлынули в Японию, чтобы выяснить, в чем тут дело. Вчерашние наставники японцев убедились в том, что надо менять свои представления о японском бизнесе. Японский бизнес в своих доктринах менеджмента исходит из главной идеи о том, что “резервы кроются в людях”. Японцы считают, что теория и практика менеджмента всегда манипулировали тремя главными элементами управления – техникой, капиталом и людьми. Суть этого манипулирования заключалась в построении иерархии названных элементов. По убеждению японцев должна господствовать следующая иерархия: люди, капитал, техника. Япония развила свою экономику благодаря уникальной системе управления. Эта уникальность обусловлена специфической этнопсихологической основой. Именно поэтому все попытки Запада перенести к себе японский опыт окончились неудачей . Американцы, правда разработали теорию построения на японском опыте симбиозной организации типа “Z”, однако практическое воплощение этой организации на американской почве натолкнулось на социально-психологические барьеры. 1. Истоки “Японского чуда”. 1.1 Система пожизненного найма. Система “пожизненного найма” означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. И более того, за 2-3 года тот же выпускник юридического факультета Токийского университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, так как потому что во-первых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а во-вторых, начав с низов, специалист имеет возможность “пощупать” все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов. Японские и зарубежные исследователи единодушны в том, что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику и приведший к изменению характера труда, делает систему “пожизненного найма” экономически все более нерентабельной даже для сверхконкурентных предприятий. Однако, как это не парадоксально, политически и самим предприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку “привязывает” работника к “своей” компании и тем самым обеспечивает “всеобщий мир в промышленности”. Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система “пожизненного найма” сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме. 1.2 Оплата труда. Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем. Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы: Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д. 3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система “плавающих окладов”. Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%. 4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда. 5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1: 4 (в Швеции - 1: 3). Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования не приемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран. Потому что, если перевести эти пункты (1:4) в наши рубли, то мы просто не найдем ни работников высшей квалификации, ни инженеров, тем более, директорат.
В сфере организации труда у нас следующие проблемы: хронические задержки ее выплаты, резкое падение воспроизводственной роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40% в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размерах оплаты труда разного качества (1:26).
1.3 Стимулирование трудовых усилий. К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий. О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого преимущества, как дешевая рабочая сила. В 1987 году Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработной платы в обрабатывающей промышленности. За последние несколько лет по этому показателю она лишь незначительно отстает от Канады, Швеции и Германии. Главной причиной такого социально-экономического подъема является успешное развитие хозяйства страны. Также, определенную роль сыграла и многолетняя упорная борьба японских профсоюзов за улучшение условий труда. Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Это довольно значительные суммы денег. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше. Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние - почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще, в среднем, по 3,5 месячной зарплаты. Что касается крупных предприятий, то общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль. Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. Действительным экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий выплачивает обе эти суммы одновременно. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Среди психологических стимулов есть метод “поздравления работника с днем рождения”, метод “откровенных бесед в цехах”, метод “внесения предложений”, цель которого - усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда. Стратегия японских предприятий следующая: “Делать все лучше, больше и быстрее для процветания своего предприятия - значит делать жизнь лучше для самого себя” - таков основной мотив всей трудовой деятельности. 1.4 Кружки качества. Только благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных “кружков качества”, которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм. В Японии действует около 1 миллиона кружков качества, в них участвуют около 10 миллионов человек. Первые подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях “ Кобэ сэйко” и “ Ниппон кокан”. Тогда они именовались кружками “контроля за качеством продукции”. На предприятиях появились лозунги: “Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра”, “Своди к нулю погрешность в 0.1 секунды”, “Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и т. д. Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами. В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. 2. Потребление и накопление. За соот­ношением потребления и накопления действительно кроется одна из пружин совершенного Японией рывка. С середины 50-х годов доля накопления в валовом национальном продукте Японии держится на уровне 30-—35 процентов (в то время как в других развитых капиталистических странах она составляет 17—20 про­центов). Важнейший фактор — более низкий, чем в других капиталистических странах, уровень личного потреб­ления. (Причем это в немалой степени касается и обеспеченных слоев.) Японский монополистический капитал сумел до­биться максимальной мобилизации внутренних ресур­сов, занижая долю потребления и завышая долю на­копления. Он опирался при этом на многие местные особенности. Тут и двойственность экономической структуры — своеобразное соседство "утесов" и "пес­чинок"; тут и система пожизненного найма; тут, на­конец, и устои традиционной морали, возводящей в добродетель усердие в труде и умеренность в быту. Японским монополиям бесспорно помогла набрать темпы для рывка более высокая степень эксплуатации наемного труда, чем в других странах капитала. Еще в середине 60-х годов зарплата рабочих в обрабаты­вающей промышленности страны была в семь раз ниже, чем в США, и в три раза ниже, чем в Англии. Лишь в последующем она постепенно приблизилась к западноевропейскому уровню и в 80-х годах превзошла его. Однако производительность труда в Японии все это время росла быстрее, чем зарплата, и более высокими темпами, чем у ее конкурентов. В Токио любят доказывать, что разговоры о деше­визне рабочей силы в Японии давно устарели. И всё-таки труд в этой стране доныне дешев в со­поставлении с его качеством: квалифицированностью, добросовестностью, эффективностью. Японии присуща еще одна весьма своеобразная черта: низкому уровню личного потребления в этой стране сопутствует, весьма высокий уровень личных сбережений. Японцев отнюдь не назовешь людьми скаредными, прижимистыми, мелочно расчетливыми. На взгляд американцев, они даже легкомысленно относятся к деньгам. Тем не менее японская семья откладывает, в виде сбережений около 20 процентов доходов — примерно втрое больше, чем английская или амери­канская.
В отличие от американцев, которые предпочитают приобретать акции, японцы обычно держат свои сбережения в форме вкладов. Средства эти широко используются для кредитования японской экономики. Причем частные коммерческие банки, куда, стекается основная масса личных сбере­жений, могут значительно дальновиднее, чем мелкие акционеры, учитывать общую конъюнктуру, а стало быть, использовать эти средства с наибольшей эф­фективностью.
Итак, японские труженики подталкивают машину частного предпринимательства, во-первых, тем, что в сравнении со своей производительностью мало получают, а во-вторых, тем, что не тратят, а оставляют в банковском обороте значительную часть своих и без того заниженных доходов. 3. Использование японского опыта в других странах. Существуют два основных канала, по которым японский управленческий опыт переносится в другие страны. Во-первых, все большее число японских форм и их филиалов обосновывается за рубежом, неся с собой свойственную им практику менеджмента, а во-вторых, заметно растет число и неяпонских компаний, которые в разной степени стремятся использовать опыт Страны восходящего солнца. Примером самого успешного переноса многих японских подходов к управлению за рубеж по праву считается NUMMI – совместное предприятие фирм “Тоёта” и “Дженерал моторз” во Фримонте. Из 1800 его работников 250 прошли подготовку в Японии. Здесь получили распространение группы по совершенствованию производства, гибкое комплектование рабочих бригад и выборность их руководителей, контроль над производственным процессом и качеством силами работающих на линии, выполнение ими нестандартных операций. На NUMMI нет жесткого разграничения функциональных обязанностей. Менеджеры проводят много времени на производственных участках, стремясь максимально расширить обмен информацией с работниками. Таковы основные новшества, закрепившиеся на предприятии. Все остальное осталось “американским”. Производительность труда в NUMMI вдвое выше, чем в среднем на американских заводах “Дженерал моторз”. На американском предприятии “Ниссан” попытки японцев ввести оплату труда на основе индивидуальных оценок вне связи с классификацией видов работ встретили серьезное сопротивление – как, впрочем, и на других автомобилестроительных заводах японских фирм в США. Тогда фирма значительно упростила саму классификацию, оставив для производственных рабочих всего четыре вида работы, в то время как в американских фирмах их насчитывалось до нескольких сотен. Расчет делался на максимальное расширение трактовки видов работы и пробуждение тем самым у сотрудника интереса к выполнению разнообразных производственных операций. Пока, однако, это не принесло положительных результатов. Скорее наоборот. Упрощение классификации резко сузило возможности перехода занятых на более высокооплачиваемую работу. Вместе с тем принес плоды курс на поощрение внутрифирменной кооперации. Введена система регулярной передачи на рабочие места телеинформации по всем основ- направлениям деятельности фирмы. Постоянно проводятся встречи президента с группой работников, формируемые по методу случайной выборки. Функционируют “кружки участия”, которые занимаются как качеством, так и многими другими вопросами совершенствования производства и управления. Они объединяют менеджеров, ИТР, производственных рабочих. Все работники отвечают за контроль над качеством продукции. С большими трудностями в применении японских подходов к управлению фирма “Ниссан” столкнулась в Испании и Мексике. На мексиканском предприятии удалось более или менее наладить работу небольших кружков рационализации, которые создают сами рабочие. Часто, однако, работа в кружках оплачивается как сверхурочная, что нетипично для Японии. Вошли в практику единая для всех рабочая одежда, организуемые фирмой спортивные мероприятия. В Испании, помимо недавно созданных кружков рационализации, продвижения не видно. В Великобритании главным камнем преткновения для японцев явились утвердившиеся среди менеджеров и рабочих подходы, выражаемые знаменитой английской фразой “It’s not my job”(Это не моя работа). Так обычно звучит ответ, когда работник считает, что ему предлагают выполнить функцию, не оговоренную условиями контракта. Выборочное обследование японских промышленных предприятий во Франции показало, что отсутствие работника на рабочем месте у них встречается чаше, чем на предприятиях тех же фирм в Японии, но вдвое реже, чем в среднем во французской промышленности. Процент бракованных изделий – примерно такой же низкий, как в Японии, показатели текучести кадров близки к нулю. Достигнут прогресс в области внутрифирменного обучения работников с акцентом на выработку широкого круга разнообразных производственных навыков и групповую работу. Производительность труда составила в среднем 95% от уровня японских предприятий тех же фирм. Внедрение японской практики управления в странах Востока сталкивается со сложностями нового порядка, чем на Западе. Характерным примером этому может служить Сингапур. Здесь у японских компаний возник целый ряд проблем, прежде всего в отношениях с местными менеджерами и квалифицированными работниками. Одна из основных причин этого состоит в том, что здесь фактически все ключевые сингапурские менеджеры и специалисты неудовлетворенны ни темпами, ни масштабами своего служебного продвижения. Отрицательную реакцию встречает у них и система роста зарплаты с выслугой лет. Принятые в Японии методы внутрифирменного обучения тоже не вызывает энтузиазма, поскольку от сингапурцев требуется по сути все начинать с нуля, а это опять же замедляет служебное продвижение и развитие карьеры. Японские методы индивидуальной оценки работников здесь за частую воспринимают негативно из-за расплывчатости критериев (сингапурские работники, по оценкам экспертов, в большинстве своем стремятся, наоборот, к максимальной ясности критериев). Любопытно, что в списке 20 фирм, достигших наилучших результатов в управлении “человеческим ресурсом”, которым на основе опроса 600 управляющих из своей страны составил сингапурский институт менеджмента, не оказалось ни одной японской компании (возглавили его ИБМ, “Сингапур эйрлайнз” и “Хьюлетт Паккард”). Сами японцы объясняют возникшие проблемы недостатком опыта и профессиональной подготовки национальных кадров и трудностями достижения взаимоотношений между начальником и подчиненным. Заключение. Безусловно, что японское управление имеет яркий национальный колорит. Однако он вполне может быть применен и в другой социально-экономической и социокультурной среде. Экономическая ситуация в Японии 50-х годов очень похожа на нашу, правда уже 90-х годов. Япония смогла преодолеть экономический кризис, во многом благодаря уникальным принципам управления. Японский опыт управления может иметь огромную значимость для России, если, однако, учесть то, что принципы японского управления будут осуществляться на почве собственных национальных традиций. Конечно, не оспорим тот факт, что в эпоху “реального социализма” мы собственные национальные традиции бездумно разрушили. И сейчас нам придется востонавливать, определять какие здоровые начала и ценности России могут дать импульс к обновлению. С этим условием, на этой основе заимствование японского опыта управления вполне возможно, особенно с учетом его совместимости с нашим собственным в тех или иных элементах. Например, склонность к общности, коллективизму, сотрудничеству. Но и здесь нам придется скорректировать коллективизм, так как это удалось Японии: вырастить внутри общества Личность.
В заключение хочется привести слова директора центра Стерлинского университета по изучению Японии, которые более полно отвечают на вопрос о переносе японского опыта: “Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором необходимо рассматривать свои сильные и слабые стороны”.
Список использованной литературы. 1. Вахрушев В. Принципы японского управления. — М.,1992. 2. Фишер Г. Еще раз о причинах “японского экономического чуда”// “РЭЖ”, 1995, №8, с. 69-73. 3. Цимицов И.С. Управление по-японски за пределами Японии.// “Мировая экономика и международные отношения”,1991,№8. 4. Михайлов А. Главный секрет японского "экономического чуда”// "Япония", 1996, №5, с. 5. 5. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно заимствовать.// “Человек и труд”, 1997, №6, с.50 6. Пронников В.А, Ладанов И.Д. Японцы. — М.,1996.