Разработка тренинга на командообразование

План: ВВЕДЕНИЕ 1. Исходная ситуация 2. Результат исследования 3. Целевая аудитория 4. Объект тренинга
5. Критерии и стандарты 6. Структура целей 7. Программа тренинга 8. Пакет учебных материалов 9. Оценка эффективности тренинга 10. Оценка работы тренера ЗАКЛЮЧЕНИЕ РОЛЕВАЯ ИГРА















ВВЕДЕНИЕ В последнее время руководители многих организаций прихо­дят к осознанию важности формирования команды единомыш­ленников, слаженности работы коллектива для достижения по­ставленных перед фирмой или компанией целей, то есть к необ­ходимости создания эффективной команды. Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с про­фессионализмом, является способность специалиста действовать в ко­манде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на прак­тике психологический акцент нередко смещается с результатов деятель­ности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и эко­номическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность. Люди, составляющие команду: — работают лучше и эффективнее; - понимают друг друга; — рационально распределяют между собой роли; — не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач; — стабильно работают; — не стремятся никуда уходить из компании, в которой хо­роший психологический климат, и главное — они добиваются лучших результатов. Целями нижеприведенного тренинга можно считать: □ отработать навыки конструктивного межличностного взаимодей­ствия в команде; □ отработать навыки эффективного решения проблемы в команде; □ познакомить с приемами разрешения конфликтов; □ отработать навыки ситуационного анализа; □ отработать навыки оценки рисков; □ создать ресурс положительных эмоций для эффективной работы. Цель работы: приобрести навык в разработке и проведении тренинга на командообразование. 1. Исходная ситуация. При детско-юношеской школе «Орленок» открылся кружок по спортивному ориентированию. Так как публика собралась малознакомая и разношерстная, руководитель кружка Владимир Сергеевич Орлов посчитал необходимым провести обучение в форме игрового тренинга, чтобы члены кружка почувствовали себя частью дружного сплоченного коллектива и полноправным членом команды. Тренинг решено было провести в выходные дни до начала общего курса занятий. Кружок располагает необходимым для этого помещением, достаточным для проведения подобных мероприятий. Также следует отметить, что Владимир Сергеевич преподает ОБЖ в местной школе и часть кружковцев - его нынешние или бывшие ученики. Это позволило ему предположить, что он может рассчитывать на их активное участие и поддержку. 2. Результат исследования За неделю до предполагаемого срока проведения тренинга Орлов провел собрание с родителями своих воспитанников. По результатам собрания выяснилось: - большинство членов группы – яркие индивидуалисты в силу своего переходного возраста. Многие родители отметили, что их сыновьям свойственна своенравность, упрямство, вплоть до упертости, стремление действовать наперекор чьим-то наставлениям. - В глазах многих членов группы обучение в форме лекций, инструктажа, наставлений («как в школе») выглядит нежелательным; - При наличии высокого самомнения, свойственного для данной возрастной категории, члены группы не обладают достаточными практическими навыками и знаниями, а также имеют весьма скудный опыт плодотворного группового взаимодействия. Проанализировав полученные сведения, руководитель убедился, во-первых, в необходимости проведения тренинга, направленного на сплочение коллектива в команду, во-вторых, в правильности выбора игровой формы проведения. Существует поговорка: «Победу надо готовить». Прежде чем коман­да приступит к выполнению работы, ради которой создавалась, или пе­рейдет к новому этапу своей деятельности, важно дать возможность ее членам «отыграть» разнообразные ситуации внутрикомандного взаимо­действия. Именно поэтому наш тренинг богат играми — они готовят членов команды к эффективной работе. Можно ли обойтись без игрового тренинга? Можно, но в этом случае легко попасть в ситуацию, описанную А. Андреевым, который наблю­дал за тем, как артель (команда) рыбаков ловит на Волге рыбу бреднем (маленьким неводом, который тащат вручную). « .договариваясь с одним из артельщиков, что подойдем посмотреть, как они ловят, я сказал, что мы вычистили все свои тони (дно, по которо­му тащат бредень). — А зачем ?! — удивился он. — Там же бродят постоянно, там все чисто! Мы подошли к месту их рыбалки как раз, когда они начали растягивать бредень от берега в воду. Бредень был весь спутанный и полный полузасох шей травы. Бросили после предыдущей рыбалки, не разобрав. Мотня, так называется кошель, в который собирается рыба в неводе, замоталась в дель — в саму сеть, из которой делается бредень. В воде такое трудно увидеть и разобрать. К тому же они, еще не начав ловлю, прямо здесь умудрились наловить коряг. Откуда ? — возник у нас вопрос, ведь они же действительно тут постоянно бродят! И тут же пришел ответ. Артельщик залез в сеть, вытащил из нее толстенную корявую ветку и швырнул в воду сзади сети. —На берег бы . — неуверенно предложили мы. —А! — махнул он рукой. — Мы там дальше не ловим никогда. Как оказалось впоследствии, именно сегодня они решили начать ловлю метров на 10—15 дальше, чем обычно. Очевидно, другие артели тоже ловили «там дальше», потому что коряги попадались на протяжении всей рыбалки и постоянно швырялись в воду же. Победу надо готовить, а к делу хорошенько готовиться. Везет только дуракам. Именно тебе обязательно не повезет. Хотя бы потому, что, начиная предпринимательство, ты должен подготовиться так хорошо, чтобы везению не оставалось места, как и невезению[1]». Итак, основная цель приводимых игр — «подготовить победу» на основании ключевых идей работы в команде. Ключевыми идеями работы в команде являются: □ ощущение общности и доверия вместо одиночества и отчуждения; □ сотрудничество вместо конкуренции; □ работа на общий результат вместо индивидуализма; □ творчество вместо стереотипных действий; □ конструктивная самореализация вместо «борьбы за выживание», 3. Целевая аудитория Целевая аудитория данного тренинга – группа подростков в возрасте от 12 до 15 лет численностью 18 человек. Все они имеют сходное социальное происхождение (из семей среднего достатка), почти все учатся в одной школе. Имеют хороший уровень физической подготовки и заинтересованы в его дальнейшем повышении. Всех объединяет интерес к спортивному ориентированию и возможность участия в походах и соревнованиях.
4. Объект тренинга Умение работать в команде, создание ощущения общности, доверия, сотрудничества вместо конкуренции и индивидуализма. Способность работать на общий результат, действовать творчески, а не стереотипно. Кроме этого объектом тренинга, обусловленным возрастом участников группы, с точки зрения руководителя, является конструктивная самореализация вместо «борьбы за выживание».
5. Критерии и стандарты Критерием успешности проведения тренинга будет служить эффективность командного взаимодействия в дальнейшей работе секции, умение решать групповые задачи и цели, поставленные руководителем. В полной мере результативность тренинга проявится во время проведения первого совместного похода, который запланирован после получения группой достаточных теоретических знаний по спортивному ориентированию. Итог тренинга зависит не только от наставника, но в большей степени от самих участников, заинтересованности в нем, ожидаемых результатов и мотивации, от того, есть ли у них истинное желание стать командой. Также источником информации об успешности/не успешности проведенного тренинга могут быть родители кружковцев, которые являются постоянными и бдительными наблюдателями социального развития собственных детей. 6. Структура целей Конечной целью тренинга является формирование полноценной, сплоченной команды, способной справляться с поставленными задачами, все члены которой обладают навыками эффективных коммуникаций и группового взаимодействия.
Исполнение
Условия
Стандарты
Эффективная работа в команде, совместное преодоление трудностей и выполнения задач
Работа в привычном составе, в знакомой обстановке
Правильные постановки целей и способность их достигать, теплая, дружеская атмосфера Поведенческая цель: умение распределять полномочия, ответственность исполнителя за определенный участок работы, стремление к достижению высоких командных результатов. Вспомогательная цель: высокий уровень усвоения материала тренинга, применение полученных знаний на практике. 7. Программа тренинга с расчасовкой Брифинг 15 минут Лекция 15 минут Тема: ОЩУЩЕНИЕ ОБЩНОСТИ И ДОВЕРИЯ ВМЕСТО ОДИНОЧЕСТВА И ОТЧУЖДЕНИЯ Игра-разминка «Узнаем друг друга лучше!» 30 минут Игра «Имя команды» 40 минут Игра: «Енотов круг» 15 минут Игра: «Невидимая связь» 15 минут Тема: РАБОТА НА ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ ВМЕСТО ИНДИВИДУАЛИЗМА Игра «Древо успехов» 25 минут Тема: КОНСТРУКТИВНАЯ САМОРЕАЛИЗАЦИЯ ВМЕСТО «БОРЬБЫ ЗА ВЫЖИВАНИЕ» Игра: «Найти общее» 30 минут Дебрифинг 20 минут Оценка эффективности тренинга 20 минут Так как для большинства участников подобная форма обучения является новой и неизученной, логично было бы ввести их в тренинг с помощью проведения брифинга, на котором обозначить цели обучения, порядок его и правила его проведения. Необходимо убедиться, что вся информация доступна, понятна и не вызывает трудностей у учеников. На наш взгляд, наиболее приемлемой стратегией является тренер-центрированная, при которой учебный курс структурирует непосредственно сам тренер, который проводит учеников через серию уроков, занятий, упражнений и опытов для достижения заявленных целей. Он так же задает и контролирует темп обучения, определяет тактики и устанавливает последовательность тренинговых мероприятий. Лекция. В качестве вводной информации Орлов предлагает ученикам следующую информацию: «Возможность работать в команде дает каждому человеку огромную личную поддержку и перспективы роста. Но есть и ложные команды, в работу которых руководитель вкладывает теневой смысл глагола «коман­довать». Команда — это не группа людей, которой можно командовать. Команда — это группа специалистов, заинтересованных в достижении общего результата. Она ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного ее члена. Наоборот, каждый занимает в команде место, со­ответствующее его способностям и возможностям, каждый ощущает себя значимым и незаменимым, а это, как известно, является важнейшим условием удовлетворенности профессиональной деятельностью. Сегодня «жизнь учит» человека работать в команде. Многочислен­ные чрезвычайные ситуации, природные катаклизмы предполагают на­личие команд спасателей. Как показали спортивные события, отсутствие «командного духа» приводит к поражению в игре. Энергия команды по­зволяет начинающим фирмам «вырываться вперед», занимая достойное место на рынке. Можно выделить шесть ключевых принципов организации команд­ной формы работ: 1. Принцип коллективного исполнения работы — каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила коман­да, а не ту, что он обычно исполнял по заданию руководителя (хотя последнее не исключается и в рамках команды). 2. Принцип коллективной ответственности — вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если зада­ние не выполнено по вине любого из членов команды. 3. Принцип адекватного стимулирования команды за конечный ре­зультат. Нередко общественное признание оказывается более цен­ным стимулом, чем материальная оплата. 4. Принцип автономного самоуправления команды. 5. Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды.
6. Принцип добровольности вхождения в команду. Это ключевой принцип формирования команды: в состав ее может быть вклю­чен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности. Эффект команды, ее об­щественное признание приходит после длительной совместной работы и реально достигнутых успехов. Иными словами, каждая команда долж­на завоевать в организации, в обществе «сертификат доверия», чтобы достойно носить общепризнанный и уважаемый имидж «команды».
Создать высокоэффектив­ную команду нелегко. Эта работа требует времени и упорства. Какие стадии проходит команда в процессе формирования? Ни одна группа людей не становится командой единомыш­ленников сразу. Любая команда проходит в своем развитии опре­деленные стадии формирования. Заметим, однако, что существуют два основных типа команд, в процессе формирования которых есть определенные отличия: > Проектные группы, созданные для выполнения какой-то кон­кретной задачи и существующие достаточно короткое время. > Постоянно существующие группы, отделы, службы, которые работают длительное время. В проектных группах роли чаще всего уже распределены, хотя и могут меняться в процессе работы. В своем развитии проектные команды проходят следующие стадии: > Узнавание и «притирка» друг к другу, выработка норм и правил поведения внутри команды. На этой стадии возможно возник­новение конфликтов. > Дальнейшая «притирка» и перераспределение ролей, отработка схем взаимодействия между членами команды для решения ка­ких-либо рабочих и личных вопросов. На этой стадии возник­новение конфликтов весьма вероятно. > Интеграция и успешная работа команды по выполнению постав­ленных перед ней задач. > Команда «охладевает» к работе. Между участниками вновь воз­можны конфликты, так как члены коллектива начинают заду­мываться, что им делать дальше. Важно уметь организовывать выход коллектива из проекта, работа над которым успешно за­вершена. Какие стадии проходит постоянно существующая группа, прежде чем стать командой? > Стадия узнавания друг друга, «притирки», выработки групповых норм и правил поведения. В это время состав группы может быть нестабилен — люди могут уходить из группы или приходить в нее. > Стадия распределения и закрепления групповых ролей, приня­тия групповых норм членами команды. > Стадия выработки, закрепления и оптимизации схем взаимодей­ствия между членами команды. > Стадия интеграции и успешной работы сформированной коман­ды, коллектива. На каждой стадии, особенно на первых трех, возможно воз­никновение конфликтных ситуаций, которые нужно уметь кон­структивно решать, и этому нам тоже предстоит научиться. У каждого человека есть как своя формальная и не­формальная роль, которую этот человек играет в жизни и работе группы. Для успешного функционирования команды важны все люди и все роли, которые они выполняют. Вы, вероятно, сталкивались в жизни с такой ситуацией, когда в коллективе нет человека, способного взять на себя ответствен­ность за принятие решения и стать лидером, или когда все пред­лагают хорошие идеи, но нет человека-организатора, который смог бы претворить эти идеи в жизнь. Часто бывает, что один человек в себе объединяет несколько ролей. Но, как правило, он не может делать все достаточно эф­фективно, поэтому надо подготавливать к выполнению каких-то ролей и других. Выделим наиболее значимые роли: • лидер; • организатор (администратор); • генератор идей; • критик; • эксперт; • исполнитель («рабочая лошадка»); • неформальный лидер; • шутник («душа компании»). Наверняка каждый из вас знает, какую место в коллективе он занимает или хотел бы занять. Вы можете ознакомиться с различными типами ролей, которые человек может играть в группе. (Приложение 1) Тема: ОЩУЩЕНИЕ ОБЩНОСТИ И ДОВЕРИЯ ВМЕСТО ОДИНОЧЕСТВА И ОТЧУЖДЕНИЯ 1. Игра-разминка «Узнаем друг друга лучше!» Цели: - продолжить знакомство участников друг с другом - помочь снять напряжение - мотивировать участников к совместной работе Время: 30 минут Инструментарий: - листы бумаги - ручки или карандаши для участников. Проведение игры: Тренер просит участников разбиться на пары и взять друг у друга интервью, задавая вопросы о том, что интервьюируемому особенно интересно, что нравится, может быть, о его самых больших достижениях, хобби и т.п. Время на интервью 5 минут. После окончания интервью каждый человек из пары представляет своего партнера (рассказывает о нем) всей группе по следующей формуле: «Все знают, что Андрей…, но никто не знает, что он…» 2. Игра «Имя команды» Цели: - отрабатывать навыки работы в команде, командное взаимодействие - выявить роли участников команды - сплочение команды - мотивация участников к совместной работе. Время: 40 минут Инструментарий: - флипчарт или доска - маркеры - листы бумаги - ручки или карандаши Проведение игры: А)Тренер просит участников разбиться на тройки и дает следующую инструкцию: «Пожалуйста, первое, напишите и обсудите три признака, которые характеризуют вашу команду ( в целом); второе: придумайте название своей команде. Время на выполнение 10 минут. Б)Группа делится пополам и дается та же инструкция. Время на выполнение 15 минут. Результаты работы обеих больших групп пишутся на флипчарте. Лидеры (представители) каждой из больших групп представляют свой вариант названия и три главных признака, аргументируя свой вариант. В)После этого происходит обсуждение вариантов всей группой и принимается какой-то представленный вариант, либо придумывается новое название группы и три ее признака. 3. Игра «Енотов круг» Тренер обращается к команде: «Закон джунглей» гласит: «Каждый сам за себя». Сегодня этот закон действителен не только для героев сказки Р. Киплинга, он оправдывает жесткость, агрессивность, ощущения одиночества и отчуждения. Все связано с огромным психологическим напряжением и энергозатратами. Подумать только, сколько человек тратит жизненных сил на возведен «защитных барьеров», тогда как может расходовать их на творчество! Что порождает «защитные барьеры» недоверия? Страх. Человек боится, что его обманут, предадут, узнают секреты, воспользуются и и т. д. Поэтому активный идет в наступление первым, пассивный предпочитает «спрятаться» в безопасном месте или заручиться покровительством сильнейшего. «Защитные барьеры» в повседневности крадут у человека радость жизни. В команде же «защитные барьеры» разрушают командный дух. Командный дух основан на доверии. Чтобы позволить себе доверять человеку, нужна смелость. «Доверять людям — важно, и Воин не страшится разочарований — ибо знает мощь своего меча и силу своей любви[2]», — учит Пауло Коэльо. Доверие не означает перекладывание ответственности на плечи того, кому доверяешь. Доверие основано на ощущении незримой связи, су­ществующей между людьми, близкими по духу. Доверие базируется на принятии индивидуальности другого и понимании «неслучайности» совместных действий. Все эти идеи ложатся в основу игр и упражнений, а так же становятся темами обсуждений.
□ Люди собираются вместе не случайно: всегда есть нечто, что их объединяет. □ Между людьми существуют невидимые связи, среди них есть бо­лее прочные и менее прочные. □ Ощущение связи с другими позволяет пережить ценность Единства. Цель: опыт переживания группового доверия.
Время: 15 минут. Инструментарий: потребуется прочная корсажная лента длиной примерно 3,5 метра. Концы ленты крепко связываются друг с другом Проведение игры: Ведущий приглашает участников игры встать в круг и, показывая круг из корсажной ленты, говорит: —Вы видите в моих руках обыкновенную корсажную ленту. Ее кон­цы связаны у меня в руках — круг из корсажной ленты. Я прошу вас взяться за него обеими руками и потянуть на себя. Займите такое положение, чтобы вы держались за наш круг вытянутыми руками. Расслабь­тесь, чувствуете, он вас держит? Так, все вместе, мы можем образовать круг, который поддерживает нас. Мы можем настолько ему доверять, что даже закроем глаза . Держит? Конечно, ведь мы привели его в состоя­ние равновесия! Вот чудо — благодаря тому, что мы все доверяем ему держать себя, он держит нас! Оказывается, доверие способно поддер­живать и того, кто доверяет, и того, кому доверяют. —Попробуем отпустить одну руку и держаться за круг только одной рукой. Удобно? Нет? Уже чувствуете себя как будто «связанными»? Вас это обременяет? Неудивительно! Разве можно доверять наполовину? «Половинное доверие», как вы убедились, вызывает напряжение. —Давайте снова возьмемся за круг двумя руками, откинемся назад держась за него вытянутыми руками, установим его равновесие и закроем глаза. Давайте запомним каждой клеточкой нашего тела ощущение взаимного доверия и поддержки. —Этот круг называют «енотовым», — продолжает ведущий, пока уча­стников игры поддерживает круг. Зоологи заметили, что еноты решают важные для них дела, становясь в круг. Вы чувствуете, что круг действитель­но объединяет нас всех. Давайте запомним это чувство и будем вызывать его в себе всякий раз, когда нам предстоит совместная работа! Спасибо! Эту игру можно не обсуждать, достаточно того, что она дает опыт переживания группового доверия. Если на определенном этапе работы команды возникнут разногласия, конфликт, можно использовать эту игру в качестве приема нормализации взаимоотношений. 4. Игра «Невидимая связь» Цели: - ощутить причастность к общему делу; - почувствовать единство команды. Время: 15 минут Инструментарий: моток прочных толстых нитей (главное, они не должны сразу же рваться при сильном на­тяжении). Проведение игры: Ведущий просит участников игры встать в круг на расстоянии вытя­нутых рук и закрыть глаза. Сам ведущий заходит внутрь круга и расска­зывает вводную историю. «Известно, что давным-давно на свете жил один удивительный чело­век. У него были длинные седые волосы и борода, поэтому многие ду­мали, что он стар и мудр. Другие же видели озорной блеск его глаз и говорили, что он молод. Этот человек умел то, чего не умели другие. И люди называли его мудрецом. Никто не знал, откуда он пришел, но говорили, что раньше он был обыкновенным человеком, таким как все. Менялись поколения, а мудрец все жил среди людей. И они ощущали себя под его защитой. И вот пришел день, когда мудрец отправился в путь. Он обошел всю Землю, и узнал многих людей. И удивился мудрец, насколько разными были эти люди, их характеры, привычки, желания и стремления. «Как непросто всем уживаться друг с другом, — думал мудрец, — что бы такое предпринять?» — размышлял он. И тогда мудрец сплел длинную тончайшую нить. Задумал он обойти добрых сердцем людей и связать их этой тончайшей чудесной нитью». Далее ведущий продолжает рассказывать историю, обходя каждого игры и вкладывая ему в руки нить. «Воистину, нить эта была уникальна. Гладкая, тонкая, она была совершенно незаметна для человека, но, несмотря на это, влияла на его взаимоотношения с другими людьми. Те, кому мудрец передал чудесную нить, стали добрее, спокойнее, терпеливее. Они стали более внимательно относиться друг к другу, стремились понять мысли и чувств; ближнего. Иногда они спорили, но, о чудо, нить натягивалась, но не рвалась. Иногда они ссорились, и нить разрывалась, но при примирении оборванные концы нити связывались вновь. Только узелок напоминал о прошлой ссоре. Что сделали люди с подарком мудреца? Кто-то бережно берег, пере. давая тайну из поколения в поколение. Кто-то, не ощущая присутствия нити, оставлял на ней множество узелков, да и характер его постепенно менялся и становился "узловатым". Но главное, у каждого появилась: способность протягивать невидимые нити к тем, кого он считал близкими и друзьями, соратниками и партнерами». Ведущий на последнем участнике игры, стоящем в кругу, отрезает нить от мотка и завязывает концы. Таким образом, нить образует замкнутый круг.— Дорогие друзья! — обращается ведущий к участникам игры. — Сейчас вы ощущаете в своих руках чудесную нить, подарок мудреца. Каков она на ощупь? Гладкая, шелковая, тонкая, прохладная . Давайте проверим, что может произойти, если каждый потянет ее на себя . Она натянется и станет «резать» руки. Такие отношения некоторые называют «натянутыми» . —А если, — продолжает ведущий, — кто-то потянет нить на себя а кто-то не станет этого делать? Что будет, давайте попробуем . Равновесие круга нарушается. Кто-то оказывается в более устойчивом положении, а кто-то совсем в неустойчивом. О таких ситуациях говорят: "он тянет одеяло на себя». —Некоторые люди, — продолжает ведущий, — предпочитают надевать эту нить себе на шею. Хотите попробовать? Те, кто сейчас сделал это, наверное, ощутили, как больно нить режет шею. В подобных ситуациях люди говорят: «посадил себе на шею». —Разные эксперименты можно проводить с этой нитью, — продолжает ведущий, — собственно, многие люди посвящают этому целую жизнь. Натянут, разорвут, завяжут узел, наденут на шею, или вообще отпустят. На это ли рассчитывал мудрец, делая людям чудесный подарок? Наверное нет . —Давайте сейчас найдем такое положение и натяжение нити, которое для всех будет наиболее удобным. И запомним это состояние каждой клеточкой нашего тела. Спасибо! Игра закончена, нить можно положить на время обсуждения в круг. Потом смотать и убрать. Нить можно хранить среди ценных вещей и талисманов команды, как символ связи между ее членами. Вопросы для обсуждения игры «Невидимая связь»: - Каковы ваши впечатления от соприкосновения с чудесной нитью, подарком мудреца? - Что было легко, что трудно, в этой игре? - Чему эта игра может научить команду? Линии обсуждения игры «Невидимая связь»: □ Всегда есть нечто, что объединяет людей. Ощущение невидимой связи помогает установить доверительные отношения в команде. □ Комфортность взаимоотношений зависит от того, в каком состоя­нии находится нить: натянутом или свободном. □ Экспериментируя с натяжением нити, мы символически прожи­вали различные типы взаимоотношений друг с другом. Среди чле­нов команды бывают разные эпизоды в общении. Главное, что бы ни происходило, уметь восстанавливать комфортное состояние нити.
Тема: «РАБОТА НА ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ ВМЕСТО ИНДИВИДУАЛИЗМА» Вводная речь тренера: Мудрецы говорят: «Смысл существования человека — участвовать в замыслах Бога». В этом изречении подразумевается глобальная работа на общий результат. Работа на общий результат связана с пониманием собственной «зоны ответственности» и доли участия в общем деле. Однако это не означает, что по достижении результата происходит «сбор дивидендов». Ожидае­мый «дивиденд» в данном случае — ощущение общего успеха.
Успех команды связан с взаимодействием, которое всегда направлено на совместную или общую цель. Тренировка способности работать на общий результат содержит два этапа. · Этап первый: формирование единого понимания подхода к реше­нию задания всеми членами команды. Для этого важно прийти к согласию в видении существа проблемы, найти возможные пути решения вопроса и определить конкретный путь выполнения за­дания. Все это связано с формированием навыков ситуационного анализа. Иными словами, это этап формирования «общей силы» команды. · Этап второй: тренировка умения совместно и слаженно достигать результата. Иными словами, это этап тренировки умения согласо­ванно и разумно расходовать «общую силу» команды. Именно эти качества станут основным предметом тренировки в направлении идеи «работа на общий результат». Чтобы согласованно достичь результата, необходимо: - Услышать и понять задачу. - Оперативно распределить функции между членами команды (кто руководит, кто в чем помогает). - Каждому подготовить свой участок работ. Совершить общие действия. В обсуждении игр, направленных на тренировку способности команды достигать общего результата, важно обратить внимание на следующие вопросы: - Впечатления от игры. - Что необходимо для согласованного достижения общего результата? - Что мешает достижению общего результата? - Как команда может противостоять тому, что мешает достижению общего результата? 5. Игра «Древо успехов» Цели: - совместное творчество, - переживание ощущения группового достижения результатов. Время: 25-30 минут Инструментарий: □ небольшой горшок для цветов (без дырки в дне) или ящик; □ песок; □ несколько крупных камней (можно щебень); □ сухая прочная ветка для ствола дерева; □ сухие веточки, «зимние цветы», другие природные материалы, из которых можно сделать ветки дерева; □ цветная бумага или картон; □ пластилин; □ прозрачный скотч; □ ножницы; □ разноцветные короткие (не более 10 сантиметров) тесемки или нити. Проведение игры: Ведущий просит участников игры выложить в круг все приготовлен­ные материалы и рассказывает вводную историю: — Согласно легенде, в мире существуют чудесные деревья, принося­щие удачу и исполняющие желания. Многие храбрецы пытались найти их, но возвращались ни с чем. Тогда они объявили истории о чудесных деревьях выдумкой и перестали искать их. Но люди так хотели верить в эту легенду! Поэтому они наделяли обычные деревья особыми способ­ностями, веря, что те принесут им удачу. А чтобы закрепить свое жела­ние, люди привязывали к деревьям кусочки ткани. Но вскоре выясня­лось, что многие деревья от этого гибнут. То ли узелки оказывались слишком крепкими, и это мешало течь древесным сокам, то ли желания людей были такими неуемными, что дерево не справлялось с ними . Стремясь быстрей реализовать свои желания, люди пропустили в легенде главный секрет, который гласил: «И древо сие человек сам делает, а пи­тает его успехами и достижениями своими». Наверное, эта фраза была слишком мудреной, чтобы увидеть в ней ключ к разгадке . — Так или иначе, но сейчас мы сможем сделать то чудесное дерево сами. Для этого мы возьмем ящик, наполним его песком, воткнем туда ветвь, которая будет стволом нашего дерева, и укрепим ствол камнями. Потом мы возьмем пластилин и скотч и будем привязывать к стволу вет­ви, украшая их листочками или цветами из разноцветной бумаги, если это необходимо. Так у нас получится общее древо. Когда дерево будет готово, ведущий берет в руки разноцветные тесемки и продолжает: — Это общее древо успехов. Давайте сейчас вспомним все ваши об­щие успехи и достижения. Каждая тесемка будет символизировать на­званную вами общую победу. Вы вспоминаете о каком-то достижении, берете тесемку, еще раз громко называете это достижение и завязываете тесемку на дерево. (Т.к. команда новая и не имеет общих достижений, можно исполь­зовать в качестве достижений предшествующий игровой опыт. Напри­мер, достижениями команда может считать следующие: □ Нашли точки соприкосновения друг с другом. □ Ощутили доверие друг к другу. □ Осознали пользу сотрудничества. И т.п. Мудрецы говорят, — продолжает ведущий, — что тот, кто не запо­минает своих достижений, рано или поздно перестанет добиваться ус­пеха, так как суета будней размоет у него внутри ощущение Победителя. Это ощущение должно быть постоянно с вами, и вы будете его подкреп­лять новыми результатами и победами. Позвольте привести отрывок из «Книги Воина Света» уже извест­ного нам Пауло Коэльо. Воин Света — это каждый из нас. «Выиграв бит­ву, воин празднует победу. Она стоила ему дорого — были трудные ми­нуты, ночи мучительных сомнений, дни нескончаемых ожиданий. С древнейших времен обычай отмечать победу входил в ритуал самой жиз­ни и обставлялся особыми церемониями. Товарищи, глядя, как ликует Воин Света, недоумевают: «Зачем он утраивает такое торжество? Ведь в следующем бою его, быть может, ждет разочарование». Но Воин знает, чем объясняются его действия. Он хочет сполна насладиться уверенностью в себе, ибо это — самый драгоценный дар, приносимый победой. Сегодня он празднует победу, одержанную вчера, и в нынешнем триумфе черпает силы для завтрашних сражений». Итак, дерево готово, и сейчас я попрошу каждого из вас по очереди рассказать значение каждой из ленточек. Вопросы для дальнейшего обсуждения: - Поделитесь впечатлениями от игры. - Как вы распределяли функции внутри команды? - Сложно ли было вспоминать положительные моменты? - Не было ли у вас в какой-то момент ощущения, что ленточек слишком много или наоборот их не хватит? - Сплотило ли совместное творчество вашу команду? Тема: КОНСТРУКТИВНАЯ САМОРЕАЛИЗАЦИЯ ВМЕСТО «БОРЬБЫ ЗА ВЫЖИВАНИЕ» Вводная речь тренера: Итак, мы - члены команды — единомышленники. Однако как среди единомыслия, объединенности общим результатом можно сохранить ин­дивидуальность? Как можно самореализоваться, если ты подчинен общим интересам? С другой стороны, в команде, как и в любой другой группе людей, бывают разные ситуации. Могут столкнуться личные интересы и амби­ции, проявиться плохое самочувствие и настроение, может нагнетаться напряжение в «полосе неудач», и . конфликт разгорается быстрей и ин­тенсивней лесного пожара. Если столкновение интересов между члена­ми команды еще можно преодолеть за счет понимания значимости ра­боты для общего результата, то есть нечто, с чем бороться чрезвычайно трудно. Это — обида, или ощущение несправедливости. Дороги обид очень запутанны и полны ловушек. Обиды всегда порождают конфлик­ты. А конфликты порождают «борьбу за выживание», после чего коман­да перестает быть командой.
Разбираться с личными обидами в команде — дело неблагодарное. Даже при успешном разрешении конфликта всегда остается рубец, те­ряется доверие. Поэтому для конструктивной самореализации всех чле­нов команды чрезвычайно важно НЕ ДОПУСКАТЬ ОСТРЫХ КОНФ­ЛИКТОВ, особенно основанных на личных обидах. Если команда имеет психолога, сопровождающего ее деятельность, это одна из его основ­ных задач.
Аксиома, которую так сложно выполнять на практике! Призрак кон­фликта, явного или скрытого, всегда ходит где-то рядом. Что можно ему противопоставить? Работу под девизом «Ребята, давайте жить дружно»? Однако каждый, кто работал в коллективе, знает, что это утопия. Конфликту можно противопоставить только конфликт, но . КОН­СТРУКТИВНЫЙ! Клаус Фопель, говоря о «конструктивном конфликте», предполагал, что в команде единомышленников каждый имеет право на собственное мнение. Истина рождается в споре, участники которого не стремятся Добиться поражения партнера. В контексте конструктивного конфлик­та каждый член команды имеет возможность совершенствовать искусство аргументации своей позиции, проявляя смелость, ответственность и понимание конечного результата. Главное отличие «конструктивного конфликта» — акцент на разностороннее исследование проблемы на фоне отсутствия личных обид. Искусству моделирования «конструктивного конфликта» и поведения в его условиях необходимо специально учиться. Чтобы смоделировать «конструктивный конфликт», нужно придумать тему спора, сформулировать тезис и антитезис, настроить участников спора на всестороннее исследование проблемы, поиск веских аргумен­тов и контраргументов. Чтобы приобрести навыки поведения в условиях «конструктивного" конфликта», необходимо научиться: □ внимательно слушать партнера, □ овладеть искусством аргументации и контраргументации, □ строить беседу, находя общее в разных позициях. 6. Игра «Найти общее» Цель: - отработать навык находить общее в разных темах, идеях, подходах; - совершенствовать навыки внимательного слушания, постановку уточняющих вопросов; - научиться делать связки между различными темами, идеями. Инструментарий: цветные карточки с темами. Проведение игры: Идея игры проста – каждый из пары собеседников должен говорить только на свою тему. Темы для разговора подбираются таким образом, чтобы они как можно меньше соприкасались друг с другом. Между тем, говоря на свою тему, участник игры должен определить тему партнера и постараться найти общие точки соприкосновения. Варианты заданий (тем для беседы) в паре: Возможный цвет карточек Тема первого собеседника Тема второго собеседника Красный Поговорите о проблеме наркотиков Поговорите о животноводстве Серый Поговорите о живописи Поговорите о футболе Синий Поговорите о боевиках (кинофильмах) Поговорите о качестве воды Белый Поговорите о спорте Поговорите о кулинарии Оранжевый Поговорите об автомобилях Поговорите об апельсинах Участники игры разбиваются на пары. Ведущий предлагает каждой паре выбрать свой цвет. Ведущий формулирует пред играющими задачи: - деликатно начать беседу; - подвести разговор к своей теме; - понять тему партнера; - найти связки между темами; - найти общую тему; - корректно закончить беседу. Ведущий дает три минуты для обдумывания темы, после чего участники приступают к беседе. Вопросы для обсуждения игры «Найти общее»: 1. Поделитесь, пожалуйста, своими впечатлениями от беседы. 2. С какими трудностями вы столкнулись в процессе беседы? 3. Кто явился инициатором «сближения» темы? 4. Что нужно для того, чтобы найти общее в разных темах, идеях? 5. Чему эта игра может научить команду? Дебрифинг Ведущий благодарит всех за участие. Цель дебрифинга – еще раз подтвердить, как будут применяться новые знания и умения, выявить учеников, которые нуждаются в дополнительном или коррекционном тренинге, и выяснить, как оценивают ученики опыт тренинга. Предположительно дебрифинг будет не очень продолжительным, т.к. в процессе тренинга происходило активное обсуждение каждой из проведенных игр. 8. Пакет учебных материалов, инструменты и оборудование - бэйджи с именами участников - доска или флипчарт - письменные принадлежности - бумага в достаточном количестве - листы и маркеры для флипчарта Помимо вышеперечисленного, а также оборудования и материалов, описанных в играх, следует обратить внимание на наличие питьевой воды, стаканчиков, необходимых продуктов питания для перерыва (чай-паузы), напр.: орешки, печенье, сухофрукты и т.п. Оценка эффективности тренинга Для оценки эффективности тренинга руководитель кружка предлагает участникам заполнить диагностические листы. Тест 1. Оценка психологического климата в коллективе[3] Инструкция: Оцените, пожалуйста, как проявляются перечис­ленные особенности взаимоотношений в Вашем коллективе. Прочтите сначала предложенный текст слева, затем — справа и после этого знаком «+» отметьте в средней части листа ту оцен­ку, которая, по Вашему мнению, соответствует истине. Оценки: 3(-3) — свойство проявляется в коллективе всегда; 2(-2) — свойство проявляется в большинстве случаев; 1(-1) — свойство проявляется нередко; 0 - проявляются в одинаковой степени и то и другое свой­ства. 3 2 1 0 -1 -2 -3 1 . Преобладает бодрый, жиз­нерадостный тон, настроение 1. Преобладает подав­ленное настроение 2. Доброжелательность в от­ношениях, взаимные сим­патии 2. Конфликтность в от­ношениях и антипатии 3. В отношениях между груп­пировками внутри коллектива существует взаимное распо­ложение, понимание 3. Группировки конф­ликтуют между собой 4. Членам коллектива нра­вится вместе проводить вре­мя, участвовать в совмест­ной деятельности 4. Проявляют безраз­личие к более тесному общению, выражают отрицательное отно­шение к совместной деятельности 5. Успехи или неудачи коллег вызывают сопере­живание, искреннее уча­стие всех членов 5. Успехи или неудачи коллег оставляют равно­душными или вызывают зависть, злорадство 6. С уважением относят­ся к мнению друг друга 6. Каждый считает свое мнение главным, нетер­пим к мнению коллег 7. Достижения и неудачи коллектива переживают­ся как свои собственные 7. Достижения и неудачи коллектива не находят отклика у членов кол­лектива 8. В трудные минуты для коллектива происходит эмоциональное единение «один за всех, и все за одного» 8. В трудные минуты коллектив «раскисает», возникают ссоры, расте­рянность, взаимные об­винения 9. Чувство гордости за коллектив, если его от­мечает руководитель 9. К похвалам и поощре­ниям коллектива здесь от­носятся равнодушно 10. Коллектив активен, полон энергии 10. Коллектив инертен и пассивен 11. Участливо и добро­желательно относятся к новым членам коллекти­ва, помогают им осво­иться 11. Новички чувствуют себя чужими, к ним час­то проявляют враждеб­ность 12. Совместные дела ув­лекают всех, велико же­лание работать коллек­тивно 12. Коллектив невозмож­но поднять на совмест­ное дело, каждый думает о своих интересах 13. В коллективе сущест­вует справедливое отно­шение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту 13. Коллектив заметно разделяется на «привиле­гированных», пренебре­жительное отношение к слабым Алгебраическая сумма Обработка результатов Обработка полученных данных осуществляется в несколько этапов. Первый этап: Получить алгебраическую сумму, сложив все аб­солютные величины (и с +, и с -) оценок. Так обрабатыва­ют ответы каждого члена коллектива. Второй этап: Цифры, полученные после обработки ответов каж­дого сотрудника, необходимо сложить и разделить на коли­чество отвечающих.
Затем полученную цифру сравнивают с «ключом» методики: +22 и более — это высокая степень благоприятности социаль­но-психологического климата; от 8 до 22 — средняя степень благоприятности социально-пси­хологического климата; от 0 до 8 — низкая (незначительная) степень благоприятнос­ти; от 0 до (—8) — начальная степень неблагоприятности социаль­но-психологического климата; от (—8) до (—10) — средняя степень неблагоприятности; от (-10) и ниже в отрицательную сторону — сильная степень неблагоприятности. Такой подсчет можно сделать по каждому свойству: а) записать, а затем сложить оценки, данные отдельному свой­ству каждым участником опроса; б) полученную цифру разделить на число участников. Когда будут подсчитаны индексы по каждому свойству, выстра­ивают ранжированный ряд из этих цифр, по степени убывания их величины. Таким образом, мы выявляем свойства, способствующие как сплочению коллектива (положительные), так и его разобщению (свойства с отрицательным знаком). Описанная методика диагностирует уровень сформированности группы как коллектива и позволяет (при многократном исследо­вании) проследить динамику его развития (тех свойств, которые «заложены» в опросном листе). Тест 2. Экспресс-методика изучения социально-психологического климата в группе. Предлагаемая экспресс-методика позволяет выявить эмоциональ­ный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Критерий привлекательности работы в данном кол­лективе рассматривается (в качестве существенного признака эмоционального компонента) на уровне понятий «нравится—не нравится», «приятный—неприятный». При конструировании вопросов данного теста выдерживался критерий «желание—нежелание работать в данном коллективе», «желание—нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание—незнание особенностей членов коллектива». Инструкция: Ваше участие в опросе поможет улучшить психо­логический климат и сделать работу Вашего коллектива более эффективной. Внимательно прочитайте варианты ответа. Выберите тот, с которым Вы согласны. Поставьте «+» в пустой клетке про­тив выбранного ответа. 1) С каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны? Большинство членов нашего коллектива — хорошие симпатичные люди. В нашем коллективе есть всякие люди. Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные. 2) Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга? Нет, конечно Скорее нет, чем да Не знаю, не задумывался об этом Скорее да, чем нет Да, конечно 3 ) Могли бы Вы дать достаточно полную характеристику: Да Пожалуй, да Не знаю, не задумывался над этим Пожалуй, нет Нет . . .деловых качеств большинства членов коллектива? . . .личных качества большинства членов коллектива? 4) В приведенной таблице цифра 1 характеризует коллектив, кото­рый Вам очень нравится, а цифра 9 — коллектив, который очень не нравится. В какую клетку Вы поместите Ваш коллектив? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5 ) Как бы Вы отнеслись к возможности провести отпуск вместе с членами вашего коллектива? Это меня бы устроило вполне Не знаю, не задумывался над этим Это меня бы совершенно не устроило 6 ) Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большин­стве членов вашего коллектива, что знаете, с кем наиболее охотно они общаются по деловым вопросам? Нет, не мог бы Не могу сказать, не задумывался над этим Да, мог бы 7 ) Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой атмосфере, а цифра 9 — атмосфере взаимопомощи и взаимо­уважения. В какую из клеток Вы поместили бы свой коллектив?
1 2 3 4
5 6 7 8 9 8) Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы Вы встречать­ся с членами вашего коллектива? Да, конечно Скорее да, чем нет Затрудняюсь ответить Скорее нет, чем да Нет, конечно Вопросы 1, 4 и 7 относятся к эмоциональному компоненту; 2, 5, 8 — к поведенческому; когнитивный компонент определяется пунктами 3 и 6, причем пункт 3 содержит два вопроса. Обработка результатов Обработка полученных результатов стандартизирована и имеет следующий алгоритм. 1. Анализируются различные стороны (компоненты) отношения к коллективу каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется несколькими вопросами, причем ответ возможен только в одной из трех форм: +1; — 1; 0. Следовательно, для це­лостной характеристики полученные сочетания ответов каждого испытуемого на серию вопросов по данному компоненту могут быть обобщены так: — положительная оценка (к этой категории относятся те соче­тания, в которых положительные ответы даны на все три воп­роса, относящихся к данному компоненту, или два ответа — положительные, а третий — нулевой или отрицательный); — отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, со­держащие три отрицательных ответа или два — отрицатель­ных, а третий — нулевой или положительный); — неопределенная, противоречивая оценка (эта категория вклю­чает случаи, когда на все три вопроса дан неопределенный ответ или же ответы на два вопроса неопределенны, а тре­тий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределен­ный, а два других имеют разные знаки). 2. Полученные по всей выборке данные сводятся в таблицу, в каж­дой строке которой должен стоять один из трех знаков: +; —; 0.
Индивидуальные оценки отдельных компонентов отношения
Участники опроса Эмоциональный компонент Когнитивный компонент Поведенческий компонент 1 2 3 … … n 3. Ha следующем этапе обработки для каждого компонента выво­дится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционально­го компонента: Э = где (+) - количество положительных ответов, содержащихся в столбце, (-) - количество отрицательных ответов, n - число членов коллектива, принявших участие в ис­следовании. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1. 4. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов клас­сифицируются полученные средние. Для этого континуум воз­можных оценок (от —1 до +1) делится на три равные части: от -1 до -0,33; от -0,33 до +0,33; от +0,33 до +1. Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать отрицательными, во второй — противоречивыми, неопределен­ными, а в третий — положительными. 5. Произведенные вычисления позволяют вывести структуру от­ношения к коллективу для рассматриваемого подразделения. С уче­том знака каждого компонента возможны следующие сочетания - полностью положительное (от +1 до +0,33); - положительное (от +0,33 до 0); - противоречивое, неопределенное (0); - отрицательное (от 0 до -0,33); - полностью отрицательное (от —0,33 до —1). 6. Процедура, описанная выше, позволяет также определить тип отношения, превалирующий в данном коллективе. Психологический климат коллектива трактуется как - весьма благоприятный (от +1 до +0,33); - в целом благоприятный (от +0,33 до 0); - тенденции противоречивые и неопределенные (0); - целом неудовлетворительный (от 0 до —0,33); - совершенно неудовлетворительный (от —0,33 до —1). Обследование по данной методике может проводиться как инди-вйдуалъно, так и в группе. Время тестирования: 5—10 минут. Простота обработки результа­тов дает возможность быстрого их получения. Оценка работы тренера. Лист наблюдений (чек-лист) для оценки работы тренера Тренер Наблюдатель _ Курс Дата Занятие (тема) _ Оценка. Описания, приведенные ниже в двух колонках, служат индикаторами низкого (1 балл) и высокого (6 баллов) уровней работы преподавателя. Ориентируясь на эти описания, оцените уровень работы преподавателя по шкале 1-6 и впишите свои оценки в пустые клетки между колонками. Если преподаватель не продемонстрировал того или иного поведения или продемонстрировал поведение, не имеющее отношение к данной теме, поставьте в клетку крестик.

Подготовка к занятию
Индикаторы высокой оценки
Оценка Индикаторы низкой оценки Имеет документ с полным перечнем целей курса, промежуточных задач и основных учебных моментов Не имеет документа с перечнем целей курса или имеющийся документ устарел и не содержит полного перечня целей Личные конспекты понятно написаны, хорошо организованы и охватывают все темы, предусмотренные целями курса Не имеет личных конспектов или конспекты непонятно написаны, плохо организованы и не охватывают все темы Наглядные пособия (включая раздаточные материалы) отвечают современным требованиям, хорошо оформлены, не испорчены и абсолютно соответствуют теме занятия Наглядные пособия (включая раздаточные материалы) содержат устаревшую информацию, плохо оформлены, испорчены или совершенно не соответствуют теме занятия Перед занятием подготовил учебное помещение. Заранее проверил и настроил все необходимое оборудование Беспорядок в учебном помещении. Оборудование не проверено и не настроено Тренер имеет опрятный внешний вид. Держится уверенно и непринужденно. Демонстрирует ответственность и заинтересованность Выглядит неопрятно. Опоздал на занятие, действует суетливо, возбужденно. Не демонстрирует заинтересованности
Структура занятия Индикаторы высокой оценки Оценка Индикаторы низкой оценки В вводной части четко изложил цели занятия и объяснил его структуру Не ввел учеников в курс дела или не объяснил им цели и структуру занятия Старался мотивировать учеников. Разъяснил им необходимость изучения данной темы Не сделал попытки мотивировать учеников или разъяснить им необходимость изучения данной темы Соблюдал логическую последовательность при освещении нового материала. Разделил материал на «удобоваримые» порции Не соблюдал логическую последовательность при освещении нового материала, перескакивал с одного вопроса на другой или провел занятие, как «доклад», не дозируя материал и не давая ученикам возможности «переварить» услышанное Материал содержал точную, релевантную и полную информацию Материал изобиловал неточной информацией и данными, не имеющими отношения к изучаемой теме, или были упущены важные факты Использовал все имеющиеся возможности (вопросы, упражнения, дискуссии), чтобы убедиться в том, что ученики поняли и усвоили материал Не пытался проверить, насколько хорошо ученики поняли и усвоили материал В заключительной части подвел итог и сообщил ученикам их результаты. Объяснил, как данное занятие приблизило их к достижению целей курса и как оно связано со следующим Заключительная часть отсутствовала или не сообщил ученикам их результаты, не подвел итоги или не объяснил связь данного занятия с последующим
Навыки преподавателя Индикаторы высокой оценки Оценка Индикаторы низкой оценки Позы, жесты и мимика свидетельствовали о заинтересованности и чувстве ответственности. Движения лаконичные и отточенные Позы, жесты и мимика свидетельствовали о полном отсутствии интереса и чувства ответственности. Бесцельно расхаживал по комнате или сидел развалясь на стуле Установил/поддерживал взаимопонимание с группой, о чем свидетельствовали непринужденная атмосфера, визуальный контакт между учениками и тренером, легкость двусторонней коммуникации Не установил/не поддерживал взаимопонимания с группой, свидетельством чему были напряженная или агрессивная атмосфера и отсутствие визуального контакта и двусторонней коммуникации Умело использовал голосовые возможности (диапазон, высоту, тон) для акцентирования отдельных моментов и привлечения внимания учеников, подкрепляя это соответствующими жестами Речь монотонная, «бесцветная». Полное отсутствие жестов Легко и непринужденно пользовался конспектами, только изредка заглядывая в них, что свидетельствует о хорошем знании материала Слишком часто заглядывал в конспекты, иногда даже «читал по бумажке», что говорит о плохом знании материала Побуждал учеников быть активными и высказывать свое мнение. Всегда выслушивал их соображения и в последующем отталкивался от них Не позволял ученикам активно участвовать в занятии. Игнорировал их мнения и соображения Точно и заинтересованно отвечал на вопросы учеников Не мог ответить на вопросы учеников или давал неточные или неполные ответы Спокойно, терпеливо и тактично работал с «трудными» учениками Демонстрировал нетерпение или раздражение, имея дело с «трудными» учениками, быстро оказывался втянутым в конфронтацию В «трудных» ситуациях (например, при подаче концептуально сложного или скучного материала) мог поставить себя на место учеников и разъяснял материал последовательно и без спешки Не идентифицировал трудные моменты, сопряженные с освоением концептуально сложного или скучного материала. «Гнул свое», не думая об учениках Демонстрировал тактичное поведение в «щекотливых» ситуациях, связанных с политикой компании или подразделения. Не критиковал «партийную» линию Умышленно или неумышленно отпускал бестактные замечания в отношении отдельных лиц или критиковал политику компании/подразделения Следил за временем и обеспечил охват всего материала или разумно перераспределял время с учетом потребностей учеников Не следил за временем. Не смог адекватно распределить время на освоение различных пунктов в рамках занятия. Не уложился в отпущенное время/ закончил занятие раньше времени В дискуссионных занятиях полностью контролировал время, участников и диапазон тем. Сохранял отстраненность и беспристрастность; обеспечил участие всех учеников в дискуссии и достиг поставленной цели (целей) В дискуссионных занятиях утратил контроль над ходом дискуссии, в результате чего участники говорили не слушая друг друга или же в обсуждении доминировали один-два человека. Не смог достигнуть поставленной цели (целей) В упражнениях на взаимодействие четко проинструктировал группу, тщательно следил за ее работой и направлял усилия участников в нужное русло. Провел хорошо структурированное пленарное заседание В упражнениях на взаимодействие не дал четких инструкций группе, не следил за ее работой или постоянно вмешивался в работу группы, навязывая ей собственные решения. Не провел или провел плохо структурированное пленарное заседание В ролевых играх контролировал ход игры. Предугадывал развитие ситуаций и при необходимости вмешивался в ход игры, не доводя участников до конфликта В ролевых играх не контролировал ход событий, пустил все «на самотек», результатом чего явились взаимная конфронтация участников и переживание ими гнева и иных негативных эмоций Обратная связь: оценивая межличностные умения обучаемых, оставался абсолютно объективным, точно определял проблемные сферы. Был конструктивен и тактичен при обсуждении коррективных действий Обратная связь: оценивая межличностные умения обучаемых, демонстрировал предвзятость и необъективность, делал грубые, оскорбительные замечания. Не позволил участникам высказаться
























ЗАКЛЮЧЕНИЕ Разработав тренинг «Командообразование», мы смогли лучше разобраться в его сути, особенностях, моментах, выделяющих его из других форм обучения. Надеемся, что при необходимости в будущем создать какой-либо тренинг, мы справимся с этой задачей, так как приобрели необходимый навык. Кроме того, теоретический материал, приведенный выше, послужил основой для проведения подобного тренинга внутри группы на семинарском занятии, и, несомненно, практический опыт позволил укрепить знания в этой области, дал дополнительный навык публичного выступления. В группе были проведены две вышеописанные игры: «Найти общее» и «Древо успехов». В игре «Найти общее» приняли участие две пары игроков, и, разумеется, вторая пара участников справилась с заданием лучше, т.к. имела возможность принять к сведению ошибки первой пары (где один из участников отклонился от предложенной темы обсуждения, и линию диалога фактически вел второй собеседник). В качестве рекомендации к дальнейшему использованию игры можно назвать предложенное группой: объяснять правила игры (т.е. следование своей теме) каждому игроку по отдельности. В противном случае, каждый из участников намеренно «гнет свою линию». Игра «Древо успехов» была проведена для всей группы и была встречена ею с энтузиазмом. Игроки проявили творчество, фантазию, интуитивно распределили функции при «посадке» дерева, активно обсуждали каждое свое действие. В целом проведение игр в группе было оценено как успешное, что позволяет нам говорить о том, что мы справились с поставленной нам задачей. Приложение 1
Ролевая структура коллектива Ситуационные роли Название роли Содержание роли Творческие роли Генератор идей Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проб­лемы, предлагает альтернативы решения, намечает пути и средства реализации идей Компилятор идей Доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает способностью соединения различных идей, разра­батывает технологию использования выдвинутых идей на практике Эрудит Привносит в работу энциклопедические сведения по широ­кому кругу проблем в прошлом и настоящем Эксперт Обладает способностью оценить целесообразность той инк иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения Энтузиаст Личным примером и обаянием влияет на группу, вселяя веру в успех общего дела, побуждает других работать добросо­вестно Критик Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку выдви­гаемых идей Организатор Организует работу группы, увязывает в процессе «мозгового штурма» работу отдельных членов группы с позиции дости­жения конечной цели Коммуникационные роли Лидер Обладает высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывает влияние на поведение как группы в целом, так и отдельных ее членов Делопроизво­дитель Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, спра­вок, мнений и составлению итогового отчета группы Связной Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы
«Сторож» Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность сообщений, доводит их до лидера
Координатор В контакте с лидером осуществляет увязку действий отдель­ных членов группы с точки зрения достижения конечной цели
Проводник Обеспечивает связи группы с внешней средой Поведенческие роли Оптимист Будучи всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы Нигилист Никогда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой Конформист Следует общепринятым нормам поведения, пассивно согла­шается с решением группы, представляя «молчаливое боль­шинство» Догматик Упорно придерживается известных норм, отстаивает свое мнение, порой даже не соглашаясь с рациональным решением группы Комментатор Фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и быту Кляузник Собирает слухи, часто не проверенные или даже ложные, и способствует их распространению. Во всем видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции Борец за правду Является носителем и выразителем общественной морали, философии предприятия, прав человека. Может играть как прогрессивную, так и консервативную роль Общественник Увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет «почины» и «мероприятия» в рабочее время. Свои обязанности по службе выполняет посредственно «Важная птица» Напускает на себя загадочный важный вид, давая понять, что он многое знает и у него есть «рука» «Казанская сирота» Ищет сочувствия окружающих, жалуясь на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и со стороны руко­водства «Ерш» Обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталкивая от себя друзей и наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами «Себе на уме» Занимается на работе преимущественно личными делами (читает лекции, пишет диссертацию, обустраивает быт), ис­пользуя при этом свое служебное положение Лентяй Не проявляет никакой активности в труде, занимается второ­степенными делами (спит, читает газеты, курит, ходит по отделам), ведет посторонние разговоры «Наполеон» Тщеславный человек с манией величия, стремящийся занять эуководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и достижениях Типичные роли, которые принимают на себя некоторые участники рабочих групп Название роли Содержание роли
Резонер Человек, который считает, что в то время, когда он читал Платона, Ньютона и творения других великих мужей, все остальные смотрели по телевизору сериалы. Поэтому он чувствует настоятельную необходимость по любому поводу поделиться своей мудростью. В результате такой человек нередко излагает прописные истины типа: «В нашей индустрии очень серьезная конкуренция .» Благонамеренный садист Человек, уверенный в том, что совещания должны приносить боль участникам. Он часто вносит предложения, значительно ухудшающие условия работы. Например: «Предлагаю не ходить в туалет до тех пор, пока мы не примем решение» или «Предлагаю продолжить работу группы в обеденное время .» Вечный страдалец «Деликатный» человек, которого окружают «грубые» люди. Этот человек считает, что всегда оказывается «с краю», и громко объявляет об этом: «Я, конечно же, как обычно, смогу поработать в субботу, ведь это не проблема с тех пор, как от меня ушла жена и забрала с собой детей .» Вольный стрелок, или Блаженный странник Человек, красноречиво и с удовольствием уводящий группу от основной темы Статист, или Дремлющий Всегда молчит, отстранен от обсуждения и поддерживает связь с миром лишь посредством междометий и коротких фраз: «Угу», «Уф», «Все то же самое», «Как всегда», «Верно, верно» и т.п. РОЛЕВАЯ ИГРА «СОСЕДКИ» Цели: - Развитие чуткости к интересам партнера - Формирование навыков эффективного взаимодействия - Установление взаимопонимания с оппонентом, занявшим оборонительную позицию - Выявление интересов партнера при обсуждении - Навыки аргументации и контраргументации - Отработка техники активного слушания. Ситуация: Две девушки-студентки проживают в одной комнате общежития в течение трех лет. В процессе подготовки одной из них (Марина) к экзамену, ей понадобилось работать на компьютере в ночное время вместе с подругой-одногруппницей. У второй девушки (Люба) на следующий день предстоит сдача зачета, и она намерена хорошо перед этим выспаться. Утром Люба проснулась не выспавшейся и в плохом настроении и в грубой форме стала высказывать Марине претензии по поводу ее ночной учебы. Она заявила, что имеет право на отдых, а Марина с подругой проявили, по ее мнению, неуважение к ней, просидев за компьютером «пол ночи», хотя, фактически, девушки освободились значительно раньше, чем утверждала Люба. По мнению Марины, ее соседка вполне имела возможность выспаться, к тому же они вели себя тихо, не шумели. И у нее тоже есть право занимать компьютер при необходимости, к тому же это происходит не так часто. Подруги поссорились и даже припомнили друг другу предыдущие столкновения на бытовой почве. В итоге их утренний разговор превратился в перебранку, и они обе расстались в расстроенных чувствах и испытывали злость и обиду друг на друга. Предложенный тип проведения ролевой игры: рефлексия (отображение), позволяющая посмотреть на поведение участника конфликта в глазах окружающих. Тренер не навязывает игрокам модели поведения в игре, и должен убедиться, что учащийся, выполняя задачу, способен смотреть на себя со стороны. Во время проведения сессии ролевой игры тренер может обратиться к технике «Ротация ролей». В этом случае роль протагониста переходит от ученика к ученику. Эта техника безусловно полезна, так как позволяет ученикам попробовать на себе и продемонстрировать различные подходы к решению одной и той же проблемы. Техника уместна, когда наставник хочет, чтобы оба участника попробовали себя каждой из ролей (Марина/Люба). Опыт участия в нескольких ролях из одной и той же ролевой игры придает игрокам уверенность в себе, что приводит к большей их непосредственности, к повышению способности вникать в другие роли и понимать их. Кроме того, это позволяет лучше осознать изучаемую ситуацию, так как замена ролей ведет к небольшим изменениям в исходных предположениях и используемом словаре, что заставляет игроков более тщательно обдумывать свои позиции, а также помогает ученикам сыграть больше, чем одну роль, и таким образом они имеют возможность взглянуть на предмет дебатов или внешне очевидную ситуацию с различных сторон. Здесь можно избежать затруднений, вызванных фокусированием лишь на одной персоне, и показать, как разные люди реагируют на одну и ту же проблему. В рефлективной игре дебрифинг сосредотачивается на исследовании игроками их мотивации и объяснении ими причин их действий. Обычно это должно привести к обсуждению конкретных аспектов мотивации и поведения, а также способов, которыми их можно изменить. [1] Андреев А. Магия и культура в науке управления. СПб., 2000 [2] Коэльо П. Книга Воина Света. Киев, 2001 [3] Рогов Е.И. Настольная книга практического психолога в образовании Учебное пособие. М.: Владос, 1996. С. 319-321