Положителные человеческие отношения в просветительных организациях

СОДЕРЖАНИЕ 1. Введение 2. Мотивация 2. 1. Определение и суть мотивации 2. 2. Основные источники мотивации
2. 3. Обзор теорий мотиваций 2. 4. Методы мотивации и факторы, определяющие их выбор 2. 5. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию 3. Управление 3. 1. Определение и суть управления 3. 2. Обязательные способности руководителя 3. 3. Основные функции управления 3. 4. Управление как процесс воздействия 3. 5. Черты и ценности эффективного руководителя 4. Заключение 5. Литература 6. Приложения 1. ВВЕДЕНИЕ Почему люди работают? Почему одни люди делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно сделать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание работать? Эти и многие другие вопросы возникают тогда, когда происходит управление персоналом. В нашей стране уделялось и уделяется очень мало внимания данной проблеме, несмотря на всю ее сложность и неразработанность. На протяжении десятилетий в экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. В целом, это привело к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Поэтому неудивительно, что по данным сравнительного исследования, работу считают главным делом жизни в США 50% населения, в Швеции — 45%, в ФРГ — 25%, а в пределах бывшего СССР — всего лишь 10% (В.В. Травин, В.А Дятлов.1995, с. 251). Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности, экономический кризис в стране, социальная неуверенность, лишь усугубило проблему трудовой мотивации. Поэтому предприятиям и организациям приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящий и действенные методы организации и поощрения труда. Организации просвещения, такие же организации со своими трудностями и проблемами. В них также остро стоит вопрос о развитии человеческих отношений внутри организации. Однако процесс управления происходит здесь еще сложнее. Здесь управление – передача полномочий членам общества, согласование отношений, творчество и вовлечение общество в процесс управления. Школьная общественность сложнее, чем организация, потому что здесь много иррациональности, неформальности, многоплановости человеческих отношений. (R. Dobranskienė, 1996, с.18). Целю руководителей должно стать создание положительных отношений в управляемой ими организации, для которых важны три компонента: управление, мотивация и общение. Они не разделимы и часто соприкасаются в прямой деятельности. Это три основных навыка, которые следует развивать, для достижения основных целей и задач организации, и продолжении эффективной ее деятельности. (V. Baršauskienė, B. Janulevičiutė, 1999, с. 78). Поэтому в данной работе мы рассмотрим названные выше три компонента человеческих отношений, определим, что такое мотивация и управление, выясним их основные методы и функции, укажем источники этих двух взаимосвязанных процессов. В приложении предъявим результаты опроса, целью которого было выявить мотивацию и удовлетворенность работой, по теории Ф. Герцберга.
2. МОТИВАЦИЯ Каждый человек в определенном отношении похож на других, на некоторых и ни на кого другого. Клакхон

2. 1. Определение и суть мотивации
Определим термин «мотивация» следующим образом: Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности. (Дьяченко М. И., Кандыбович Л. А., 1998, с. 143) В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое например изложили в своей книге авторы «Основ менеджмента»: «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации», которое с нашей точки зрения не совсем корректно, т.к. мы считаем, что мотивация - это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека (что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования, о чем будет сказано ниже). (Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. 1994, с. 165). Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводитобычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности. Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него подобно тому, как ребенок привыкает к побоям, Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Ученые-психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника. (М.-А. Робер, Ф. Тильман, 1988, с. 87).
Мотив – причина деятельности, связанная с удовлетворением объективных потребностей. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически (потребность в еде, сне и др.), а вторичные – психологические потребности, вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставить работать представителей какого-нибудь отсталого племени, живущего в условиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов (что для современного человека, безусловно, является ценным), то они будут работать скорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрения бумажных купюр. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Руководители используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. (Дьяченко М. И., Кандыбович Л. А., 1998, с. 141, 185) Многообразие взглядов подтверждает, что мотивация - это сложный процесс, протекание которого зависит от многих причин. Упрощенно схему мотивационного процесса можно разбить на шесть стадий: Рис. 1. Упрощенная модель мотивационного процесса. 1 СТАДИЯ. Возникновение потребности: физиологической, психологической или социальной. 2 СТАДИЯ. Поиск путей устранения таковой. 3 СТАДИЯ. Определение целей ( направлений) действия. Человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, чтобы устранить потребность. 4 СТАДИЯ. Осуществление действия. 5 СТАДИЯ. Получение вознаграждения за осуществленные действия (либо то, что нужно, либо то, на что он может обменять). 6 СТАДИЯ. Полное или частичное устранение потребности либо не устранение (В.В. Травин, В.А Дятлов.1995, с. 255-264). Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения (а не саму) мотивации.

2. 2. Основные источники мотивации Д. Риль указывает пять основных источников мотивации. 1. Общие социальные мотиваторы. Многие люди работают из чувства долга. Связанное с этими мониваторами вознаграждение – личное удовлетворение, возникающее из чувства выполненного долга. 2. Цели организации. Считается, что люди, чьи цели совпадают с целями организации, чувствуются себя мотивированными, потому что могут помочь организации достигнуть этих целей. Однако не всегда цели организации являются сильными мотиваторами, потому что они не ясны, трудно определяемы, или потому что люди больше времени уделяют своим конкретным профессиональным целям, чем абстрактным целям организации. 3. Содержание работы является главным мотиватором для большинства людей. Однако организации довольно сложно его контролировать. Кроме того, встречаются трудности: существуют работы выполнение, которых врят ли кому понравится (например, вывоз мусора); люди, любящие свою работу хотят ее выполнять своим способом, что может быть неприемлемым для организации. 4. Условия работы. Здесь выделяются три категории: · Физическое и психологическое окружение · Различные льготы и поддержка работников · Автономная степень работников 5. Деньги. Материальная заинтересованность основной стимул трудовой активности, но срабатывает не всегда (иногда важнее иметь больше свободного времени, более комфортные условия труда, менее напряженный труд). Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размера, а столько справедливостью в оплате труда. (V. Baršauskienė, B. Janulevičiutė, 1999, с. 81-84). С другой точки зрения западных специалистов (М. Вудкока и Д. Фрэнсиса), мотивами эффективного трудового поведения являются: n Рабочая среда. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для работающих. n Вознаграждения. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но и много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили и др. n Безопасность. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью группе и др. n Личное развитие и профессиональный рост. Сейчас происходит эволюция взглядов руководителей на отношение к личности. Ранее главное внимание уделялось повышению квалификации работников, теперь - развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соответствующие службы. Признается, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение. n Чувство причастности. Это чувство присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою необходимость организации. Сюда можно отнести: владение информацией, консультации, совместное принятие решений и коммуникация. n Интерес и вызов. Часть людей ищут работу в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Интересные проекты, развивающий опыт, возрастающая ответственность, обратная связь с продвижением к цели. (Вудкок М., Фрэнсис Д,.1993, с. 119) Однако все вышеуказанные мотивы имеют различные значения для различных людей, поэтому организация, желая эффективно мотивировать своих работников, должна составить отдельный мотивационный пакет для каждого работника индивидуально.
2. 3. Обзор теорий мотивации Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют лю­дей действовать так, а не иначе. К ним относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессу­альные теории мотивацииосновываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания, теория справед­ливости и модель мотивации Портера-Лоулера.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Теория иерархических потребностей А. Маслоу, согласно которой человеческое поведение определяется потребностями двух видов: базисные и производные. Последние равны друг другу, а базисные расположены в порядке от “низших” к “высшим”. Причем потребности более высокого уровня актуализируются для индивида после удовлетворения предыдущих уровней. Иерархия потребностей может быть представлена следующей схемой.
1. Физические потребности - в пище, одежде, жилище, отдыхе и др. Важнейший стимул к их удовлетворению - деньги, т.е. перспектива экономической состоятельности, жизни без материальных лишений. 2. Экзистенциальные потребности- потребность в безопасности своего существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий жизнедеятельности, и т.д. Этим потребностям отвечают такие стимулы как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение. 3. Социальные потребности - в привязанности, общении, заботе о других, внимании к себе, участии в совместной трудовой деятельности. 4. Потребности в уважении - в уважении со «стороны значимых» других, служебном росте, статусе, престиже и признании. 5. Духовные потребности - потребности в самовыражении через творчество. Предполагается, что каждый человек стремиться реализовать свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в жизни. “Теория Х” и “теория У” Д. МакГрегора, согласно которой нужно отказаться от теории Х (метод “кнута и пряника) считающей, что ведущий мотив труда - угроза лишить индивида возможности удовлетворить материальные потребности. Будущее за теорией У, предполагающей, что человек при соответствующих условиях стремиться к творчеству и ответственности в сфере труда. Дуглас МакГрегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см. таблицу 1). В 1981 г. Был предложен еще один подход – "теория Z", вобравшая в себя особенности японского стиля управления. Таблица 1 Традиционный подход
Современный подход
Теория Х
Теория Y
Теория Z 1.Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать. 1.Работа является желанной для большинства сотрудников. 1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом ( забота о качестве жизни) 2.Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление. 2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей. 2.Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений. 3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности. 3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату. 3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости. 4.Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности. 4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции. 5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы. 5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность. Теория потребности в достижении результатов Д. Мак Клелланда объясняет желание человека работать в соответствии со степенью развитости у него потребности добиваться успеха. Он считал, что людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности. У разных людей может доминировать та или другая из них. Известный австрийский ученый В. Франкл дал основательный анализ еще одной человеческой потребности - потребности в смысле жизни. Он рассматривал потребность в смысле жизни как наиболее важную в структуре личности, имеющую отношение к различным видам деятельности людей, включая и трудовую. Двойная теория мотивации Ф. Герцберга, согласно которой у индивида имеются две системы (иерархии) потребностей: ü гигиенические факторы, связанные с условиями труда; это психологические, создающие настрой на труд. К таковым относил: условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; политика фирмы и администрация; степень непосредственного контроля за работой; социальное положение работника; гарантия сохранения работы; стиль личной жизни. ü мотиваторные, связанные с “внутренними потребностями: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества. Гигиенические факторы закрепляют и стабилизируют персонал, а побуждают к производительной работе мотиваторы. ПРОЦЕСУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Теория ожидания (оценки) чаще всего ассоциируемое с работами Виктора Врума, исходит из того, что мотивационные усилия достижения успеха индивида формируются на основе высокой ценности результатов деятельности в будущем. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: Ø Ожидание в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затрачиваемыми усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать. Ø Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидание определенного вознаграждения или поощрение в ответ на достигнутый уровень результатов. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь или достигнутые результаты не повлекут за собой ожидаемые вознаграждения, то мотивация в этих двух случаях будет слаба.
Ø Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности (приведенный выше пример с чемоданом долларов).
Если значение любого из этих трех критически важных для определения силы мотивации факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут слабыми. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: МОТИВАЦИЯ = (З-Р) х (Р-В) х ВАЛЕНТНОСТЬ Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Синтезом теории ожидания и теории справедливости явилось модель Портера-Лоулера. В их модели показанной на рис. 1, фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Рис. 2. Модель Портера-Лоулера. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов – результативный труд ведет к удовлетворению. Но данная модель обладает, с нашей точки зрения, некоторыми существенными недостатками. 1) В неё не включен такой объективный фактор, как условия труда. 2) В модели отсутствует основополагающий фактор - потребности. Ведь без существования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели отсутствуют условия входа и выхода из трудовых отношений и предполагается, что работник уже вступил в них. (Stoner J. A. F. ir kt., 1999,с. 434-452; Baršauskienė V., Janulevičienė B., 1999,с 84-88; Želvys R., 2001, с.59-67; Jucevičienė P., 1996; Виханский О. С., Наумов А. И., 1994, с. 156-178;Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., 1994, с. 172-189.) 2. 4. Методы мотивации и факторы, определяющие их выбор. Руководитель организации выбирает такой метод мотивации, который соответствует целям организации. Суть работы руководителя – коррекция и организация условий труда. Однако при выборе методов мотивации следует обратить внимание на факторы, которые определяют выбор того или иного метода. Данные факторы различны для каждого человека. Выделим некоторые из них. Ø Личность лидера. Выбор метода мотивации часто зависит от личности руководителя. Например: диктатор методы мотивации выбирает в соответствии со своим характером, либерал, наоборот, - выбирает методы в соответствии с индивидуальностью подчиненных. Ø Доверие к работникам. Данный фактор опирается на теорию “теорию Х” и “теорию У” Д. Макгрегора, о которых говорилось выше (см. с.8). Работники, причисляемые к “теории Х”, не интересуются работой. Работники, относящиеся к “теории Y”, деятельны, интересуются результатами и победой в работе. Ø Характер работы. Разнообразные работы имеют различный характер, поэтому руководитель должен обратить на это внимание и выбрать такой характер работы, который соответствовал бы мотивации. Ø Организационная ситуация. Иногда в организации существуют обязательные нормы или устав (армия), налоги слишком высоки (акционерное общество) или проходят выборы (правительство), руководитель должен выбирать методы мотивации в соответствии с ситуацией. Существует множество различных альтернативных методов мотивации людей. Руководитель может выбирать их в зависимости от индивидуальных потребностей человека, а также может использовать их комбинации или их менять в зависимости от ситуации. q Директивность – постоянное приказание и указание, что следует делать работникам, означает, что работники удовлетворяют свои потребности через работу. Однако через некоторое время работники к этому привыкаю и делают лишь то, что им приказано. Работники, которым актуально удовлетворение работой, мало свободы, не удовлетворяют своих потребностей. Этому методу соответствует Теория Х” Д. Макгрегора. q Патернализм – означает удовлетворение потребностей через «дополнительные условия». Основной принцип – будь хорошим для работников и они будут счастливыми и лояльными, а следовательно будут хорошо работать. Это метод мотивации использует различные формы поощрения: повышение заработной платы, улучшение условий труда. (Например: отпуск, премии, кредит, страхование и т.д.). Однако существуют и проблемы: 1) – многие люди не хотят быть зависимыми от других; 2) – работники могут перестать ценить им предоставленные блага. q Компромисс – «руководитель и работник равны». Поэтому условия труда устанавливаются совместно и не диктуются руководителем. Однако в сущности условий труда не могут изменить ни руководители, ни работники. Обе стороны должны придерживаться установленных правил. q Соперничество. Когда работа сама по себе неинтересна, высокой продуктивности можно достигнуть, возбуждая потребность достижения и признания и потребность в деньгах. В таком случае работники соперничают за увеличение заработной платы или другие привелегии. Данных работников контролировать можно намного меньше. q Сотрудничество. Сотрудники часто консультируются о условиях труда и получают ответственность, им нравиться самостоятельно выполнять работу, их не надо контролировать. Основа сотрудничества “теория У”. Данный метод является самым эффективным из выше описанных, так как позволяет удовлетворить высшие потребности из теории А. Маслоу. Однако во многих ситуациях данный метод не подходит, в таб. 2 рассмотрим ситуации, которые воздействуют на выбор данного метода мотивации.
Таб. 2. Применение сотрудничества
Сотрудничество проявляется
Сотрудничество непроявляется
Работникам важна удовлетворенность работой Работникам удовлетворяют через работу свои потребности. Работа требует творчества. Работа скучна. Руководитель верит “теории У”. Руководитель верит “теории Х”. Цели организации ясны и понятны работникам Работники не полностью принимают цели организации. (V. Baršauskienė, B. Janulevičiutė, 1999, с. 90-96).
2. 5. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию В Мас­са­чу­сет­ском тех­но­ло­ги­че­ском ин­сти­ту­те осу­ще­ст­в­лен до­воль­но об­шир­ный ис­сле­до­ва­тель­ский про­ект, свя­зан­ный с пла­ни­ро­ва­ни­ем слу­жеб­ной карь­е­ры. Эта ра­бо­та бы­ла на­ча­та в свя­зи с та­ким на­блю­де­ни­ем: часть ин­же­не­ров по­те­ря­ли ин­те­рес к тех­ни­ке и вме­сто это­го ув­лек­лись про­бле­ма­ми че­ло­ве­че­ско­го по­ве­де­ния. Вто­рая груп­па ин­же­не­ров пол­но­стью по­те­ря­ла мо­ти­ва­цию к рабо­те и об­ра­ти­ла свою ак­тив­ность на се­мью и ув­ле­че­ния. Та­ким об­ра­зом, чис­ло ин­же­не­ров, ин­те­ре­со­вав­ших­ся тех­ни­кой, по­сто­ян­но со­кра­ща­лось. Ис­сле­до­ва­ни­ем бы­ло ох­ва­че­но свы­ше 3 ты­сяч че­ло­век, ра­бо­тав­ших на раз­ных уров­нях и в раз­ных дол­ж­но­стях. На ос­но­ве ис­сле­до­ва­ния бы­ло вы­де­ле­но пять са­мых ва­ж­ных фа­к­то­ров, вли­я­ю­щих на удо­в­ле­тво­рен­ность ра­бо­той и мо­ти­ва­цию, а имен­но: 1. Мно­го­об­ра­зие предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той тре­бо­ва­ний к ма­с­тер­ст­ву (са­мо­вы­ра­же­ние). На пра­к­ти­ке речь идет о том, на­сколь­ко лю­ди мо­гут ис­поль­зо­вать на ра­бо­те свои силь­ные ка­че­ст­ва, о со­от­вет­ст­вии тре­бо­ва­ний, предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той, и уров­ня сво­его ма­с­тер­ст­ва. 2. Яс­ность со­дер­жа­ния за­да­чи и пе­ре­да­ва­е­мое ею чув­ст­во ото­жде­ст­в­ле­ния с ра­бо­той (ра­бо­та как она есть). 3. Пред­ста­в­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи для ор­га­ни­за­ции (цен­ность, ста­тус). Соб­ст­вен­ное ощу­ще­ние ва­ж­но­сти ра­бо­ты и пред­по­ло­же­ние о том, как дру­гие пред­ста­в­ля­ют се­бе твою ра­бо­ту, об­ра­зу­ют в со­во­куп­но­сти цен­т­раль­ный фа­к­тор мо­ти­ва­ции. 4. Об­рат­на­я с­вязь. По­ло­жи­тель­ное или от­ри­ца­тель­ное под­кре­п­ле­ние, по­лу­чен­ное от на­чаль­ни­ка, кол­лег по ра­бо­те или под­чи­нен­ных и свя­зан­ное с ус­пеш­но­стью ра­бо­ты, уве­ли­чи­ва­ет удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той. 5. Са­мо­де­я­тель­ность. Воз­мо­ж­ность ра­бо­тать са­мо­сто­я­тель­но, сба­лан­си­ро­ван­ность вла­сти и от­вет­ст­вен­но­сти. То же са­мое мо­ж­но вы­ра­зить и дру­ги­ми сло­ва­ми: са­мо­ди­с­ци­п­ли­на - это це­на сво­бо­ды. Обы­ч­но лю­ди го­то­вы за­пла­тить эту це­ну. Дан­ные фа­к­то­ры мо­ти­ви­ру­ют по-раз­но­му на раз­ных ста­ди­ях пре­бы­ва­ния в од­ной и той же дол­ж­но­сти. Ре­ша­ю­щим мо­мен­том яв­ля­ет­ся дли­тель­ность вы­пол­не­ния че­ло­ве­ком од­ной и той же, не ме­няю­щей­ся по со­дер­жа­нию ра­бо­ты. Во вре­мя пер­во­го го­да ра­бо­ты в оп­ре­де­лен­ной долж­но­сти (будь то пер­вое или шес­тое ме­сто ра­бо­ты) пред­став­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи и на­ли­чие об­рат­ной свя­зи яв­ля­ют­ся мо­ти­ва­то­ра­ми. Са­мо­стоя­тель­ность не ин­те­ре­су­ет. В ин­тер­ва­ле ме­ж­ду вто­рым и пя­тым го­дом са­мо­стоя­тель­ность яв­ля­ет­ся важ­ней­шим фак­то­ром мо­ти­ва­ции. На­ли­чие об­рат­ной свя­зи пред­став­ля­ет ин­те­рес в те­че­ние пер­вых лет. Ра­бот­ник на­хо­дит­ся “ в рас­цве­те сил” по­сле двух-трех лет ра­бо­ты на од­ном мес­те. По­сле пя­ти лет ра­бо­ты на од­ном и том же мес­те ни один фак­тор не обес­пе­чи­ва­ет удов­ле­тво­рен­но­сти ра­бо­той и, как след­ст­вие это­го, дос­ти­же­ния в ра­бо­те су­ще­ст­вен­но сни­жа­ют­ся. Вме­сто фак­то­ров мо­ти­ва­ции, свя­зан­ных с ра­бо­той, мо­ти­ва­ция ро­ж­да­ет­ся из эгои­сти­че­ских мо­ти­ва­то­ров, как-то: пу­те­ше­ст­вия, пред­ста­ви­тель­ские ме­ро­прия­тия, хоб­би в ра­бо­чее вре­мя. Важ­ней­ши­ми фак­то­ра­ми для под­дер­жа­ния мо­ти­ва­ции яв­ля­ют­ся сле­дую­щие: 1. Сис­те­ма­ти­че­ская про­вер­ка сро­ка ра­бо­ты пер­со­на­ла на од­ной долж­но­сти и управ­ляе­мое го­ри­зон­таль­ное пе­ре­ме­ще­ние по служ­бе с ин­тер­ва­лом при­мер­но в пять лет. Го­ри­зон­таль­ные под­виж­ки нуж­но сде­лать пре­стиж­ны­ми. Так­же не­об­хо­ди­мо одоб­рить и сде­лать пре­стиж­ным пе­ре­ме­ще­ние вниз в слу­жеб­ной ие­рар­хии на ка­ких-то эта­пах слу­жеб­ной карь­е­ры. 2. Обо­га­ще­ние со­дер­жа­ния ра­бо­ты и рас­ши­ре­ние ее ра­мок (ока­зы­ва­ют влия­ние до 5-лет­не­го сро­ка). 3. Ак­тив­ное струк­тур­ное пла­ни­ро­ва­ние ор­га­ни­за­ции и при­ме­не­ние гиб­ких ор­га­ни­за­ци­он­ных форм (про­ект­ная, мат­рич­ная ор­га­ни­за­ция). 4. Сис­те­ма­ти­че­ское раз­ви­тие ор­га­ни­за­ци­он­ной дея­тель­но­сти, цен­ность обу­че­ния и твор­че­ско­го под­хо­да. 5. Реа­ли­за­ция но­вых форм взаи­мо­дей­ст­вия, на­при­мер, бе­се­ды на­чаль­ни­ка и под­чи­нен­но­го как со­став­ная часть эф­фек­тив­но­го управ­ле­ния, про­из­вод­ст­вен­ная де­мо­кра­тия. (Цандер Э., Москва, 1993, с. 256-269) Таким образом, охорактеризовав процесс мотивации, выяснив основные источники, рассмотрев различные методы мотивации и факторы, влияющие на них, можем сказать, что огромная роль процессе мотивации принадлежит руководителю организации. Процесс мотивации и управления взаимосвязаны, поэтому в следующей главе обратимся к характеристике процесса управления и руководителя, как основного лица в данном процессе. 3. УПРАВЛЕНИЕ Кто много работает, тот много ошибается. Кто мало работает, тот мало ошибается Кто не работает, тот не ошибается. Кто не ошибается, того повышают в должности.
3. 1. Определение и суть управления
Управление – профессиональный вид деятельности, осуществляемый специалистами на базе определенной научно-практической информации и ресурсов, которые представляют собой с помощью доступных и рациональных методов и приемов процесс регулирования объектом (ми) для приведения его (их) в соответствие с поставленными целями. Если немного раскрыть определение “управление”, то мы увидим, что в него входит: · изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогно­зирование; · производство продукции с минимальными затратами и реализа­ция ее с максимальной прибылью; · управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка про­грамм для достижения поставленной цели.
Основная функция управления – это умение достигать поставленных целей. Руководитель или управляющий – это человек, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации. (Герчикова И. Н., 1997, с. 216-218.)

3. 2. Обязательные способности руководителя
Руководителям присуща определенная система способностей. Различные авторы выделяют разные обязательные способности руководителей. Рассмотрим некоторые из них. П. Юцевичене выделяет три группы таких способностей: Ø Технические способности. К ним относятся знания и способность работать с конкретными технологиями и оборудованием. Данные способности особенно необходимы для руководителей нижнего уровня, при поднятии по иерархической лестнице, потребность в них уменьшается. Ø Человеческие способности – это умение работать с людьми и организовать работу в группах. Наука управления акцентирует данные способности как самые важные в процессе руководства. Ø Концептуальные способности. К ним относится системное мышление, умение моделировать, широкий взгляд на происходящие явления. Чем выше уровень деятельности руководителя, тем актуальнее для него данные способности. Представим данные группы способностей наглядно на рис. 3. Рис. 3. Изменения руководящих способностей на различных уровнях управления. 100 Концептуальные способности 50 Человеческие способности 0 Технические способности Руководитель Руководитель Руководитель нижнего уровня среднего уровня высшего уровня (Jucevičienė P., 1996, с. 169) Другой автор (Р. Разаускас) выделяет следующие часто используемые требования к руководителям, которые часто употребляются в различной литературе авторов США и Европы. 1. Руководитель должен совмещать интересы конкретной организации и всего общества. 2. Должен знать соотношения рынка и приспособиться к ним. (Данное требование больше относится к руководителям фирм). 3. Руководитель должен быть лидером. Лидер (от анг. Leader – ведущий) – авторитетный член организации или малой группы, личное влияние которого позволяет ему играть главную роль в социальных процессах, ситуациях. Роль лидера и руководителя не всегда совпадают. (Краткий словарь по социологии, 1989, с. 141) 4. По мнению американцев, руководитель отвечает за «7М»: § Men – люди, § Methods – методы, § Money – деньги, § Machines – оборудование, § Materials – материал, ресурсы, § Management – управление, § Marketing – связь с рынком. 5. К требованиям относят и возраст руководителя. 6. Организационные способности. § Желание быть руководителем. § Умение общаться и сотрудничать. § Умение говорить и умение слушать. § Интересоваться своими подчиненными. § Чувство юмора. § Умение экономить время. § Трудолюбие. § Адекватно реагировать на критику. § Рисковать, принимая решения. § Стремление к новшествам 7. Здоровый карьеризм. (Razauskas R., 1997, с. 24-33.) По мнению российских ученых-исследователей. Для каждого руководителя самая важная способность – это способность эффективно управлять. Это: § способность управлять собой; § четкие личные цели; § упор на постоянный личный рост; § навык решать проблемы; § изобретательность и способность к инновациям; § высокая способность влиять на окружающих; § знание современных управленческих подходов; § способность руководить; § умение обучать и развивать подчиненных; § способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. (Герчикова И. Н., 1997, с. 347).
3. 3. Основные функции управления
Управление – это непрерывный процесс, состоящий из перманентно повторяющихся и взаимосвязанных действий. Эти действия определяются в качестве функций управления. Различные авторы разрабатывали различные функции. Например, по обзору литературы можно определить следующие: 1. Маркетинг. 2. Прогнозирование. 3. Планирование. 4. Организация. 5. Распорядительство (командование). 6. Мотивация. 7. Руководство. 8. Координация. 9. Контроль. 10. Коммуникация. 11. Исследование. 12. Оценка. 13. Принятие решений. 14. Политика персонала. 15. Представительство. 16. Ведение переговоров и заключение сделок. Подробнее остановимся на основных функциях, упоминание о которых встречается наиболее часто. Планирование - эта функция представляет собой процесс подготовки решений. Его назначение состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Планирование включает этапы: · Постановка целей. · Определение исходных предпосылок. · Выявление альтернати. · Выбор наилучшей альтернативы. · Ввод и исполнение плана. Организация – нацелена на упорядочение деятельности руководителя и исполнителей. Это, прежде всего оценка руководителем своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил. Организация ставит вопрос: Кто и как будет реализовывать план действий? Сам термин организация в управлении употребляется в двух значениях: 1. упорядочение деятельности работников, 2. раскрытие структуры предприятия, учреждения, ведомства. Контроль – это одна из важнейших функций управления. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения исправлений в запланированные показатели развития фирмы, предприятия. В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности, сравнение их с планом, выявление отклонений и ошибок, анализ их причин, разработка программ для достижения целей фирмы. Принятие решений – это процесс выбора альтернативных способов действия для достижения цели. Политика персонала. В данном процессе руководитель выбирает, принимает и обучает персонал. В индивидуальных предприятиях, малых фирмах, а также некоторых организациях просвещения (например, школах) принимают и увольняют работников сами руководители. Он принимает их на работу, сам объясняет их обязанности, составляет рабочие договора. В больших организациях этим занимаются специальные отделы кадров. Выделим их основные функции управления человеческими ресурсами: § Прогнозирование новых рабочих мест.
§ Поиск новых работников. § Отбор работников и принятие их на работу. § Ознакомление новых работников с работой. § Создание должностных инструкций. § Составление программ совершенствования работников.
§ Контроль. § Исследование и разбор жалоб. § Создание и поддержка системы поощрения. § Фиксация достижений работников. § Организация оценки работников и многое другое. Отдел кадров собирает и хранит все данные о работниках и при необходимости предоставляют их руководителю организации. Коммуникация – процесс перехода информации в организации от одного лица к другому. Выделяются три основных направления движения информации: 1. Связь направленная вниз указывает на способ передачи целей и указаний для подчиненных. 2. Связь направленная вверх указывает на способ сбора информации руководителем от работников. 3. Горизонтальная связь – общение работников на одном уровне. (Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. 1994, с. 202-209; Виханский О. С., Наумов А. И., 1994, с. 192-196; V. Baršauskienė, B. Janulevičiutė, 1999, с. 102-103 ) Процесс руководства персоналом делится на три части: Ø Указание означает установку правил, приказ, задание. Ø Реагирование означает руководство через мотивы и потребности, создание хороших условий труда, решение возникающих проблем и конфликтов, стимулирование за отличную работу. Ø Представительство тесно взаимосвязано с реагированием и означает, что руководитель представляет своих подчиненных перед высшими звеньями власти. А также решает конфликты между потребностями работников и целями руководства. (V. Baršauskienė, B. Janulevičiutė, 1999, с.103) Так как мы говорим об организациях просвещения, считаем необходимым отдельно выделить и конкретизировать функции директора школы: · Администрации. · Поиск новшеств. · Вдохновление учителей. · Обучение педагогов своей школы. · Поддержание хороших связей школы с обществом. · Поощрение трехстороннего сотрудничества между родителями, учителями и школой. · Хорошо познать себя, чтобы иметь возможность учиться и совершенствоваться. · Создание доброжелательной атмосферы. (Kjaergaard E., Martinienė R., 1996, с. 30).

3. 4. Управление как процесс воздействия Основа процесса управления и руководства – воздействие. Руководитель, который не может воздействовать на действия своих подчиненных, не может планировать и организовывать деятельность организации в целом. Специалисты управления выделили пять источников воздействия, которые могут возбудить ответные действия подчиненных на действия руководителя. Ø Воздействие насилия проявляется, когда подчиненный верит, что за плохую работу он будет наказан или не получит поощрения. Ø Воздействие приказа проявляется, когда работник чувствует, что руководитель имеет право увеличить воздействие, опираясь на свое положение в организации. Ø Воздействие поощрения означает, что руководитель имеет право наградить работника (повысить заработную плату, улучшить условия труда и т.д.). Ø Воздействие эксперта проявляется в том, что подчиненный уверен, что у руководителя больше знаний и умений. Ø Референтное воздействие проявляется, когда подчиненные идентифицируется с руководителем и начальник передает право реферации подчиненному. Далее в таблице 3 отразим взаимосвязь между источниками взаимодействия, удовлетворенностью работой и деятельностью организации. Таблица 3.
Работники подчиняются из-за
Удовлетворение работой
Деятельность
организации
Референтное воздействие
Большое
Эффективная
Воздействие эксперта
Большое
Эффективная Поощрение
Среднее
Средней эффективности Приказ
Среднее
Взаимоотношений нет Насилие
Незначительное
Взаимоотношений нет (V. Baršauskienė, B. Janulevičiutė, 1999, с.104) 3. 5. Черты и ценности эффективного руководителя Для того, чтобы полноценно работать, проявляя себя и внося что-то новое в предприятие, каждый руководитель должен обладать определенными личностными качествами. Например, Ф. Тейлор считал, что идеальным считается умный, образованный, тактичный руководитель, обладающий высокими техническими знаниями, решительный, энергичный, честный. Другой классик управления А. Файоль считал, что руководитель должен обладать предвидением, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности. (Stoner J. A. F. ir kt., 1999,с. 35-36). В принципе у каждой страны свои критерии оценки качеств специалиста. В настоящее время, как считают специалисты, утвердилась американская и английская система качеств и черт характера руководителя. См. приложение. Таблица 5. Охарактеризуем некоторые черты эффективного руководителя: Оптимистичность. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше, так как ожидает плохих новостей. Любовь к людям (открытость). Его интересует, что делают другие. Он человечен, человечен, отдает себе отчет в собственных слабостях, что делает его терпимее к слабостям других. Смелость. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру. Тактичность и внимательность. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы.
Справедливость (объективность) – тоже важная черта руководителя. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслу­жить, вероятно, появится десяток недовольных. Когда подчинен­ный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее при­знать, а потом надо забыть об этом.
Честолюбие. Он радуется не только за себя, но и за дости­жения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет, таким образом, других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе. Скромность. Он не нуждается в лести окру­жающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. Уверенность. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного руководителя. Эмпатия. Умение почувствовать себя на месте другого и оценить ситуацию с точки зрения другого лица. Гибкость. Умение приспособиться к изменяющейся среде. Рациональность. Рациональные действия руководителя опираются на объективные причины, а не эмоциональные решения и интуицию и др. (Razauskas R., 1997, с 12-14.; V. Baršauskienė, B. Janulevičiutė, 1999, с.105-108.) Важную роль в личности руководителя играют его ценности. Ценности руководителя – это цели, обязанности, интересы, чувства и убеждения. Руководитель должен анализировать свое поведение, понять свое место в организации, быть готовым при необходимости меняться и совершенствоваться. В таблице 4 сравним ценности присущие руководителю и подчиненным. Таблица 4. Сравнение ценностей руководителя и подчиненного.
Ценности руководителя
Ценности подчиненного Обязанность перед всей организацией. Обязанность перед группой или отделом организации. Результаты оцениваются по длительным достижениям. Результаты оцениваются по краткосрочным достижениям. Мотивация из внутренних источников. Мотивация из внешних источников. Готовность принять ответственность за действия других. Ответственность только за себя. (V. Baršauskienė, B. Janulevičiutė, 1999, с.109) Руководить – это прежде всего управлять людьми, а чтобы осуществлять эффективное управление, руководитель должен прежде всего быть предан делу, которым занимается. Он обязан быть профессионалом и иметь лидерские способности. При этом очень важно, чтобы руководитель не удовлетворялся лишь достижением сиюминутных целей, а смотрел в перспективу. Неспособность руководителя видеть отдаленное будущее расценивается как отсутствие управленческих способностей. Составляющими структуры таких способностей являются: умение обучать, умение слушать, умение ставить себя на место подчиненного. Наиболее значимой чертой характера считается справедливость. Вряд ли можно возражать по поводу того, что и наш руководитель должен иметь подобного рода психологический профиль. Руководство группами качества, которые формируется на добровольных началах и действуют на принципах полной автономии, требует от руководителя тонкого чутья, эрудиции и профессионального такта. В общем, можно сделать вывод, что руководитель должен быть не только очень грамотным, знающим свое дело, но и обладать хорошими человеческими качествами.
4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В организациях просвещения, как и во всех существующих организациях очень важны человеческие отношения. От того, как они складываются, зависит эффективность деятельности организации, успешное достижение поставленных целей. В данном реферате мы рассмотрели основные компоненты человеческих отношений – это мотивацию и руководство. В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду.В ли­те­ра­ту­ре встре­ча­ет­ся мно­го оп­ре­де­ле­ний мо­ти­ва­ции и мо­ти­вов, кроме того теории мотивации прошли историческую эволюцию. В них всех пы­та­ют­ся раз­лич­ны­ми тер­ми­на­ми вы­ра­зить глав­ное в мо­ти­ва­ции: речь идет о про­цес­се, ко­то­рый про­ис­хо­дит внут­ри че­ло­ве­ка, на­прав­ля­ет его по­ве­де­ние и вы­бор или, ины­ми сло­ва­ми, за­став­ля­ет его вес­ти се­бя в ка­кой-то кон­крет­ной си­туа­ции оп­ре­де­лен­ным об­ра­зом. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Однако для того, что бы работник был заинтересован в труде, руководитель должен знать источники мотивации, методы мотивации и факторы, определяющие их выбор, а также как поддержать мотивацию рабочих в продолжительный период времени работы. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Процесс управление – это сложный и непрерывный процесс, процесс влияния, состоящий из перманентно повторяющихся и взаимосвязанных действий, выполняющий множество функций (таких как организации, планирование, контроль, мотивирование, управление персоналом и многие другие). Многое в данном процессе зависит и от личности руководителя, от его личных способностей, качеств и ценностей. Сле­до­ва­тель­но, по­ни­мая про­цесс мо­ти­ва­ции и управления, мы мо­жем зна­чи­тель­но луч­ше по­нять как се­бя, так и по­ве­де­ние лю­дей, с ко­то­ры­ми мы об­ща­ем­ся, в раз­лич­ных си­туа­ци­ях. 5. ЛИТЕРАТУРА Baršauskienė V., Janulevičienė B. Žmogiškieji santykiai. Kaunas, 1999. Dobranskienė R. Mokyklos gyvenimo tvarkymas. Klaipėda, 1996.
3. Everard В., Morris G. Efektyvus mokyklos valdymas. Kaunas, 1997. 4. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. Kaunas, 1996. Kjaergaard E., Martinienė R. Penki sveikinimai demokratijai. Danija, FREKA, 1996. 6. Stoner J. A. F. ir kt. Vadyba. Kaunas, 1999. 7. Razauskas R. Aš vadovas. Vilnius, 1997. 8. Želvys R. Švietimo vadybos pagrindai. Vilnius, 2001. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Москва, 1994. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Москва, 1993. 11. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Москва, 1997.
12. Дьяченко М. И., Кандыбович Л. А. Психология. Словарь-справочник. Минск, 1998. 13. Краткий словарь по соцоилогии. Москва, 1989. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - Москва, 1994. Робер М.-А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. Москва, 1988. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - Москва, 1995. Цандер Э. Практика управления. Москва, 1993.

























ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Таблица 5. Характеристика руководителя в США и Англии. № Англия США 1 Способность делегировать власть Развитость ума 2 Коммуникабельность Честность 3 Доступность Логичность 4 Умение слушать Техниковооруженность 5 Авторитетность Широта познаний 6 Компетентность Перспективность 7 Техниковооруженность Коммуникабельность 8 Честность Цельность характера 9 Твердость Лидерство 10 Заинтересованность в людях Способность делегировать власть 11 Позитивность Ораторские способности 12 Решительность Умение принимать решение 13 Юмористичность Твердость 14 Широта способностей Умение сосредотачиваться 15 Продуктивность Умение воспитывать 16 Дружелюбие Чувство юмора 17 Прилежание Умение слушать 18 Общительность Желание слушать 19 Знание специальности Объективность 20 Отсутствие болтливости Организаторские способности (Цандер Э. Практика управления. Москва, 1993, с.286 ) ПРИЛОЖЕНИЕ 2 ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПО ТЕОРИИ Ф. ГЕРЦБЕРГА Общие сведения об исследовании Как говорилось выше удовлетворенность работой и мотивация играют огромную роль в жизнедеятельности человека. Для проверки данного факта на практике проводилось исследование в Шяуляйском центре общественного здоровья. Было опрошено 37 работников данной организации. Опрос проводился с помощью анкет составленных на основе теории мотивации Ф. Герцберга. Анкеты были анонимными, каждому из опрашиваемых нужно было ответить на 18 вопросов. Анкеты были одинаково содержания на литовском языке. Кроме этого устно общалась и беседовала со многими опрошенными работниками. Результаты исследования показали ряд интересных особенностей мотивации работников данной организации, о чем подробнее и будет говориться ниже. Данные каждой анкеты обрабатывались по следующему принципу: Вопросы Баллы Сумма группы 1 3 . : 4 = . Успех 11 . 13 . 5 . 6 . : 2 = Ответственность 7 . 8 . : 3 = . Признание 12 . 16 . . = . Прогресс 2 4 14 : 4 = . Работа 15 9 . Совершенствование 10 . :2 = личности Общая сумма _ Следует заметить, что данное анкетирование оценивает не конкретного работника, а то какие возможности продвижения к успеху, ответственности, совершенствованию и так далее, по мнению опрашиваемых, предоставляет их работа. Выделенные категории по Ф. Герцбергу являются мотиваторами, вы­зы­ваю­щие удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той, свя­зы­ва­лись с со­дер­жа­ни­ем ра­бо­ты и вы­зы­ва­лись внут­рен­ни­ми по­треб­но­стя­ми лич­но­сти в са­мо­вы­ра­же­нии. Средняя сумма баллов за каждую категорию показывает удовлетворенность работой по каждой категории. Если средняя сумма 3,5 и более баллов, следовательно, работник полностью удовлетворен данной категорией. 2,5 – 3,5 баллов – нет повода для беспокойства, однако следует уделить больше внимания решению проблем связанных с данной категорией. Менее 2,5 баллов – в вашей работе есть серьезные проблемы и вам с руководителем следовало бы их обсудить и решить. Общая сумма баллов 55 и более указывает на полное удовлетворение работой. 45 – 55 баллов – работа вас удовлетворяет. 45 – 35 баллов указывает на существование серьезных пробелов в удовлетворенности вашей работой и менее 35 баллов – следует задуматься, та ли эта организация в которой вы хотите работать? Отдельно следует заметить, что первые три параметра успех, ответственность и признание успеха полностью зависят от контроля руководителя и организации работы.
Средняя норма данного анкетирования в Европе и Великобритании такова: Успех Ответственность Признание Прогресс Работа Совер-ие лич-ти Сумма 3,1 3,0 2,9 3,2 3,6 3,5 52

B. Everard, G. Morris. Efektyvus mokyklos valdymas. Kaunas, 1997.
Анализ результатов исследования. Далее проведем анализ обработанных данных анкетирования. 1. Время работы в данной организации. Большинство работников исследуемой организации работают в ней довольно продолжительное время. В сумме от 10 до 30 и более лет в данной организации работает 73% опрошенных. Менее 5 лет работают лишь 7 человек, то есть 19%. Подробная характеристика четко проясняется из диаграммы №1. Диаграмма № 1. Время работы в данной организации. Следовательно, можно сделать вывод, что коллектив данной организации достаточно устоявшийся. Работники не меняют место работы. 2. Категория - успех – это возможность использовать все свои знания, умения и навыки, внести ценный вклад в общее дело, предложить новые идеи. К этой категории отнесли следующие вопросы: Ø Вспомните конкретные обязанности связанные с вашей работой. Часто ли вы чувствуете, что не можете использовать в работе всех своих способностей? Ø Как вам кажется, часто ли выпадает случай внести свой личный ценный вклад? Ø Оставив все привычные критерии оценки, часто ли вы глубоко в сердце чувствуете, что достигли чего-то ценного, Ø Можете ли вы предложить новые связанные с ваше работой идеи? Вычислив общий балл ответов на данные вопросы, получили показатель категории успеха. Из общей таблицы данных (Таб. №1) можно сделать следующие выводы, которые ярко иллюстрирует графическое изображение диаграммы №2. Полностью удовлетворены данной категорией всего лишь 5% опрошенных, 43% удовлетворены данной категорией, однако имеют определенные трудности в использовании своих знаний, умений и навыков. Особое внимание следует обратить на то, что более половины опрошенных –52% не удовлетворены данной категорией, т.е. при выполнении работы они не испытывают чувства успеха и удовлетворенности за свой труд. Диаграмма №2. Категория успеха. 3. Категория - Ответственность – свобода действий при принятии решений, совершенствование стиля и работы. К этой категории отнесли следующие вопросы: Ø Имеете ли вы право изъявить свое мнение о том как вы должны работать? Ø Часто ли вы чувствуете, что могли бы работать лучше, если бы имели полную свободу при выполнении заданий? Диаграмма №3 Категория ответственности. По проанализированным данным анкетирования видно, что данной категорией удовлетворенно намного больше работников, чем прошлой категорией, что составляет 68% всех опрошенных и лишь одна третья часть не удовлетворены данной категорией, это означает, что ущемляется их свобода действий при принятии решений и стремлении совершенствоваться. 4. Категория – При­зна­ние ус­пе­ха – любая «обратная связь» плохая или хорошая о том каковы ваши успехи в работе, признак количества и качества. К этой категории отнесли следующие вопросы: Ø Часто ли вы получаете какое либо признание за выполненную работу? Ø Часто ли вы в своей работе получаете личное признание? Ø Можете ли вы узнать как – хорошо или плохо – вы работаете? Диаграмма №4. Категория признание успеха. К сожалению данной категорией полностью и абсолютно не удовлетворен ни один из опрашиваемых, частично удовлетворены лишь 35%. Большинство опрашиваемых – 65% не удовлетворены данной категорией, что означает почти полное отсутствие обратной связи между руководством организации и ее работниками. Работники организации не получают должного признания за выполняемую работу. 5. Категория – Прогресс или продвижение по службе в данной или какой либо иной организации. К этой категории отнесли следующий вопрос: Ø Как вы считаете, занимаемая вами должность полезна для человека, стремящего достичь большего (перспективы возвышения)? Результаты данной категории также плачевны, как и прошлой. Диаграмма №5. Категория прогресс. Большинство опрошенных 65% не удовлетворены данной категорией, т.е. считают, что ими занимаемая должность на способствует дальнейшему продвижению по службе. Причем баллы ответов здесь достигают минимального результата – 0 (у троих из опрашиваемых). 27% считают, что возможно их должность и принесет пользу для дальнейшего роста по службе, и лишь 8% - собираются делать карьеру. 6. Категория – Ра­бо­та как та­ко­вая – интересна, разнообразна ли она, каковы ее требования и объемы, уверенность личности в целесообразности и важности работы. К этой категории отнесли следующие вопросы: Ø Много ли вы выполняете функций, которые по вашему мнению не очень важны или совсем не нужны? Ø Часто ли у вас возникает мысль бросить работу? Ø Часто ли вы убеждаетесь, что теперешняя ваша работа вам интересна? Ø Часто ли вы думаете о том, что вы хотели бы уйти с работы или ее поменять? Диаграмма №6. Категория работа. Обработанные данные по данной категории показали, что большинство опрошенных 65% полностью удовлетворены своей работой как таковой, и лишь 16% не удовлетворены своей работой и хотели бы ее поменять 7. Категория – Совершенствование личности – возможность обучения и совершенствования. К этой категории отнесли следующие вопросы: Ø Как вы считаете, занимаемая вами должность позволяет вам постоянно учиться? Ø Какие возможности учиться предоставляет ваша организация? Диаграмма №7. Категория совершенствование личности. Данные опроса радуют в категории совершенствования личности. Данной категорией полностью удовлетворены 41% из опрошенных и 43% удовлетворены частично. Лишь 16% не удовлетворены этой категорией. Следующие результаты означают, что организация предоставляет возможности для совершенствования, обучения и самообучения, и большинство работников этим пользуются. К сожалению, следует отметить, что своих примечаний о занимаемой должности, выполняемой работе и ее организации ни один из опрашиваемых не указал.
8. Анализ общей суммы баллов. Общая сумма баллов указывает на удовлетворение или неудовлетворение работой в целом. Обработав по вышеуказанной методике полученные данные пришли к следующему общему выводу, отражающемуся на диаграмме №8. Диаграмма №8. Анализ общей суммы баллов.
Полностью и абсолютно удовлетворены выполняемой работой и занимаемой должностью всего 5% из опрошенных, что составляет 2 человека. Труд этих людей высоко мотивирован, так как по теории Ф. Герцберга их удовлетворяют все мотивирующие факторы. В принципе удовлетворены своей работой еще 38% т.е. 14 человек, этих людей радует их работа, хотя они имеют некоторые вопросы по отдельным категориям. Частично не удовлетворены своей работай, а следовательно и слабо мотивированны 41% опрошенных – 15 человек. Эти люди имеют трудности с удовлетворением практически во всех категориях, им следовало бы над ними задуматься и обсудить со своим руководством. Полностью не удовлетворены выполняемой работой и занимаемой должностью 16% - 6 человек. Причиной полной неудовлетворенности может быть как плохая мотивация, неподходящая организация труда, так и другие психологические и социальные факторы. Этим людям следовало бы задуматься об перемене рода деятельности. В результате можем сказать, что большинство 57% опрошенных работающих членов организации имеют проблемы с мотивацией труда. Это их общая проблема о которой следует задуматься и руководителю. Так как показатели в первых трех категориях, во многом зависящих от руководителя, особенно плачевны, а напротив работой как таковой довольны 84% опрошенных. Заключительные выводы и рекомендации будут указаны ниже. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ Исследовав мнения работников одной из организации г. Шяуляй о их возможности продвижения к успеху, ответственности, совершенствованию и так далее, которые по мнению опрашиваемых, предоставляет их работа. Пришли к следующим выводам. 1. Коллектив данной организации достаточно устоявшийся. Работники не меняют место работы. 2. Половина опрошенных имеют определенные трудности в использовании своих знаний, умений и навыков, при выполнении работы они не испытывают чувства успеха и удовлетворенности за свой труд. 3. 65% опрошенных работников организации не получают должного признания за выполняемую работу, что означает почти полное отсутствие обратной связи между руководством организации и ее работниками. 4. Такое же количество опрошенных считают, что ими занимаемая должность на способствует дальнейшему продвижению по службе. 5. Однако большинство опрошенных 84% полностью удовлетворены своей работой как таковой. Следовательно, причиной неудовлетворенности может быть неправильная организация труда, а также минимальное внимание руководителя к проблемам своих работников. 6. Особенно радует, что 84% считают, что организация предоставляет возможности для совершенствования, обучения и самообучения, и большинство работников этим пользуются. В результате можем сказать, что больше половины опрошенных работающих членов организации имеют проблемы с мотивацией труда. Это их общая проблема, о которой следует задуматься и руководителю. Можно предъявить следующие рекомендации руководителю организации: Ø При организации труда придерживаться принципов комплексности (единства всех видов стимулов), ощутимости поощрения, гласности, справедливости и учета психологических особенностей восприятия поощрений и их последствий и др. Ø Обеспечение совпадения содержания труда с целью личности. Ø Создание четкой системы продвижения работников по службе. Ø Выдача таких заданий, которые позволяли бы успешно их выполнять и развивать способности личности. Ø Поддерживание устойчивого мажорного, жизнерадостного настроения работников за счет проявления к ним внимания со стороны руководителей, создания условий для раскрытия их способностей и т.д. Однако мы са­ми не­сем от­вет­ст­вен­ность за свою жизнь и мо­ти­ва­цию к ра­бо­те. Чем бы­ст­рее мы вос­при­мем та­кую точ­ку зре­ния, тем бы­ст­рее нач­нем осу­ще­ст­в­лять пра­виль­ные ме­ро­прия­тия.