Формировыние стретегической пирамиды фирмы

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1 Теоретическая часть 1.1. Выстраивание стратегической пирамиды. 1.2. Корпоративная стратегия.
1.3. Деловая стратегия 1.4. Функциональная стратегия 1.5. Оперативная стратегия 2. Аналитическая часть 2.1 Общие сведения о компании 2.2. Анализ стратегического планирования 3. Рекомендации ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: Введение Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть пути достижения своей целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? – Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимущество в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным её связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании. Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позицию компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем. Низкоприоритетные вопросы (увеличение рекламного бюджета, рост дивидендов, строительство нового завода в стране Х или У) и рутинный процесс управления (приватизация или аренда помещения и т.д.) не являются основными для стратегии, даже если с ними необходимо иметь дело. Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет это делать. До тех пор пока нет действия, пока не начнет происходить что-то, пока кто-то не сделает что-то, стратегическое мышление и планирование – просто потеря времени. Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее всё до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устранению стратегии. Целью данной работы является построение стратегической пирамиды фирмы, так же изучение методологии ее выстраивания. 1.1. Выстраивание стратегической пирамиды Выстраивание такой пирамиды – это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решение по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративными руководителями, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. 1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом). 2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании). 3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д. 4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений). На Рис. 1 показывает пирамиду разработки стратегии для диверсифицированной компании УЗКОПРОФИЛЬНАЯ КОМПАНИЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ Рис. 1 Пирамида разработки стратегии На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. Таблица.1 Содержит виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из 4 уровней разработки стратегии Таблица 1. Как разделить задачу разработки стратегии по уровням иерархии Уровень стратегии Ответственные лица Мероприятия характерные для каждого уровня · Корпоративная стратегия · Управляющий высшего ранга, другие ключевые менеджеры(решения обычно принимают советом директоров) · Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) · Достижение синергизма среди родственных среди структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество · Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности · Деловая стратегия · Генеральные директора/ руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров) · Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. · Формирование механизма реагирования на внешние изменения · Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений · Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании · Функциональная стратегия · Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения) · Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения · Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах · Операционная стратегия · Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов ) · Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения 1.2 Корпоративная стратегия Корпоративная стратегия состоит в том , как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а так же действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Рис.2 изображает основные элементы, которые формируют стратегию диверсифицированной компании. Рис 2. Определение корпоративной стратегии диверсифицированной компании 1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации – это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом – путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями ). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей. 2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношения усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечения нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса. 3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для неё деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определения подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь результатов работ (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения. Такой аспект стратегии, как формула 2+2=5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышение доходов акционеров. 4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компании. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств так же могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации. 1.3 Деловая стратегия Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленные на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Термином “бизнес-стратегия” обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. На Рис. 3 Показаны элементы, определяющие деловую стратегию Рис 3. Определение стратегии для узкопрофильной компании Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегия совпадают, так как стратегии компании разрабатываются для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям: 1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. 2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а так же другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьёзными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании. Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Разработка деловой стратегии имеет три грани:
1) Решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; 2) Разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3) Нейтрализация конкурентных мер противников. Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной – некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются: 1) стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках); 2) достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность; 3) концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей. Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направленные на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это – главное достоинство фирмы, которое является основой конкурентного преимущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и который они не могут приобрести за короткий отрезок времени. В более широком смысле слова стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий в различных функциональных подразделениях корпорации (закупки, производства, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, а так же распределение). Стратегические действия необходимы для каждой функциональной сферы деятельности, чтобы поддержать конкурентоспособность корпорации и общую деловую стратегию. Стратегическое единство и координация действий различных направлений усиливает деловую стратегию. Деловая стратегия так же распространяется на планы по внедрению особых для корпорации стратегических замыслов (например, расширение производства, замена оборудования, увеличение расходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокращения тягостного времени выплаты дивидендов). Таким образом, сшивание стратегии происходит только после примерки на ситуацию, в которой находится компания, и это одна из причин, почему каждая компания в отрасли имеет различные деловые стратегии. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответственен за стратегию и результат работы. Руководитель как ответственный за стратегию имеет по крайней две другие обязанности. Первое – контроль за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием. Второе – выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями корпорации), и в случае необходимости информирование их о новых важных изменениях, отклонения от плана, а так же возможном пересмотре стратеги. В диверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом. 1.4 Функциональная стратегия Функциональная стратегия относится к к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения(НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры, и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий сколько у неё основных направлений деятельности. Термин “функциональная стратегия” относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловей стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.
Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.
Если руководитель функциональных направлений проводит свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководителю для окончательного одобрения, то обязанность руководителя – определить несоответствие и устранить их. 1.5 Операционная стратегия Операционная стратегия относится еще к более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Оперативные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные компании). Оперативные стратегии, не смотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главную ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты высшим руководством. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости и качества может снизить показатель всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне. Менеджер среднего звена управления – составная часть компании по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета. Следующие два примера иллюстрируют, как операционная стратегия поддерживает стратегии более высокого уровня. · Компания с деловой стратегией, ориентированной на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства, предпринимает широкомасштабные усилия по повышению производительности труда на 10%. Цели повышения производительности труда для функциональных подразделений сформированы следующим образом: Менеджеру по набору персонала проводить стратегию, направленную на повышение качества тестирование кандидатов для выявление среди них наиболее мотивированных и квалифицированных. Менеджеру по информационным системам усовершенствовать систему информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения продуктивности их работы; Менеджеру по кадрам при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника; Менеджеру по продажам разработать программу, обеспечивающую новую эффективную и быструю технологию продаж с более низкими издержками обращения. · Дистрибьютор сантехнического оборудования считает быструю поставку и точное выполнение заказа краеугольным камнем в работе с клиентами. Для реализации этой стратегии управляющий складом должен: Развивать стратегию управления запасами, позволяющую 99% заказов формировать без дополнительной закупки каких либо компонентов; Обеспечить такую работу персонала склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течении 24 часов. 2.1. Общие сведения о компании 5 апреля 1966 года Председатель Совета Министров СССР Косыгин Алексей Николаевич выступил с докладом по пятилетнему плану развития народного хозяйства на 1966-1970 гг., где было впервые сказано о необходимости построить в СССР новый автомобильный завод. 4 мая подписан протокол «О сотрудничестве в области разработки конструкции автомобиля, проекта автомобильного завода и его строительства в СССР» с итальянским автопроизводителем ФИАТ. Кроме того, подписано Межбанковское соглашение о кредите между Внешторгбанком СССР и банком «Институто Мобильяро Италиано» для оплаты поставок оборудования. 19 апреля 1970 года в 7 утра с главного конвейера завода сошли первые шесть автомобилей ВАЗ-2101, хотя значительный ряд деталей и комплектующих все еще поступали из-за рубежа. ОАО «АВТОВАЗ» - крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Его доля в валовом внутреннем продукте нашей страны составляет около 1%. За период 1970 – 2003 годов предприятием выпущено более 21 млн. автомобилей. Существующий производственный потенциал автомобильного комплекса позволяет выпускать свыше 700 000 автомобилей в год. ОАО «АВТОВАЗ» является градообразующим предприятием для почти миллионного Тольятти. Именно поэтому в состав акционерного общества входят подразделения, обеспечивающие питание, транспортные услуги, медицинское обслуживание, отдых, а также оказывающие помощь в воспитании детей. Сборка малолитражных автомобилей по лицензии ОАО «АВТОВАЗ» организована в городах Сызрань, Ижевск (Россия), Луцк, Херсон, Запорожье, Кременчуг (Украина), Кито (Эквадор), Каир (Египет), Монтевидео (Уругвай). В Серпухове и Набережных Челнах собирают «Оку» ВАЗ-1111. Миссия – удовлетворение широкого круга потребителей практичными легковыми автомобилями. Стратегическая цель – сохранить бесспорное долгосрочное лидерство на российском автомобильном рынке, предлагая качественные автомобили по доступным ценам, а затем активно войти в мировую автомобильную элиту.
Корпоративный лозунг - Работать на благо россиян и во славу России! Социальная политика В ОАО «АВТОВАЗ» традиционно на высоком уровне поддерживается отношение к «человеческим ресурсам» и понимание их роли в коммерческом успехе акционерного общества. Корпоративная система управления предусматривает большой набор инструментов и методов работы с персоналом, в т.ч. проверенную и осмысленную за многие годы социальную политику.
Разнообразные социальные льготы и гарантии, социальные программы и программы помощи работникам позволяют привлекать и удерживать наиболее ценные кадры, укреплять лояльное отношение работников к акционерному обществу, способствуют достижению целей предприятия. Учитывая, что затраты на содержание социальной сферы снижают инвестиционную привлекательность предприятия и ухудшают его положение в условиях растущей внутренней конкуренции, в акционерном обществе выбран путь формирования адресных социальных программ - программ «нового поколения». При реализации социальной политики и формировании адресных социальных программ учитываются и некоторые другие принципиальные подходы: 1. Программы, льготы и гарантии сориентированы на действующие в акционерном обществе стандарты, применяются по направлениям, которые ограничены или отсутствуют в системе государственных учреждений; 2. В компании применяются программы, льготы и гарантии, имеющие наибольшее мотивационное воздействие; порядок их применения согласуется с представительными органами трудового коллектива; 3. В ряду важных и принципиальных моментов рассматриваются оптимизация налогообложения и предотвращение необоснованного роста затрат на персонал. 4. Одно из основных мест в социальной политике занимает адресность предоставления льгот и гарантий работникам предприятия. Решение задачи отождествления личных целей работника с целями предприятия - главная цель социальной политики. На предприятии организуются следующие социальные программы: Жилищная программа "Лада-дом" Задача - улучшение жилищных условий работников. Улучшение жилищных условий работники производят за счет собственных средств; предприятие выделяет участникам программы безвозмездные жилищные субсидии и обеспечивает инвестициями инженерное обустройство территорий под строительство жилых домов. 2. Программа добровольного медицинского страхования Медицинское обслуживание работников ОАО 'АВТОВАЗ', как и всех граждан РФ, осуществляется в рамках территориальной программы обязательного медицинского страхования (ОМС). Оказание медицинской помощи в рамках территориальной программы осуществляется муниципальными лечебно-профилактическими учреждениями и структурной единицей ОАО 'АВТОВАЗ' - центром медицины труда. 3. Программа негосударственного пенсионного обеспечения Данная программа направлена на решение конкретных задач: обеспечение планового вывода персонала, достигающего пенсионного возраста, и организация дополнительных пенсионных выплат бывшим работникам с целью 'смягчения' переходного периода от сравнительно высокого дохода в виде заработной платы к доходу в виде относительно небольшой государственной пенсии. Дополнительная негосударственная пенсия формируется из двух источников - пенсионных взносов работника и предприятия. 4. Ссудо-сберегательная программа Задача - создание приемлемых условий приобретения недвижимости, товаров и услуг с рассрочкой платежей, в т.ч. через предоставление потребительских займов. Реализацию потребительских планов осуществляет жилищно-бытовой потребительский кооператив 'Социальный', созданный в форме некоммерческой организации. Участники рынка Институты власти, осуществляющие регулирование данного рынка Регулирование автомобильного рынка осуществляется через пошлины на ввоз подержанных иномарок на территорию России, которые регулярно пересматриваются правительством и вносятся на рассмотрение в Государственную Думу РФ. В данном вопросе нельзя не отметить активную деятельность лоббистов отечественного автопрома. Конкуренты Автомобильный рынок России является открытым и на нем реально присутствуют все крупнейшие мировые производители. Продукция предприятий автомобильной промышленности России сталкивается на всех сегментах внутреннего рынка с четырьмя группами конкурентов. Автомобильный рынок России на конец 2003 года Кол-во, шт Доля рынка, % Подержанные иномарки (более 3 лет) 288 316 19,61% Новые иномарки (до 3 лет) 226 534 15,41% Новые отечественные 898 000 61,09% Иномарки, собираемые в России 57 150 3,89% Итого 1 470 000 100,00% 1. Новые отечественные автомобили (с ними практически нет конкуренции). Автомобильный рынок России по своим объемам значительно превышает производственные возможности действующих отечественных предприятий, что практически исключает для последних конкуренцию между собой. 2. Новые импортные автомобили (c ними слабая конкуренция). Новые импортные автомобили достаточно дороги. Самые дешевые из них в 1,3-1,5 раза дороже российских аналогов. Так, основное количество автомобилей иностранного производства - конкурентов продукции АО «АвтоВАЗ» сосредоточено в ценовом диапазоне от 11 до 15 тыс. долл. США. В частности, «оппонентами» ВАЗа выступают автомобили таких марок, как: «Hyundai», «Kia»; «Рено», «Peugeot»; «ФИАТ»; «Шкода»; «VolksWagen»; «Ford». 3. Подержанные импортные автомобили (c ними сильная конкуренция). Основным конкурентом для продукции отечественных предприятий является импортируемая подержанная автомобильная техника. Основная масса присутствующих на российском рынке подержанных импортируемых автомобилей со сроком службы 5-6 лет располагается в ценовом диапазоне в зависимости от класса от 3 до 8 тыс. долл. США, перекрывая всю шкалу цен новых отечественных автомобилей. Подержанные импортные легковые автомобили со сроком службы порядка 5-6 лет по потребительским качествам выигрывают у отечественных машин, а по затратам на ремонт и обслуживание проигрывают им.
4. Автомобили автосборочных предприятий, созданных в России с участием (частичным или полным) иностранного капитала (пока c ними слабая конкуренция, но есть угроза многократного ее усиления вследствие резкого снижения пошлин на импортные комплектующие). Пока они не оказывают существенной конкуренции, так как объемы их производства невелики, а цены из-за использования практически только импортных комплектующих не намного ниже новых импортных автомобилей. Но есть угроза многократного усиления конкуренции вследствие резкого снижения пошлин на импортные комплектующие или начала их производства на территории России (что также повлечет существенное падение их цены).
Тенденции рынка В новом 2004 году наблюдается следующие тенденция изменения рынка: 1) За первый квартал текущего года впервые в истории России ввезено больше новых б/у иномарок (до 3 лет), чем подержанных б/у (более 3 лет): 2003 год 1 квартал 2004 года До 3 лет 44 % 53,8 % Более 3 лет 56 % 46,2 % Причем по данным Государственного таможенного комитета России, с января по март 2004 года импорт иномарок увеличился на 17% по сравнению с тем же периодом прошлого года. «Рост связан с двумя факторами, – считает начальник аналитического управления инвестиционной компании «ОЛМА» Владимир Детинич. – Первый – увеличение количества денег в стране, что, в свою очередь, привело к увеличению платежеспособного спроса на автомобили. Поскольку спрос не может быть удовлетворен внутренними производителями, растет интерес к иномаркам. Второй фактор – относительное укрепление рубля, которое привело к тому, что импортные автомобили стали дешевле». По данным «АвтоВАЗа», до 2003 года большинство потенциальных покупателей могли реально рассчитывать на приобретение машины ценой до 7 тыс. долларов. Теперь с учетом роста доходов населения приоритеты смещаются в сторону более дорогих автомобилей (8–10 тыс. долларов и 10–15 тыс. долларов) с более высокими потребительскими свойствами. А таковых отечественный автопром пока предложить не может. 1 квартал 2003 года 1 квартал 2004 года Изменение Ввезено, шт. 80 000 93 800 + 17,25% 2) Сегодня наблюдатся начало массированной экспансии иностранных автопроизводителей на Российский рынок. По мнению опрошеных агентством «RBC Daily» экспертов, в 2004 году развитие российского авторынка будет определяться активностью иностранных производителей. «Автотор» (Калининград), «Ford Motor Company» (Ленинградская обл.), «Автофрамос» (Москва), ТагАЗ (Таганрог), «УзДэу» (Узбекистан) и СП «GM-АвтоВАЗ» (Тольятти), вместе взятые, увеличат производство более чем на 40 тыс. штук. За весь 2003 года эти предприятия изготовили 5,7% (57150шт.) от общего производства легковых автомобилей в России. Тенденция роста производства иномарок на территории России сохранится: «…стало известно, что вслед за японской компанией Toyota, планирующей строительство своего, уже восьмого в мире и первого в России, завода, на котором будут собираться модели Corolla и Camry, о своих планах на Россию заявил немецкий автоконцерн DaimlerChrysler» (www.aktex.ru, 3 ноября 2004г.). По мнению ряда экспертов, рост объемов производства автомобилей под иностранными марками в России в ближайшие 3-4 года будет находиться на уровне 50-100% в год. Этому во многом поспособствует решение Правительства о снижении практически до нулевого уровня ввозных пошлин на комплектующие для автосборочных предприятий в России. Согласно экспертной оценке, производство иномарок внутри России в следующем году составит 8–10% от общего объема, а к 2010 году превысит 40% от выпуска машин в РФ. В связи с все более возрастающей значимостью этого сектора автомобильного производства, следует подробнее рассмотреть его структуру: Структура производства иномарок в России в 2003 году № Название предприятия Месторасположение Что производит Кол-во В % к объему производства 1 GM-АвтоВАЗ г. Тольятти Шевроле-Нива 25 235 44% 2 Ford Motor Corp. г. Всеволжск Ford Focus 16 261 28,5% 3 Автотор г. Калининград 8 моделей KIA 2 модели BMW 8 415 14,7% 4 ТагАЗ г. Таганрог Hyundai Accent 5 896 10,3% 5 Автофрамос г. Москва Renault Clio Symbol 1 343 2,3% – Итого 57 150 100% При этом при продвижении своих автомобилей иностранцы будут вовсю практиковать испытанные ими инструменты – кредиты, скидки, увеличенные сроки гарантии, льготы на страхование, сервисное обслуживание, выгодные программы смены старого автомобиля на новый – и делать ставку на развитие дилерских центров в регионах. Российские автозаводы ничего такого себе позволить не могут. Это еще раз подтверждает реальность угрозы перехода части рынка к иностранным автопроизводителям на территории России.
Потребители АвтоВАЗ выяснил, что его покупатель имеет ежемесячный доход до $400. Если человек в расчете на члена семьи зарабатывает больше, то он уже смотрит на «какие-то другие, более дорогие автомобили». Сегодняшний потребитель продукции тольяттинского автозавода выглядит примерно так: семейный человек, средний состав его семьи – три человека, уровень дохода на одного члена семьи примерно у половины превышает $150, у трети потребителей доходы близки к $250-300 на человека. У части потребителей они составляют более $300 на человека.
Основная потребность, удовлетворяемая компанией АвтоВАЗ - потребность в свободе передвижения; ее специфика заключается в том, что кому-то автомобиль нужен для: работы, семьи, поездки по бездорожью или выезда за город, на природу Сегментация рынка Осуществляя сегментацию, предприятие делит рынок на отдельные сегменты, которые вероятнее всего будут характеризоваться одинаковой реакцией на стимулы маркетинга. АвтоВАЗ проводит сегментацию потребителей по следующим признакам: По географическим признакам Признаки сегментации Возможные сегменты Деление по климату · Ценральная часть · Сибирь · Дальний Восток · Север · Юг Место жительства и плотность населения · Город · Пригород · Сельская местность Численность населения (для городов) До 5 тыс.; 5-20 тыс.; 20-50 тыс.; 50-100 тыс.; 100-500 тыс.; 500тыс.-1 млн; более 1 млн. По демографическим признакам Признаки сегментации Возможные сегменты Возраст 22-29; 30-39; 40-59, 60 и старше Пол · Мужской · Женский Размер семьи (человек) 1-2; 3-4; 5 и более Уровень доходов (в месяц на человека) · До $150 · 150-300 · 300-450 · Более 450 По поведению потребителей на рынке Признаки сегментации Возможные сегменты Мотивы покупок · Экономия · Статус · Надежность · Престиж Поиск выгод Поиск на рынке: · товаров высокого качества · хорошего обслуживания · более низкой, чем обычно, цены Чувствительность к цене · Безразличен · Предпочитает низкие цены · Предпочитает высокие цены (как показатель качества) · Избегает очень высоких цен Чувствительность к рекламе · Безразличен · Чувствителен к небольшой рекламе · Чувствителен к сильной рекламе Степень нуждаемости в товаре · Нужен постоянно · Нужен время от времени · Никогда не требуется Краткое описание продукции ОАО «АвтоВАЗ» Продукция АвтоВАЗа представлена пятью модельными рядами: 1) Классика Год начала производства: 1980 Прямые линии дизайна, большие прямоугольные блок-фары, алюминиевые бамперы стали существенным шагом вперед, по сравнению с семейством ВАЗ-2101. 2) Самара Год начала производства: 2000 Достоинства и преимущества автомобилей LADA SAMARA седан - комфортабельный интерьер салона, более удобная и совершенная панель приборов, вместительное и удобное, за счет увеличения крышки, багажное отделение, высокодинамичные качества, хорошая управляемость и устойчивость на различных типах дорог. Новая конструкция отопителя обеспечивает эффективный обогрев салона. 3) Лада-110 Год начала производства: 2000 Комфортабельный автомобиль, характеризующийся современным дизайном, улучшенными ходовыми качествами и более высоким уровнем комплектации. Более короткая, по сравнению с другими моделями семейства, габаритная длина позволяет улучшить характеристики рулевого управления. 4) Нива Год начала производства: 1977 (модернизация в 1993) Один из самых удачных конструкторских разработок ОАО «АВТОВАЗ», объединившая комфорт легкового автомобиля и проходимость вездехода. LADA NIVA своевременно заполнила пустующую в то время нишу на рынке. На базе LADA NIVA создано множество автомобилей различного назначения, выпускаемых на привлеченных предприятиях. Повышенная проходимость и комфорт - вот отличительные черты автомобиля LADA NIVA. Это автомобиль для езды по бездорожью, путешествий в труднодоступные места, поездок на охоту и рыбалку 5) Лада Калина Планируемый год начала производства: 2005 Это представитель нового семейства автомобилей, готовящихся к производству в ОАО «АВТОВАЗ». Стремительные изящные обводы кузова, оригинальная эффективная светотехника, новый интерьер придают автомобилю элегантный современный вид. Современный оригинальный дизайн, применяемые новые отделочные материалы создают комфортные условия для размещения водителя и пассажиров. Данная модель более маневрененна и приспособлена к условиям движения в городской среде. Ценообразование В системе образования цен на продукцию Волжского автозавода заложены следующие принципы: · Внутренние потребности предприятия (обеспечение плановой рентабельности, прибыли) · Себестоимость (стоимость энергоносителей, материалов комплектующих, а также экономическая эффективность производства) · Сезонные спады и подъемы спроса на те или иные модификации · Взаимоотношения с дилерами · Изменения курса доллара · Изменения конъюнктуры рынка В конце каждого года на АвтоВАЗе составляется и утверждается маркетинг-план на следующий год. Основой для составления этого документа служат данные о госбюджете, который принимается Государственной думой, прогнозы изменения курса доллара. По примеру предыдущих лет специалисты, какой может быть динамика изменения денежной массы у населения, какая ее часть может быть израсходована на покупку автомобилей. Прогноз на этот год составляется по месяцам и по каждой модели. Это объясняется тем, что существуют сезонные спады и подъемы спроса на те или иные модификации. Мы пришли к определенной цифре, которая изменяется вместе с темпами инфляции. Если сравнить график изменения цен и график изменения денежной базы, то выяснится, что они повторяют друг друга с небольшой задержкой: появились деньги у людей - пошли вверх цены, стабильна масса "налички" - держатся и цены. Как правило, цены на автомобили с отставанием на 30-40 процентов следуют за инфляцией. На сегодня отклонение от нашего прогноза составляет 0,005 процента.
Дельта между отпускной ценой, розничной ценой и прогнозируемой должна выполнять ряд задач: · обеспечение кредитования · страхование рисков при кредитовании для покупки всего выпуска автомобилей · участие дилеров в проектах ВАЗа (например, крупная рекламная акция)
· исполнение согласованных программ развития сервисной сети. При разработке политики ценообразования, АвтоВАЗ считает важным также учитывать, что цены на автомобили должны расти медленнее инфляции. Сервисно-сбытовая сеть На конец 2003 года в компании осуществлен переход к двухуровневой системе сбыта товарной продукции, представленной в виде: - АвтоВАЗ – Региональный дистрибьютор – Дилеры - Управления региональных поставок – Дилеры В течение 2003 года АвтоВазом утверждены требования к предприятиям сервисно-сбытовой сети (дилерам) по наличию: - сооружений для ремонта и техобслуживания - площадок для хранения автомобилей с твердым покрытием - демонстрационного зала, помещений для клиентов регламентированной площади - необходимого перечня оборудования - видов предлагаемых услуг Кроме того, разработаны рекомендации по структуре персонала, месторасположению дилерской точки. Одной из главных задач автоВАЗа является развитие сервисно-сбытовой сети и увеличение продаж на рынке Дальнего Востока. На сегодняшний день здесь действует уже пять управлений региональных поставок автомобилей. Оценка рекламной компании АвтоВАЗа Непосредственно рекламой занимаются дилеры АвтоВАЗа наиболее крупные из них Инком-Лада, Авто-реал, Восток лада, Гермес лада, Лада-Фаворит. Данные дилеры проводят различные рекламные акции на ТВ, в СМИ, реализуют программы стимулирования сбыта путем введения различных скидок, бонусов, продажи в кредит и в обмен на старые автомобили (trade-in). Частью рекламной кампании АвтоВАЗа является участие в различного рода выставках автомобилей и автошоу, подготовка и участие фирменной команды в шосейно-кольцевых гонках (Формула 2000). Рекламная политика компании направлена на среднестатистического гражданина Российской Федерации в возрасте от 22 до 39 лет, имеющего семью от 3 до 4 человек со средним доходом 300-400 долларов США на человека. Однако по активности рекламы и продвижения компания пока проигрывает своим конкурентам. Особенно сильная реклама потребуется АвтоВАЗу при выведении на рынок новых моделей, таких, как «Лада Калина». 2.2 Анализ стратегического планирования Матрица БКГ Доля моделей АвтоВАЗа на рынке России: 1. Классика 12,68 % 2. Самара 13,41 % 3. Лада 110 13,51 % 4. Нива 2,982% Доля ближайших конкурентов на рынке России: 1. ИЖмаш 4,2 % 2. Иномарки 26,6 % 3. Иномарки 32,5 % 4. УАЗ 26,6 % Относительная доля рынка АвтоВАЗа: 1. Классика 3,019 2. Самара 0,504 3. Лада 110 0,508 4. Нива 0,112 Темпы роста продаж: 1. Классика -5 % 2. Самара +11 % 3. Лада 110 +19 % 4. Нива +2 % Согласно занимаемым позициям в матрице БКГ следует применять следущие стратегии: 1) Классика: получение максимальной прибыли и постепенное сокращение объемов производства, вследствие сокращения объемов продаж. Направление получаемой прибыли в развитие трудных детей и новых моделей. 2) Самара и Лада 110: произвести сравнение потенциалов развития и выбрать наиболее перспективный продукт для инвестиций. 3) Нива: не снимать с производства, продолжая удовлетворять имеющийся спрос. Матрица GE-McKinsey Эта матрица позволяет принимать дифференцированные стратегические решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различного уровня привлекательности рынка. Продукцию компании ОАО «АвтоВАЗ» можно разделить на несколько рынков (по цене), каждый из которых отличается своим соотношением привлекательности и стратегического положения компании на нем: I. Легковые автомобили 1) от $3500 – до $5000 (Классика) Привлекательность рынка низкая ввиду его медленного, но неуклонного сокращения и падения прибылей. Стратегическое положение компании – сильное: - большой объем производства - конкурентоспособные цены - большая доля рынка Стратегия: 1. Извлекать полную выгоду 2. Через 2-3 года – сокращать. 2) от $6000 – до $9000 (Самара, Лада 110) Привлекательность рынка – высокая: - Большой размер рынка, есть возможность его роста - Средне-высокие прибыли - Цены на уровне конкурентов (подержанные иномарки) - Высокая интенсивность конкуренции Стратегическое положение компании – слабое: - Возможности расширения производства - Невысокое качество продукции - Плохой имидж компании на рынке Стратегия: 1. Усиливать и развивать (Лада 110); 2. Удержать (Самара) и в дальнейшем извлекать полную выгоду II. Внедорожники От $7000 – до $8000 (Нива). Привлекательность рынка – высокая: - Большой размер рынка - Практическое отсутствие сильных конкурентов Стратегическое положение компании – слабое: - Старый модельный ряд - Низкое качество Стратегия: 1. Удержать 2.Разработать новую модель для данного рынка, а старую постепенно вывести Матрица Ансоффа Имеющиеся рынки Новые рынки Имеющиеся продукты Расширение присутствия (проникновение) Развитие новых рынков Новые продукты Развитие продукта Диверсификация Маркетинговая привлекательность стратегий компании определяется объемом продаж и вероятностью риска. АвтоВАЗу в зависимости от продукта следует применять несколько различных стратегий. Для уже имеющихся продуктов (Самара, Лада 110) целесообразно применять стратегию расширения присутствия на уже имеющихся рынках путем изменения предлагаемой цветовой гаммы, введения различных модификаций автомобилей. Для внедорожника «Нива» следует развивать новые рынки. Возможно, подойдет разработка различных модификаций для пожарных, медицинских, лесных служб, для армии и т.д. Для новой модели Лада Калина следует применять стратегию развития продукта, проводить рекламные и PR-кампании с целью привлечения интереса потенциальных покупателей. На наш взгляд соотношение объемов продаж и величины риска этих двух стратегий соразмерны ожидаемой прибыли от их реализации. SWOT-анализ Сильные стороны Слабые стороны Узнаваемость бренда Невысокое качество продукции Значительная доля рынка Старый модельный ряд Невысокая стоимость продукции Устаревшие технологии производства продукции Дешевизна в обслуживание и эксплуатации Недостаточное кол-во финс. средств Повышение качества продукции Обновление модельного ряда Модернизация производственных мощностей Возможности Угрозы Увеличение доли рынка посредствам вытеснения ближ. конкурентов
Снижение объема продаж Получение фин. поддержки со стороны государства Рост кол-ва конкурентов на рынке Привлечение доп. средств за счет размещения ценных бумаг на фондовых биржах Снижение ввозных пошлин на подержанные иномарок после вступления в ВТО Повышение издержек Возможности Угрозы Сильные стороны 1. Увеличение доли рынка за счет недорогой продукции 2. Создание нововой модели за счет привлеченных финансовых средств 3. Использовать узнаваемость бренда для увеличения доли на рынке 1.Повышение качества продукции, для вытеснения конкурентов 2.Разработка новых моделей, для увеличения объемов продаж Слабые стороны 1. Разработка новых моделей, повышение качества продукции, обновление производственных мощностей, за счет привлеченных фин. средств На данный момент Компания АВТОВАЗ использует следующие возможности для роста: · Участие в совместных проектах с ведущими мировыми автопроизводителями (GM Chevrolet) · Модернизация производственных мощностей и повышение качества продукции · Вывод новой модели на рынок в 2005 году (Калина) Привлечение дополнительного финансирования через размещение ценных бумаг компании на рынке еврооблигаций PEST – анализ. Экономические факторы Политические факторы Социологические факторы Производственные факторы · - Инфляция - Курс валюты - конкуренты - Смена президента - протекционизм по отношению к отечественному производителю - налоговая политика государства - Изменение критериев качества на выпускаемую продукцию - Низкий уровень жизни - Мода на импортный автомобиль - Старый модельный ряд - Моральное устаревание оборудования в связи с использованием более совершенного оборудования за рубежом - Невысокое качество продукции Матрица возможностей Сильное Умеренное Слабое Высокая 1.Изменение критериев качества на выпускаемую продукцию Средняя 1. Повышение курса $ 1. Понижение инфляции Низкая 1. Получение налоговых льгот Матрица Угроз Разрушительные Тяжелые Средние Легкие Высокая Средняя 1. Смена президента 1. Отсутствие налоговых льгот 2. Ужесточение критериев качества 1. Увеличение инфляции 2. Понижение курса Низкая Заключение В заключение, хочется еще раз отметить: на сегодняшний день российский автомобильный рынок поделен в пользу АвтоВАЗа. Однако, современные тенденции угрожающе напоминают о том, что такое положение не вечно. Динамичное расширение производства иностранных марок на территории России вместе с решением Правительства о максимальном снижении пошлин на импорт комплектующих для автосборочных предприятий, активной рекламной и PR-кампанией, системами скидок, бонусов, кредитов, обмена старых автомобилей на новые, системой послепродажного обслуживания (гарантийного и негарантийного), – угрожает коренным перераспределением рынка. В ближайшие 5 лет компания сохранит свое прочное конкурентное положение на рынке и бо́льшую долю рынка, однако при сохраняющихся тенденциях АвтоВАЗ будет постепенно утрачивать свои позиции. За эти 3-5 лет необходимо предпринять активные меры по укреплению конкурентоспособности компании на рынке: 1) Коренное изменение имиджа компании. Имидж «АвтоВАЗа» как производителя практичных, современных, доступных и надежных автомобилей в большом разнообразии исполнений позволит создать фундамент для дальнейшего роста. Это может быть достигнуто в первую очередь за счет: - Неуклонного повышения качества продукции (разработаны 10 правил фирменной системы качества) - Модернизации производственных мощностей - Проведение адресных рекламных кампаний (т.е. нацеленных на целевую аудиторию), PR-акций, участие в выставках, тест-драйвах. 2) Разработка новых базовых моделей с интервалом не более 5 лет и полное обновление модельного ряда до 2008 года, увеличение пакета услуг, сопутствующих выпускаемым автомобилям. Для этого компания осуществляет инвестиции в НИОКР, которые за последние 5 лет составили 1,7% от выручки, а капиталовложения находились на уровне 6,0% от выручки. Это в целом соответствует объемам подобных расходов крупных мировых автомобилестроительных компаний.
3) Работа над снижением издержек и себестоимости продукции (т.к. ВТО – см. отчет) 4) Реформирование и развитие дилерской сети, услуг покупателем, м.б. кредитование заводом покупателей. 5) Уже сейчас на заводе внедряется система экологического менеджмента в соответствии с требованиями международного стандарта ИСО-14001. Тем не менее, после подписания Россией Киотского протокола, придется учитывать еще один фактор, влияющий на себестоимость продукции: заводу придется разработать систему контроля за уровнем выбросов парниковых газов в атмосферу.
6) Активный поиск возможностей формирования стратегических альянсов с крупными инвесторами в различных направлениях деятельности. Для этого необходимо повышать открытость и прозрачность компании, что и пытается достигнуть нынешнее руководство компании путем проведения аудиторских проверок авторитетными международными агентствами (PriceWaterHouse Coopers) и участия в международных инвестиционных рейтингах (Moody’s). Таким образом, рассмотрев положение компании на современном рынке, ее силы и слабости, наблюдаемые и прогнозируемые тенденции рынка, можно заключить, что сохранение и дальнейшее усиление конкурентоспособности компании на рынке возможно лишь при условии осуществления активных действий в этом направлении. Будем надеяться, руководство АвтоВАЗа использует те стратегии, которые позволят удержать и в дальнейшем увеличить его долю рынка. Список использованной литературы 1) Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии, ЮНИТИ, 1998. – 576с. 2) Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2003.- 403 с. 3) Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996. 234 с 4) «Годовой отчет ОАО «АвтоВАЗ» за 2003 год», www.vaz.ru 5) www.lada-auto.ru – Официальный сайт ОАО «АвтоВАЗ» 6) www.history.vaz.ru – «АвтоВАЗ»: корпоративная история 7) www.vaz.ru/social - Социальные программы ОАО «АвтоВАЗ» 8) А также другие информационные ресурсы: - www.rbcdaily.ru – RBC Daily – ежедневная аналитическая газета - www.gazeta.ru – Информационное агентство Газета.ру - www.tltinfo.ru – Информационный сервер Тольятти - www.ladaonline – Информационный портал - www.ej.ru – Еженедельный журнал - www.aktex.ru – Аккумулятор новостей - www.falshivkam.net - Национальное агентство по борьбе с распространением фальсификаций - www.nwcars.ru – Весь автотранспорт Северо-Запада - www.autonews.ru – Последние новости, обзоры и тесты