Управление комерческой деятельностью предприятия

СОДЕРЖАНИЕ Ведение 1. Теоретические основы системы управления коммерческой деятельностью на предприятии 1.1. Коммерческая деятельность, как объект управления 1.1.1. История развития управления коммерческой деятельностью
1.1.2. Концепция коммерческой деятельности 1.2. Система управления коммерческой деятельностью на предприятии 1.2.1. Основные положения системы управления коммерческой деятельностью на предприятии 1.2.2. Программный подход в управлении коммерческой деятельностью предприятия 1.3. Особенности эффективного управления коммерческой деятельность предприятия 1.3.1. Экономическая и социальная эффективность коммерческой деятельности предприятия 1.3.2. Показатели эффективного управления коммерческой деятельностью предприятия 1.4. Методы исследования системы управления коммерческой деятельностью 1.5. Программа исследования Вывод 2. Анализ системы управления коммерческой деятельности на ООО «Эдан» 2.1. Организационно-правовая и экономическая оценка деятельности ООО «Эдан» 2.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Эдан» 2.3. Анализ системы управления коммерческой деятельности на ООО «Эдан» 2.4. Социально-экономическая эффективность существующей системы управления коммерческой деятельностью ООО «Эдан» Вывод 3. Разработка стратегии развития ООО «Эдан» 3.1. Программный подход к формированию стратегии 3.2. Обоснование ресурсного потенциала организации, применительно к программе разработки стратегии 3.3. Контроль выполнения программы стратегии Вывод Заключение Список используемой литературы Введение Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений, одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Сам термин «предприятие» после принятия Гражданского кодекса РФ перетерпел существенные изменения. Он сохранен только для группы предприятий, находящихся в государственной или муниципальной собственности. Все остальные юридические лица получили название организации, которые подразделяются на две группы: коммерческие и не коммерческие. В рыночной экономике организация сама принимает решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Она самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материала. Решает множество структурных вопросов. Общество пережило значительные экономические и политические преобразования. Их цель – достижение реальной экономической свободы людей, выживание и развитие предприятия. Не существует никаких универсально применимых примеров или твердых принципов, которые бы делали управление эффективным. Существуют, однако, подходы, которые помогают руководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации. Менеджмент не дает унифицированных рецептов. Он учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия. Эффективная деятельность предприятий и хозяйственных организаций, стабильные темпы их работы и конкурентоспособность в современных экономических условиях в значительной степени определяются уровнем управления. Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло. В этих условиях все компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Управление коммерческой деятельностью предприятия – это составляющая часть менеджмента, которая своей сердцевиной имеет творческую деятельность высшего руководства, направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой конкуренции. Таким образом, стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деятельности организации. Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нам, как предстоит узнать, нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Целью данной работы является разработка и обоснование стратегии коммерческой деятельности конкретного торгового предприятия с помощью программного подхода. Для достижения цели выполняются следующие задачи: · Изучаются теоретические аспекты темы. · Анализируется внутренняя среда конкретного торгового предприятия – ООО «Эдан» и основные показатели его деятельности, созданная там система управления коммерческой деятельностью, организованная культура, выявляются сильные и слабые стороны · Разрабатывается стратегия коммерческой деятельности, с помощью программного подхода, создаются предпосылки для ее успешной реализации, оценивается социально-экономическая эффективность проекта. Предметом исследования дипломной работы является программный подход в управлении коммерческой деятельностью, объектом исследования – ООО «Эдан», предметом защиты - дипломная работа. 1. Теоретические основы системы управления коммерческой деятельностью на предприятии 1.1. Коммерческая деятельность, как объект управления 1.1.1. История развития управления коммерческой деятельностью В России с появлением класса купцов и промышленников коммерческая деятельность получила широкое развитие. Коммерческая деятельность была основным объектом занятия российского купечества, являвшегося почетным сословием российского общества. В этот период искусство коммерции в России достигло высокого уровня. Существовал своеобразный кодекс чести купца-коммерсанта, включавший твердость и нерушимость купеческого слова, необходимость неукоснительного выполнения принятых обязательств по торговым сделкам, стремление честно и добросовестно служить своему делу. Репутация купца в деловом мире ценилась очень высоко. Многие представители российского купечества и предпринимательства внесли большой вклад в развитие и процветание российского государства, известны широким меценатством и благотворительностью, оставили заметный след в истории Отечества (К. Минин, семейство Демидовых, Строгановых, Морозовых, Никита Афанасьев и др.)[1].
После Октябрьской революции отношение государственной власти к коммерческой деятельности складывалось по-разному, но, в основном, оно было резко отрицательным. В период военного коммунизма коммерческая деятельность была запрещена. В период НЭПа произошло оживление коммерческой деятельности в связи с развитием товарно-денежных отношений, хозяйственного расчета.
До второй половины 60-х годов отношение к коммерции в стране резко отрицательное. Считалось, что «коммерция», «коммерсант» – понятия чуждые социализму, советской торговле, порождение капитализма, капиталистической торговли с их неизбежным злом. Во второй половине 60-х годов в связи с попытками осуществить хозяйственную реформу происходит повышение интереса к коммерческой деятельности, к организации коммерческих отношений. В годы перестройки нашего общества произошло окончательное признание огромной роли и значения коммерческой работы. Новые условия хозяйствования, развитие и углубление товарно-денежных отношений, полного хозрасчета и самофинансирования способствовали появлению нового типа организации коммерческих отношений между поставщиками и покупателями товаров, открыли широкий простор коммерческой инициативе, самостоятельности и предприимчивости торговых работников. Без этих качеств в современных условиях нельзя успешно осуществлять коммерческую работу. Существовавшие раньше административно-командные методы управления приводили к тому, что коммерческая работа в торговле подменялась в основном распределенческими функциями. Сверху спускались многочисленные плановые задания. Так же распределялись фонды. От работников нижестоящих торговых звеньев требовалось лишь неукоснительное выполнение того, что было решено директивами сверху. Организация коммерческой деятельности в современных условиях строится на основе принципа полного равноправия торговых партнеров по поставкам товаров, хозяйственной самостоятельности поставщиков и покупателей, строгой материальной и финансовой сторон за выполнение принятых обязательств[2]. 1.1.2. Концепция коммерческой деятельности управления на предприятии Коммерческая деятельность – широкое и сложное понятие. Это комплекс приемов и методов, обеспечивающих максимальную выгодность любой торговой операции для каждого из партнеров при учете интересов конечного потребителя. Главная цель коммерческой деятельности – получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса при высокой культуре торгового обслуживания. Эта цель в равной степени важна как для организаций и предприятий, так и для отдельных лиц, осуществляющих операции купли-продажи на рынке товаров и услуг[3]. Содержание основ коммерческой деятельности включает такие направления: - закупка материально-технических ресурсов промышленными предприятиями и товаров оптово-посредническими и др. торговыми предприятиями; - планирование ассортимента и сбыта продукции на промышленными предприятиями; - организация сбыта продукции предприятиями- изготовителями; - выбор наилучшего партнера в коммерческой деятельности; - организация оптовой продажи товаров и коммерческое посредничество; - розничная торговля, как форма коммерческо-посреднической деятельности. Коммерческие отношения могут развиваться в условиях экономической свободы субъектов деловых отношений, которая предполагает владение капиталом и умение управлять финансами. Так же, это предусматривает ориентацию на извлечение максимально возможной для складывающихся условий прибыли и наиболее выгодные способы ее капитализации, умение управлять коммерческим риском, формирование таких организационных структур коммерции, которые способны приспосабливаться к меняющимся условиям, восприимчивость к изменениям в потребностях рынка, полное равноправие партнеров. В тоже время нельзя считать экономической свободой в коммерческой деятельности полную независимость от интересов и действий субъектов рынка, поскольку в ряде случаев для достижения каких-либо стратегических целей необходим компромисс с деловыми партнерами. Кроме того, свобода коммерческих взаимоотношений может ограничиваться условиями внешней среды, коммерческой тайной и другими объективными факторами.
Для достижения поставленных задач необходимо руководствоваться следующими основными принципами: - неразрывная связь коммерции с принципами маркетинга; - гибкость коммерции, ее направленность на учет постоянно меняющихся требований рынка; - умение предвидеть коммерческие риски; - выделение приоритетов; - проявление личной инициативы; - высокая ответственность за выполнение принятых обязательств по торговым сделкам; - нацеленность на достижение конечного результата – прибыли. Тесная связь коммерции с маркетингом определяется прежде всего сущностью современной концепции маркетинга, преобладающей на большинстве рынков и воплощенной в лозунге «Продавать нужно только то, что можно продать». До середины текущего столетия действовала концепция маркетинга, делавшая основной упор на активизацию коммерческих усилий. Значение этой концепции до настоящего времени еще не утрачено в России. С помощью маркетинга коммерческие работники, руководители предприятий получают необходимую информацию о том, какие изделия и почему хотят покупать потребители, о ценах, которые потребители готовы платить, о том, в каких регионах спрос на данные изделия наиболее высок, где сбыт продукции предприятия может принести наибольшую прибыль. С помощью маркетинга определяют, в какие виды производства, какую область наиболее выгодно вложить капитал, где основать новое предприятие. Маркетинг позволяет понять, каким образом производитель, предприятие должно организовать процесс сбыта, упор на активизацию коммерческих а своей продукции, как надо проводить кампанию по продвижению на рынке новых изделий, строить стратегию рекламы и т. д. Маркетинг позволяет рассчитать различные варианты эффективности затрат на производство и реализацию изделий и услуг, определить, какие виды продукции, проданные конкретному потребителю в определенном регионе, принесут наибольшую отдачу на каждый рубль, вложенный в производство, транспортирование, хранение, рекламу, сбыт[4]. Сегодня многие отечественные предприятия выходят на внешний рынок, начинают действовать в непривычной хозяйственной среде, где рыночные отношения достигли высокого уровня развития. Однако, не овладев передовыми методами маркетинга, такие предприятия обречены на неудачи в конкурентной борьбе. Знания маркетинга позволяют необходимым образом организовать работу с потребителем, объективно оценить своих конкурентов, их силу и слабость, определить сравнительные преимущества в конкурентной борьбе, правильно выбрать сегмент или «нишу» рынка, сферу хозяйственной деятельности. Гибкость коммерции должна проявляться, прежде всего, в своевременном учете требований рынка, для чего необходимо изучать и прогнозировать товарные рынки, развивать и совершенствовать сбытовую рекламу, а также внедрять в коммерческую деятельность инновации, при необходимости – изменять профиль деятельности, вносить изменения в организационные структуры коммерции.
Умение предвидеть коммерческие риски является очень важным принципом для предпринимателя в сфере торговли. Риск – это степень неопределенности результата. Коммерческий риск – это возможные убытки в коммерческой работе. Он может быть определен как сумма ущерба, понесенного вследствие неверного решения и расходов до его реализации. Коммерческий риск может возникнуть вследствие инфляции, с ухудшением финансового положения фирмы, а также в результате заключения рискованной сделки, невыполнения договорных обязательств контрагентами, связанных с действиями конкурентов, из-за уничтожения или порчи груза при транспортировке, от стихийных бедствий, от возможной нечестности работников фирмы. Кроме того, коммерческий риск может возникнуть по причине нестабильности социально-политической ситуации.
Выявляются вероятные, маловероятные и случайные группы факторов риска. К вероятным относятся хорошо известные и ожидаемые предпринимателем обстоятельства; к маловероятным – известные факторы, степень проявления которых крайне мала. В группу случайных включаются факторы, которые не учитывались экспертами. В ходе анализа эксперты могут давать оценки о вероятности возникновения различных величин потерь, о вероятности допустимого и критического риска. По степени риска выделяют допустимый риск – вероятность потери прибыли; критический – вероятность потери прибыли и недополучения части дохода; катастрофический – возможность банкротства. Для того чтобы уменьшить степень вероятного риска и одновременно обеспечить достижение заданных уровней рентабельности необходимо: 1. Провести поиск партнеров с достаточными финансовыми средствами и располагающими информацией о рынке. В случае успеха с ними придется разделить часть прибыли. 2. Обратиться к услугам внешних консультантов-экспертов, например, для проведения научно обоснованных прогнозов изменения цен, спроса, действия конкурентов. 3. Образовать специальный резервный фонд для самострахования за счет части прибыли. 4. Передать часть риска другим лицам и организациям путем страхования торгового бизнеса. При планировании коммерческой деятельности важно предусмотреть влияние коммерческого риска. Для того чтобы риск был «взвешенный», необходимо использовать максимально возможный объем информации. Всесторонний анализ коммерческой деятельности, финансовых результатов, эффективности партнерских связей, всестороннее исследование рынка, тщательный подбор персонала. Выделение приоритетов в коммерческой деятельности не менее важно, чем в производстве. Реализация этого принципа предполагает постоянное изучение и знание всех деталей коммерческой деятельности. Личная инициатива зависит непосредственно от каждого человека, работающего в сфере коммерции, и определяется не только личными характеристиками, но и культурой труда личности. Характеристики формируют основу деловых качеств коммерсанта. Под культурой труда подразумевают определенный уровень общей организации труда, отказ от устаревших и восприимчивость к новым, более эффективным методам и приемам общения с коллегами и подчиненными, поиск и вовлечение в сферу труда новых научно-технических достижений, бережное отношение к собственности, а также готовность быстро воспринимать все новое, что может оказать воздействие на повышение эффективности деятельности. Высокая ответственность за выполнение принятых обязательств по торговым сделкам – это принцип, который создает репутацию коммерсанту в деловом мире. Реализация этого принципа – залог эффективности коммерческой деятельности. Работа коммерческой организации в сфере товарного обращения оценивается с помощью различных показателей: объектом реализации товаров, уровнем издержек обращения, показателями товарооборачиваемости и другими. Однако, наиболее точно отражают показатели прибыли. Поэтому нацеленность коммерческого предприятия на достижение в конечном результате прибыли является одним из основных принципов коммерческой деятельности. Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия включает на каждом этапе коммерческой деятельности: · оценку состояния дел в текущий период (ситуационный анализ); · определение направления развития бизнеса (постановка задач); · составление плана достижения поставленных целей (стратегическое правление, планирование); · организация мероприятий по выполнению плана (этап организации); · проверка достигнутых результатов, а в случае их отсутствия выяснения причин (контроль). Управление организацией нацелено на достижение нужных результатов. Коммерческо-функциональные критерии работы предприятия: его рост, платежеспособность, рентабельность, финансовое положение, эффективность труда персонала. Критерии поддержания коммерческой деятельности: социальная ответственность, действенность, осведомленность работников о результатах своего труда, организационный климат, представление о фирме – «имидж»[5]. Использование новых возможностей в России, которые открывают рыночные отношения, незамедлительно скажется на увеличение прибыли предприятия, сокращение расходов на хранение и реализацию товаров, приведет к снижению дефицита пользующихся спросом товаров. Для успешной деятельности предприятие торговли должно быстро реагировать на рыночные изменения, предсказывать эти изменения и перестраивать работу в соответствии и ними. Перед руководством стоит задача тщательного изучения теоретических основ управления, которая доказала свою действенность в западных странах. 1.2. Система управления коммерческой деятельностью на предприятии 1.2.1. Основные положения системы управления коммерческой деятельности на предприятии Самостоятельно хозяйствующий субъект называется предприятием, если он создан в порядке, установленным действующим законодательством и осуществляет производство продукции, выполнение работ, оказание услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Основной структурной единицей, субъектом предпринимательской деятельности является предприятие (организация). Оно представляет собой хозяйственное звено, реализующее собственные интересы посредством изготовления и реализации продукции, выполнения работ и оказания услуг путем планомерного комбинирования факторов производства. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией и полученной чистой прибылью. Выделяют следующие относительно стабильные основные структурные признаки, характеризующие отдельные предприятия: - высшие цели, которых стремится достичь предприятие (социально-хозяйственные, корпоративные); - производственные цели; - виды хозяйственной деятельности; - региональное расположение; - организационно-правовая форма; - собственники предприятия; - связи с другими предприятиями (система длительных производственных соглашений); - принципиальное оснащение факторами производства (профессиональный уровень персонала, оборудование, технологии, информация); - качественное разграничение предприятий (малое, среднее, крупное).
Будучи юридическим лицом, предприятие и организация как субъекты предпринимательской деятельности в принципе однозначны. Вместе с тем в экономической практике термин «организация» - это обобщающее понятие хозяйствующего субъекта и может включать как одно, так и несколько предприятий и производств. Под предприятием, как правило, подразумевают однопрофильное производство. Предприятие как юридическое лицо имеет в собственности, хозяйственном ведении или в оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом. У юридического лица должен быть самостоятельный баланс или смета, круглая печать, счет в банке.
Предприятия (организации) классифицируют по двум основным признакам: формам собственности на капитал (государственные и частные); степени концентрации капитала и количества работающих (малые, средние и крупные). Организационно-правовые формы частных предприятий следующие: 1. Индивидуальные предприятия, где собственником капитала является один человек, который самостоятельно управляет им в своих интересах, получает всю прибыль (остаточный доход) и несет персональную ответственность по всем обязательствам предприятия. 2. Товарищества (партнерства) на паях, где объединен капитал нескольких лиц, совместно владеющих и управляющих предприятием. Основные права принадлежат всем партнерам, как правило, принимающим активное участие в деятельности товарищества, и они несут полную ответственность по его обязательствам. Наряду с ними могут быть партнеры, ответственность которых ограничена суммой, вложенной в дело (партнеры с ограниченной ответственностью). 3. Акционерные общества (корпорации), где пай каждого участника-акционера подтвержден ценной бумагой - акцией, а его ответственность ограничена вкладом в данное предприятие. Держатели акций получают часть дохода (дивиденд) и рискуют только той суммой, которую они заплатили за акции. Корпорации имеют юридический статус, управление ими осуществляет верхний эшелон профессиональных менеджеров, работающих по найму. Акционерные общества (АО) бывают закрытого и открытого типа. Закрытым АО считается то, в котором все акции принадлежат учредителям и не поступают в свободную продажу. Акционеры несут ответственность только в пределах внесенного капитала. Открытым (публичным) АО называется общество, акции которого свободно продают и покупают без ограничений на рынке ценных бумаг. АО и акционеры несут ответственность по обязательствам всем имуществом общества. Если в уставном капитале АО есть доля государственного капитала, то оно называется смешанным. Одни АО могут участвовать в акционерном капитале других. Допустимым является и "взаимопроникновение" акционерных капиталов (система участий). На этой основе существует ряд типов акционерных объединений: синдикаты, тресты, концерны, консорциумы, финансово-промышленные группы. 4. Синдикат представляет собой организационно оформленное соглашение, которое предполагает сбыт продукции его участников и закупки сырья для них через единый орган, создаваемый в форме акционерного общества. Выполнение этих функций может быть поручено одному из участников соглашения. Участниками синдиката могут быть АО, тресты и концерны. Например, Ярославский, Московский и Омский шинные заводы в 1991 году создали реализационную компанию - синдикат ЗАО "Сибур-шина", которые проводит единую для них политику в маркетинге, ценообразовании, инвестициях, учете, создает общую товаропроводящую сеть. 5. Трест является более развитой, чем синдикат, формой объединения, при которой различные предприятия объединяют в единый производственный комплекс. Они теряют свою юридическую, производственную, коммерческую самостоятельность и подчиняются единому управлению из одного центра. В отличие от синдиката здесь совмещены все стороны хозяйственной деятельности предприятия. 6. Концерн - объединение производственного характера, создание которого, как правило, обусловлено необходимостью комбинирования, более тесного кооперирования различных производств, а также централизованного контроля и управления этими процессами. Наряду с промышленными предприятиями в концерн входят торговые, транспортные и проектно-конструкторские организации, банки, страховые компании и др. Значительное распространение во всем мире получил холдинг - орган управления концерном посредством холдинговой, или держательской компании. Она владеет контрольными пакетами акций, входящих в концерн предприятий и организаций, с целью контроля и управления их деятельностью. В одних случаях это осуществляет специально созданная холдинговая компания, выполняющая указанные функции (чистый холдинг), в других - ими наделяют существующую организацию (смешанный холдинг), состоящую в концерне. Холдинговая компания может не заниматься производственной деятельностью. Фактически холдингом являются любое АО или банк, владеющие контрольным пакетом акций других АО. 7. Консорциум - это финансовая группа, объединяющая юридически и экономически самостоятельные организации (предприятия, банки и др.) различных отраслей. Его создают для совместного размещения займа, реализации крупных промышленных проектов или проектов большой общественной значимости. В последнем случае участником может быть государство. Существование консорциума, как правило, заканчивается по мере завершения проекта. 8. Финансово-промышленная группа представляет собой зарегистрированный в установленном порядке ряд юридически независимых предприятий, финансовых инвестициональных институтов, объединивших свои материальные ресурсы и капиталы для достижения общей экономической цели. При этом центральной (головной) компанией является или специализированная организация - управляющая компания, или ее функции выполняет входящее в группу производственное предприятие, банк, финансовая или страховая компания. Финансово-промышленные группы могут быть межгосударственными, межрегиональными и региональными[6]. Согласно п. 1 ст. 49 Гражданского кодекса РФ коммерческие организации могут осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством. В п. 3 ст. 23 ГК РФ говорится, что к предпринимательской деятельности граждан, осуществляемой без образования юридического лица, применяются правила, которые регулируют деятельность юридических лиц, если иное не вытекает из закона, других правовых актов или существа правоотношения. Следовательно, предприниматель вправе также осуществлять любые не запрещенные законодательством виды деятельности. Однако следует помнить, что отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, можно заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Коммерческой деятельностью признается открытая хозяйственная деятельность, которую от своего имени осуществляет коммерсант с целью получения прибыли. В свою очередь «хозяйственная деятельность» – это любая систематическая самостоятельная деятельность за вознаграждение; а «коммерсант» – записанное в коммерческий регистр физическое лицо (индивидуальный коммерсант) или коммерческое общество (персональное общество или общество с капиталом).
С позиции системного подхода, лежащего в основе формирования, организации, функционирования и развития любого предприятия, каждая социально-экономическая система имеет свою систему управления. Возможные компоненты системы управления предприятием представлены на рис.1.1.
Рис. 1.1. Компоненты состава системы управления предприятием Содержание и структура стратегического управления коммерческой деятельностью Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схема структуры стратегического управления изображена на рис. 1.2. Анализ среды Определение миссии Выбор стратегии и целей Выполнение стратегии Оценка и контроль выполнения Рис 1.2. Структура стратегического управления Анализ среды Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии предприятия со средой[7]. Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: · макроокружения; · непосредственного окружения; · внутренней среды организации. Анализ внешней среды направлен на то, что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента: · все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга; · степень воздействия отдельных компонентов макроокружения на различные организации различна. Состояние экономики в целом и ход экономических преобразований непосредственно влияют на положение дел в торговле. Продолжающийся спад производства товаров народного потребления и уменьшение их закупа по импорту, нестратегическое управление деятельностью, разрегулированность работы товаропроизводящей оптовой и розничной сети, резкое снижение качества и культуры обслуживания – основные факторы, формирующие ситуацию на потребительском рынке[8]. В условиях становления рыночных отношений торговля не стала регулятором спроса и предложения товаров. Экономические рычаги этого практически утрачены как на федеральном, так и на региональных уровнях. Не создана эффективная система органов, которая должна вырабатывать и реализовывать государственную политику в сфере торговли и общественного питания. Ситуация, сложившаяся на потребительском рынке, характеризуется следующим: · Разрыв хозяйственных связей между предприятиями, поставщиками и потребителями товаров. Характер сложившегося размещения производства товаров с учетом природно-климатических и социально-экономических особенностей регионов обуславливает единство потребительского рынка, зависимость в товароснабжении абсолютного большинства регионов друг от друга. · Дестабилизация потребительского рынка усилилась в результате самоустранения государства от активного воздействия на договорную компанию по обеспечению взаимопоставок товаров, сырья и материалов. Предпринимаемые меры оказались непоследовательными, нецелесообразными. С отставанием и недостаточной проработкой осуществлялась финансово-бюджетная и кредитная политика. · Рост цен на потребительские товары превышает увеличение денежных доходов населения. Снижение уровня жизни. · Спад производства, хоть и замедлился, но продолжается. Экономические предпосылки подъема производства не заложены: · Увеличивается кризис неплатежей; · В ряде отраслей из-за высокого уровня монополии производства у предприятий нет возможности для выбора поставщиков и потребителей, а естественно, для конкуренции и рыночного формирования цен. Отказ государства в этих условиях от контроля за деятельностью государственных предприятий и финансовым положением, калькулирование цен при неопределенности составных информаций для больших торговых предприятий и маркетинговых отделов в крупных магазинах; · Недостаток средств для предоплаты товаров, а все предприятия – производители работают по предоплатам; · Высокие банковские проценты, не позволяющие широко использовать кредит. Проблемы на потребительском рынке и в отрасли делают очень сложной задачу управления коммерческой деятельностью на предприятии на всех подсистемах коммерческой деятельности.
Сложности в управлении закупками: · Разрыв прочных, годами сложившихся связей; · Сложность в выявлении источников закупки товаров; · Отсутствие маркетинговой информации, фирм специализирующихся на сборе; · В целом в розничной торговле произошло резкое снижение культуры, и качества обслуживания, свергнуты прогрессивные формы (самообслуживание).
· Сеть предприятий различной торговли сократилась на 30%; · Возрастающее количество торгово-посреднических структур искусственно наращивают цену; · Оптовые предприятия свернули оптовую деятельность по товароснабжению различной торговли, уклоняются от поставок товаров для государственных нужд, занимаясь автономной коммерцией и распродажей товаров через создаваемую собственную розничную сеть; · Недоступность кредитов банков из-за высоких процентов; · Неплатежеспособность торговых предприятий, невозможность закупать товары у предприятий по предоплате; · Крайне неблагоприятно состояние материально-технической базы торговли. Частей издержек, жесткая денежно-кредитная политика государства оказывает на микро уровне деструктивное воздействие. · Сократился спрос на оборудование, технический прогресс приостановился; · Основной двигатель развития производства и технического прогресса – заинтересованность коллективов предприятий и каждого работника в повышении производительности труда. Проблемами развития торговли являются: · Увеличилась продажа товара через посреднические структуры; · Расслоение общества. Около трети населения имеют доходы ниже прожиточного минимума. Поэтому, естественно, из года в год возрастает спрос на товары первой необходимости и прежде всего на продукты. Миссии и цели Механизм управления включает цели, задачи, принципы, функции и методы управления (Приложение 1). Торговое предприятие представляет собой организацию – группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Цели в организации – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы добиться группа, работая вместе. Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной борьбе, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего хочет добиться своей деятельностью. Постановка цели организации начинается с определения ее миссии. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Цель – это то, что является в деятельности человека путевой звездой, позволяет получать один результат за другим, и результаты, связанные общим направлением в движении к цели. Именно поэтому цель и является интегрирующим фактором (Приложение 2). Для того чтобы цель была реальной и выполняла свое назначение интегрирующего фактора, необходимо разрабатывать цель по определенной методике, мало полагаясь на интуицию, хотя она здесь необходима. Цель надо разрабатывать аналитически и проверять и оценивать все ее детали и последствия, содержание и смысл. Цель – это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния, это представление о том, что мы хотим достичь[9]. Цели, стоящие перед торговой фирмой определены на рис 1.3. Главная цель торгового предприятия – обеспечение оптимального функционирования торговой системы, а значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие – ежегодный прирост всех показателей хозяйственной деятельности. Главная цель достигается посредством достижения подцелей: коммерческих, экономических, социальных, хозяйственных. Подцели являются целями подразделений, т.е. функциональных областей торговой организации: коммерческой фирмы, экономического отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам. Главная цель- Обеспечение оптимального функционирования торговой системы Подцели Коммерческие Экономические Социальные Хозяйственные Система частных целей Изучение спроса и закупка товаров Управление то-варными запасами и ассортиментом Управление орга-низацией продаж и реклама Планирование ос-новных экономи-ческих показате-лей Планирование и учет труда и зара-ботной платы Финансовое об-служивание Учет результатов хоз. деятельности Подбор и расста-новка кадров Воспитание кад-ров Социальное раз-витие коллектива Обеспечение орга-низации управ-ленческого про-цесса Развитие матери-ально-техничес-кой базы Обеспечение тех-нического обслу-живания Ремонт предпри-ятия Противопожарная безопасность Рис. 1.3. Целевой подход к управлению организацией Каждое подразделение обеспечивает достижение системы частных целей. Целевой подход в управлении позволяет достигать генеральную цель организации через подцели, достигаемые посредством достижения частных целей. Принципы управления: · На современном предприятии четко очерчены управленческие группы, управленческая работа отделяется от неуправленческой. Упор делается на коллективную работу. · Учет в управлении поведенческих, социальных аспектов. Мотивация работников. Усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников в прибылях, в собственности, управленческих функциях. · Согласно процессному подходу управление необходимо рассматривать как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями: планирование, организация, мотивация и контроль. · Руководитель должен рассматривать организацию как целостную систему, все элементы которой люди, структура, задачи, технология, цели – взаимосвязаны. Каждая часть системы вносит свой вклад в характеристике целого, неправильное функционирование одной из них приведет к неправильному функционированию системы в целом.
· Организация – открытая система, взаимодействующая с открытой средой. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Все факторы во внешней среде подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия.
· Возрастает роль экономико-математических методов в управлении. Управление это процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Управление коммерческой деятельностью – это выполнение перечисленных функций на подсистемах коммерческой деятельности (таблица 1.1). Таблица 1.1 Управление коммерческой деятельностью Подсистемы Функции КД Управления Закупка товаров Товарный запас и ассортимент Организация продаж и реклама Планирование Изучение спроса, выявление источ-ников закупки, определение ве-личины партии, исходя из плана ТО и ТЗ Планирование ас-сортимента, исхо-дя из доходности, установление мак-симального и ми-нимального уров-ня заказов Планирование объема ТО, плани-рование затрат на организацию про-даж и рекламу Организация Принятие реше-ния о закупке, за-ключение догово-ров на поставку Создание систе-мы, способной эф-фективно управ-лять ТЗ и ассорти-ментом Внедрение форм и методов продаж, разработка рекла-мных мероприя-тий Мотивация Создание условий для достижения результативности рабо-ты, создание корпоративной культуры Контроль Оценка целесооб-разности и эффек-тивности каждой закупки Анализ изменения ТЗ, мероприятия по ликвидации сверх-норматив-ных ТЗ Анализ ТО и других показате-лей, сравнение темпов изменения затрат на органи-зацию продаж и ТО Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур разных типов. Структура представляет собой систему органов. Система – единство, состоящее из взаимосвязанных частей, каждая из которых приносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. Управленческая работа по своей сути отличается от неуправленческой деятельности. Руководители выполняют функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Модель менеджера формируется по двум теориям: теории Файоля и теории Г. Минцберга. В этих теориях они описывают качества, которыми должен обладать эффективный менеджер. В больших компаниях необходимо вертикальное разделение управленческой работы. Руководители низшего звена наблюдают за осуществлением производственного процесса работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители среднего звена часто возглавляют крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом. В настоящее время возрастает роль технических средств, которые становятся важным элементом структуры управления, в результате укрупнения организации и увеличения объема работ. Процесс управления. Коммуникация – это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Если коммуникации между людьми не будут эффективными, они не могут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но так же и для того, чтобы они могли выполняться. Как и во всей деятельности фирмы в коммерческой работе роль коммуникации – ведущая на всех ее подсистемах (Приложение 3). Из внешней среды посредством коммуникации коммерческая фирма получает сведения о спросе, поставщиках, товарах, ценах и т.д. и это делает возможным процесс закупки товаров. С потребителями организация общается с помощью рекламы, что помогает организовать продажу[10]. Путем коммуникации между уровнями и подразделениями коммерческой фирмы подчиненным уровням управления коммерческой деятельностью сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедур. Особенно важное значение в коммерческой деятельности имеют коммуникации между подразделениями. Например, для осуществления закупки товаров, управление товарными запасами необходима информация, поступающая из планового отдела, финансового отдела, от товароведов, склада, данные о реализации товара, данные бухгалтерского учета. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социальные подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой как технология, необязательно может вести к повышению производительности, если эти перемены складываются отрицательно на другой, например, людях. Задачи, которые предписываются каждому должностному лицу в организации и технология тесно связаны между собой. Именно с помощью конкретной технологии, как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму полученную на выходе. Наиболее значительный компонент технологии – процесс, способ с помощью которого происходят преобразования, а так же компонент технологии – техника: машины, механизмы, оборудование. Механизм развития системы управления включает анализ функционирования и организацию совершенствование. Анализ функционирования системы коммерческой деятельности сделан во втором разделе работы. Целью этого анализа – разработать стратегию коммерческой деятельности с учетом сильных и слабых сторон данной системы на этом предприятии. Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Организационная культура – «душа» организации, устанавливающая невидимые рычаги, направляющие действия членов организации. Выбор стратегии На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, какое место занимать на рынке и т.п[11].
Выполнение стратегии Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль реализации стратегии Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. 1.2.2. Программный подход в управлении коммерческой деятельностью предприятия Программный подход исходит не из конечной цели, а из проблем и возможностей их разрешения, существующих на начальный момент развития. Иначе говоря, если при проектном подходе исходят из должного (того, что должно быть), то при программном – из реального (того, что есть) и выбирают такие изменения, чтобы трансформировать реальное в “лучшую” сторону. Конкретные цели, механизмы их достижения и мероприятия программы определяются поэтапно в ходе реализации программы, при этом цель каждого этапа определяется непосредственно перед осуществлением данного этапа на основе анализа текущей ситуации и результатов предыдущего этапа. Заранее определяются лишь концепция и стратегия программы как основания для целеполагания, выбора средств и методов достижения целей. Программный подход предполагает, что мыслительная работа по нормированию процесса развития продолжается, не прерываясь, в течение всего периода исполнения программы. Концепция и стратегия выступают в роли элементов, нормирующих мышление управленцев, которые определяют цели, задачи, ресурсы и действия по каждому этапу. Нормирование мышления осуществляется заданием стратегических ориентиров, приоритетов и иных параметров, влияющих на принятие решений управленцами в процессе выполнения программы. Исходя из изложенного, программа включает следующие элементы: а) долгосрочные: · концепция программы – основные идеи, лежащие в основании целеопределения на любом этапе программы; эти идеи для каждого этапа реализации программы дополняются необходимыми деталями, определяемыми ситуативно, и формируют конкретную реализуемую цель этапа; · стратегия, понимаемая как совокупность принципов выбора целей и средств для любого этапа программы, диктующих, как должны быть реализованы концептуальные положения в зависимости от фактически сложившейся ситуации на момент начала каждого этапа. Концепция и стратегия разрабатываются на весь период действия программы и определяют единство ее краткосрочных элементов. В составе стратегии может быть выделена политика (совокупность приоритетов) распределения ресурсов. В подготавливаемых под руководством автора для органов власти проектах комплексных программ развития территорий концепция и стратегия обычно не разделяются, при этом их совместное изложение может называться как концепцией программы, так и стратегией. В состав этой части программы включаются, в частности, перечень этапов реализации программы, стратегические ориентиры – качественные характеристики тех состояний территории, которые представляются желаемыми по окончании исполнения отдельных этапов и программы в целом, и приоритеты для принятия управленческих решений на каждом этапе реализации. Количественные значения характеристик конечного и промежуточного состояний территории в период выполнения программы не указываются (их определение на весь срок программы соответствует не программной, а проектно-плановой идеологии), эти значения определяются только для первого этапа. б) краткосрочные: · цель и задачи на очередной этап, определяемые концепцией и стратегией программы и данными анализа текущей ситуации; · план мероприятий по выполнению задач и достижению целей очередного этапа. Планы мероприятий разрабатываются, как правило, на текущий год. Выбор меньшей, чем год, длительности этапов не представляется возможным в связи со сложившейся периодичностью разработки бюджетов. Таким образом, программный подход, во-первых, всегда приводит к улучшениям и исключает недостижимые цели, во-вторых, позволяет корректировать движение на каждом этапе в соответствии с фактически достигнутыми результатами и динамикой внешней среды. Можно показать, что программный подход позволяет интегрировать экономические, социальные, правовые и иные изменения в единый процесс, создавая единый механизм этого процесса, чего не удается получить при проектно-плановом подходе, обеспечивающем, в лучшем случае, комплексность цели, но не комплексность процессов и механизмов. Использование программного подхода более трудоемко и затратно, чем проектно-планового, но необходимо в условиях усиливающейся турбулентности среды. Развитие стратегического менеджмента в США в 70-х гг. XX века и, почти одновременно с ним, возникновение в России программного подхода обусловлены именно усилением турбулентности, непредсказуемости изменений в экономической и социально-политической сферах, сделавшим неэффективными традиционные методы долгосрочного планирования. Не следует смешивать программный подход к стратегическому управлению с программно-целевым управлением. Проектно-плановый и программный подходы к стратегическому развитию – две разные идеологии управления, различающиеся возможностями по отношению к турбулентности (изменчивости и неопределенности) внутренней и внешней среды объекта управления. Программно-целевое управление – одна из форм структурно-функциональной организации управленческой деятельности, применяемая для повышения эффективности и гибкости управления сложными объектами. Программно-целевое управление может быть применено в качестве инструмента реализации как проектно-планового, так и программного подходов. Можно сказать иначе: сложность объектов управления породила особую форму организации деятельности управления – программно-целевые структуры; изменчивость и неопределенность (непредсказуемость) вызвали к жизни особую идеологию – программный подход. До сих пор под названием “программа” часто разрабатываются документы, которые являются не чем иным, как планами. Слово “план” с падением плановой экономики стало “запретным” во многих органах власти и управления, что вызвало волну переименований плановых документов – в том числе, и с использованием термина “программа”. Реальное внедрение программного подхода как новой идеологии управления осуществляется еще крайне медленно. Примером применения программного подхода является построение под руководством автора инвестиционных программ в составе комплексных программ развития особых экономических зон “Чапаевск” и “Похвистнево” в Самарской области. Проектно-плановая традиция требует включения в такие “программы” перечня инвестиционных проектов (т.е. фактически планирования инвестиционных процессов) на весь период реализации программ. Но в нашем случае в инвестиционные программы включены только “стартовые” проекты, выбранные для “запуска” программ (на первый год их действия). В дальнейшем предполагается формирование потока проектов, отбираемых на конкурсной основе из числа разработанных в процессе реализации программы. Приоритеты конкурсного отбора проектов составляют часть стратегии комплексной программы.
Структура деятельности при управлении развитием с использованием программного подхода упрощенно изображена на рис.1.4. Рис.1.4. Структура деятельности при управлении развитием с использованием программного подхода.
1.3.Особенности эффективного управления коммерческой деятельности предприятия 1.3.1. Экономическая и социальная эффективность Известно, что ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование как ассортиментом товаров, так и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов. Успешная реализация товаров обеспечивает эффективность работы предприятия. Коммерческая работа в торговле — это деятельность предприятия, направленная на решение особого комплекса задач. Изучение процессов их реализации — важный элемент оперативного исследования на уровне торгового предприятия и региона. Эффективная коммерческая деятельность на уровне региона обеспечивает насыщенность рынка, высокий уровень удовлетворения потребителей, развитие конкуренции в сфере обращения и потому должна быть сферой постоянного внимания органов управления. Контроль по отдельным направлениям коммерческой деятельности (цены, торговые надбавки, налоги), осуществляемый сегодня силами разобщенных, узковедомственных структур, не позволяет получить целостной картины происходящих процессов, а тем более обеспечить комплексное управление ими. Основными участниками коммерческой деятельности являются не только предпринимательские структуры, но и потребители. Потребитель — не пассивный покупатель, а полноправный участник коммерческой деятельности, ее регулятор. Таким образом, важнейшим субъектом деловых отношений между поставщиками товаров и розничным звеном является именно потребитель (рис. 1.5). Рис. 1. 5. Комплекс задач коммерческой деятельности на рынке товаров и услуг Для углубленного исследования влияния коммерческой работы на результаты деятельности предприятий разработана система основных составляющих ее оценки, которая может быть использована в качестве самооценки коммерческой работы каждым торговым предприятием. Для этого коммерческая работа была представлена четырьмя блоками, характеризующими вид коммерческой деятельности, и показателями, оценивающими ее эффективность (табл. 1.2.). Таблица 1.2
Система показателей оценки коммерческой
работы торговых предприятий Первый блок в системе оценки коммерческой деятельности — «Ассортимент товаров и его формирование» — состоит из четырех показателей. Коэффициент обновления ассортимента свидетельствует о развитии и характере хозяйственных связей торговли с партнерами, а также о работе предприятий по обновлению ассортимента. Этот блок особенно важен для оценки работы предприятий, реализующих товары предусмотренного ассортиментного перечня. В ассортиментной политике должны учитываться следующие факторы: наличие в магазинах разнообразных товаров; устойчивость и гибкость ассортимента, его соответствие изменениям спроса и сезонным колебаниям; рациональное размещение товаров в магазинах. Все это принципиально важно. Для повышения социального уровня торгового обслуживания торгово-оперативные работники магазинов должны уделять особое внимание устойчивости ассортимента. С одной стороны, этот показатель существенно влияет на показатель уровня обслуживания, а с другой — свидетельствует о ритмичности поставок. Устойчивость ассортимента — ориентир для покупателя. Для характеристики эффективности коммерческой деятельности как отдельного торгового предприятия, так и их совокупности по территории наиболее интересным показателем является степень обновления товарного ассортимента, то есть его пополнения новыми продуктами и изделиями. Этот показатель может быть определен как коэффициент обновления. Он представляется особенно важным для работы с непродовольственными товарами. Второй блок показателей — «Планирование товарного предложения и обеспечение товарами» — состоит из восьми показателей, отражающих планируемый рост товарооборота предприятий, изменение в его структуре на основе товарного предложения, объем планируемого валового дохода, товарных запасов, товарооборачиваемость, качество товара. Эти показатели составляют основу планов закупки товаров, выбора поставщиков, определения условий поставки, ассортимента, сроков, партионности поставки, цен и расчетов с поставщиками и т.д. Чем выше индексы этих показателей, тем эффективнее хозяйственные связи. Здесь значение имеют долгосрочность, степень постоянства хозяйственных связей и, особенно, выполнение договорных обязательств. Результативность хозяйственных связей во многом определяется правильностью выбора поставщика и формой осуществления торговых сделок. Количество поставщиков, частота завоза товаров зависят от типа магазина и его мощности, ассортиментного профиля, которые являются определяющими факторами при формировании ассортимента и объемов товарооборота. С увеличением торговой площади возрастает частота завоза товаров, а следовательно, и товарооборачиваемость. Экономнее расходуются в целом средства предприятия. Группу показателей третьего блока — «Формирование и стимулирование спроса» — целесообразно использовать при оценке соответствия объема и структуры спроса товарному предложению. Предлагаемые показатели рассчитываются по предприятию исходя из ассортимента, его широты, данных о спросе населения и факторов, влияющих на степень завершенности покупок. Это направление коммерческой деятельности неразрывно связано с блоками, характеризующими планирование товарного предложения и формирование ассортимента товаров. Именно в результате предложения товаров потребителю формируется спрос, а в результате анализа спроса населения осуществляется закупка товаров и определяется ассортиментная и ценовая политика. В этом блоке важное место принадлежат рекламной работе торговых и производственных предприятий. Характеристика рекламы, сделанная экспертами, отражает недостаточное внимание, уделяемое этому направлению в коммерческой деятельности. Реклама не оказывает достаточного стимулирующего действия (по большинству магазинов) на объем реализации товаров, для того чтобы окупить расходы на ее организацию. Четвертый блок — «Экономическая эффективность коммерческой деятельности» — характеризует результативность управления коммерческой работой как конкретного предприятия, так и совокупности предприятий на определенной территории. Эти показатели завершают и обобщают оценку коммерческой деятельности. В торговом предприятии коммерческая деятельность непосредственно влияет и на его экономические результаты, и на социальную эффективность торговли в целом. Экономическая и социальная эффективность торговли находятся в тесной взаимосвязи. Экономическую эффективность коммерческой деятельности следует оценивать по экономическим результатам, характеризующим работу предприятия в целом: обобщающим экономическим показателям (товарооборот, издержки, прибыль, цены); показателям использования ресурсов (выработка, товарооборачиваемость); качеству торгового обслуживания (широта, устойчивость и обновляемость ассортимента); качеству товаров.
Эффективность управления торговлей оценивается прежде всего с позиции качества торгового обслуживания и рентабельности предприятий. Составляющие эффективности управления во многом зависят от организации коммерческой деятельности и ее результатов, так как при осуществлении коммерческих операций формируются товарооборот, доходы предприятия, ассортимент товаров, проверяется их качество.
Анализируя влияние коммерческой деятельности на экономические результаты, мы сделали вывод, что рентабельность выше у тех торговых предприятий, которые имеют широкий ассортимент товаров, высокую товарооборачиваемость, отлаженные хозяйственные связи и наращивают темпы розничного товарооборота, улучшают работу с покупателями. 1.3.2. Показатели эффективности управления коммерческой деятельностью предприятия Комплексный экономический анализ деятельности торгового предприятия может включать различное сочетание используемых показателей в зависимости от поставленных целей. В табл. 1.3 при­ведены наиболее часто используемые показатели Таблица 1.3 Показатели, характеризующие эффективность деятельности торгового предприятия Группа показателей Показатели Формула расчета 1.Эффективность использования основных фондов 2. Эффектив­ность исполь­зования обо­ротных средств 3. Эффектив­ность исполь­зования трудо­вых ресурсов 4. Эффективность текущих затрат Фондоотдача (руб.) Фондоемкостъ (руб.) Фондорентабель ность (руб.) Фондовооружен- ность (тыс. руб.) Товарооборот на 1 м2 общей (тор­говой) площади (тыс. руб.) Прибыль на 1 м2 общей (торговой) площади (тыс. руб.) Оборачиваемость оборотных средств (дни) Производительность труда (тыс. руб.) Товарооборот на 1 руб. расходов на оплату труда (руб.) Прибыль на одного )аботника (тыс. руб.) Прибыль на Т руб. расходов на оплату труда (руб.) Коэффициент трудоемкости Уровень издержек обращения (%) Затратоотдача (товарооборот на 1 руб. текущих затрат), руб. Рентабельность текущих затрат (%) Коэффициент эф­фективности ка­питальных вложений Срок окупаемости капитальных вложе­ний (лет) Розничный товарооборот / Средне-годовая стоимость основных фондов Среднегодовая стоимость основный фондов / Розничный товарооборот Прибыль / Среднегодовая стоимость основных фондов Среднегодовая стоимость основных; фондов / Среднесписочная численность работников Розничный товарооборот / Площадь общая (торговая) Прибыль / Площадь общая (торго­вая) Среднегодовая сумма оборотных средств/ Однодневный товарообо­рот по покупным ценам Розничный товарооборот / Средне-списочная численность работников Розничный товарооборот / Расходы на оплату труда Прибыль / Среднесписочная числен­ность работников Прибыль /Расходы на оплату труда Среднесписочная численность ра­ботников / Розничный товарооборот Сумма издержек обращения / Роз­ничный товарооборот г 100% Розничный товарооборот / Сумма издержек обращения Прибыль /Сумма издержек обраще­ния -100% Прибыль / Объем капитальных вложений. Объем капитальных вложений / При­быль Кроме приведенных в табл. 1.3 показателей, могут быть использованы и другие. Примером использования системы показателей при проведении комплексного экономического анализа может быть методика оценки деловой активности торгового предприятия (табл.1.4.), Как правило, показатели необходимо рассматривать в динамике за ряд лет (2-3 года), Таблица 1.4. Показатели оценки деловой активности
Показатель
Формула расчета Розничный товарооборот, тыс. руб. Валовая прибыль, тыс, руб. Производительность труда, тыс. руб. Оборачиваемость средств в расчетах, дни Оборачиваемость товарных запасов, дни Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни Оборачиваемость авансированного капитала Оборачиваемость собственного капитала Коэффициент устойчивости экономического роста Среднегодовая задолженности /Товарооборот по покупным ценам360 дн Средний товарный запас / Розничный товарооборот • 360 дн. Среднегодовая величина дебиторской задолженности / Товарооборот по покупным ценам • 360 дн. Розничный товарооборот / Средняя величина итога баланса Розничный товарооборот / Чистая прибыль (дивиденды) / Собственный капитал На практике более целесообразно сочетать использование показателей оценки эффективности деятельности с расчетом обобщающих показателей. В качестве обобщающей оценки эффективности хозяйственной деятельности торгового предприятия могут быть использованы сле­дующие комплексные показатели[12]. 1. Показатель эффективности использования торгового потенциала предприятия
Эитп= РTО / [ФЗП + (ОС + ОФ) • К привед ], Где — показатель эффективности использования торгового потенциала; РTО – розничный товарооборот; ФЗП – средства на оплату труда; ОС – среднегодовая стоимость оборотных средств; ОФ - среднегодовая стоимость основных средств; К привед – нормативный коэффициент, равный 0,12. Рассматриваемый показатель позволяет оценить эффективность использования экономического потенциала предприятия и срав­нить имеющиеся у него ресурсы с основным конечным результа­том деятельности— розничным товарооборотом. Чем выше значи­мость этого показателя, тем лучше выполняется предприятием его основная функция — обеспечение потребностей населения в товарах и услугах, тем эффективнее используются ресурсы предприятия. 2. Показатель эффективности финансовой деятельности
Эфд = ВП / [ФЗП + (ОС + ОФ) • К привед], где Эфд — показатель эффективности финансовой деятельности; ВП — сумма валовой прибыли. С помощью этого показателя можно оценить, при каких ресур­сах достигнут основной финансовый результат деятельности торго­вого предприятия и насколько эффективно используются эти ре­сурсы; 3. Показатель оценки трудовой деятельности Этд = РТО /Ч / СЗ, где Эта — показатель эффективности трудовой деятельности; Ч — среднесписочная численность работников; СЗ — средняя заработная плата одного работника. Этот показатель характеризует прирост производительности труда на 1руб. увеличения средней заработной платы. Показатель эффективности трудовой деятельности также может быть рассчитан как отношение объема розничного товарооборота к сумме расходов на оплату труда:
Этд = РТО / ФЗП. 4. На основании трех рассчитанных показателей может быть исчислен интегральный показатель экономической эффективности хо­зяйственной деятельности:
где 1ЭД — интегральный показатель экономической эффектив­ности хозяйственной деятельности. Интегральный показатель экономической эффективности хозяй­ственной деятельности целесообразно анализировать в динамике, в этом случае определяются темпы его изменения и по получен­ным результатам можно делать выводы о повышении или снижении эффективности всей хозяйственной деятельности торгового предприятия.
Т Iэхд = I эхд отч / Iэхд.баз 100% где Т1эад — темп изменения интегрального показателя экономи­ческой эффективности хозяйственной деятельности, %. - 5. Показатель темпа интенсивности развития торгового предприятия. Т инт = (Тпт • Т осс • Тфо)/(Т фзп• Т ос • Тфо) • 100% Тинт — темп интенсивности развития предприятия, %; Тпт — темп изменения производительности труда работников, %; Тосс — темп изменения скорости обращения оборотных средств предприятия в оборотах, %; Тфо — темп изменения фондоотдачи, %; Тфзн — темп изменения расходов на оплату труда, %; Тос — темп изменения среднегодовой стоимости оборотных средств, %; Тоф — темп изменения среднегодовой стоимости основных средств, %. 6. Показатель темпа экономического роста предприятия. В процессе проведения комплексного экономического анализа необходимо изучить темпы экономического роста предприятия. Оценку уровня экономического роста предприятия можно дать на основании качественных показателей хозяйственной деятельности торгового предприятия.
тэр = тпт-тоос -тфо-тзо-тур, где Тэр— обобщающий темп экономического роста предприя­тия; Тпт — темп изменения производительности труда; Тоос — темп изменения скорости оборачиваемости оборотных средств; Тфо — темп изменения фондоотдачи основных фондов; Тзо- темп изменения затратоотдачи; Т ур — темп изменения уровня рентабельности. Если имеется возможность рассчитать показатель темпа экономического роста за отчетный год по сравнению с базисным, а так­же за год, предшествующий базисному, то на основе двух показа­телей можно с помощью метода цепной подстановки вычислить количественное влияние на изменение темпа экономического рос­та составляющих его показателей. Современный подход к проведению комплексного экономичес­кого анализа предполагает широкое использование матричного ме­тода анализа с выводом обобщающего синтетического показателя оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Основным моментом применения матричного метода комплек­сного экономического анализа является выбор исходных показате­лей и упорядочение их совокупности. От того, насколько правиль­но сделан выбор и упорядочены исходные показатели, зависят вы­воды по результатам проведенного анализа и значение самого обоб­щающего показателя эффективности. Выбор показателей зависит прежде всего от уровня управления и целей, поставленных перед аналитиками. Для повышения эффективности хозяйственной деятельности необходимо, чтобы темпы роста показателей возрастали в такой же последовательности. 1.4. Методы исследования системы управления коммерческой деятельностью Метод SWOT Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установление связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. При изучении в Внешней среды стратегическое управления концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации тоже определяют условия успешного существования организации. Применяемый для анализа среды метод СВОТ (SWOT) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. После того как конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис 1.6). Стратегия по использованию сильных сторон организации, состоит в том, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде (СИВ). Стратегия слабых сторон должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости (СЛВ). Стратегия по использованию сильных сторон организации должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы (СИУ). Стратегия, позволяющая избавиться как от слабости, так и предотвратить нависшую над ней угрозу (СЛУ). Возможности Угрозы 1. 1. 2. 2. 3. …. 3. … Сильны стороны 1. ПОЛЕ СИВ ПОЛЕ СИУ 2. 3. …… Слабые стороны 1. 2. ПОЛЕ СЛВ ПОЛЕ СЛУ 3. …… Рис. 1.8 Матрица СВОТ Матрица возможностей Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для этого применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.1.7). Вероятность использования возможности Влияние сильное Умеренное Малое Высокая ПОЛЕ ВС ПОЛЕ ВУ ПОЛЕ ВМ Средняя ПОЛЕ СС ПОЛЕ СУ ПОЛЕ СМ Низкая ПОЛЕ НС ПОЛЕ НУ ПОЛЕ НМ Рис. 1.9 Матрица возможностей Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью. Матрица угроз
Аналогичная матрица составляется для оценки угроз (рис. 1.8). сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы. Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована. Вероятность реализации угрозы Возможные последствия разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «легкие ушибы» Высокая ПОЛЕ ВР ПОЛЕ ВК ПОЛЕ ВТ ПОЛЕ ВЛ Средняя ПОЛЕ СР ПОЛЕ СК ПОЛЕ СТ ПОЛЕ СЛ Низкая ПОЛЕ НР ПОЛЕ НК ПОЛЕ НТ ПОЛЕ НЛ Рис. 1.8. Матрица угроз Составление профиля среды Помимо методов изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды также применяется метод составления профиля среды. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 1.9.) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка: · Важность для отрасли по шкале: 3 – большая; 2 – умеренная; 1 – слабая; · Влияние на организацию по шкале: 3 – сильное; 2 – умеренное; 1 – слабое; 0 – отсутствие влияния; · Направленности влияния по шкале: +1 – позитивная; -1 – негативная. Факторы среды Важность для отрасли, А Влияние на организацию, В Направленность влияния, С Степень важности, Д=А*В*С 1. 2. 3. …. Рис. 1.9. Таблица профиля среды По степени важности руководство дает оценку какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Метод СТЭП - факторного анализа Метод СТЭП – факторного анализа заключается в следующем: как, каким образом, в какой степени влияют на организацию социальные, технологические, экономические, политические факторы (Приложение 4). Социальные факторы представляют чрезвычайную важность и могут оказывать серьезное воздействие на данную организацию. Отношение товарищественности к вопросам: регулирование рождаемости, уровень занятости, уровень жизни, возрастной состав рабочей силы данного предприятия. Вряд ли какая-нибудь сможет проигнорировать влияние изменения в технологии. Изменение технологии вызывает изменения полностью во всей организации. Термин технология относится не только к промышленности, но и к методам предоставления других услуг. Появление некоторых видов продукции, которых несколько лет назад не было; развитие НТП. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ данной среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применение ЭВМ для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи. Экономические факторы также представляют большую важность для организации. Основными из них являются: Валютный курс; Процентная ставка. Валютный курс – это курс, по которому обменивается валюта страны (т.е. покупается) на другую валюту. И это оказывает влияние на организацию самым различным образом (например, если происходит девальвация, то повышается стоимость импорта и, в то же время складывается благоприятное положение для импорта). Небольшие колебания валютного курса не влекут за собой изменений. Огромное влияние на изменение в организации оказывают политические факторы, а именно: доклады, решения различных комиссий, декреты, указы, законы, нормативные акты и т.д. Метод матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) Метод матрица Бостонской консультационной группы позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Матрица «Рост – доля рынка» БКГ (рис. 1.10) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Эта ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Высокий 20 ЗВЕЗДА O ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАК ? Введение ДОЙНАЯ КОРОВА Зрелость $ СОБАКА Сокращение Уход Низкий 0 10 1 0,1 Высокая Доля рынка (получение денег) Низкая Рис. 1.10. Матрица «Рост – доля рынка». Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20 % и более; 10 % выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.
Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост – доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация: · вопросительный знак – высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду; · звезда – высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности; · дойная корова – низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд; · собака – низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу. Проведя с помощью матрицы «Рост – доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов. 1.4. Программа исследований На первом этапе программы исследований проводится организационно-правовая характеристика предприятия. Информационными ресурсами здесь выступают устав, документация предприятия, интервьюирование, сведения о результатах работы и степени отклонений от цели; Человеческими ресурсами являются на этом этапе руководители отделов. Результатом исследования выступает информация о типе структуры, ее элементах. Второй этап – определение целей. На этом этапе приглашается группа экспертов (руководители отделов). Информационные ресурсы – суждения экспертов, источники внешней информации. Результат – сформулированная цель. Третий этап представляет собой анализ внешней и внутренней среды. Это очень трудоемкая работа. Поэтому инструментами являются – СВОТ-анализ, методы анализа функциональных областей. Учет ведется по документации фирмы и бухгалтерской отчетности. Полученными результатами являются выявление слабых и сильных сторон организации, а также прогноз появления угроз и возможностей. На четвертом этапе осуществляется анализ финансово-хозяйственной деятельности. На пятом этапе проводится анализ существующей системы стратегического управления. Результат – четкое отображение недостатков, направлений. На заключительном этапе работы проводится соответствие стратегии целям организации. Здесь возможно два направления: если стратегия соответствует целям, то проводится формирование проекта по устранению недостатков и делается оценка полученного результата. Если стратегия не соответствует выбранным целям, то проводится анализ, выбор, составление стратегии. Далее проводится оценка проекта и заключение об эффективности стратегии. Схематически она представлена в следующем виде (рис.1.11.).
Рис. 1.11. Алгоритм формирования проекта стратегического развития

Вывод Главная цель коммерческой деятельности – получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса при высокой культуре торгового обслуживания. Эта цель в равной степени важна как для организаций и предприятий, так и для отдельных лиц, осуществляющих операции купли-продажи на рынке товаров и услуг. Содержание основ коммерческой деятельности включает такие направления: - Закупка материально-технических ресурсов промышленными предприятиями и товаров оптово-посредническими и др. торговыми предприятиями. - Планирование ассортимента и сбыта продукции на промышленных предприятиями. - Организация сбыта продукции предприятиями- изготовителями. - Выбор наилучшего партнера в коммерческой деятельности. - Организация оптовой продажи товаров и коммерческое посредничество. - Розничная торговля как форма коммерческо-посреднической деятельности. Работа коммерческой организации в сфере товарного обращения оценивается с помощью различных показателей: объектом реализации товаров, уровнем издержек обращения, показателями товарооборачиваемости и другими. Основной структурной единицей, субъектом предпринимательской деятельности является предприятие (организация). Оно представляет собой хозяйственное звено, реализующее собственные интересы посредством изготовления и реализации продукции, выполнения работ и оказания услуг путем планомерного комбинирования факторов производства. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией и полученной чистой прибылью. Проблемы на потребительском рынке и в отрасли делают очень сложной задачу управления коммерческой деятельностью на предприятии на всех подсистемах коммерческой деятельности. Механизм управления включает цели, задачи, принципы, функции и методы управления (Приложение 1). Торговое предприятие представляет собой организацию – группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Механизм развития системы управления включает анализ функционирования и организацию совершенствование. Анализ функционирования системы коммерческой деятельности сделан во втором разделе работы. Целью этого анализа – разработать стратегию коммерческой деятельности с учетом сильных и слабых сторон данной системы на этом предприятии. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями. При исследовании стратегического управления используются следующие методы: метод СВОТ, метод СТЭП – факторного анализа, метод матрица Бостонской консультационной группы. 2. Анализ системы управления коммерческой деятельностью ООО «Эдан» 2.1. Организационно-правовая оценка деятельности ООО «Эдан» Общество с ограниченной ответственностью «Эдан» – коммерческое предприятие. Общество несет полную ответственность за результаты своей деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед учредителями и партнерами.
Размер предприятия определяют: объем товарооборота, численность работников, занимаемая площадь. Общество с ограниченной ответственностью «Эдан» образовалось 20 августа 1992 года и учреждено на неограниченный срок. Здание универмага было построено в 1979 году. Общая площадь составляет 2036 кв.м., в том числе торговой – 560 кв.м. и складской – 940 кв.м. уставный капитал товарищества с ограниченной ответственностью составляет 10000 рублей. В образовании уставного фонда участвуют все учредители, доля каждого определяется количеством паевого взноса.
ООО «Эдан» имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс (Приложение 5, 6), расчетные счета в банках. Юридический адрес предприятия: г.Красноярск, ул. Высотная, 32-а. Общество, как юридическое лицо, имеет право от своего имени заключать договора, контракты, совершать сделки по всем видам торговой, закупочной, производственной деятельности, участвовать в торгах, приобретать имущественные права и истцом и ответчиком в арбитражном суде. Основной целью ООО «Эдан» является получение прибыли от своей деятельности для удовлетворения материальных, трудовых и социальных потребностей участников и работников. Учредителями общества являются участники, список которых определен Учредительным договором. Участники имеют право: · участвовать в управлении делами общества; · получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном учредительными документами порядке; · принимать участие в распределении прибыли; · получать в случае ликвидации часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость. Участники общества обязаны: · вносить вклады в порядке, размерах, способами и в сроки, которые предусмотрены учредительными документами; · не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества. Управление деятельностью общества осуществляется по общему согласию всех участников, либо большинством голосов. Правление состоит из 5 человек. Руководителем правления является Генеральный директор. Члены правления избираются на общем собрании. Общество может быть ликвидировано: · по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами; · по решению суда в случае осуществления деятельности, запрещенной законом, либо иными нарушениями закона. Порядок ликвидации отражен в ст. 63 Гражданского кодекса РФ. Порядок выплаты денежных сумм кредиторам ликвидируемого юридического лица производится в соответствии со ст. 64 Гражданского кодекса РФ. Документы при ликвидации передаются на хранение в Государственный архив в соответствии с законодательством. Форма собственности ООО «Эдан» коллективно-долевая. Совладельцами являются 61 работник. Учредительным документом является Учредительный договор. Уставный или складочный капитал разделен на доли участников и составляет 10 тысяч рублей. Источников формирования финансовых ресурсов ООО «Эдан» являются прибыль, амортизационные отчисления, взносы учредителей. Общество самостоятельно определяет формы и методы оплаты труда сотрудников. Налогообложение и контроль за финансовой деятельностью осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Как говорилось раньше, важным фактором в определении размера предприятия является его товарооборот. Под розничным товарооборотом понимается продажа товаров населению для удовлетворения личных потребностей в обмен на его денежные доходы. Количественным выражением розничным товарооборота является его объем, т.е. сумма денег, полученная за проданные товары и за предоставленные населению услуги в определенный период времени. Качественной характеристикой розничного товарооборота является его структура, т.е. ассортиментный состав продажи товаров по группам или отдельным товарным наименованиям. · Розничный товарооборот – это важнейший показатель торгового предприятия. Розничный товарооборот характеризует объем его деятельности, от него зависит объем валового дохода и прибыль, его объем и структура являются основой планирования других показателей торгового предприятия; · Розничный товарооборот существенно влияет на денежное обращение в стране, поскольку обращение наличных денег связано главным образом с обслуживанием розничного товарооборота; · Развитие розничного товарооборота отражает максимальные пропорции между производителями и потребителями, между спросом населения и предложением, между розничной продажей и денежным обращением. Рост товарооборота любой торговой фирмы положительно характеризует ее торговую деятельность. Решение о местонахождении торгового предприятия является одной из важных стратегических задач перед управлением. Наиболее выгодное расположение – центр города, поселка или любого другого населенного пункта; потому что предприятие сразу же решает не только проблему количества покупателей, но и все остальные задачи. Местоположение ООО «Эдан», расположенного в центре Северозападнго района, можно считать максимально удачным и выгодным. Огромным плюсом является то, что магазин находится на главной улице района. ООО «Эдан» в своей работе ориентируется в основном на средне обеспеченный сегмент рынка, к которому принадлежит большинство потенциальных покупателей данного района. Структура ООО «Эдан» представлена на рис.2.1. Высшее руководство предприятием осуществляется генеральным директором. Цель данного подразделения – координация и руководство всей деятельностью. Директор принимает решения по срочным вопросам, осуществляет контроль над деятельностью предприятия, назначает на должность высших должностных лиц. Директор обязан обеспечить выполнение плановых заданий, всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками и заказчиками, банками. В функциональные обязанности коммерческого отдела входит контроль над соблюдением правил и культуры торговли, получение максимальных доходов от реализации товаров, над деятельностью торгового инспектора. Финансовый директор возглавляет планово-экономический отдел. Отдел занимается планированием, направленным на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности. Отдел подготавливает проекты перспективных, годовых, квартальных, месячных планов подразделений, а также обоснований и расчетов к ним. Проводят комплексный анализ и оценку результатов финансово-хозяйственной деятельности. Юридический отдел возглавляет главный юрисконсульт, в юридическом отделе работает также юрист. Главный юрисконсульт проверяет соответствие требованиям законодательства проекты приказов, инструкций, распоряжений и других документов. Дает консультации, справки, заключения. Представляет интересы предприятия в суде, арбитраже и других органах.
Рис 2.1. Схема управления в ООО «Эдан»
Бухгалтерия состоит из отделов учета товаров, отдела финансово-расчетных операций, отдела расчетов с рабочими и служащими. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, которому подчиняются два заместителя. Бухгалтерия осуществляет учет и отчетность, проводит инвентаризацию материальных ценностей и денежных средств, контролирует соблюдение финансовой дисциплины. В бухгалтерии 8 человек. Кассир обеспечивает строгое соблюдение кассовой дисциплины, надлежащий порядок хранения денег. Продавцы работают с клиентами, оформляя их покупки. Они встречают человека, посетившего магазин. Узнав, какой товар интересует покупателя, они показывают его, описывают качество, предлагают услуги пошива, а также принимают и оформляют договор-заказ. Они больше всех знают о товарах, их качестве, работают с прайс-листами и обслуживают продажи. Затем все данные они передают заместителю главного бухгалтера, который еще непосредственно ведет бухгалтерию склада. Он обрабатывает эту информацию и предоставляет ее главному бухгалтеру. На рис. 2.2. представлены уровни управления в ООО «Эдан». КАДРЫ (управленческие должности) Уровни управления Организационные полномочия Генераль- ный дирек- тор Главный бухгалтер Главный экономист Гл. юрисконсультант Начальник коммерческого отдела Торговый инспектор Начальник отделов бухгалтерии Бухгалтера, экономисты, товароведы, продавцы Рис. 2.2. Уровни управления на примере ООО «Эдан» 2.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Эдан» Цели, стоящие перед торговой фирмой определены на рис 2.3. Главная цель торгового предприятия – обеспечение оптимального функционирования торговой системы, а значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие – ежегодный прирост всех показателей хозяйственной деятельности. Главная цель достигается посредством достижения подцелей: коммерческих, экономических, социальных, хозяйственных. Подцели являются целями подразделений, т.е. функциональных областей торговой организации: коммерческой фирмы, экономического отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам. Главная цель- Обеспечение оптимального функционирования торговой системы Подцели Коммерческие Экономические Социальные Хозяйственные Система частных целей Изучение спроса и закупка товаров Управление то-варными запасами и ассортиментом Управление орга-низацией продаж и реклама Планирование ос-новных экономи-ческих показате-лей Планирование и учет труда и зара-ботной платы Финансовое об-служивание Учет результатов хоз. деятельности Подбор и расста-новка кадров Воспитание кад-ров Социальное раз-витие коллектива Обеспечение орга-низации управ-ленческого про-цесса Развитие матери-ально-техничес-кой базы Обеспечение тех-нического обслу-живания Ремонт предпри-ятия Противопожарная безопасность Рис. 2.3. Целевой подход к управлению организацией Каждое подразделение обеспечивает достижение системы частных целей. Целевой подход в управлении позволяет достигать генеральную цель организации через подцели, достигаемые посредством достижения частных целей. Оценка сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия ООО «Эдан», метод SWOT Проведем выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей ООО «Эдан» по характеристикам, представленных в экспертных листах. Эксперты оценивают данные компоненты используя балльный метод. т.е. устанавливается балльная шкала, от 1 до 10 баллов, в пределах которой эксперты оцениваю компоненты СВОТ матрицы, а также определяют уд. вес. Затем для установления связей между ними составим матрицу СВОТ (рис 2.4). Экспертный лист 1. Сильные стороны организации
Перечень сильных сторон
Оценка экспертов
1 эксперт
2 эксперт
3 эксперт
4 эксперт
5 эксперт Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Ср. зн.
А
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 1. Выдающаяся компетентность
8
8,89
7
8,14
8
9,20
9
9,68
7
7,87
7,8 2. Адекватные фин. ресурсы
6
6,67
6
6,98
7
8,05
6
6,45
7
7,87
6,4 3. Высокая квалификация
7
7,78
8
9,30
6
6,90
8
8,60
7
7,87
7,2 4. Хорошая репутация у покупатлей
8
8,89
7
8,14
8
9,20
8
8,60
8
8,99
7,8 5. Известный лидер рынка
8
8,89
6
6,98
7
8,05
7
7,53
7
7,87
7 6. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности
7
7,78
6
6,98
6
6,90
6
6,45
7
7,87
6,4 7. Возможность получения экономии от роста объема производства
5
5,56
6
6,98
5
5,75
6
6,45
6
6,74
5,6 8. Защищенность от сильного конкурентного давления
6
6,67
7
8,14
6
6,90
7
7,53
7
7,87
6,6 9. Подходящая технология
6
6,67
5
5,81
5
5,75
7
7,53
6
6,74
5,8 10.Преимущества в области издержек
7
7,78
7
8,14
7
8,05
6
6,45
7
7,87
6,8 11. Преимущества в области конкурентов
8
8,89
8
9,30
7
8,05
7
7,53
7
7,87
7,4 12.Проверенный временем менеджмент
6
6,67
6
6,98
7
8,05
8
8,60
6
6,74
6,6 11. Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации
8
8,89
7
8,14
8
9,20
8
8,60
7
7,87
7,6 ИТОГО:
90
100,00
86
100,00
87
100,00
93
100,00
89
100,00
Экспертный лист 2. Слабые стороны организации
Перечень слабых сторон Оценка экспертов
1 эксперт
2 эксперт
3 эксперт
4 эксперт
5 эксперт Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Ср. зн.
А
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 1.Нет сяных стратегических направлений
4
7,14
3
4,84
5
8,20
4
7,27
3
5,45
3,8 2. Ухудшается конкурентная позиция
5
8,93
6
9,68
5
8,20
4
7,27
5
9,09
5 3. Устаревшее оборудование
4
7,14
4
6,45
3
4,92
3
5,45
4
7,27
3,6 4. Более низкая прибыльность
4
7,14
6
9,68
5
8,20
4
7,27
6
10,91
5 5.Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами
5
8,93
6
9,68
6
9,84
7
12,73
5
9,09
5,8 6. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности
2
3,57
3
4,84
1
1,64
2
3,64
2
3,64
2 7.Плохое прослеживание процесса выполнения стратегии
5
8,93
6
9,68
7
11,48
4
7,27
5
9,09
5,4 8. Мучение с внутренними производственными проблемами
3
5,36
2
3,23
2
3,28
2
3,64
2
3,64
2,2 9. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению
2
3,57
3
4,84
3
4,92
3
5,45
3
5,45
2,8 10.Отставание в области исследования и разработок
6
10,71
6
9,68
5
8,20
7
12,73
4
7,27
5,6 11. Очень узкая производственная линия
2
3,57
1
1,61
3
4,92
2
3,64
1
1,82
1,8 12. Слабое представление о рынке
2
3,57
2
3,23
3
4,92
1
1,82
1
1,82
1,8 13.Ниже среднего маркетинговые способности
8
14,29
9
14,52
7
11,48
8
14,55
9
16,36
8,2 14. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии
4
7,14
5
8,06
6
9,84
4
7,27
5
9,09
4,8 ИТОГО:
56
100,00
62
100,00
61
100,00
55
100,00
55
100,00 Экспертный лист 3. Характеристика возможностей организации

Перечень возможностей Оценка экспертов
1 эксперт
2 эксперт
3 эксперт
4 эксперт
5 эксперт Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Ср. зн.
А
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 1. Выход на новый рынок или сегмент
6
13,04
5
11,36
6
13,04
7
14,58
5
11,11
5,8 2. Расширение производственной линии
6
13,04
4
9,09
5
10,87
5
10,42
6
13,33
5,2 3. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах
4
8,70
6
13,64
5
10,87
6
12,50
6
13,33
5,4 4. Добавление сопутствующих подуктов
7
15,22
6
13,64
8
17,39
7
14,58
7
15,56
7 5. Вертикальная интеграция
6
13,04
7
15,91
6
13,04
6
12,50
6
13,33
6,2 6. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией
6
13,04
5
11,36
5
10,87
6
12,50
4
8,89
5,2 7. Самодовольство среди конкурирующих фирм
5
10,87
4
9,09
5
10,87
4
8,33
6
13,33
4,8 8. Ускорение роста рынка
6
13,04
7
15,91
6
13,04
7
14,58
5
11,11
6,2 ИТОГО:
46
100,00
44
100,00
46
100,00
48
100,00
45
100,00
Экспертный лист 4. Возможные угрозы для организации
Перечень угроз Оценка экспертов
1 эксперт
2 эксперт
3 эксперт
4 эксперт
5 эксперт Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Ср. зн.
А
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 1. Возможность появления новых конкурентов
8
16,00
7
14,58
8
15,09
9
18,37
8
16,00
8 2. Рост продаж замещающего продукта
6
12,00
7
14,58
5
9,43
6
12,24
7
14,00
6,2 3. Замедление роста рынка
5
10,00
4
8,33
6
11,32
5
10,20
5
10,00
5 4. Неблагоприятная политика правительствва
6
12,00
7
14,58
7
13,21
7
14,29
7
14,00
6,8 5. Возрастающее конкурентное давление
7
14,00
8
16,67
7
13,21
3
6,12
8
16,00
6,6 6. Затухание делового цикла
4
8,00
3
6,25
4
7,55
4
8,16
2
4,00
3,4 7. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков
5
10,00
4
8,33
5
9,43
4
8,16
4
8,00
4,4 8. Изменение потребностей и вкуса покупателей
3
6,00
2
4,17
4
7,55
6
12,24
3
6,00
3,6 9. Неблагоприятные демографические изменения
6
12,00
6
12,50
7
13,21
5
10,20
6
12,00
6 ИТОГО:
50
100,00
48
100,00
53
100,00
49
100,00
50
100,00 Полученные данные экспертами обрабатываются и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты заносятся в СВОТ матрицу ( Рис. 2.4)
Возможности: 1.Добавление сопутству-ющих продуктов; 2.Увеличение разнообра-зия во взаимосвязанных продуктах; 3.Ускорение роста рынка Угрозы: 1.Возможность появле-ния новых конкурентов; 2.Неблагоприятная политика государства; 3.Возрастающее конку-рентное давление Сильные стороны: 1.Выдающаяся компе-тентность 2.Хорошая репутация у покупателей; 3.Наличие инновацион-ных способностей и возможности их реализа-ции 1.Стратегия диверсификации; 2.Стратегия конкурентной инновации; 3.Совершенствование ценовой политики. 1.Стратегия повышение конкурентной позиции; 2.Стратегия обратной вертикальной интеграции; 3.Стратегич конгломеративной диверсификации. Слабые стороны: 1.Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; 2.Отставания в области исследования и разработок; 3.Возрастающее конкурентное давление 1.Стратегия усиление конкурентной позиции; 2.Стратегия центрированной диверсификации; 3.Стратегия горизонтальной диверсификации. 1.Стратегия изменение режима работы и выход на новые рынки; 2.Стратегия конкурентной конфронтации; 3.Стратегия доставления беспокойства конкуренту. Рис.2.4. Матрица СВОТ ООО «Эдан» Проведем оптимальный выбор стратегии коммерческой деятельности, на основании данных матрицы СВОТ (таблица 2.1.). Выбор оптимальной стратегии коммерческой деятельности Таблица 2.1.
Стратегия
Цели
Введение ведущего специалиста по маркетингу
Совершенствование организационной структуры
Использование рыночного механизма в целях формирования товарных ресурсов
Установление тесных связей с предприятиями-изготовителями
Пересмотр перечня ассортимента с учетом доходности товарных групп
Внедрение прогрессивных методов торговли
Совершенственное использование внутримагазиной рекламы и информации


Баллы Стратегия концентрированного роста предприятия
10,8
10,8
10,8
10,8
11,7
12,3
12,3
79,5 Стратегия горизонтальной диверсификации
2,4
2,9
2,6
2,6
2,9
2,6
2,6
18,6 Совершенствование ценовой политики
9,3
9,3
10,2
10,2
9,3
10,2
10,2
68,7 Стратегия доставления беспокойства конкуренту
1,1
1,1
1,1
1,4
1,1
1,9
1,9
9,6 Стратегия изменения режима работы и выход на новые рынки
1,6
1,6
2,1
2,1
2,4
2,1
2,4
14,3 Стратегия конгломеративной диверсификации
3,4
3,1
3,9
3,9
3,6
3,6
3,9
25,4 Стратегия конкурентной инновации
0
0
0
0
0
0
0
0 Стратегия конкурентной конфронтации
1,9
1,6
1,9
1,6
1,6
1,1
1,4
11,1 Стратегия повышения конкурентной позиции
0
0
0
0
0
0
0
0 Стратегия усиления конкурентной позиции
3,1
3,1
3,4
3,4
3,1
3,4
3,4
22,9 Стратегия центрированой диверсификации
2,6
3,4
3,4
3,4
3,1
3,1
3,1
22,1 Анализ культуры ООО “Эдан” С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, определим доминирующую культуру в ООО “Эдан”. Данная анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок (Приложение 7).
Проанализировав существующую культуру в ООО “Эдан”, путем опроса 10 работников данной организации, мы пришли к выводу, что в ООО “Эдан” преобладает культура власти. Организации, в которых преобладает культура власти, в основном небольшого размера, зависят от центрального источника власти. Используется централизованный контроль по результатам с учетом правил и примеров, решения принимаются в результате баланса влияний. Источником силы является сила ресурсов с элементами персональной власти. Данная организация быстро реагирует на события, но зависит от решений из центра; привлекает людей любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки. Тип руководителя - сориентирован на власть, любит риск, уверен в себе, сориентирован на результат, «толстокожий» (чтобы выдержать конкуренцию). На культуру рассматриваемой организации существенное влияние оказывает история становления и развития предприятия, относящаяся ко времени становления самого района. Размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Имея в своем составе несколько специализированных групп, занимающихся различными задачами в области торговли, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы. Неоспоримое влияние на культуру оказывало окружение – экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое – которое требовало культуры роли, хорошо приспосабливающейся и отвечающей тому времени, где все было жестко отлажено и определено, кому чем заниматься и какую продукцию продавать. Люди являются, возможно, самой важной из категорий в системе факторов, влияющих на культуру организации, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру. С помощью матрицы проанализируем нормы и ценности культуры, существующие в ООО «Эдан». · Отсутствие гибкой оргструктуры, проблемы в культуре ООО «Эдан» обусловлены конфликтами между функциональными подразделениями, заинтересованными в достижении целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что является недостатком линейно-функциональной структуры организации; · Отсутствие неформального общения; · Слабо развита система мотивации работников; · Отсутствие экспериментов. В то время как фирма должна быть одновременно ориентирована вовне и внутрь; вовне – в том смысле, что ею движет желание обеспечить обслуживание, качество и новаторское решение проблем для своих потребителей; вовнутрь – в том смысле, что контроль качества возложен на рядового работника, стандарты обслуживания опираются тоже в значительной мере на самоконтроль. Организация процветает благодаря внутренней конкуренции. 2.3. Анализ системы управления коммерческой деятельностью ООО «Эдан» Показатели хозяйственной деятельности, представленные в таблице 2.2, свидетельствуют о достаточной интенсивности пути развития ООО «Эдан». Предприятие в отчетном периоде увеличило товарооборот по сравнению с прошлым годом в действующих ценах на 102,42%, составив при этом 4731511 рубль (таблица 2.2). Производительность труда всех работников по сравнению с прошлым годом выросла на 4690 рубля или 104,02%, а торгово-оперативного персонала выросла на 13254 рубля или 106,25% . Рост производительности труда всех работников, и в том числе торгово-оперативного персонала, является положительным признаком деятельности торговой фирмы, так как даже при снижении среднесписочной численности работников торговая фирма получила увеличение товарооборота, то есть она стала более эффективно использовать свои трудовые ресурсы. Для оценки эффективности использования основных фондов мы проанализировали ряд обобщающих показателей: фондоотдачи, фондовооруженности, фондооснаженности, фондовооруженности, фондорентабельности (таблица 2.2.). Эти показатели характеризуют качество и степень использования всех основных фондов ООО «Эдан». Показатель фондоотдачи снизился на 31,25 % и составил 58,64 рубля.






Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности
ООО "Эдан" в отчетном году (2001).
Таблица 2.2.
№ п/п
Показатели
Ед. изм
2000 год
2001 год
Отклонение (+;-)
Темп изменения, %
1 Розничный товарооборот
руб 4665231 4731511 66280 101,42
2 Численность работников, всего:
чел 40 39 -1 97,50
3 в том числе торгово-оперативного персонала
чел 22 21 -1 95,45
4 Удельный вес торгово-оперативного персонала в общей численности работающих (стр.3/стр.4*100)
% 55 53,85 -1,15
5 Производительность труда
руб/ чел 116630,78 121320,79 4690,02 104,02
6 Производительность труда 1 работника торгово-оперативного персонала
руб/ чел 212055,95 225310,05 13254,09 106,25
7 Торговая площадь
кв.м 560 560 0,00 100,00
8 Товарооборот на 1 кв.м. (стр.1/стр.7)
руб 8330,77 8449,13 118,36 101,42
9 Среднегодовая стоимость основных фондов
руб 54698 80686 25988,00 147,51
10 Прибыль от продаж
руб 5089531 5145501 55970,00 101,10
11 Фондоотдача (стр.1/стр.9)
на 1 руб 85,29 58,64 -26,65 68,75
12 Фондоемкость (стр.9/стр.1)
на 1 руб 0,01 0,02 0,01 145,45
13 Фондовооруженность труда (стр.9/стр.2)
на 1 чел 1367,45 2068,87 701,42 151,29
14 Фондооснащенность (стр.9/стр.4)
на 1 чел 994,51 1498,45 503,95 150,67
15 Фондорентабельность (стр.10/стр.9)
на 1 руб 93,05 63,77 -29,28 68,54
16 Интегральный показатель эффективности использования основных фондов ( стр.11*стр.15 ) 11,97 3,51 -8,46 29,31 Показатель фондовооруженности возрос примерно в 7 раз и следовательно 2068,87 рублей основных фондов приходится на одного работника. Поскольку фондоотдача и фондорентабельность по разному характеризуют эффективность использования основных фондов, для общей их оценки мы применили интегральный показатель эффективности использования основных фондов. Он уменьшился на 8,46 % и составил 3,51.
Анализируя влияние факторов (фондоотдачи и фондорентабельности) на изменение интегрального показателя эффективности использования основных фондов, сделаем соответствующий вывод: величина влияния фондоотдачи составила 15,22, а фондорентабельности –45,93. Это значит, что под влиянием роста среднегодовой стоимости основных фондов происходит увеличение объема товарооборота. Данные таблиц 2.2. и 2.4. свидетельствуют о приросте объема прибыли от продажи в анализируемом периоде на 1,10 %. Проценты к получению представляют собой проценты банка за пользование денежными средствами на расчетном счете. Данный показатель снизился и в абсолютном выражении составил 164 рубля. Проценты к уплате включают проценты банку за пользованием кредитом. Сумма в 2001 году снизилась на 356 рублей по сравнению с 2000 годом. Прочие операционные доходы образовались от передачи основных средств в аренду и составили в 2001 году 255201 рубль, что по сравнению с 2000 годом выше в 5 раз. Прочие операционные расходы представляют собой уплаченные налоги на имущество, на уборку территории и т.д. Данный показатель снизился по сравнению с 2000 годом на 261680 рублей. Во внереализованные доходы вошли пени и штрафы, взимаемые с поставщиков за недопоставку товаров, излишки товарно-материальных ценностей и невостребованная кредиторская задолженность по сроку. Этот вид доходов вырос на 966 рублей. Внереализационные расходы представляют собой пени и штрафы, взысканные с ООО «Эдан» за задержку оплаты по налоговым платежам, а также дополнительные платежи. Данный показатель возрос на 332 рубля. Проведенный анализ показывает, что некоторые ресурсы используются недостаточно эффективно, что в конечном счете ведет к росту издержек обращения, о чем свидетельствуют результаты анализа финансовых результатов, оформленные в виде показателей в таблицах 2.3., 2.4. Таблица 2.3
Расчет влияния прироста (снижения) основных фондов и эффективности их использования на изменение товарооборота, численности работников и прибыли ООО "Эдан" за 2000 - 2001 гг.
Показатели
Влияние на товарооборот
Влияние на численность работников
Влияние на прибыль
методика расчета
величина влияния
методика расчета
величина влияния
методика расчета
величина влияния
А
1
2
3
4
5
6 Прирост (снижение) стоимости основных фондов
(ОФ отч -ОФ пр)*Фо пр
2216516,5
Ч1=ОФ пр / Фв пр Ч2=ОФ отч / Фв пр Ч2 - Ч1
19
(Фр отч - Фр пр)*ОФ пр
-1601557,4 Изменение эффективности использования основных фондов
(Фо отч-Фо пр)*ОФ отч
2150281,9
Ч3=ОФ отч/Фв отч Ч3-Ч2
-20
(Фр отч-Фр пр)*ОФ отч
-2362486,1 Товарооборот
( 1+ 2 )
4366798,4
Х
Х
Х
Х Численность работников
Х
Х
( 1+ 2 )
-1
Х
Х Прибыль
Х
Х
Х
Х
( 1+ 2 )
-3964043,5 Таблица 2.4
Экономическая оценка ООО "Эдан" за 2000 - 2001 гг.
№ п/п

Показатели
ед изм
факт прошлого года
Отчетный год
Отклонение (+;-)
Темп изменения, %
План
Факт
от прошлого года
в действ ценах
в сопост ценах
в действ ценах
в сопост ценах (5/1,1)
% выплаты (5/4*100)
от плана
1
А
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1 Розничный товарооборот
руб
4665231
4750000
4731511
4301374
99,61
-18489
66280
101,42
0,92
2 Выручка от продажи
руб
5089531
5150000
5145501
4677728
99,91
-4499
55971
101,10
0,92
3 Валовая прибыль
руб
424299
410000
413990
376354
100,97
3990
-10310
97,57
0,89
4 Коммерческие расходы
руб
332339
350000
397049
360954
113,44
47049
64711
119,47
1,09
5 Прибыль от продажи
руб
91961
50000
16940
15400
33,88
-33060
-75020
18,42
0,17
6 в процентах к товарообороту
%
2
0
34,01
0
-2
18,16
7 Проценты к получению
руб
563
350
399
363
114,08
49
-164
70,90
0,64
8 Проценты к уплате
руб
356
0
0
-356
9 Прочие операционные доходы
руб
54780
300000
309981
281801
103,33
9981
255201
565,86
5,14
10 Прочие операционные расходы
руб
57870
30000
319550
290500
1065,17
289550
261680
552,19
5,02
11 Внереализационные доходы
руб
6
1000
971
883
97,12
-29
966
17280,43
157,09
12 Внереализационные расходы
руб
1476
1800
1808
1643
100,42
8
332
122,48
1,11
13 Прибыль до налогооблажения
руб
87608
318650
6934
6304
2,18
-311716
-80674
7,91
0,07
14 Налог на прибыль
руб
8179
238988
1639
1490
0,69
-237348
-6540
20,04
0,18
15 Прибыль от обычной деятельности
руб
79430
5300
5295
4814
99,90
-5
-74135
6,67
0,06
16 Чистая прибыль
руб
79430
5300
5295
4814
99,90
-5
-74135
6,67
0,06 Анализ управления закупками в ООО «Эдан» Организация оптовых закупок товаров у оптовых фирм, промышленных предприятий, различных коммерческих предприятий, предпринимателей для последующей реализации в розницу покупателям и мелким оптом различным учреждениям является основной функцией розничной торговли. Оптовая закупка товаров, предусмотренного объема, ассортимента и качества необходима для бесперебойного более высокого обслуживания потребителей.
Непосредственно закупочной деятельностью в ООО «Эдан» занимаются специалисты по закупочной деятельности. Закуп товаров производится по договорам с промышленными предприятиями, коммерческими структурами, частными лицами. Закуп товаров осуществляется на основе динамики продажи за предшествующий год с учетом цен и спроса населения. В ООО «Эдан» начальник коммерческого отдела организовывает работу на закупку товаров, осуществляет контроль за заключением сделки на товары, пользующимся у населения, в нужных объемах. Основная функция специалистов коммерческого отдела – изыскивать товарные ресурсы, поставщиков и заключать с ними сделки. На данном предприятии нет отдела маркетинга, поэтому специалисты собирают информацию о спросе населения путем беседы с продавцом. Неправильная организация правления закупками приводит к банкротству. Для успешной деятельности в настоящем и будущем торговая фирма устанавливает новые хозяйственные связи с широко известными производителями товаров. Формированию заказа на поставку товаров предшествует оценка целесообразности и экономической эффективности каждой отдельной закупки товаров. Существует несколько факторов, которые влияют на планирование закупок: · Частота закупок. Чем больше число закупок, тем значительнее снижение капиталовложений и затрат на хранение; · Закупные цены; · Период времени закупок; · Качество товаров; · Величина партии товаров; · Уровень обслуживания. Изучение непосредственного окружения организации направленно на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Для данной цели в магазине ООО «Эдан» покупателям было предложено заполнить анкету (Приложение 8). На основании данного опроса выяснилось, что большинство покупателей – 74,3 % - посещают магазин, чтобы приобрести необходимый товар, 17,7 % - знакомятся с ассортиментом, 5,1 % - смотрят цены и 2,9 % - посещают магазин по иным причинам (рис2.5). На выбор покупки оказывают наибольшее влияние такие факторы, как личный опыт и знания покупателей – 64,4 %, участие продавца – 24,9 %, реклама по телевидению – 7,2 %, опыт приобретения знакомыми людьми – 3,5 % (рис. 2.6.). Из перечня оказываемых услуг, оказываемых магазином, 54,2 % покупателей более всего нуждаются в дополнительной информации о товаре, 33,5 % - считают удобным продление часов торговли, 8,9 % - хотят рассчитываться за товары с применением пластиковых карточек и нуждаются в иных видах услуг 3,4 % посетителей (рис. 2.7.). Рис 2.5. Классификация покупателей по цели посещения магазина Рис. 2.6. Оценка влияния факторов на совершение покупки в магазине ООО «Эдан» Рис 2.7. Виды услуг, в которых нуждаются покупатели магазина ООО "Эдан" Для успешной деятельности торговой фирме необходимо устанавливать прочные хозяйственные связи с производителями продукции. Для реализации продукции производитель также заинтересован в установлении более тесных связей с торговлей. При увеличении объемов продаж увеличивается прибыль как торгового предприятия, так и производителя. В настоящее время предприятие заключило договора на поставку товаров с такими предприятиями как: · TROCAL – на поставку жалюзи, складных межкомнатных дверей, маркизы; · STANLEY – раздвижные шкафы с встроенной мебелью; · SANTEK – сантехника нового тысячелетия. Все предприятия-изготовители заинтересованы в предоплате. ООО «Эдан» не имеет значительных средств, чтобы закупить большие партии товаров при существующем ассортименте. К тому же, на предприятии нет отдела маркетинга и маркетинговые исследования не ведутся должным образом всегда есть опасения, что деньги будут вложены «в пустую». Поэтому большая часть товаров взята под реализацию у коммерческих фирм, предпринимателей, которые сдают товар на выгодных для предприятия условиях. Анализ управления товарными запасами и ассортиментом на предприятии Управление запасами решает комплекс организационно экономических вопросов, связанных с формированием ассортимента товаров и поддержания товарных запасов на определенном уровне с целью обеспечения потребителей товарами, отвечающими по ассортименту, качеству и количеству их спроса. Переизбыток товаров, также как и дефицит ведут к нежелательным последствиям. В первом случае – товары морально устаревают, теряют потребительские свойства, замедляют оборот денежных средств, вложенных в товары. Во втором случае – не удовлетворяется спрос покупателей, и как следствие, ухудшаются экономические и финансовые показатели предприятия. На размер товарных запасов и их оборачиваемости влияют различные факторы, среди которых: потребительские свойства товаров, условия производства, поставки, транспортировка. Стратегия управления закупками зависит от того к какой группе принадлежат товары: · Товарные запасы, пользующиеся спросом; · Товарные запасы, не пользующиеся спросом; · Товарные запасы в излишке и дефицит товаров. Товарные запасы, пользующиеся потребительским спросом, необходимо поддерживать на таком уровне (по количеству, качеству и ассортименту), который полностью бы удовлетворял потребительский спрос, и не заставлял потребителей искать других источников потребления товаров. Увеличение товарных запасов и закупка товаров, пользующихся большим потребительским спросом, требует больших капиталовложений. Товарные запасы, не пользующиеся потребительским спросом, не представляют ценного вложения капитала. При низкой оборачиваемости какого-либо товара его необходимо исключить из товарной номенклатуры и заменить его более конкурентоспособным. Любой приобретаемый товар для реализации должен быть самоокупаемым и прибыльным. Планирование закупок на основе неточных данных может привести к неправильному определению необходимых товарных запасов. Управление излишками товаров повышенного потребительского спроса не представляет собой сложности и решается путем сокращению закупок, таким образом, доводя товарные запасы до нормального уровня. Излишки товаров, не пользующихся потребительским спросом, увеличивают издержки предприятия на хранение и требуют разработки специальных мероприятий по их реализации: снижение товарной надбавки, проведение обменных операций, выездной торговли и т.д.
Неритмичность в поставках товаров ведет к дефициту и создает значительные трудности по удовлетворению прогнозируемого спроса потребителей. Предприятие сокращает объем продаж, а без продажи нет капитала. Необходимо изыскивать других дополнительных поставщиков дефицитных товаров. Неритмичные поставки требуют создания резервных запасов, достаточных для удовлетворения потребностей покупателей в период между поставками.
Планирование товарных запасов При планировании товарных запасов устанавливаются два уровня наличия товаров на складе: предельный (минимальный), ниже которого запасы не опускаются и максимальный уровень. Если известна продолжительность выполнения заказа, можно с большей точностью определить момент возобновления заказа (точку заказа). Максимальный уровень товарных запасов устанавливается при первоначальном планировании обязательного ассортиментного перечня и в процессе работы с товарами может изменяться. Под минимальным уровнем товарных запасов понимается минимальное количество товаров, хранящихся на складе. Товары, заказанные для пополнения наличных запасов, должны поступить до или точно ко времени, при котором количество запасов достигает своего минимума. Точка заказа должна выбираться так, чтобы уровень наличных запасов, в период ожидаемой поставки не упал ниже минимального уровня и не привел к дефициту. При расчете размера заказа учитываются: потребительский спрос, запланированный товарооборот по данной группе товаров, возможности поставщика, возможности складских помещений для размещения партии товаров, способ расчета за товары, возможности оплаты. Для управления товарными запасами большое значение имеет хорошо налаженная система учета товаров. В учетных документах фиксируется изменение в наличных запасах, содержаться данные о характере и размере закупок, тенденции движения товаров. По ним можно сравнить частоту обращения товаров с целью установления наиболее доходных групп ассортимента. Периодически учетные документы сравниваются с данными инвентаризации для установления действительного количества товарных запасов. Для обеспечения ритмичной работы, для широкого выбора товаров и наиболее полного удовлетворения спроса покупателей в розничной торговой сети определяются товарные запасы. По ООО «Эдан» фактические товарные запасы в отчетном году составили 6003122 рубля. Они снизились по сравнению с прошлым годом на 1466281 рубль (таблица 2.5.). Снижение товарных запасов привело к ускорению их товарооборачиваемости. Изменение товарооборачиваемости в целом по ООО «Эдан» складывается под воздействием двух факторов: изменение времени обращения отдельных товарных групп и товаров. Состояние товарных запасов в целом по торговой фирме за отчетный (2001) год Таблица 2.5. Прошлый год Отчетный год Отклонение Темп изменения 7469403 6003122 1466281 80,37% На формирование ассортимента товаров в розничных предприятиях сильное влияние оказывает ожидаемый социальный состав населения, характер его трудовой деятельности, уровень развития культуры, социальное обеспечение и уровень доходности населения. Весьма существенным является и уровень цен на товары. Кроме того, учитывается половозрастной, профессиональный и национальный состав населения, его традиции и обычаи, количество и структура семей. Ассортимент товаров – совокупность видов, разновидностей, и сортов объединенных или сочетающихся по определенному признаку. Основными группировочными признаками товаров являются сырьевой, производственный и потребительский. Различают производственный и торговый ассортимент товаров. Торговый ассортимент представляет собой номенклатуру товаров, подлежащих в розничной продаже, подразделяется на две товарные отрасли: продовольственная и непродовольственная. Каждая из отраслей делится на товарные группы, в состав которых входят товары, объединяемые по ряду признаков (однородность сырья и материалов, потребительского назначения, степень и сложность ассортимента). Широта ассортимента определяется количеством товарных групп и наименований, а глубина – количеством разновидностей товаров. Ассортимент товаров, находящихся на прилавках ООО «Эдан» представлен таблицей 2.6. Для комплексного удовлетворения спроса и рационального формирования ассортимента отделы в ООО «Эдан» сгруппированы в следующие комплексы, расположенные отдельно на каждом этаже здания: «Продукты», «Товары для детей», «Товары для мужчин», «Товары для женщин», в каждом из которых товары объединены в зависимости от использования и назначения. Инструментом регулирования ассортимента в ООО «Эдан» является перечень, который находится в каждой секции и на складе. Регулярно проводятся проверки на наличие в продаже товаров, указанных в ассортиментном перечне. Рассчитывается коэффициент полноты ассортимента по формуле: Qq=КТ/А Qq – коэффициент полноты ассортимента; КТ – фактическое количество товарных разновидностей; А – количество разновидностей товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем. На предприятии ООО «Эдан» управление товарными запасами и ассортиментом осуществляет тоже структурное подразделение, что и закупку товаров – коммерческий отдел. Кроме того, запасами управляют – товароведы, планируют товарные запасы экономисты. Таблица 2.6. Таблица 2.6. ГДЕ? Таблица 2.6. Работу по товарным закупкам возглавляет начальник коммерческого отдела, который следит за состоянием товарных запасов и принимает меры по ускорению оборачиваемости товаров. Обеспечивает бесперебойное снабжение товарами магазин в необходимом ассортименте, объеме, качестве и в установленные сроки. Разрабатывает конкретные мероприятия по улучшению состояния товарных запасов. Товароведы осуществляют учет поступления, реализации и остатков товаров. Экономисты по учету товарооборота и товарных запасов разрабатывается текущие и перспективные планы товарных запасов по ассортименту. Чтобы сделать вывод, насколько эффективно организовано управление товарными запасами и ассортиментом в ООО «Эдан» проанализируем: · Розничный товарооборот по структуре; · Валовый доход по структуре; · Состояние товарных запасов в целом и по товарным группам; · Товарооборачиваемость и товарообеспечение. Данные таблицы 2.6. свидетельствуют о том, что план по реализации продовольственных товаров в действующих ценах увеличился на 1,42 % и составил в 2001 году 4731511 рублей, что можно объяснить увеличением влияния фондоотдачи. По непродовольственным товарам в действующих ценах наблюдается рост на 5,86 % и составил в отчетном году 3154341 рубль, что связано с совершенствованием управления товарными запасами и ассортиментом, организацией продаж и рекламой.
Управление организацией продаж и рекламой в ООО «Эдан» Собственно торговая деятельность и представляет собой продажу товаров. Управление продажей в торговле означает организацию такого торгово-технологического процесса, такое оборудование магазина, выкладку товаров, создание имиджа предприятия которые обеспечили бы ему наибольшую реализацию продукции и рост прибыли.
Возможности продаж, которыми располагает розничная торговля зависят от того, насколько товарные запасы, которые она может предложить покупателям, соответствуют их запросам, формирующимся под воздействием рекламы. Однако эти возможности зависят от других факторов, влияющих на выбор покупателей того или иного магазина. В своей совокупности эти факторы образуют услуги, предоставляемые покупателям. Эти услуги представляют собой специфическую продукцию розничной торговли, имеют сложный состав: они включают в себя как элементы, относящиеся к самим товарам (продажная цена, качество и ассортимент), так и другие, не менее важные элементы, которые касаются условий продажи: место расположения магазина, внутреннее оформление магазина и выкладка товаров, часы работы. Использование различных методов торговли для эффективного обслуживания покупателей Методы торговли применяемые в ООО «Эдан» изображены в таблице 2.7 Хотя в розничной торговли получили распространения новейшие методы продажи с открытым доступом к товарам, как на продовольственный, так и непродовольственный сектор товаров, тем не менее традиционная торговля, основывающаяся на личном контакте продавца с покупателем, остается преобладающей в ООО «Эдан». Таблица 2.7 Методы торговли в ООО «Эдан» Название Достоинства: Недостатки: Традиционный метод (торговля через прилавок) · Снижение товарных потерь; · Личный контакт с покупателем; · Возможность демонстрации товара в действии. · Увеличение расходов на содержание персонала; · Увеличение времени покупки; · Снижение товарооборота. Продажа с открытым доступом к товару – предварительный просмотр · Не заменим при продаже крупногабаритных товаров (мебель) Традиционная форма торговли включает не менее пяти последовательных этапов, значимость которых варьируется в зависимости от покупателя и типа приобретаемого товара. Первостепенное значение при этом имеют профессиональные навыки продавца. Первое – это привлекательность магазина. Она основывается на трех элементах, сочетание которых производит «взрывчатый» эффект: широкая известность названия магазина, реклама, которая поддерживает эту известность; витрина с товарами, расположенными так, чтобы подчеркнуть достоинство каждого продукта. Второе – прием, оказываемый покупателю: он чувствует себя спокойно и уютно, уверенно в том, что ему помогут выбрать нужный товар. Третье – разговор с продавцом, во время которого покупатель сообщает ему о своих потребностях, о целях посещения магазина, о цене предполагаемой покупки, о назначении покупаемого товара. Четвертое – предпринимаемые продавцом действия (показ различных изделий, демонстрация работы бытовых и электро товаров) помогают покупателю сделать наиболее удачный выбор. Пятое – согласие покупателя, завершает процесс продажи. Продавец прощается с покупателем, до этого он пытается внушить необходимость дополнительных покупок (аксессуары, принадлежности для ухода за аппаратурой). Продажа с открытым доступом к товару будет осуществляться двумя методами: методом предварительного отбора (по одному образцу или сводный отбор) и самообслуживание. Предварительный отбор можно определить как метод, при котором акт покупки начинается с самостоятельного выбора и заканчивается при содействии продавца. При данном методе расположение товаров, их этикетирование и проставление цен приобретают решающее значение. Чтобы обеспечить покупателю процесс покупки, товары будут располагаться в соответствии с различными критериями классификации: тип товара (оригинальный или традиционный), сорт, размер, цена. Метод предварительного отбора по одному образцу применяется в ООО «Эдан» редко (крупногабаритные товары). Метод самообслуживания в ООО «Эдан» не распространен, хотя в большинстве магазинов этот метод считается наиболее прогрессивной формой продажи. Совершенствование выкладки товаров Вся продукция выставлена на обозрение покупателя, т.е. весь магазин, представляет собой сплошную витрину товаров, привлекающую внимание проходящих мимо покупателей. Расстановка полок проведена таким образом, чтобы заставить покупателя пройти перед максимальным количеством полок и видов продукции. Существует множество приемов организации расположения товаров, линий продаж, позволяющих увеличить объемы реализации продукции. Довольно большое значение играет расположение товаров на стеллажах: лучшие полки – это те, которые расположены на уровне глаз. Эти уровни предназначены для товаров, которые продаются с высокой нормой прибыли, в то время как другие уровни предназначены для товаров, продаваемых с низкой нормой прибыли. Товары на оборудовании следует размещать таким образом, чтобы его демонстрационная площадь была использована полностью и товары занимали максимум пространства между полками. Чем большая масса товаров расположена на оборудовании, тем лучше они реализуются. Если какой-либо товар раскуплен, то предназначенную для него демонстрационную площадь необходимо сразу же заполнять другими товарами. При выкладке товаров необходимо определять последовательность расположения отдельных разновидностей товаров в группе с учетом их взаимозаменяемости. Для расширения контингента покупателя используется рекламная и пропагандистская деятельность. Под пропагандистской деятельностью имеется в виду создание репутации магазина. Репутация фирмы (имидж) связана со специализацией розничного предприятия (реализация конкретной продукции, льготные цены, предоставление бытовых услуг, возврат денег покупателю, если он неудовлетворен покупкой). Сбытовая деятельность, направлена на рост прибыли торгового предприятия включает ряд мероприятий, объединенных в таблице 2.8. Таблица 2.8 Управление продажами, направленное на рост прибылей предприятия Методы продаж Их использование 1 2 Методы, ведущие к увеличению количества покупателей · Использование прогрессивных методов продаж; · Совершенствование выкладки товаров; · Реклама и пропаганда; · Создание репутации, имиджа, специализации магазина; · Специальные предложения (например, торговля по сниженным ценам); · Легкость приобретения, сокращение времени покупки; · Покупательские привычки (осведомленность о них продавца и учет в работе). 1 2 Методы, ведущие к увеличению объемов реализации · Демонстрация товара («чем масштабнее демонстрация, тем выше реализация») – цвет, свет, движение, наглядность; · Расположение товаров – «актуальная дорожка», сопутствующие товары и др.; · Привлекательность (красивый мужчина на плакате в секции мужских туалетных принадлежностей; форма идеальных ног для демонстрации колготок) и т.д.; · Ценообразование (использование специальной тактики, наценок и снижение цен распродаж). Методы увеличения прибыли · Самообслуживание; · Ликвидация неходовых мест; · Управление закупками, товарными запасами, ассортиментом; · Использование перечисленных выше методов, ведущих к увеличению количества покупателей и объемов продаж, т.к. это приведет к увеличению прибыли Управление рекламой Рекламу можно рассматривать как один из видов передачи информации о торговле, и как один из четырех элементов рыночных операций. Прежде всего реклама должна побуждать к покупке, т.к. именно в этом состоит ее основная функция, ее главное предназначение. Чтобы выполнить эти предназначения, реклама стремится найти способ привлечь, а потом «соблазнить» и завоевать потенциального покупателя.
Главной целью рекламы является коммерция. Реклама – комплекс разного рода коммерческих сообщений, одной из средств, которым располагает фирма для решения своих ближайших и долгосрочных задач. Рекламное сообщение – это платное, однонаправленное и не личное сообщение, осуществляемое через средства массовой информации в пользу какого-либо товара, марки, фирмы. Планирование рекламной компании включает: цель, которую нужно достичь с помощью рекламы и пути достижения цели (детально продуманный план рекламной компании), т.е.: · Выбор стратегии маркетинга; · Выбор аудитории, на которую реклама должна быть рассчитана; · Выбор направления и тем рекламной компании; · Выбор средств информации и конкретных носителей рекламы; · Концепции и формы реализации рекламных сообщений; · Выбор способа проведения рекламной компании; · Средства контроля за эффективностью рекламы. В ООО «Эдан» используются два основных вида рекламы: через средства массовой информации (пресса и телевидение) и реклама на месте продажи. Очень удобна реклама в торговом зале своей низкой стоимостью и сближением времени между моментом знакомства с рекламным объявлением и моментом покупки. Когда потребитель, уже определенным образом настроенным общей рекламой, приходит в магазин, реклама на месте продажи поступает к нему и воздействует как механизм повтора. Напоминая с помощью изображения или рекламного сообщения, она способствует «включению» у клиента покупательского рефлекса; по сути дела, реклама на месте продажи усиливает импульсивность покупки. Организацией продаж и рекламированием товаров занимается коммерческий отдел, продавцы под руководством заведующих отделами. Возглавляет работу по организации продаж начальник коммерческого отдела, в обязанности которого входит: · Проверка готовности рабочих мест продавцов к приему покупателей; · Следить за применением способов выкладки товаров; · Внедрение новых форм торговли и услуг. Работу по организации продаж возглавляет заместитель начальника коммерческого отдела. В его обязанности входит осуществление контроля за правильностью и наличием маркировки цен и ценников. Доведение товаров от производства до потребителя связано с определением затрат на материальные и трудовые ресурсы. Эти затраты выражаются в денежной форме. Анализ этих затрат направлен на выявление возможностей повышения эффективности работы торгового предприятия, за счет более рационального использования трудовых, материальных ресурсов, в процессе осуществления актов купли-продажи товаров и организации торгового обслуживания потребителей. Управление финансами, значение, мероприятия, политика экономии денежных средств Управление финансами имеет большое значение для эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, для долгосрочного выживания ООО «Эдан». Только при рациональном распределении полученных доходов, правильном управлении ценами и использовании всех имеющихся ресурсов с максимальной выгодой для себя предприятие может обеспечить благоприятное финансовое положение. Эффективное управление финансами имеет большое значение в коммерческой фирме. Без информации о состоянии денежных ресурсов невозможен процесс принятия решений о размещении и перемещении денежных средств в более прибыльные торговые сделки и операции. Документация, формируемая в результате финансовых операций, оказывает значительную помощь при стратегическом управлении финансами (баланс, бюджет, различные финансовые прогнозы). Финансы предприятий – это экономические денежные отношения, возникающие в результате движения денег и образующихся на этой основе денежных потоков, связанных с функционирование создаваемых на предприятии денежных фондов. Деньги являются основой рыночных отношений, т.к. они связывают интересы продавца и покупателя. Рыночные отношения – это прежде всего финансовые отношения между участниками рынка, которые предлагают заработать деньги и использовать их на различные цели, создавая собственные денежные фонды. Финансы предприятий являются основой финансовой системы государства, поскольку предприятия являются основным звеном народно-хозяйственного комплекса. Финансы выполняют три основных функции: · Обеспечивающую; · Распределительную; · Контрольную. Обеспечивающая функция финансов предполагает, что предприятие должно быть полностью обеспечено денежными средствами при соблюдении очень важного принципа: все расходы должны быть покрыты собственными доходами. Распределительная функция финансов тесно связана с обеспечивающей распределительные отношения так же серьезно влияют на конечные результаты. Распределяемая выручка от реализации продукции частично направляется на возмещение затрат «потребленные средства производства и заработная плата», а другая ее часть представляет прибыль. Контрольная функция финансов тесно связана с применением различного рода стимулов и санкций, а также соответствующих показателей. Если предприятие своевременно рассчитывается с бюджетом, банками, поставщиками оно улучшает свои конечные результаты, повышает эффективность производства. В противном случае оно вынуждено платить штрафы, пени, неустойки. Важной задачей финансовой службы предприятия является правильная организация расчетов за готовую продукцию и постоянный контроль за выполнением плана по реализации продукции и прибыли. Большое значение при организации финансовой работы на предприятии имеет своевременность расчетов с бюджетом, организация взаимоотношений с банками, правильность расчетов с рабочими и служащими, контроль за соблюдением норматива оборотных средств. Таким образом, финансовая служба предприятия призвана играть важную роль в процессе долгосрочного производства и реализации продукции. В настоящее время финансы предприятий находятся в кризисном состоянии, которое проявляется: · В значительном недостатке средств, как для осуществления производственной деятельности, так и для инвестиций; это выражается в невысоком уровне зарплаты, задержки ее выплаты и др.; · В дороговизне кредита и невозможности в достаточной мере его использования для нужд предприятия; · В значительных неплатежах предприятий друг другу, нарастающих довольно высокими темпами, что усугубляет дефицит денежных средств на предприятиях и осложняет их проблемы; · В несовершенство налоговой системы и ряде других негативных моментов. Финансовая стратегия любого предприятия должна быть направлена на выполнение трех целей: · Обеспечение предприятия необходимыми денежными средствами и на этой основе его стабильности и ликвидности;
· Обеспечение его рентабельности и получение максимальной прибыль; · Удовлетворение материальных и социальных потребностей его работников и собственников. Таким образом стратегическими целями предприятия в области финансов являются обеспечение его ликвидности и рентабельности. При этом если обеспечение ликвидности является обязательным условием экономического развития предприятия, то вторая стратегическая цель – обеспечение рентабельности может сочетаться с такими целями как завоевание рынка, или просто выживание предприятия.
Важнейшие направления совершенствования финансовой работы на предприятии следующие: · Системный и постоянный финансовый анализ их деятельности; · Организация оборотных средств, в соответствии с существующими требованиями с целью оптимизации финансового состояния; · Внедрение управленческого учета и на этой оптимизации затрат предприятия на основе деления их на переменные и постоянные и анализ воздействия и взаимосвязи «затрат – выручка – прибыль»; · Оптимизация распределения прибыли и выбор наиболее эффективной дивидендной политики; · Более широкое внедрение коммерческого кредита и вексельного обращения с целью оптимизации источников денежных средств и воздействия на банковскую систему; · Использование лизинговых отношений с целью развития производства; · оптимизация структуры имущества и источников его формирования с целью недопущения неудовлетворительной структуры баланса; · внедрение современной системы стратегического управления денежными потоками; · разработка и реализация стратегической финансовой политики предприятия. Условиями нормального экономического развития предприятия и его ликвидности являются: · наличие у предприятия достаточного количества денежных средств и резервов; · возможность получить дополнительные денежные средства при минимальной или доступной плате за них на случай дополнительных затрат или при неизбежных спадах. Недостаточность денежных средств или невозможность их получить по доступной цене – основная причина неудач в бизнесе. Финансы торгового предприятия можно представить в виде рис.2.8. Финансы предприятия Активы Пассивы Основные Оборотные Собственные Заемные Медленно Быстро Наиболее Долгосроч- Краткосроч Кредитор- реализуе- реализу- ликвидные ные креди- ные кредиты ская за- мые емые ты и займы и займы должен- ность Товарные Дебиторская Денежные запасы задолжен- средства ность, краткос- средства рочные ЦБ Текущие пассивы на депози- тах Текущие активы Рабочий капитал Рис. 2.8. Финансы предприятия торговли В деятельности торгового предприятия наиболее важными критериями являются такие показатели, как объем продаж, прибыльность, активы, пассивы, ликвидность, рентабельность и другое. Анализ финансовой деятельности позволяет определять результаты работы по этим показателям. Он помогает определить как наиболее прибыльные сферы деятельности, так и менее доходные, и в соответствии с этим выработать стратегии по ликвидации негативных явлений. В деятельности торгового предприятия наиболее важными критериями являются такие показатели, как объем продаж, прибыльность, активы, пассивы, ликвидность и другое. Анализ финансовой деятельности позволяет определять результаты работы по этим показателям. Он помогает определить как наиболее прибыльные сферы деятельности, так и менее доходные, и в соответствии с этим наметить мероприятия по ликвидации негативных явлений. Важным вопросом анализа финансовых результатов деятельности торгового предприятия является использование доходов и прибыли. На основе таблицы 2.9. можно сказать, что в отчетном году в резервный фонд будет направлено на 34500 рублей меньше, чем в прошлом году и снизится доля этого фонда в общем объеме чистой прибыли на 25 %. Увеличится доля средств направленных в фонд потребления на 25,5 %, превысив сумму прошлого года на 93501 рубль. В том числе: доля выплат социального и другого характера превысит прошлый год на 24,5 %, в сумме превышения составляет 95168 рублей; доля благотворительных выплат будет ниже прошлого года на 0,8 %, сумма уменьшится на 550 рублей. На другие цели будет направлено на 1117 рублей меньше, чем в прошлом году, а удельный вес составил на 1,3 % меньше прошлогоднего значения.
Анализ использования средств фонда потребления (таблица 2.10.) показывает, что в отчетном году удельный вес надбавок к пенсиям и компенсации женщинам снизился на 3,8 %, 3,7 % соответственно. Материальная помощь по семейным обстоятельствам и другие льготы увеличился на 8,1 % и 7,2 % соответственно в общем объеме фонда потребления.
Таблица 2.9 Анализ использования прибыли, остающейся в распоряжении ООО «Эдан» за отчетный (2001) и предшествующий (2000) годы Направления использования Прошлый год Отчетный год Отклонение (+;-) сумма Уд вес, % сумма Уд вес, % сумма Уд вес, % Резервный фонд 6200 33,9 27500 11,4 -34500 -22,5 Фонд потребления 121046 66,1 214547 88,6 +93501 +22,5 В том числе -выплаты социально-го и другого характе-ра 110838 60,5 206006 85,1 +95168 +24,5 -благотворительные цели 4000 2,2 3450 1,4 -550 -0,8 -другие цели 6208 3,4 5091 2,1 -1117 -1,3 ВСЕГО: 183046 100 242057 100 - - Таблица 2.10 Анализ использования средств фонда потребления в отчетном году (2001) по сравнению с прошлым (2000) годом Статьи расходования средств Прошлый год Отчетный год Отклонение (+;-) сумма Уд вес, % сумма Уд вес, % сумма Уд вес, % -надбавки к пенсиям 19978 23,8 30101 20,0 +10123 -3,8 -оплата путевок работникам и членам их семей на отдых 13801 16,5 24833 16,5 +11032 - -премии 6567 7,8 - - - - -компенсации женщинам, находящимся в оплаченном отпуске по уходу за ребенком 21531 25,7 33111 22,0 +11580 -3,7 -мат помощь предоставленная по семейным обстоятельствам 16626 19,9 42142 28,0 +25516 +8,1 -другие льготы 5335 6,3 20319 13,5 +14984 +7,2 ВСЕГО: 83838 100 150506 100 +66668 - 2.4. Социально-экономическая эффективность существующей системы управления коммерческой деятельностью ООО «Эдан» Систему управления, действующую на предприятии ООО «Эдан» можно с точки зрения эффективности оценить по направлениям, представленным в таблице 2.11. Таблица 2.11 Расчет показателей эффективности управления ООО «Эдан» Система направлений оценки эффектив-ности Основные критерии оценки эффективности Оценка в баллах 0-1 Норма Факт 1 2 3 4 1.Достижение цели 1.Степень достижения цели 2.Расширение доли рынка 3.Сохранение организации как целостности 1 1 1 0,8 0,6 0,9 2.Качество функциониро-вания 1.Соотношение централизации и децентрализации 2.Рост гибкости организационной формы 3.Соподчиненность дерева цели и уровня иерархии 4.Эффективность текущей обработанной информации 5.Скорость и точность выделения информации по спец запросам 6.Надежность и безопасность информации 7.Своевременность информации 8.Наличие необходимой информации 9.Экономичность от масштаба, сбора, обработки, передачи информации 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0,8 0,6 0,7 0,7 0,6 0,8 0,6 0,6 0,6 3.Экономич-ность 1.Удельный вес издержек управления в общих издержках 2.Затраты на подготовку управления 3.Затраты на управленческое консультирование 4.Эффективность управленческих решений 5.Точность управленческих решений 6.Надежность решений 7.Быстрота подготовки управленческого решения 8.Гибкость и последовательность принятия управленческого решения 1 1 1 1 1 1 1 1 0,8 0,7 0,7 0,7 0,7 0,8 0,8 0,8 1 2 3 4 4.Изменения в качестве рабочей силы 1.Гибкость в системе продвижения по службе 2.Полномочия работников и их ответственность 3.Степень удовлетворения выполненной работы 4.Повышение квалификации 1 1 1 1 0,8 0,9 0,8 0,6 5.Внешние и внутренние социально-экономические условия 1.Способность СТЭП-факторного анализа 2.Наличие обоснованных целей 3.Степень интеграционной поддержки 1 1 1 0,9 0,9 0,8 ИТОГО: 27 20 Эффективность системы управления ООО “Эдан” составила 20 баллов. Отклонение от нормы объясняется несовершенством информационной системы, отсутствием маркетинговой информации. Разработка стратегии коммерческой деятельности поможет ликвидировать слабые места организации. Вывод
Проведенный анализ показал, что на предприятии создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы), структуру управления, позволяющие осуществлять управленческий процесс. Степень эффективности системы показывают результаты работы предприятия за год, выраженные и оформленные системой показателей в таблицах .2.2, 2.3, 2.4. Снижение некоторых показателей говорит о том, что организация пока еще не смогла приспособиться к переменам, произошедшим в обществе. Но созданная система имеет слабые стороны, представленные в таблице12. Таблица 12 Недостатки системы управления в торговом предприятии ООО «Эдан» 1 Не уделяется должного внимания получению маркетинговой информации 2 Не задействован рыночный механизм формирования товарных ресурсов 3 Не создана система, позволяющая эффективно управлять товарными запасами, не допускать превышения норматива 4 Сокращено применение прогрессивных методов продажи 5 Недостатки системы во многом определены недостаточной технической оснащенностью системы 6 Не достаточно внимания уделяется реконструкции и техническому перевооружению предприятия Необходимо провести изменения в системе управления, чтобы успешно реализовать стратегия коммерческой деятельности. Об этих изменения пойдет речь в третьем разделе работы. Оценка эффективности системы управления проведена экспертным путем и составляет 20 баллов, что объясняется некоторыми несовершенствами данной системы. Анализ культуры показывает, что в ООО «Эдан» преобладает культура роли, олицетворением которой является классическая, строго распланированная организация, характеризующаяся строгими функциональными участками, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. 3. Разработка стратегии развития ООО «Эдан» 3.1. Программный подход к формированию стратегии В условиях рыночных отношений любая торговая организация должна быть ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием (Рис. 3.1.). Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города за счет рекламы собственного «имени». Именно системный подход требует взаимоувязанности планирования организационного развития коммерческой системы с научно-техническим и социально-экономическим развитием. Взаимоувязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части, организация труда и организации управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы. Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом из реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

Управление в области инновационной политики Рис. 3.1. Комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием - четкая ориентация на определенный интервал времени; - конкретность и измеримость; - непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами; - адресность и контролируемость. Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических задач перед ними стоят социальные, организационные, научные, и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей. При анализе коммерческой деятельности ООО «Эдан» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста торгового предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является - создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе. Для выполнения поставленной цели торговому предприятию ООО «Эдан» необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся следующие: 1. Улучшение деятельности торгового предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: - повышение цены на продукцию, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли ООО «Эдан»; - увеличение объемов продаж, что приведет к повышению эффективности деятельности торгового предприятия и увеличению финансовых показателей;
- организация рекламной кампании для повышения спроса на продукцию и роста объемов продаж; - расширение ассортимента товаров, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка и росту прибыли; - организация реализации новых товаров для расширения рынка сбыта; - эффективное использование транспорта для снижения уровня издержек обращения;
- приобретение нового оборудования, что позволит повысить конкурентоспособность реализуемой продукции; 2. Укрепление финансового положения предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: - увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия; - нормирование уровня товарных запасов в соответствии с оборотом, что приведет к финансовой устойчивости организации; - повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли; - замена старого оборудования на более современные технологии, что увеличит качество реализуемых товаров, и увеличит спрос потребителей. 3. Повышение сбыта продукции и ее продвижение на рынке. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: - формирование отдела маркетинга на предприятии для проведения маркетинговых исследований на рынке и отслеживания тенденции его развития; - повышение качества реализуемой продукции, что приведет к конкурентоспособности товара; - поиск наиболее выгодных поставщиков продукции для снижения издержек обращения и обеспечения бесперебойности продаж; - применение системы скидок оптовым покупателям, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости реализации товара; - правильное использование сезонности продаж для улучшения финансового состояния. 4. Повышение управленческой деятельности. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: - тщательный контроль управленческого персонала за выполнением внедрения стратегии для достижения максимальных результатов ее реализации; - мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования персонала организации за счет выплат премий и организаций досугов, что приведет к улучшению климата в коллективе; - повышение квалификации управленческого персонала за счет дополнительного обучения для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия; - повышение управленческих расходов на содержание административного аппарата для наиболее эффективного управления организацией, что приведет к увеличению результатов деятельности торгового предприятия ООО «Эдан». Наглядное изображение программы выполнения стратегии концентрированного роста ООО «Эдан» представлено в виде древовидного графа – дерева целей (рис. 3.2.). Рис. 3. Программа выполнения стратегии Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста организации. Исполнителями данной стратегии будут являться: - Генеральный директор ООО «Эдан», который будет контролировать ход исполнения поставленных мероприятий; - Коммерческий отдел, который непосредственно будет осуществлять мероприятия по достижению установленных задач; - Финансовый директор, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов. Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течение 10 месяцев (46 недель). 3.2. Обоснование ресурсного потенциала ООО «Эдан» применительно к программе разработки стратегии Для повышения эффективности деятельности торговой организации ей необходима разработка и введение в действие инновации, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы. На процесс формирования зарождения радикальной инновации влияет множество факторов. В первую очередь - это СТЭП – факторы и инновационная структура, именно с них начинается процесс формирования. После проведения предварительного анализа влияния окружающих факторов на инновацию, необходимо рассмотреть миссии и цели организации в сегменте потребительского рынка, и только затем перейти к оценке потребности в инновации. Также на зарождение инновации влияет и внутренняя среда организации: - коммерческие цели организации; - возможности инновационного потенциала; - ресурсы организации; - организационно-правовая форма хозяйствования; - определение сильных и слабых сторон предприятия И только после рассмотрения всех данных аспектов, оценки сложившейся ситуации перед руководителем встает вопрос о принятии решения введения или отклонения разработанной инновации. Визуально процесс формирования инновации можно рассмотреть на рис. 3.3. Рис. 3.3.Процесс формирования инновации Для реализации данной программы по достижению оптимальной стратегии, целесообразно рассмотреть адекватность ресурсов организации. Для ее реализации торговому предприятию необходимо произвести ряд изменений в структуре организации, а также внести изменения в работе персонала. Наглядно адекватность стратегии к элементам внутренней среды организации представлена в таблице 3.1. В первую очередь изменение коснется структуры организации. Данный тип структуры организации полностью соответствует ее основной деятельности. Реализация разработанной стратегии требует небольших изменений в ней, а именно: - создание отдела маркетинга на предприятии для более точного представления о рынке в целом, тем самым повысить результат от внедрения стратегии; - распределить на кадры управления вопросы связанные с принятием стратегии, контроля ее протекания и отслеживания конечных результатов. Данные изменения в структуре предприятия обеспечат наибольший эффект от внедрения стратегии на торговое предприятие ООО «Эдан». Персонал играет определяющую роль во внедрении стратегии в деятельность организации. Для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо формирование механизма участия персонала в инновационных стратегиях организации. Под механизмом формирования участия персонала в инновационных стратегиях понимают адекватную систему делового поведения личности и различных групп в процессе инновации на всех этапах инновационного процесса.
Таблица 3.1 Адекватность стратегии к элементам внутренней среды организации СТРАТЕГИЯ СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛ КУЛЬТУРА Тип Уровни Кадры управления Отбор Оценка Поощрение Развитие Стратегия концентрированного роста: Расширение рынка сбыта за счет рекламы собственного «имени» Линейно-функци-ональная. Данная структура полнос- тью подходит для примене-ния стратегии на предприя-тии и не требует коренной замены Четыре стандартных уровня управления. Данное количество уровней обеспечива-ет наибольшую скорость управления данным предприяти-ем и не требует изменения в соей структуре. Занимаются как стратегическими, так и текущими вопросами. В их задачи также входит рассмотре-ние инновации и принятие решения о вводе ее в действие на торговом предприя-тии. Осуществляется преимущественно из людей имеющих опыт работы в данной отрасли. При вводе данной инновации потребуется дополнительный персонал в отдел маркетинга и дополнительное их обучение. Оценка проводится по общим результатам работы, либо основанная на данных о производительности. Кандидатов следует оценивать прогностическим методом, т.е. это анкеты, характеристики, отзывы, личные беседы, психологические тесты. В виде денежных выплат за высокие результаты работы, организация досугов персонала, тем самым, поддержи-вая благоприятный климат в коллективе Приветствуется всеми способами. Данная стратегия будет рассмотрена руководителем и имеет шанс быть принятой для дальнейшего внедрения. Культура организации полностью благоприятна для внедрения стратегии на данной предприя-тии, а культура власти обеспечит наиболь-шую эффективность от ее реализации. Этапы зарождения инновации представляют собой концептуальное решение, интегрированное на основе данных SWOT – анализа и необходимость данного поведения. Такая объективная необходимость вытекает из общественных потребностей, формируемых под воздействием рынка, а также интересов самих производителей и потребителей. На этой стадии в результате диагностики оценивается инновационная инфраструктура организации и готовность персонала к восприятию инновации.
Результаты диагностики являются основополагающим мотивом при оценке и отборе перспективного для данной организации радикального нововведения. На стадии такого отбора необходимо изучение всех ресурсов организации. Важна взаимоувязка в системе стратегий: стратегия (общая) и функциональные стратегии. На этапе освоения инновации резко возрастает значение мотивации деятельности персонала. Это происходит за счет учитывания слабых и сильных сторон организации а также возможностей и угроз с функционированием и развитием. Инновационный замысел должен быть правильным не только по существу. Он должен быть подготовлен, принят и реализован в нужный и наиболее подходящий момент времени с оптимальным использованием системы мотивационного менеджмента и механизма управления деловой карьерой менеджера. Для внедрения разработанной стратегии на предприятии необходим дополнительный отбор персонала в создаваемый отдел маркетинга. На эту специальность преимущественно набираются молодые сотрудники с опытом работы либо образованием соответствующей специальности. Зарождение инновации влечет за собой потребность в инновационном потенциале персонала организации и его управлении. Управление развитием инновационного потенциала персонала организации имеет несколько этапов.(рис.3.4.):

Рис. 3.4. Управление развитием инновационного потенциала персонала организации - признание возможного допущения ошибок в поисковой работе; - создание адекватной организационной культуры; - формирование делового поведения персонала; - использование модераторов инновационной деятельности. Протекание данных этапов сопровождаются рядом действий: - расширение полномочий персонала; - четкое формулирование стратегии организации; - установление свободных коммуникаций на службе; - поиск и привлечение необходимого персонала. При эффективном управлении развитием инновационного потенциала персонала организации обеспечивается максимальный результат от внедрения стратегии. Влияние инновационной структуры рынка на организацию в целом создает механизм обеспечения персонала в инновационном процессе. (рис. 3.5.). Данный механизм представляет собой несколько этапов внедрения нововведения, протекание которых сопровождается рядом факторов: - определение возможности предприятия к инновации; - зарождение нововведения сопровождаемое влиянием инновационной инфраструктуры организации и готовностью персонала к выполнению инновационной стратегии - освоение нововведения сопровождаемое изменением делового персонала к нововведению и обеспечения персоналом выполнения инновационной стратегии; - рутинизация нововведения сопровождаемая влиянием удовлетворенности трудом, социально-экономической эффективностью и организационной эффективностью; - информационно-аналитический мониторинг деятельности персонала. Механизм обеспечения участия персонала в инновационном процессе позволит эффективно использовать их труд во внедрении стратегии При разработке новой стратегии деятельности предприятия часто поднимается вопрос о сроках ее реализации. Чем быстрее стратегия будет реализована, тем быстрее предприятие получит ожидаемый эффект от своей деятельности. Этап освоения инновации является началом ее реализации и поэтому ускорение внедрения на этом этапе повлечет ускорения в целом стратегии по всему предприятию. Механизм обеспечения персоналом ускорения инновационного процесса на этапе освоения обеспечивает получение ожидаемого результата от внедрения стратеги в кротчайший период (рис. 3.6.). Для ускорения реализации стратегии необходимо рассмотрение сдерживающих сил развития предприятия и путей их преодоления. После определения факторов создающих эффект сдерживающих сил инновации начинается подготовка персонала к нововведениям. Этот процесс сопровождается: - формированием механизма управления деловой карьерой инновационного менеджера; - созданием «чистой» информационной системы; - развитием механизма мотивационного менеджмента; - поддержкой формирования инновационного потенциала. После подготовки персонала необходимо производить содержание адекватного мотивационного менеджмента обеспечивающего ход изменений в требуемой последовательности. На данный действие влияет: - интерес к инновации, возможность реализовать знания, умения, способности; - понимание важности работы, стремление своим трудом ускорить изменение; - оплата труда в денежной и натуральной форме; - стремление иметь уважение за свой труд, занимать определенное положение в коллективе; - свободное время и низкая интенсивность труда. Окончательным действием перед этапом рутинизации инновации является контроллинг инновационного процесса с целью минимизации негативных процессов. Из вышеперечисленного анализа влияния персонала на реализацию стратегии можно сделать вывод, что для внедрения данной стратегии не требуется коренного изменения структуры персонала на предприятии и повышения квалификации отдельных специалистов. Культура на торговом предприятии ООО «Эдан» носит характер власти. Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти. Для каждой из конкретной цели трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь – цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через определенный промежуток времени. Для внедрения разработанной стратегии культура организации полностью благоприятна для внедрения стратегии на данной предприятии, а культура власти обеспечит наибольшую эффективность от ее реализации. Для внедрения стратегии концентрированного роста в деятельность ООО «Эдан» необходимо провести ряд мероприятий. Эти мероприятия отображены в виде древовидного графа – дерева целей (рис. 3.7.). Анализ влияния СТЭП – факторов на два основных мероприятия, которые могут принести наибольший результат, позволит оценить их эффективность и адекватность применения.
Проведение рекламной кампании является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии. С помощью его предприятие сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели. Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие:
Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям, влияющим на рекламную деятельность ООО «Эдан» можно отнести: - демографические процессы (возрастной и половой состав населения), которые определяют требования к рекламе, как объекту получения информации; - потребительские восприятие рекламы, ее восприятие, ненавязчивость; - потребительские предпочтения к способам предоставления рекламы до потребителя. В общем социальные процессы меняются очень медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия. Технические факторы. Анализ технологического макроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки открывает для усовершенствования обработки древесины и технологий по безотходному потреблению. Изучение данной группы факторов в большей степени направлено на создание рекламы с помощью новейших достижений компьютерных и полиграфических технологий: - развитие компьютерных технологи, которые позволяют повысить качество рекламы и привлекаемость для потребителей; Процесс изучения технологического макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления. Экономические факторы. Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояния входа в организацию. Изучение данной группы факторов влияющих на рекламную деятельность предприятия ООО «Эдан» заключается в определении ряда показателей. К таким показателям можно отнести: - экономическое состояние страны в целом; - уровень денежных доходов населения; - темпы инфляции; - норм налогообложения; - процентная ставка банковских учреждений. Прочие факторы. К ним относятся политические и правовые факторы. Анализ политического макроокружения заключается в выяснение того, какие программы пытается провести в жизнь государство в области рекламной деятельности связанной с продажей продовольственных и непродовольственных товаров, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм. Ключевым процессом политического макроокружения является борьба за власть. Государство может повлиять на рекламную деятельность ООО «эдан» с помощью следующих норм: - уровень ставок налогов на финансовый результат торгового предприятия; - ограничение рекламы через цензурный контроль. Анализ правового макроокружения предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий. Анализ движущих сил.К движущим силам, вызывающим мероприятие относятся причины изменения. К причинам вызвавшим потребность в проведении рекламной кампании можно отнести: - повешение собственного имиджа торговой организации; - расширение рынка сбыта продукции; - повышение финансовых показателей; - повышение благосостояния сотрудников предприятия В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся: - увеличение денежных расходов на рекламу; - вступление в более жесткую борьбу с конкурентами; - создание отдела маркетинга. Совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение мероприятия можно отобразить на схеме поля сил Левина.
Анализ изменения при помощи поля сил Левина

В данной ситуации сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, поэтому проведение рекламной деятельности является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии. Подробнее социально-экономическую эффективность от проведения данного мероприятия можно рассмотреть в таблице 3.2. Таблица 3.2 Социально-экономическая эффективность проекта. Мероприятия Социальная эффективность Экономическая эффективность 1.Проведение рекламной кампании 1.Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2.Заинтересованность работника. 3.Удовлетворение потребностей персонала 4.Спосбствует повышению уровня образования. 5. Повышение культуры работы с клиентами 1. Увеличится товарооборот на 15% и составит 138136,6 тыс.руб. 2. Увеличится прибыль на 20% и составит 16124,6 тыс. руб. 3. Увеличится производительность труда на 25% в связи с этим возрастёт фонд заработной платы на 10% и составит 3886.52 тыс.руб. 4. Увелечение заработной платы работника на 10% + премиальные выплаты за высокие результаты работы. 5. Снижение темпов роста издержек обращения относительно темпов роста товарооборота на 5% Исходя анализа и прогноза показателей эффективности можно сделать вывод, что проведение рекламной кампании является достаточно результативным мероприятием и имеет место быть рассмотренным для внедрению. Вторым мероприятием, которое сможет повысить результативность от внедрения стратегии является повышение квалификации управленческого персонала. Данное мероприятие позволит увеличить производительность труда управленческого персонала и повысить точность внедрения стратегии. Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие: Социальные факторы. К социальным факторам влияющим на повышение квалификации персонала можно отнести:
- уровень общественного образования; - численность населения; - половозрастной состав населения; - заинтересованность населения в получении образования. Влияние данных факторов будет определять необходимость дополнительной квалификации персонала, финансовую возможность получения образования и наличие свободного времени для этого.
Технические факторы. К технологическим факторам влияющим на повышение квалификации персонала можно отнести: - уровень коммуникационного состояния рынка; - наличие дистанционного метода обучения; - доступность к информации; - наличие соответствующих учебных заведений. Данные факторы определяют возможность дополнительного обучения удобным методом. При использовании дистанционного метода обучения работник сокращает время связанное с посещением образовательных учреждений, тем самым недопускает снижение производительности труда в целом по предприятию. Коммуникационные системы позволяют более быстро получать информацию и делают ее доступной. Экономические факторы. Изучение данной группы факторов влияющих на возможность повышения квалификации на предприятии ООО «Эдан» заключается в определении ряда показателей. К таким показателям можно отнести: - экономическое состояние страны в целом; - уровень денежных доходов населения; - процентная ставка банковских учреждений. Экономические факторы определяют возможность обучения сотрудника в зависимости от стоимости образования, но так как в большей доле предприятия платят за обучение из прибыли, то влияние данных факторов носит незначительный характер. Прочие факторы. К ним относятся как политические так и правовые факторы. Государство может повлиять на уровень образования персонала торговой организации ООО «Эдан» с помощью следующих норм: - установление минимального уровня образования для работы в государственных учреждениях; - повышенные выплаты населению имеющих дополнительное образование; - предоставление права человеку на бесплатное образование; Анализ правового макроокружения позволяет рассмотреть влияние государства на уровень образования населения. Государство предоставляет каждому человеку бесплатное образование, но проблемой является невостребованность такого образования на коммерческих предприятиях. Анализ движущих сил.К движущим силам, вызывающим необходимость в мероприятии относятся причины изменения. Визуально совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение мероприятия можно отобразить на схеме поля сил Левина К причинам вызвавшим потребность в проведении рекламной кампании можно отнести: - повышения производительности труда; - повышения точности выполнения работы; - повышения уровня образования сотрудников; - повышение деловой активности организации. В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся: - увеличение денежных расходов на обучение персонала; - сопротивление персонала к повышению квалификации; - нехватка свободного времени. Аналогично первому мероприятию наблюдается преобладание движущих сил для внедрения мероприятия. Повышение производительности персонала повысит культуру организации в целом по предприятию, обеспечит точность выполнения работы и отразит имидж организации на конкурентном рынке. Подробнее социально-экономическую эффективность от проведения данного мероприятия можно рассмотреть в таблице 3.3. Таблица 3.3 Социально-экономическая эффективность проекта Мероприятия Социальная эффективность Экономическая эффективность 1.Повышение квалификации персонала 1. Удовлетворение потреб-ностей сотрудников 2. Заинтересованность ра-ботников в повышении уровня образования. 3. Способствует сокращению текучести кадров, поскольку у них создаётся уверенность в перспективе своего служебного продвижения. 4. Повышение результатов деятельности приведёт к обеспечению качественного роста и регулированию творческой активности кадров . 5. Исчезнет проблема поиска и отбора кандидатов со стороны на вновь появившиеся вокансии по должностям. 6.Предполагает активное вовлечение персонала в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда 7.Рабочие, если их стимулировать должным образом, могут предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия. 1.Увеличится товаро-оборот на 7% и составит 128527.33 тыс.руб., так как персонал будет более профессионально справ-лятся со своим обяза-ностями. 2. В связи с увеличением товарообо-рота, увеличится при-быль, на 5% и составит 14109,16 тыс. руб. 3. Увелечение фонда заработной платы на 22%,который составит в 4310,5 тыс руб. 4. Увелечение заработ-ной платы персонала на 22,%, что составит 59,09 тыс. руб. 5. Снижение текучести кадров. Исходя анализа и прогноза показателей эффективности можно сделать вывод, что повышение квалификации персонала является достаточно результативным мероприятием и имеет место быть рассмотренным для внедрению.

Оценка социально-экономической эффективности системы управления коммерческой деятельностью в ООО «Эдан». Для того чтобы оценить влияние эффективности системы управления коммерческой деятельностью на деятельность ООО «Эдан», необходимо проанализировать провести расчет показателей эффективности управления коммерческой деятельностью на предприятии (табл. 3.4.). Таблица 3.4 Расчет показателей эффективности управления Система направлений оценки эффективности Основные критерии оценки эффективности Оценка в баллах (0-1)
Варианты
I
II
1
2
3
4
Достижение цели 1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 4. Сохранение организации как целостности 0,8 0,6
0,9
0,9
0,9
0,8
Качество функционирования
1.Соотношение централизации и децентрализации.
2. Рост гибкости организационной формы.
3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.
4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.
5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.
6. Надежность и безопасность информации.
7. Своевременность информации.
8. Наличие необходимой информации.
9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.
0,8
0,6
0,7
0,7

0,6
0,8
0,6
0,6
0,6
0,8
0,7
0,8
0,9

0,9
0,9
0,8
0,9
0,5
1
2
3
4
Экономичность 1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений
0,8
0,7
0,7
0,7
0,7
0,8
0,8
0,8
0,4
0,6
0,6
0,9
0,9
0,8
0,8
0,6
Изменение в качестве рабочей силы 1.Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы. 4. Повышение квалификации
0,8
0,9
0,8
0,6
0,8
0,7
0,8
1,0
Внешние и внутренние социально-экономические условия 1.Способность СТЭП факторного анализа. 2. Наличие обоснованных целей. 3. Степень интеграционной поддержки.
0,9
0,9
0,8
0,7
0,8
0,6
Сумма нормы 27 баллов

ИТОГО:
20
20,9 После проведения оценки эффективности, можно сделать вывод, что после внедрения стратегии рекламы своего «имени» на рынке торговое предприятие будет являться более эффективным, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения.
3.3.Контроль выполнения программы стратегии Для отображения связей и отношений между элементами организационной структуры управления трудовыми ресурсами, целесообразно составить организационно- информационную модель, которая имеет вид органиграммы распределения ролей в процессе принятия решений с учетом движения документов, их фиксирующих. Подлежащее органиграммы представляет собой перечень процесса принятия управленческих решений: определение проблемы, сбор исходной информации по проблеме (реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя, контроль и оценка. Сказуемое - управленческий персонал. На пересечении графически обозначается, какую роль играет каждый сотрудник управления в процессе принятия управленческих решений по оптимальной стратегии фирмы. Каждая управленческая процедура кодируется и отображается геометрически, последовательность процедур указывается с помощью стрелок, которые отображают линейные и функциональные связи (рис. 3.8.). Все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждой фазой воспроизводства трудовых ресурсов в ООО «Эдан» целесообразно сгруппировать по следующим признакам: 1.Процедуры, связанные с непосредственно управляющей деятельностью: - Постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий); - Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения); - Административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции). Директор Финансовый директор Коммерческий отдел 1. Определение проблемы 2. Сбор исходной информации по проблеме (реализация стратегии) 3. Обработка 4. Разработка вариантов решения 5. Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии 6. Доведение до исполнителя 7. Контроль и оценка
Условные обозначения: - функциональное руководств - согласование - санкции - формирование задачи - принятие решения - отчетность - утверждение - сбор - одобрение альтернативы - координация - обработка информации - внедрение Рис. 3.8. Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала в торговом предприятии ООО «Эдан» 2. Процедуры, связанные с функциональной деятельностью: - Изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания); - Выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство); - Выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство); - Оценка, разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительно варианта к реализации (принятие решения); - Оценка разработанных вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив); - Корректировка принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта (координация решений); 3.Процедуры, связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей: - Обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.); - Фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.); - Технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам); - Предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию. Большинство процессов управления трудовыми ресурсами осуществляется так, что один орган может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с различными видами деятельности. Таким образом, существует альтернативность распределения указанных процедур между исполнителями. Учитывая это, разработанная органиграмма процесса управления по фазам воспроизводства трудовых ресурсов в ООО «Эдан», следует рассматривать как вариант распределения полномочий и ответственности между органами управления. Для достижения выявленной стратегии концентрированного роста организации был определен оптимальный срок реализации данного изменения (завоевание большей доли рынка города за счет рекламы своего «имени»). Мною построен календарный график, по которому ООО «Эдан» должен будет проводить указанные необходимые мероприятия с целью выполнения оптимальной стратегии в намеченные сроки.
Наглядное изображение календарного графика выполнения стратегии концентрированного роста представлено в таблице 3.5. 1. Повышение цен на продукцию будет происходить в первые две недели, в результате чего произойдет рост финансовых показателей, но в какой-то степени произойдет снижение спроса на продукцию.
2. После повышения цены будет наблюдаться увеличения объема товарооборота в течении 16 недель, после чего его уровень станет постоянным. 3. Организация рекламной кампании будет введена в действие на 6 неделе и будет продолжаться до конца периода. 4. Расширение ассортимента товара будет производиться каждую четвертую неделю, когда предприятие будет пополнять свои запасы. 5. Внедрение новых товаров будет производится в течение пяти недель с таким же перерывом на протяжении всего периода внедрения стратегии. 6. Приобретение нового оборудования планируется произвести в течении первых трех недель внедрения стратегии, в результате чего произойдет увеличение объемов продаж и ускорение оборачиваемости. 7. Увеличение денежных средств на предприятии произойдет в начале 12 недели и будет накапливаться до 30 недели, после чего эти средства будут пущены в оборот или на покрытие издержек обращения.
Таблица 3.5. Мероприятия
Временные периоды (недели).
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Улучшение деятельности торгового предприятия.
1. Повышение цены на продукцию 2. Увеличение объемов продаж 3. Организация рекламной кампании 4. Расширение ассортимента товаров 5. Внедрение новых товаров 6. Приобретение нового оборудования
Укрепление финансового положения предприятия. 1.Увеличение наличных денежных средств на предприятии 2. Нормирование уров-ня товарных запасов в соответствии с оборотом 3. Повышение оборачи-ваемости оборотных средств 4. Обновление старого оборудования на более современные технологии
Повышение сбыта продукции и его продвижение на рынке. 1. Формирование отдела маркетинга на предприятии 2. Повышение качества продукции 3. Поиск наиболее выгодных поставщиков продукции 4. Применение системы скидок покупателям 5. Правильное исполь-зование сезонности продаж
Повышение управленческой деятельности. 1. Тщательный конт-роль за выполнением стратегии 2. Мотивирование персонала для повышения производи-тельности труда 3. Повышение квалификации управленческого персонала 4. Повышение управ-ленческих расходов для наиболее эффективного управления организа-цией
Временные периоды (недели).
21
22 23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
Улучшение деятельности торгового предприятия.






Укрепление финансового положения предприятия




Повышение сбыта продукции и его продвижение на рынке.





Повышение управленческой деятельности.






8. Нормирование товарных запасов будет производится на протяжении всего периода по определенным неделям указанным в графике. 9. Повышение оборачиваемости оборотных средств произойдет в середине периода, когда оборудование заработает на полную мощность. 10. Обновление старого оборудования на более новое будет производится на протяжение всего периода по неделям с перерывом в две недели.
11. Формирование отдела маркетинга на предприятии планируется осуществить в течении первых трех недель, в результате чего будет происходить получение информации о рынке товаров в течение всего периода. 12. Повышение качества продукции будет производиться поэтапно в первые недели, в середине периода, и в конце периода. 13. Поиск наиболее выгодных поставщиков будет производится на протяжении всего периода. 14. По такой же схеме будет применяться и система скидок оптовым покупателям. 15. Использование сезонности продаж применяется в соответствии с планом продаж торгового предприятия в прошлые периоды (зимний период) 16. Контроль протекания внедрения стратегии будет производится в течении одной недели 1 раз в месяц. 17. Мотивирование персонала путем выплат премий будет происходить раз в два месяца. 18. Повышение квалификации персонала будет производиться в первые два месяца реализации стратегии. 19. Повышение управленческих расходов для наиболее эффективного управления организацией будет производиться в течение всего периода по трем неделям. Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию завоевания большей доли рынка города за счет рекламы своего «имени», что в свою очередь приведет к быстрому и значительному росту эффективности всей коммерческой деятельности в организации в целом. Заключение В последние годы наблюдается значительное повышение интереса к проблемам управления коммерческой деятельности. Учеными развитых западных стран анализируются происходящие изменения в сфере обращения, вызванные обострением борьбы за массового покупателя, перспективы и эффективность различных форм и методов обмена, тщательным образом изучаются опыт лидеров коммерческого бизнеса. На сегодняшний день актуальным является вопрос о сбытовой деятельности торговой организации. Сбытовая деятельность торговой организации в нашей стране не получила широкого развития и глубокого исследования всех ее процессов и составляющих элементов. Это привело к необходимости исследования и выявления ее эффективности с целью дальнейшей переработки и ее повышения. Эффективное управление сбытовой деятельностью в организации приводит к улучшению ряда финансовых показателей: рост товарооборота, рост прибыли, увеличение уровня рентабельности экономических показателей, снижение уровня издержек обращения на предприятии и т.д. В свою очередь данные показатели являются индикатором конкурентоспособности предприятия на рынке и обеспечивают его экономическую стабильность. Желание понять структуру формирования сбытовой деятельности торгового предприятие и выявить тенденции его развития объясняет выбор мной данной темы курсовой работы. Предметом исследования дипломной работы выступила коммерческая деятельность торгового предприятия. Объектом моего исследования являлся ООО «Эдан». Цель дипломной работы – анализ и выявление положительных и отрицательных сторон в коммерческой деятельности предприятия и предложение возможных рекомендаций для повышения результативности ее действия. Необходимо создать систему управления коммерческой деятельности, которая способна обеспечить эффективность организации и адаптивность к внешней, рыночной среде. В первой части дипломной работы было рассмотрено теоретическая основа коммерческой деятельности на торговом предприятии. Формирование и развитие науки управления для повышения эффективности организации происходило в несколько этапов, что обусловило появление разных школ менеджмента на протяжении всего времени. Это дало нам наиболее полное понимание современного менеджмента. Для управления коммерческой деятельностью и предприятием в целом создается сложная система управления, имеющая механизм, структуру, механизм развития системы, позволяющая осуществлять процесс управления, принимать управленческие решения. Рациональная коммерческая деятельность на предприятии торговли может принести максимальный результат от его деятельности. С помощью определенных методов можно рассмотреть систему управления коммерческой деятельностью. Наибольший эффект и качество системы управления коммерческой деятельностью достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что позволяет избегать просчетов в будущем либо снизить риск из возникновения до минимума. Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента дало нам возможность точно проанализировать деятельность торгового предприятия во второй части курсовой работы и разработать проект с предложением соответствующих рекомендации для эффективности его введения. С помощью анализа факторов внешней среды было выявлено ряд причин тормозящих развитие предприятия на рынке в целом. В основном это происходит за счет прочих факторов (природно-климатические условия, налоговая политика, пропускная способность железнодорожного транспорта). Анализ непосредственного окружения позволил оценить влияние непосредственных факторов воздействующих на финансовые результаты фирмы. На предприятии существует необходимость создания стратегии деятельности. На основе опроса сотрудников и применения SWOT – анализа было выявлено ряд стратегий деятельности предприятия и выбор максимально эффективной из них. В третье главе дипломной работы была проведена разработка стратегии развития ООО «Эдан». В современных условиях при разработке и внедрения стратегии целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием. Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города за счет рекламы. На основе программно-целевого подхода было построено дерево целей торгового предприятия, определены мероприятия по внедрению данной стратегии, определены сроки и исполнители. Для внедрения стратегии необходимо обоснование ресурсного потенциала предприятия. В целом структура предприятия подходит для реализации и внедрения данной стратегии, но требует введение маркетингового отдела. Повышение квалификации персонала является основным мероприятие для обеспечения успеха внедрения стратегии, так как это позволит более точно выполнять заданную работу и повысит производительность труда. Финансовое обеспечение введения данной стратегии полностью соответствует требованиям. С помощью СТЭП – факторов и построения поля сил Левина были определены два основных мероприятия над которыми был проведен анализ. В результате проведенного анализа было выявлено соответствие данных мероприятий достижению основной стратегии. При рассмотрение социально-экономической эффективности при внедрении проекта сумма оценки составила 20,9 баллов, что оценивается как положительная тенденция развития предприятия.
На протяжении всех действий по введению стратегии возникает необходимость контроля. На основании этой проблемы была построена органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала в торговом предприятии ООО «Эдан», с помощью которой были определены функции исполнителей инновации. Внедрение стратегии требует 10 месяцев. На основании этого промежутка времени был построен календарный график, который распределяет по временным промежуткам мероприятия по введению стратегии в реальность.
В общем можно сказать, что в данной дипломной работе было проведена оценка и анализ управления коммерческой деятельности, определена эффективность сбытовой политики на предприятии и разработана стратегия концентрированного роста, которая в дальнейшей деятельности организации приведет к увеличению финансовых показателей и конкурентной стабильности на рынке.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф; Пер. с англ.Л.И Евенко.- М.: Экономика, 1989. – 519с. 2. Антамошкина О. И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие / О. И. Антамошкина, Т.А. Вашко, С.А. Шабалин. – Красноярск: НИИ систем управления, волновых процессов и технологий, 1999. – 164с. 3. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент / И.Т. Балабанов. – СПб: Питер, 2001. – 304 с. 4. Белокопытов Ю.Н. История и культура менеджмента:Учебник для учащихся средних школ, учебно-производственных центров, лицеев, школ менеджеров / Ю.Н. Белокопытов, Г.В. Панасенко. - Красноярск: Кн. изд-во, 1994.- 352 с. 5. Бизнес-план инновационного проекта. Методика составления: Методическое пособие / В.П. Буров, В.В. Галь, А.П. Казаков, В.А. Морошкин. – М.: ЦИПККАП, 1997.- 106 с. 6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн; Пер. с англ. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175с. 7. Бреддик У. Менеджмент в организации / Бреддик У. - М., 1997. 8. В. Никишкин, А.Цветкова. Маркетинг современной торговли / М – 2002. №4 С. 45-57. 9. В. Никишкин. Маркетинг современной торговли/ В.Никишкин и А.Цветкова. Маркетинг – 2002. №4. С.45. 10. В. Щегорцов, в. Щербин. Персонал предприятия: стратегия развития / Служба кадров. – 2000. №4. С.56-60. 11. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, гос. арх-строит. акад. Воронеж. Высшая школа предпринимателей, 1995.-263с. 12. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. -3-е изд. - М.: Гардарика, 1998.-528с. 13. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник /О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296с. 14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501с. 15. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова -2-е изд., перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-480 с. 16. Гребнев Е.Г. Управленческие нововведения / Е.Г. Гребнев - М. : Экономика, 1986.-195с. 17. Дараховский И.С. Бизнес и менеджер /И.С. Дараховский, И.П. Черноиванов,Т.В. Прехул Т.В. - М.: Азимут-центр, 1992.-256с. 18. Евдокимов. Необходимое условие экономического роста // Экономика и жизнь, 1996, №13. 19. Евенко Л.И. Стратегическое управление / Л.И. Евенко – М., 1989.-445с. 20. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. Пособие / А.П. Егоршин.- 2-е изд. – Нижний Новгород: НИМБ, 1999. – 624с. 21. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. Учебное пособие / В.С. Ефремов.– М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 192с. 22. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев. – М., 2000. – 576с. 23. Зайцев И.Н. Управление кадрами на предприятии /И.Н.Зайцев// Персональный менеджмент.-2000.- № 13. 24. Кабаков В.С. Менеджмент: проблемы - программа – решение/ Ю.М.Порховник, И.П. Зубов.- Л.: Лениздат, 1990.-366с. 25. Кирсанов К. Креативный и эвристический менеджмен/К.Кирсанов// Российский экономический журнал.-1995.-№ 11.-С.78-83. 26. Комментарий к гражданскому кодексу РФ, части 1/Под ред. О.Н. Садиковой. М.: ИНФРА-М, 1997. 27. Коротков Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков.-М.:Инжиниринговая- Консалтинговая Компания “Дека”, 1996.-304 с. 28. Ладанов И.Д. Выбор стратегии/И.Д.Ладанов//Управление персоналом. – 1996. - № 7. 29. Латфуллин Г. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков/Г.Латфуллин // Проблемы теории и практики.- 1998.- № 1. С. 76. 30. М.Р. Дорф. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном предприятии // Проблемы теории и практики управления – 2001. №6. С. 94-100. 31. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Соломанин, Р.З. Акбердин.-М.: Инфра-М, 1996-432 с. 32. Мескон М.Х. Основы менеджмента. Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М.Альберт,Ф. Хедоури - М.: “Дело”, 1992.-954с. 33. Методы исследования системы управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина- Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 61с. 34. О. Чкалова. Оценка конкурсной среды торгового предприятия / Маркетинг. –2002. №4. С. 35-44. 35. Осипова Л.В. Основы комерческой деятельности / Осипова Л.В. - М.: ЮНИТИ, 2001. 36. Осипова Л.В., Синяева И.Н. Основы коммерческой деятельности.: Учебник для Вузов. М.: Юнинти, 2001г. 37. Панкратов. Коммерция и технология торговли/ Панкратов - М., 1993. 38. Предпринимательство: Учебник / Под ред. Н.Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 2002. 39. Предпринимательство: Учебник/ под./ред. Н.Г. Лапусты: -М.: ИНФРА-Э, 2002. 40. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия / А.И. Пригожин. - М.: Политиздат, 1989.-209с. 41. Разу М.Л. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров - Управление развитием организаций. МОДУЛЬ 8.-М.: ИНФРА-М, 2000. 42. Румянцева З.П. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 432с. 43. Савитская Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. М.: Новое знание, 2002. 44. Санто Б. Инновация как средство экономического развития / Пер. с венг. Б.В. Сазонова. - М.: Прогресс, 1990.-654с. 45. Секреты умелого руководителя / Сост. И.В. Липсиц. - М.: Экономика, 1991.-142с. 46. Стати М.П. Разработка миссии и постановка стратегических целей компании/М.П.Стати//Управление персоналом. – 1998.- № 1.–С.20 – 27. 47. Таукач Г.Л. Нововведения в процессе производства / Г.Л.Таукач ,А.П. Галена , Н.А. Лифинце. - К.:Техника, 1990.-322с. 48. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.-123с. 49. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд, перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М,1999.-669с. 50. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669с. 51. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М,1997. – 512 с.
52. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 453с. 53. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе: Научно-практич. Издание /Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова.– М.: АКАЛИС, 1996. – 205с. 54. Чаплина А.Н. Менеджмент в торговле: Учебное пособие / А.Н. Чаплина;КГТЭИ.- Красноярск: , 2000.-400с.
55. Чаплина А.Н. В поисках эффективного управления: Учебное пособие / А.Н. Чаплина, И.В.Кошелева; КГТЭИ.-Красноярск,1999. -168с. 56. Чаплина А.Н. Кадровая политика в современных организациях: Учебное пособие / А.Н. Чаплина, И.В.Кошелева ;КГТЭИ. - Красноярск, 1999.-165с. 57. Чаплина А.Н. Пути и средства повышения эффективности управления организацией: Учебное пособие /А.Н.Чаплина,И.В.Кошелева;КГТЭИ.- Красноярск,1999.-163с. 58. Чаплина А.Н. Разработка и обоснование стратегии развития организации: Учебное пособие / А.Н. Чаплина, И.В.Кошелева; КГТЭИ.-Красноярск, 1999.-150с. 59. Чаплина А.Н. Управление персоналом в современных организациях. Кадровая политика: Учебное пособие /А.Н.Чаплина, И.В.Кошелева; КГТЭИ.- Красноярск,1999.-152с. 60. Чаплина А.Н./ Методика диагностики организационной культуры: Учебно- практическое пособие / А.Н. Чаплина. ; КГТЭИ.-Красноярск, 2000. - 115с. 61. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня.– М.: Интел-синтез, 1996. – 390с. [1] Предпринимательство: Учебник / Под ред. Н.Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 2002. С. 15. [2] Осипова Л.В. Основы комерческой деятельности. М.: ЮНИТИ, 2001. С. 26. [3] Осипова Л.В. Основы комерческой деятельности. М.: ЮНИТИ, 2001. С. 35. [4] В. Никишкин. Маркетинг современной торговли/ В.Никишкин и А.Цветкова. Маркетинг – 2002. №4. С.45. [5] Бреддик У. Менеджмент в организации / Бреддик У. - М., 1997. [6] Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности / Л.В. Осипова. - М.: ЮНИТИ, 2001. [7] Румянцева З.П. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 1996 [8] Дараховский И.С. Бизнес и менеджер /И.С. Дараховский, И.П. Черноиванов,Т.В. Прехул Т.В. - М.: Азимут-центр, 1992. [9] Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. -3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. [10] Коротков Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков.-М.:Инжиниринговая- Консалтинговая Компания “Дека”, 1996. [11] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник /О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. [12] Савитская Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. М.: Новое знание, 2002.