Управление инновационными преобразованиями

Управление инновационными преобразованиями 1. Учебные цели элемента Инновационная деятельность организации связана с не­прерывным потоком многообразных изменений. Адаптация к инновациям, их проведение требуют разнообразных пре­образований, как правило, новых для организации и пото­му носящих инновационный характер. В соответствии е этим учебными целями данного элемента являются:
· дать представление о технологии выбора и реализации инновационной стратегии как технологии инновационных преобразований; · раскрыть систему показателей инновационной деятельности организации; · дать навыки формулирования инновационной цели, построения и расчета дерева главной инновационной цели; · изложить основное понятие и дать навыки определения инновационного потенциала, инновационного климата, инновационной позиции, инновационной активности и инновационной силы организации; · показать необходимость и изложить подходы к проектному управлению инновациями (объект, лидерство, командный подход, сокращение длительности процесса, структурные преобразования); · показать способ проведения инновационного преобразования технологии деловых процессов предприятия на основе методики реинжиниринга. 2. Концепция проектирования инновационных преобразований 2.1. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии I. Этап постановки цели: 1) Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям. 2) Формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается «дерево цели». II. Этап стратегического анализа: 1) Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал. 2) Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата. 3) Определяется инновационная позиция организации. III.Этап выбора инновационной стратегии: 1) Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие. 2) Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий. 3) Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия. IV. Этап реализации инновационной стратегии: 1) Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований. 2) Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта. 3) Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии. 2.2. Инновационные преобразования Избранная инновационная стратегия развития предпри­ятия должна быть реализована. Процесс реализации лю­бой инновационной стратегии вызывает лавину последу­ющих нововведений. Например, решение о переходе на новую технологию выд­вигает требования по обновлению состава и использованию ресурсов (материально-технических, информационных, трудовых, финансовых), перепроектированию (инжинирин­гу) всех основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного цикла изделия (НИОКР, произ­водство, реализация продукции, обслуживание потребите­лей), приводит к нововведениям в системе и аппарате уп­равления, организационной структуре. Этот поток изменений коренным образом преобразует состояние организации, позволяет ей адаптироваться к внедряемой инновации. 2.3. От инновационной стратегии к инновационному проекту Поток инновационных преобразований, вызываемых пе­реходом на новую технологию, предусматривается в виде инновационного проекта и инновационной программы. В инновационном проекте содержится перечень мероприя­тий - локальных проектов, в совокупности обеспечиваю­щих адаптацию к инновации. Комплекс преобразований имеет следующее содержание. I. Блок изменений результатов деятельности: 1) конструктивно новая или обновленная продукция с новыми характеристиками, новый портфель продукции, новые отрасли/подотрасли и новые рынки; 2) новые услуги клиентам и потребителям новой продукции предприятия; 3) новые экономические и социальные результаты деятельности организации. II. Блок изменений в ресурсах: 1. материально-техническая база: новое сырье, новые материалы и комплектующие, новое технологическое оборудование, новые рабочие места и производственные площади, новые поставщики и партнеры, новая логистика потоков материально-технических ресурсов; 2. информация: новая научно-техническая, производственная, экономическая и коммерческая информация, новые базы данных, новая логистика потоков информации, новые системы связи; 3. трудовые ресурсы: приобретение новых знаний сотрудниками, новые сотрудники, новые управляющие, новая социальная среда, новое движение кадров; 4. финансы: новые задачи финансирования инновационного проекта, новые финансовые потоки. III. Блок изменений в деловых процессах: 1) процессы НИОКР: новые задачи, сжатие процессов во времени за счет запараллеливания; 2) процессы производства: перераспределение работ между производственными звеньями в самом предприятии и заказов между субподрядчиками, подготовка к освоению новых технологий; 3) процессы реализации: обновление сети реализации, новые маркетинговые функции, новые коммерческие задачи; 4) процессы обслуживания: подготовка к оказанию новых услуг, новые клиенты. IV. Блок изменений в системе управления: 1) переход на проектное управление, новые процедуры принятия решений, обновление методов управления; 2) обеспечение сочетания проектного, функционального и общего управления в организации. V. Блок изменений в организационной структуре: 1) новые функции: выявление новых производственных и управленческих функций; 2) новые структурные звенья и уровни управления: создание новых звеньев и наделение их функциями; 3) новые связи: оформление новых связей между звеньями по функциям; 4) новые отношения: формирование нового состава прав и ответственности, их распределение по звеньям и уровням управления в соответствии с функциями и связями. 2.4. Инновационная программа Состав мероприятий и локальных проектов, заключенных в инновационном проекте, после решения вопросов инвес­тирования формируют в виде плана, а чаше инновацион­ной программы. В программе данные мероприятия фор­мулируются в виде работ со своими сроками, исполни­телями и финансовыми затратами (табл.4.1). Таблица 4.1 Фрагмент инновационной программы перехода организации на новую технологию № п/п Мероприятие (локальный проект) Срок исполнения Исполнители Затраты по смете, тыс. руб. 1 2 3 4 5 7. Приобретение лицензии на технологию 1 кв. 1999 г. Отдел 17 195 13. Переподготовка специалистов и рабочих 2 кв. 1999 г. Отдел кадров 100 29. Создание нового цеха 3 кв. 1999 г. Отдел 34 360 3. Инновационные цели и инновационный потенциал организации 3.1. Показатели инновационной деятельности организации В России с учетом рыночных преобразований статистика инноваций начинается с 1994 г. Система статистических показателей, характеризующих инновационную деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов.
Показатели, наиболее широко применяемые в отечествен­ной и зарубежной практике и характеризующие инноваци­онную активность организации, ее инновационную кон­курентоспособность, можно разбить на следующие груп­пы: затратные; временные; обновляемости; структурные. Затратные показатели: 1) удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы; 2) удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау; 3) затраты на приобретение инновационных фирм; 4) наличие фондов на развитие инициативных разработок. Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса; 1) показатель инновационности ТАТ; 2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии); 3) длительность подготовки производства нового продукта; 4) длительность производственного цикла нового продукта. Показатели обновляемости: 1) количество разработок или внедрений нововведений продуктов и нововведений-процессов; 2) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет); 3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений); 4) объем экспортируемой инновационной продукции; 5) объем предоставляемых новых услуг. Структурные показатели: 1) состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательские комплексы); 2) состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции; 3) численность и структура сотрудников, занятых НИОКР; 4) состав и число творческих инициативных временных бригад, групп. Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продажи численность научно-технических подразделений. Охотно используется показатель инновационности ТАТ. Термин «ТАТ» пущен в оборот японцами и происходит от американского словосочетания «turn— around time» («ус­певай поворачиваться»). Под этим понимают время с мо­мента осознания потребности или спроса на новый про­дукт до момента его отправки на рынок или потребите­лю в больших количествах. Фирме «Мацусита» в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значе­ние показателя ТАТ, равного 4,7 месяцев. Реже используются в широкой печати другие показатели, например, структурные, показывающие количество и характеринновационных подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальных аналитических обзо­рах. 3.2. Инновационные цели Понятие инновационной цели. Для достижения цели разви­тия организации вырабатывается инновационная стратегия*, реализации которой в свою очередь требует целевого управ­ления инновацией, то есть формулирования инноваци­онной цели. Инновационными целями могут быть требования: о со­здании нового продукта; о переходе на новую техноло­гию; о подготовке новой услуги; о переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру. Формулирование инновационной цели. При формулиро­вании инновационных целей и стратегий имеются прин­ципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые - как направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному век­тору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии тре­бует ее формулировки как цели. В большинстве случаев хорошая формулировка цели от­вечает следующим признакам: 1) начинается с глагола в неопределенной формы в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия («разработать», «улучшить», «уменьшить», «довести», «повысить» и т.п.); 2) конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели («уменьшить затраты на содержание аппарата управления на 20 % от ранее представленного бюджета». Есть качественное выражение: «затраты на содержание аппарата управления». Есть количественное выражение: «уменьшить . на 20 %». Есть способ измерить показатель: «от . бюджета»); 3) конкретизирует заданный срок достижения дели («к концу текущего года», «к заданному в программе числу .», «до 28 февраля текущего года»); 4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более . денежных единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»); 5) оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали - - «почему» и «как» это должно быть сделано. 6) утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя. Инновационные цели могут иметь следующую формулировку: «производству потребительских товаров перейти на новую технологию сварки в течение 4 месяцев по утвержденному проекту и принятой сметой затрат». Цели отличаются большим разнообразием. Ниже приводят­ся несколько примеров их реальных формулировок. Построение дерева инновационной цели. Правила построения дерева цели (ДЦ): 1. На каждом уровне ДЦ комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящей цели. 2- Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каж­дом уровне ДЦ ведется только по одному признаку декомпозиции (правило классификации). 3. Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности - организации, подразделению. 4. В зависимости от назначения ДЦ требуется установить, на каком структурном уровне закончить декомпозицию цели: организации, подразделения, исполнителя. ДЦ строится до уровня, на котором можно установить от­ветственного исполнителя и приступить к формирова­нию состава мероприятий программы достижения цели. Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели создания нового продукта: 1) формулируется главная (генеральная, основная) цель; 2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла изделия: НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей; 3) по каждой стадии устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии, управления, организационной структуры; 4) по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные подцели по элементам (например, по ресурсному блоку: подцели по трудовым ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым).
Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели перехода на новую технологию: 1) формулируется главная (генеральная, основная) цель; 2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической инновации: приобретения, подготовки (адаптации), внедрения; 3) и 4) пункты повторяют предыдущую схему.
Расчет параметров дерева цели. Рассчитываются в первую очередь два показателя: а) коэффициент относительной важности подцели (насколько данная подцель важна для вышестоящей цели) - В; б) коэффициент взаимной полезности (коэффициент абсолютной важности - насколько подцель важна, полезнадля главной цели) - Р. Схема построения и расчета представлена на слайдах 4.2 и 4.3. Коэффициент относительной важности каждой подцели ус­танавливается составителями дерева цели исходя из ее вклада в достижение только вышестоящей цели. Условием ее дос­тижения (100% или 1,0) будет достижение всех ее подце­лей, то есть сумма Вi подцелей равняется 1,0. В простом графе расчет Р производится перемножением В дуг на пути от данной подцели к главной цели. В циклическом графе расчет Р производится перемноже­нием В дуг на каждом пути от данной подцели к главной цели и сложением значений. 3.3. Инновационный потенциал Понятие инновационного потенциала. Через развитие по­тенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как ре­акция на изменения внешней среды и потому носит стра­тегический характер. От состояния инновационного по­тенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой не­обходимую текущую операцию. Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации. Структура внутренней среды организации. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее про­изводственно-хозяйственную систему*. Элементы сгруппи­рованы в следующие блоки: продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы); функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) -- оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление; ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия; организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура; 5) блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления. Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка ин­новационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) - - функция (Ф) - - проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оцен­ки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях: · частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта; · интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов. Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационно­го потенциала: детального и диагностического. Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготов­ки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудо­емкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды такова: 1) дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации (его внутренней среды), то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели); 2) устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам; 3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала; 4) составляется примерный перечень работ по иннова­ционному преобразованию организации (усилению слабых сторон). Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, от­сутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала кон­курентов) заставляют использовать диагностические под­ходы к оценке инновационного потенциала организации. Диагностический подход реализуется в анализе и диагнос­тике состояния организации по ограниченному и доступ­ному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. Обязательные условия качественного проведения диагнос­тического анализа: 1) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта; 2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы но состоянию какого-либо одного диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части; 3) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, гак как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы. Если в качестве диагностируемого элемента (блока) систе­мы выступает элемент «кадры» в инновационной органи­зации, то по состоянию этого элемента можно диагности­ровать состояние системы инноватора в целом. Диагности­ческими параметрами, характеризующими внешние про­явления, будут входные и выходные (относительно систе­мы «инноватор») параметры. Это внешние параметры. Вход­ные: численность; количество специалистов, имеющих уче­ную степень, расходы на заработную плату и т.п. Выход­ные: продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ и всего никла, длительность выполнения проек­та или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т.п. В качестве диагностических параметров используются также интегральные параметры эффективности использования ресурсов (интегральные не в смысле обобщения частных параметров, а в смысле эффективности: отношение вход­ных параметре» к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам). Например, произво­дительность труда, себестоимость продукции. Если вход­ные и выходные параметры - это абсолютные показате­ли, то интегральные - относительные.
Диагностические параметры могут быть локальными (ча­стными), указывающими на один дефект системы (ха­рактеристика внутреннего состояния системы, выражае­мая структурным параметром), и комплексными (общи­ми, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элемен­тов, блоков фирмы.
Диагностические параметры могут быть также зависимы­ми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических парамет­ров, и независимыми, когда достаточно одного диагнос­тического параметра. Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается структурными параметрами (не следует отождествлять с параметрами организационной структуры фирмы)- В свою очередь структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные струк­турные параметры характеризуют износ (физический и мо­ральный), старение, остаточную мощность, запас ресур­сов (трудовых, материально-технических, информацион­ных, финансовых) и организационных средств (техноло­гии, методов, организационной структуры). Функциональ­ные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, использованию организацион­ного потенциала, управляющему воздействию. В части элемента «кадры» ресурсными параметрами бу­дут: квалификация, сотрудничество, лояльность фирме, навыки и опыт, средний возраст коллектива и т.п. Функциональные параметры: уровень профессионально-квалификационного разделения труда, специализации и совмещения, кооперации; учет личностных характеристик со­трудников и руководителей и другие. Проведение диагностического анализа требует определен­ных навыков и информационной базы. Схема диагности­ческого анализа и оценки инновационного потенциала орга­низации такова: · ведение каталога управляющих воздействий; · ведение каталога ситуаций с состоянием среды; · ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления; · ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние; · установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы; · наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных; · оценка структурных параметров; · оценка состояния частных параметров и определение интегральной оценки потенциала организации. Измерение инновационного потенциала. Для решения ана­литических задач с использованием оценки инновацион­ного потенциала разрабатываются специальные вопросни­ки и анкеты различной степени детализации параметров. Б первую очередь предлагается использовать более общие ан­кеты блоковых оценок (табл. 4.2), в которых эксперты про­ставляют свои оценки по 5-балльной шкале. Содержание оценок: 5 - очень хорошее состояние, совершенно удовлетворя­ющее нормативной модели достижения инновацион­ной цели - классифицируется как очень сильная сто­рона инновационного потенциала; 4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона; 3 - среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели; 2 - плохое состояние, требует серьезных изменений - клас­сифицируется как слабая сторона инновационного по­тенциала; 1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобра­зований - очень слабая сторона. 3.4. Инновационный климат Инновационный климат — это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее до­стижению инновационной цели. Проявляется он через вли­яние на инновационный потенциал. Структура внешней среды организации. В структуре внеш­ней среды организации выделяют макросреду и микросреду (слайд 4.4). В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: со­циальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их влияние на макросреду организа­ции и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП-анализа. Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъек­тов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала. Таблица 4.2 Оценка состояния инновационного потенциала Уровень состояния № КОМПОНЕНТЫ БЛОКОВ компонентов Сильные стороны Слабые стороны 1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК (оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспече­ния и исполнения функций - НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей) 1.1 1.2 Состояние продуктового проекта № 1 Состояние продуктового проекта № 2 1 2 1 2 3 3 4 5 4 5 1.3 Состояние продуктового проекта № 3 1 2 3 4 5 Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля) 1 2 3 4 5 2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК (компоненты функционального блока - стадии жизненного цикла изделий) 2.1 НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы 1 2 3 4 5 2.2 Производство: основное и вспомогательное 1 2 3 4 5 2.3 Маркетинг и сбыт (продажи) 1 2 3 4 5 2.4 Сервисные работы для потребителей 1 2 3 4 5 Итоговая оценка состояния функционального блока 1 2 3 4 5 3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК 3.1 МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ I) Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие 1 2 3 4 5 2) Площади и рабочие места, связь и транспорт 1 2 3 4 5 3) Оборудование и инструменты 1 2 3 4 5 Итоговая оценка состояния материально-технических ресурсов 1 2 3 4 5 3.2 ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ 1) Состав и компетентность руководителей 1 2 3 4 5 2) Состав и квалификация специалистов 1 2 3 4 5 3) Состав и квалификация рабочих 1 2 3 4 5 Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов 1 2 3 4 5 3.3 ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ 1) 2) 3) Научно-технический задел; патенты и «ноу-хау»; научно-техническая информация Экономическая информация Коммерческая информация 1 2 1 2 2 3 3 3 4 5 4 5 4 5 Итоговая оценка состояния информационных ресурсов 1 2 3 4 5 3.4 ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ 1) 2) 3) Возможности финансирования из собственных средств Обеспеченность оборотными средствами Обеспеченность средствами на зарплату 1 2 1 2 1 2 3 3 3 4 5 4 5 4 5 Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов 1 2 | 3 4 5 ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ 3.1 3.2 3.3 3.4 Состояние материально-технических ресурсов Состояние трудовых ресурсов Состояние информационных ресурсов Состояние финансовых ресурсов 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 4 5 4 5 4 5 4 5 Итоговая оценка состояния ресурсного блока 1 2 з 4 5 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК 4.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА 1) 2) 3) 4) Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления Функции; состав и качество разделения труда Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям 1 2 1 2 1 2 1 2 3 3 3 3 4 5 4 5 4 5 4 5 Итоговая оценка состояния организационной структуры 1 2 3 4 5 4.2 ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ 1) 2) Прогрессивность используемых технологий и методов Уровень автоматизации 1 2 1 2 3 3 4 5 4 5 Итоговая оценка состояния технологии 1 2 3 4 5 4.3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 1) Коммуникационная система и язык общения 1 2 3 4 5 2) Традиции, опыт и вера в возможности организации 1 2 3 4 5 3) Трудовая этика и мотивирование 1 2 3 4 5 Итоговая оценка состояния организационной культуры 1 2 3 4 5 ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА 4.1 Организационная структура 1 2 3 4 5 4.2 Технология процессов 1 2 3 4 5 4.3 Организационная культура 1 2 3 4 5 Итоговая оценка состояния организационного блока 1 2 3 4 5 5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК 5.1 Общее, функциональное и проектное руководство 1 2 3 4 5 5.2 Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация 1 2 3 4 5 5.3 Стиль управления (сочетание автономности и централизации) 1 2 3 4-" 5 Итоговая оценка состояния управленческого блока 1 2 3 4 5 ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА 1 Состояние продуктового блока 1 2 3 4 5 2 Состояние функционального блока 1 2 3 4 5 3 Состояние ресурсного блока 1 2 3 4 5 4 Состояние организационного блока 1 2 3 4 5 5 Состояние управленческого блока 1 2 3 4 5 Итоговая оценка состояния инновационного потенциала 1 2 3 4 5 Анализ и оценка инновационного макроклимата. Объек­том анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом - их влияние на инновационные цеди и стра­тегии, то есть определение инновационного макроклимата. При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов -- территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер.
В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя мак­росреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, не­посредственно влияет на потенциал организации. Поэтому, точнее будет указывать в качестве предмета анализа влия­ние климата на потенциал организации. Анализ и оценка инновационного микроклимата. Объект ана­лиза - зоны микросреды. Предмет — их влияние на инно­вационные цели и стратегии через влияние на инноваци­онный потенциал, то есть определение инновационного мик­роклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения фирмы и прямого на нее влияния, то есть микросреда, пред­ставляется совокупностью стратегических зон (слайд 4.4). Анализ и оценка инновационного климата в целом. Изме­рение и анализ инновационного климата на стратегичес­ком уровне можно проводить экспертным путем, исполь­зуя табл. 4.3. Оценки компонентов и параметров внешней среды даются экспертом по 5-балльной шкале. Смысл баллов следующий: 5 - состояние данного компонента, параметра внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отлич­ная возможность для предприятия; 4 - состояние данного компонента, параметра хорошее, что создает некоторую возможность для использова­ния инновационного потенциала; 3 - состояние данного компонента, параметра ненадежно -угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его дина­микой; 2 - состояние данного компонента, параметра вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние классифицируется как неко­торая угроза организации; 1 - состояние данного компонента, параметра без всяких сомнений угрожающее, оно должно рассматриваться как опасная угроза. Таблица 4.3 Оценка состояния инновационного климата № ОЦЕНИВАЕМЫЕ КОМПОНЕНТЫ Уровень состояния компонентов Угрозы Возмож­ности 1. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МАКРОКЛИМАТА (СТЭП-анализ стратегических сфер) 1.1 Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, транспорт, связь) 1 2 3 4 5 1.2 Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации) 1 2 3 4 5 1.3 Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, инвестиционный климат на федеральном уровне) 1 2 3 4 5 1.4 Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база) 1 2 3 4 5 Итоговая оценка состояния инновационного макроклимата 1 2 3 4 5 2. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МИКРОКЛИМАТА (анализ стратегических зон} 2.1 Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами 1 2 3 • 4 5 2.2 Зона капиталовложений - инвестиций 1 2 3 4 5 2.3 Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов 1 2 3 4 5 2.4 Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-­технических ресурсов 1 2 3 4 5 2.5 Зона трудовых ресурсов - рыноктруда специалистов, менеджеров, рабочих 1 2 3 4 5 2.6 Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона города, района) 1 2 3 4 5 Итоговая оценка состояния инновационного микроклимата 1 2 3 4 5 ИТОГО ПО ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ 1 Оценка макроклимата 1 '! 2 3 4 5 2 Оценка микроклимата 1 2 3 4 5 Итоговая оценка состояния инновационного климата 1 2 ' 3 4 5 3.5 Инновационная позиция организации Стратегическая инновационная позиция организации оп­ределяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и ин­новационного климата. Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц. Широкое рас­пространение получил метод «SWOT-анализа» - опера­тивный диагностический анализ среды организации. Аббревиатура SWOT: S — strength (сила), W — weakness (слабость), О — opportunity (возможность), Т— threat (угроза). Осмысление возможных ситуаций осуществляются по мат­рице SWOТ-анализа (слайд 4.5). Матрица SWOT -анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (го­ризонтальная ось) и состоянии внутренней среды (верти­кальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала орга­низации. На пересечении 2/2 получаем 4 поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций.
Поле SO -- «сила-возможности». Для оценки инновационной позиции предприятия при достижении инновационной цели создания нового изделия или перехода на новую технологию это самый благоприятный квадрант нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться. Поле ST-- «сила-угрозы». Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.
Поле WT' - - «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации. Поле WO -- «слабость-возможности». Руководству в данный момент внешняя среда не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные меры по усилению инновационного потенциала организации. На слайде 4.6 показан фрагмент матрицы SWOТ-анализа, Инновационная позиция (Поз), как уже отмечалось, оп­ределяется совместно инновационным потенциалом (Пот)и инновационным климатом (К.л). Количественное выражение инновационной позиции может вычисляться либо произведением, либо суммой: 3.6. Инновационная активность и инновационная сила При оценке той или иной ситуации реально учитывается не только инновационная позиция, но и инновационная мощность или сила, конкретно проявляемая организацией в конкретной обстановке. Инновационную силу (Син) определяют умножая инновационную позицию (Поз) на коэффициент инновационной активности (Киа): Параметры инновационной активности: - качество инновационной стратегии и инновацион­ной цели; - уровень мобилизации инновационного потенциала; А3 - уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций; А4 - методы, культура, ориентиры, используемые при проведении изменений; А5 - соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации; - скорость (темп) проведения стратегических инновационных изменений; - обоснованность реализуемого уровня инновационной активности. Инновационная активность определяется из выражения: Каждый параметр инновационной активности определя­ется экспертом по 5-балльной шкале (табл. 4.4). Таблица 4.4 Оценка инновационной активности организации № ОЦЕНИВАЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ Уровень состояния параметров Качество инновационной стратегии и инновационной цели 1 2 3 4 5 Уровень мобилизации инновационного потенциала 1 2 3 4 5 А3 Уровень привлекаемых капиталовложений - инвестиций 1 2 3 4 5 А4 Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений 1 2 3 4 5 А5 Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации 1 2 3 4 5 Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии 1 2 3 4 5 Обоснованность реализуем его уровня инновационной активности 1 2 3 4 5 Итоговая оценка состояния инновационной активности 1 2 3 4 5 Содержание элементов признака «инновационная актив­ность». 1. Качество инновационной стратегии и цели: соответствие стратегии миссии-предназначению и миссии-ориента­ции, внешней среде, потенциалу, целям, другим стратегиям фирмы. 2. Уровень мобилизации инновационного потенциала: проявленная руководством способность привлечения тре­буемого потенциала, способность привлечь не только очевидную и известную часть, но также скрытую (ла­тентную) часть потенциала, то есть способность про­явить высшую компетенцию при мобилизации инно­вационного потенциала. 3. Уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций: проявленная руководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему и приемлемых по источникам. 4. Методы, культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений: применение в инновационной деятельности концепций и методов, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ. Например, в инновационных процессах распространен метод «параллельного проектирования». В маркетинге инноваций таким методом или такой концепцией на сегодняшний момент является концепция «фокусирования на клиентах». 5. Соответствие реакции организации характеру конкурентной стратегической ситуации: инновационная ситуация определяется состоянием объекта (предлагаемого новшества) и состоянием среды. Известны три типа поведения или реакций на стратегическую ситуацию: реактивное поведение, когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно компетентными руководителями и только затем организация приступает к ее изменению; активное поведение, когда ситуация распознается профессионально компетентным руководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия; планово-прогнозное поведение, при котором реализуется метод управления по «слабым сигналам». 6. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии: интенсивность действий по созданию и продвижению новшеств, проведению стратегических инновационных изменений. Такая интенсивность характеризуется комплексом показателей, включающих показатель инновационное «ТАТ», обновляемость продукции, обновляемость технологии и технологического оборудования, обновляемость знаний персонала, обновляемость организационных структур и другие показатели.
7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности: соответствие того или иного уровня стратегической и тактической активности состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратить организацию в так называемого «мертвого героя», а неадекватная пассивность обрекает ее стать неудачницей.
4. Проектное управление инновациями 4.1. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления Переход к проектному мышлению. Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресур­сов, исполнители проекта конкурируют в их потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов. При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционально­го мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг - всего лишь звенья одной цепи, которые дол­жны служить одной цели, заключающейся в выпуске ново­го продукта, решающего проблемы потребителей. Эти особенности более четко видны из результатов ус­пешно завершенных инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и России, дает многие образцы такого рода. Например, опыт Ивановского станкостроительного объединения (в дальнейшем - ИСО) в создании обра­батывающих центров. Осознание необходимости стратегической инноватики. Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление по сла­бым сигналам отсутствовало, и организации больше ду­мают не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не толь­ко не спасают положения, а ухудшают ситуацию, по­скольку создают ложные иллюзии, отнимают время, от­влекают ресурсы. Радикальные преобразования организа­ции может обеспечить стратегическая инноватика. Имен­но это требуется осознать. Ивановское станкостроительное объединение и органи­зация из конкретной ситуации «Сатурн» стали выходить из кризисного положения путем формирования и реали­зации уникальных инновационных проектов. 4.2. Лидер, концепция и команда Для операционной инноватики достаточно менеджера, на­значенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные), но единственно возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами). Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, раз­рабатывает и выдвигает концепцию радикального разви­тия организации, опираясь на возможности и потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение со­стояния внешней среды. В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координа­ции с другими исполнителями, сообразуясь с интереса­ми организации в целом. Исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие руководители исключительно по деловым признакам и умению работать в команде. При функциональном управлении функции и ответствен­ность средних руководителей и исполнителей часто жест­ко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается от­ветственностью. В проектном управлении такой путь про­сто невозможен. Команде предоставляются самые широ­кие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресур­сов. Тем самым реально повышается мобильность и от­ветственность руководителей. 4.3. Организационно-структурные нововведения Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное внимание как залогу успеха. 4.4. Инновационный маркетинг Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Ру­ководители проектов определяют: какую продукцию, како­го качества и каким потребителям они будут предлагать. Так, В.П. Кабаидзе сразу решил выпускать самую современную и качественную технику и ориентировался на военно-про­мышленный комплекс. В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвести­ций) и времени проводится ранжирование стратегичес­ких задач по установленным приоритетам в области по­требления ресурсов и очередности решений. Выхода из кризиса и завоевания рынка в долгосрочной перспективе возможно добиться только через высокое качество работ. В системе разработки и реализации про­ектов главным считается недопущение ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы). При этом проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве с поставщиками, соиспол­нителями и потребителями. 4.5. Сжатие процесса во времени Сжатие процесса во времени представляет собой параллельно-итерационный (перекрестный) метод выполнения работ. При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта исключается. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и совместная работа каждого исполнителя уже на под этапах и отдельных работах. Сам процесс выполнения про­ектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные про­цессы осуществления проектов носят характер параллель­но-итерационный (перекрестный). На этапе реализации продуктов проекта необходимо осу­ществлять операционный маркетинг (подготовку продук­та к рынку; сервис и поддержку), а также операционную инноватику по текущим разработкам и проведению усо­вершенствований. 4.6. Соотношение проектного и программно-целевого управления Программно-целевое управление. В отечественной практике технология проектного управления давно получила ши­рокое распространение на государственном, региональ­ном и отраслевом уровнях, а также и на уровне пред­приятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения, которые заключаются в следующем: · на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;
· на уровне организации каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления. Правительством РФ заявлено о приверженности про­граммному методу управления. В его основе находится си­стема программ и проектов. Программы будут основой проводимой государством бюджетной политики, кото­рая станет ориентированной на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые комплек­сные программы (ЦКП) и проекты. Региональным и от­раслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.
Процесс разработки ЦКП базируется на понятиях и прин­ципах программно-целевого планирования, а именно: · целенаправленность как целевая ориентация программ на достижение конечных результатов; · системность как разработка всей совокупности мер, необходимых для реализации; · комплексность как соответствие промежуточных подцелей генеральной цели; · обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами; · приоритетность через ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами; · экономическая безопасность проектов программы; · согласованность программ различных уровней; · своевременность достижения требуемого конечного результата. Современные представления о содержании проектного уп­равления инновационной деятельностью. Проблемам управ­ления проектами (УП) уделяется в мире все большее вни­мание,* регулярно проводятся конгрессы и симпозиумы, посвященные УП. С целью распространения знаний и опыта в сфере УП, развития контактов между специалистами в этой области в 1965 г. была создана Международная ассоциация управления проектами — INTERNET со штаб-квар­тирой в Цюрихе. Россию в INTERNET представляет Российская ассоциация УП - - SOVNET, учрежденная в октябре 1990 г. В Москве в сентябре 1993 г. был проведен международный симпозиум «Управление проектами в России и Восточной Европе (INTERNET-93), организованное INTERNET и SOVNET. В докладе президента INTERNETM. Фангеля (Дания) были рассмотрены основные тенденции в развитии теории и практики УП. Сопоставляя УП в 70-е и 90-е годы, докладчик отметил, что раньше УП ориентировалось глав­ным образом на решение специфических задач с примене­нием особых методов. В настоящее время УП использует широкий спектр методов, относящихся к общей теории управления, стратегическому планированию, маркетин­гу и управлению кадрами. В качестве главных тенденций развития УП в 90-е годы М. Фангель выделил следующие: 1) переход от реализации традиционных инвестиционных проектов к управлению почти всеми типами задач (вклю­чая уникальные); 2) переход от рассмотрения в процессе УП только «проектного» периода (с момента заключения контракта до окончания проекта) к анализу всего жизненного цик­ла проекта, начиная с его концепции и заканчивая стадией утилизации конечного продукта; 3) переход от создания узкоспециализированных, национальных проектных «команд» к межнациональной кооперации в области УП; 4) переход от управления каждым индивидуальным проектом к работе над ним как элементом в сети проектов и других видов деятельности; 5) переход от концентрации внимания на отдельных параметрах (качестве управления, сроках, ресурсах и т.д.), представленных в жестко очерченных рамках, к комплексному рассмотрению всех проектных характеристик с учетом окружающей среды; 6) переход от взгляда на УП как на задачу только его руководителя к пониманию роли всех заинтересованных в реализации проекта лиц; 7) переход от применения одной концепции на всех фа­зах УП к выбору наиболее подходящей концепции для каждой главной фазы жизненного цикла проекта. 5. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы 5.1 Соотношение инжиниринга и реинжиниринга Выживание организаций в современных условиях динамич­но изменяющихся рынков возможно лишь при их адапта­ции и постоянном приспособлении к изменяющемуся ок­ружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организа­ции. Обобщение практики и теоретическое представление о подобного рода задачах инновационного преобразова­ния организаций в зарубежной литературе получило на­звание инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осу­ществляется как самими компаниями, так и многочислен­ными инжиниринговыми консультационными фирмами. Методики инжиниринга включают: · пошаговые процедуры для проектирования бизнеса; · систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса; · эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям. Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммер­ческого предпринимательства на конкурентоспособной ос­нове. По сложности и значению решаемые методами инжи­ниринга задачи можно разделить на два класса: 1. Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов; 2. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга. Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так на­зываемых «бизнес-процессов»), в результате которых про­блемы решаются на качественно новом уровне, а показате­ли улучшаются не на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более. Таким образом, инжиниринг включает два принципи­ально разных подхода: 1. усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%); 2. реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше). Следовательно, реинжиниринг возможен лишь при переосмыслении фундаментальных основ деятельности фирмы, а именно при ответе на вопросы: 1. почему она делает то, что делает? 2. почему она делает это таким способом? 3. какой хочет стать фирма? При поиске ответа на эти вопросы специалисты выявляют и переосмысливают правила и предположения (явно не вы­раженные гипотезы), положенные в основу текущего спо­соба ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не принимается на веру. Радикальное перепроектирование деловых процессов зат­рагивает корни явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и про­цедуры и предлагается совершенно новый способ выпол­нения работы, то есть изобретение, а не модификация. Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по край­ней мере в 10 раз) означают не менее чем 90%-ное сокра­щение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества. Различие между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов (бизнес-процессов) показано в табл. 4.5. Таблица 4.5 Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов
ПАРАМЕТРЫ МЕТОДЫ Усовершенствование
Реинжиниринг Уровень изменений Наращиваемый Радикальный Начальная точка Существующий процесс «Чистая доска» Частота изменений Непрерывно/ единовременно Единовременно Требуемое время Короткое Длительное Направление Снизу-вверх Сверху-вниз Охват Узкий, на уровне функций Широкий, межфункциональный Риск Умеренный Высокий Основное средство Статистическое управление Информационные технологии Тип изменения Культурный Культурный/структурный 5.2. Объекты реинжиринга Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно. 1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблаго­приятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы. 2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды. 3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего. 5.3. Условия успешного реинжиниринга Факторы успеха. Пока неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Иссле­дуются причины неудач и факторы, способствующие ус­пеху. К факторам успеха относятся: 1. мотивация проекта, заинтересованное и компетент­ное руководство; 2. поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности; 3. понятность (прозрачность) проекта, осязаемые резуль­таты и приемлемый риск; 4. фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта; 5. технологическая поддержка (методики и инструменталь­ные средства) и консультационное сопровождение. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. Припроведении реинжиниринга встречаются следующие наи­более характерные ошибки: 1. попытка лишь улучшать существующий процесс вме­сто того, чтобы перепроектировать его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная постановка задачи; 2. компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах) или компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта); 3. недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; компания отступает, когда встречает сопротивление со­трудников, недовольных последствиями реинжинирин­га; существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу; 4. попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»; 5. назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое; неце­лесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании; 6. недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим; 7. компания концентрируется исключительно на замыслах; растянутое проведение реинжиниринга. 5.4. Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга Бизнес-процессы организации имеют сложную иерархи­ческую стратегию, которую необходимо представить в мо­делях. В качестве решающих выделяются основной, обес­печивающий и обслуживающий процессы, а также про­цесс управления . 5.5. Место реинжиниринга в инновационной деятельности Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой про­цесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйствен­ной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. На слайде 4.11 показано место реинжиниринга в производственно-хозяй­ственной системе. Видно, что объектом реинжиниринга яв­ляется один из организационных элементов: технология деловых процессов. 5.6. Процесс реинжиниринга Шаги реинжиниринга: 1. Делается вывод, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работали исполнители, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было выяснить про­цесс, а не его отдельные шаги. 2. Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким обра­зом, существующий процесс обработки был ориен­тирован на наиболее трудный запрос. Вывод: в настоя­щее время прежняя гипотеза о сложности процесса не подтвердилась и от нее надо отказываться. 3. В новом процессе всю обработку выполняет один спе­циалист, снабженный информационной экспертной си­стемой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Те­перь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, лишь в труд­ных случаях обращаясь к экспертам.
В результате реинжиниринга IBM Credit радикально пере­проектировала процесс обработки и достигла скачкообразно­го улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки сокращено с шести дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников).
Шаги реинжиниринга: 1. Начав с автоматизации работы отделения, компания Ford пришла к выводу о необходимости проведения реинжи­ниринга бизнес-процессов. ООС не могло быть подверг­нуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется «поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров за­каз на их приобретение. При этом копия заказа направ­ляется в ООС. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в ООС накладную на товары. 2. К этому времени в ООС находится три документа на эти товары: заказ на приобретение (Д1), документ получения (Д2) и накладная (ДЗ). Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место. 3. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, и которых документы не соответствуют друг другу. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило «80-20», сформулированное итальянским экономистом Парсто: «80% усилий затрачивается на 20% работы». 4. Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения (Д1 с Д2), так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500). 5. Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вновь вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чеки об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу. 6. Суть изменений проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов. Шаги реинжиниринга: 1. Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода. 2. Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, Компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделие непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку. 3. Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель. 5.7. Методические средства реинжиниринга Проект реинжиниринга может быть успешным лишь при использовании сложного и многообразного арсенала мето­дов, подходов и инструментария, основная часть кото­рых отражена на слайде 4.12. 5.8. Участники проекта реинжиниринга и их роли Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании: · лидер проекта — член высшего руководства компа­нии, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга; · владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за об­новляемые процессы; · главный методист - специалист компании, отвечаю­щий за развитие методик и инструментариев поддер­жки реинжиниринга, а также координирующий вы­полнение различных проектов в рамках этой компа­нии; · команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реин­жиниринга выбранного процесса; · комитет наблюдателей образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель коми­тета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.
Выводы Управление инновационными преобразованиями нераз­рывно связано с реализацией инновационной стратегии и перепроектированием деловых процессов по планам в форме инновационной программы. Для достижения по­ставленных целей необходимо иметь объективную оценку инновационного потенциала организации, на кото­рый влияют факторы внутренней и внешней среды, ин­новационный климат, конкретная ситуация. Концепцию развития организации определяет лидер, на­значаемый для проектного управления инновациями. Под­ходы к реализации проектов должны иметь параллельно-итерационный характер для осуществления инноваций s сжатые по времени сроки. Наиболее радикальные преоб­разования осуществляются с применением метода реин­жиниринга, который позволяет улучшить основные по­казатели деятельности организации в несколько раз. Для этого разрабатываются проекты совершенно нового де­лового процесса с использованием арсенала прогрессив­ных методов, подходов и инструментария.