СОДЕРЖАНИЕ
1. Антикризисное управление: стратегия и тактика
2. Маркетинговые аспекты антикризисного управления
3. Финансовые аспекты антикризисного управления
4. Организационные аспекты антикризисного управления
5. Список Литературы
1. Антикризисное управление: стратегия и тактика.
Предпринимательская деятельность в условиях рыночной экономики связана с неопределенностью достижения конечных результатов и, соответственно, с риском потерь. Часто предприятия оказываются в кризисных ситуациях, обусловленных суммарным воздействием внешних и внутренних факторов неопределённости и предпринимательского риска. Природа и формы воздействия этих факторов могут быть различными, но результатом их действия является дисбаланс организации.
В кризисной ситуации компания не может найти противовес дестабилизирующим факторам и поэтому возникают проблемы в различных сферах её деятельности: финансовой, производственной, в управлении персоналом и т.д. Крайней формой кризиса может быть банкротство.
Мировая практика свидетельствует, что банкротство - неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность (банкротство) в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики.
Инструментом, позволяющим организации (предприятию) преодолеть кризис, является антикризисное управление (crisis-management).
Антикризисное управление - это применение антикризисных процедур на микроуровне. Оно связано с отношениями, которые складываются на уровне предприятия при применении как реорганизационных, так и ликвидационных процедур.
Процесс АКУ можно рассматривать двояко. С одной стороны, АКУ может применяться в условиях реального кризисного состояния, когда предприятие находится на этапе быстрого нарастания интенсивности кризисных явлений, а зачастую даже является неплатежеспособным и близко к банкротству.
С другой стороны, АКУ может рассматриваться как процесс, комплекс мероприятий, предпринимаемых для избежания кризисных явлений.
Соответственно, в этих случаях комплекс предпринимаемых антикризисных мероприятий будет носить разный характер, определяемый соотношением стратегических и тактических решений.
Стратегия фирмы - это совокупность её главных целей и основных способов достижения этих целей.
Таким образом, разрабатывать стратегию действия фирмы, - значит, определять общие направления её деятельности.
Стратегия - это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.
Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.
Основные различия между стратегическим и тактическим планированием.
Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация. Тактическое планирование должно быть сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. Т.е., разница между стратегией и тактикой - это разница между целями и средствами.
Другие различия:
· принятие решения на уровне тактического планирования бывает менее субъективным, т.к. менеджерам доступна конкретная информация;
· выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
· тактические решения легче оцениваются, т.к. могут быть выражены в конкретных цифровых результатах.
В стратегическом плане АКУ должно обеспечивать предприятию в течение длительного периода такое конкурентное преимущество, которое позволит иметь востребованную рынком продукцию и достаточно денежных средств для оплаты всех своих обязательств, возникающих при её создании и продажах.
В условиях неплатёжеспособности предприятия и угрозы банкротства АКУ выражается комплексом мер финансового оздоровления. Предлагается следующий алгоритм действий в рамках финансового оздоровления.
1) Устранение внешних факторов банкротства.
Цель: доведение коэффициента текущей ликвидности до нормативного уровня.
2) Проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состояния.
Цель: обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе, которое выражается в стабильном поступлении выручки от реализации, достаточном уровне ликвидности активов, повышении рентабельности продукции до 3-5%.
3) Создание стабильной финансовой базы. Требует привлечения дополнительных инвестиций.
Таким образом, главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Следовательно, оно должно быть способным решать самые разноплановые и разносторонние задачи.
В рамках АКУ применяются, как правило, такие управленческие инструменты, которые в специфических российских условиях оказались наиболее эффективными в решении всех текущих задач предприятия, а не только в устранении временных финансовых трудностей.
Суть АКУ - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно разработанной гаммы альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации.
В основе АКУ лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях действий предприятия.
АКУ нацеливается на то, что даже в самой сложной хозяйственно ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.
2. Маркетинговые аспекты антикризисного управления.
В рамках антикризисного управления большое значение приобретает маркетинговая деятельность предприятия. Это относится не только к более или менее благополучным предприятиям, но также к тем, которые находятся в состоянии неплатёжеспособности или близки к банкротству.
Для того, чтобы достичь успеха, фирма должна создать эффективный рынок для своего товара. Мало просто произвести хороший продукт, предложить яркую техническую инновацию. Нужно также завоевать покупателей этого товара, привлечь к нему людей, которые обладают способностью оплачивать покупки, т.е. создать платёжеспособный спрос на свой товар.
Реализация АКУ на неплатёжеспособном предприятии предполагает разработку и проведение в жизнь бизнес-плана, в котором раскрывается стратегия финансового оздоровления и дальнейшего развития предприятия во всех её аспектах - маркетинговом, производственном, финансовом и организационном
Преодоление затянувшегося социально-экономического кризиса в России во многом зависит от эффективности работы по оздоровлению хозяйственного положения производственных структур. Увеличение их финансовой устойчивости даст мощный импульс рыночным переменам, обеспечит рост налоговых поступлений, снизит социальную напряжённость и позволит стабилизировать экономическую ситуацию.
План маркетинга как часть бизнес-плана не только необходим для внутренней организации деятельности фирмы, но и служит основой для контактов как с партнёрами, так и с инвесторами.
Главными составляющими элементами, обеспечивающими сегодня конкурентоспособность производства, является проведение активного маркетинга, своевременное освоение новых образцов продукции и её высокое качество.
В процессе выполнения маркетингового исследования необходимо:
· Постоянно изучать и прогнозировать уровень платёжеспособного спроса и предложений на выпускаемую продукцию;
· Систематически формировать достоверную прогнозную оценку конъюнктуры рынков и определять эффективную стратегию поведения на них;
· Ведение эффективной рекламной деятельности в целях поиска и освоения новых рынков сбыта, эффективного продвижения на них своих образцов продукции;
· Формирование разветвлённой инфраструктуры для продвижения продукции на рынке - дистрибьюторских и дилерских сетей.
Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и давать ответ на следующие вопросы.
1. Каковы основные характеристики покупателей на том отраслевом рынке, на который ориентируется предприятие, т.е. каковы основные сегменты данного рынка; на какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие?
2. На какое место (долю) в данном сегменте рынка может претендовать бизнес? Намерена ли фирма потеснить конкурентов, предлагая подобные товары, или попытается найти свою нишу?
3. Какова основная методика расчета цены на товар фирмы? Како чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены? Предусмотрены ли системы скидок и льгот для покупателей?
4. Какие каналы распространения товаров будет использовать фирма? Чем обоснован выбор тех или иных посредников?
5. Какие меры предпримет фирма для продвижения своих товаров?
6. Будет ли фирма применять систему технических гарантий на свою продукцию? Как планируется организовать послепродажный сервис?
Выбор эффективного сочетания различных маркетинговых инструментов существенно зависит от особенностей жизненного цикла товара.
Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что реализация антикризисной стратегии всегда имеет набор ограничителей, важнейшими среди которых являются следующие.
· Дефицит, а зачастую и полное отсутствие собственных оборотных средств;
· Неудовлетворительная структура баланса, которая может послужить поводом для возбуждения процедуры банкротства и ликвидации предприятия;
· Неплатёжеспособное предприятие имеет очень низкий рейтинг кредитоспособности, что резко ограничивает и даже закрывает доступ к внешним источникам капитала;
· Сам по себе факт неплатёжеспособности, даже несмотря на наличие перспективного бизнес-плана, является серьёзным стоп-фактором для потенциальных партнёров: поставщики, потребители и инвесторы с большой опаской рассматривают возможность сотрудничества с таким предприятием, что обусловлено высоким риском такого партнёрства.
Таким образом, планирование и реализация стратегии маркетинга в рамках антикризисного управления является достаточно специфическим процессом, требующим от разработчиков и исполнителей постоянного контроля за его ходом и оптимизации соотношения целей как потребностей, с одной стороны, и ресурсов как возможностей, с другой стороны.
Разработка антикризисной маркетинговой стратегии предполагает принятие решений в следующих сферах деятельности предприятия.
· Политика ценообразования;
· Тактика реализации продукции;
· Реклама и продвижение товаров на рынок;
· Политика по послепродажному обслуживанию и предоставлению гарантий;
· Качество продукции.
Определяя конкретные уровни цен, фирмы исходят либо из уже существующего на рынке положения с ценами, либо формируют их исходя из производственных затрат, либо на базе т.н. целевой нормы прибыли.
На ценовую политику оказывается косвенное влияние через товарное предложение: объёмы производства снижаются и товарное предложение уменьшается (либо увеличиваются запасы): объём производства увеличивается и предложение растёт. Разумеется, воздействие на цены оказывает и спрос.
В целом реальные пропорции в ценах определяются всё же уровнем закрепившейся на рынке цены, которая сложилась исходя из затрат ведущих поставщиков и существующей технологии.
Ценовую политику строят на основе следующего общего алгоритма действий:
1) формулировка маркетинговых задач, которые помогают установить, удовлетворению каких целей служит ценовой механизм;
2) определение спроса и максимальной цены;
3) оценка издержек;
4) анализ цен конкурентов;
5) выбор конкретной методики ценообразования;
6) установление окончательной цены;
7) установление системы скидок с цен.
Наиболее распространены следующие методы определения цен:
· метод полных затрат;
· метод ориентации на усреднённые затраты;
· метод предельных затрат;
· на базе нормальных (стандартных) издержек производства;
· на базе целевой цены (целевой нормы прибыли) исходя их прямых затрат.
При маркетинговом подходе также важна политика изменения цен, выбор которой зависит от конкретных условий рынка, характера реализуемой продукции, положения фирмы в своей отрасли и на рынке, а также от фазы жизненного цикла товара.
Рассматривая цены на товары (услуги), сравнивают их с ценами основных конкурентов. Оценивается объём прибыли как разница между отпускной ценой товара и его себестоимостью, а также выявляется, достаточен ли размер дохода для получения прибыли после покрытия расходов по доставке товаров, торговых издержек, гарантийного и сервисного обслуживания, амортизационных расходов и т.д. следует связать, обусловить цену, рынок сбыта и размеры прибыли.
После того, как фирма выбрала для себя стратегию ценообразования, она должна будет корректировать цену в зависимости от меняющихся рыночных условий. Это осуществляется посредством ценовой тактики предприятия. Фирма может установить стандартные (долгосрочные) или наоборот меняющиеся (гибкие) цены. Предприятие также может назначить единую цену, или изменять ее по сегментам рынка. Тактика ценообразования также предполагает установление психологически привлекательных цен; продажу товаров ассортимента по ценовым ступенькам; перераспределение издержек в рамках ассортимента и другие меры.
Одним из наиболее важных тактических способов управления ценами считается использование скидок, изменений в прейскурантах, оговорок в контрактах, компенсаций.
Прейскуранты - это систематизированные сборники цен на продукцию фирмы. Обычно компания-продавец заранее фиксирует цены в бланках заказов. Она не всегда имеет возможность оперативно корректировать действующие прейскуранты, что связано с частыми изменениями издержек производства и конъюнктуры рынка. Поэтому фирме-производителю в контракте о сбыте целесообразно предусматривать правовые возможности повышения цен без соответствующего прейскуранта. Для этого используют специальные оговорки: о возможности повышения или понижения расходов; о колебаниях рыночной цены. С помощью этих оговорок производитель имеет возможность перенести риск на своих покупателей.
Составной частью ценообразования является широко распространенная система скидок с прейскурантных цен. Их используют для привлечения новых покупателей, сокращения больших запасов или как ответные действия на снижение цен конкурентами.
При проведении ассортиментной политики необходимо учитывать жизненный цикл рыночного продукта и в соответствии с этим изменять маркетинговую стратегию предприятия.
Особое место в антикризисной стратегии управления бизнесом принадлежит обновлению ассортимента реализуемой продукции. Нельзя позволить рыночному продукту устаревать, т.к. потребитель ждёт новинок, и если предприятие их не освоит, то го место быстро займут конкуренты. Поэтому одна из важнейших задач заключается в том, что нужно постоянно следить за изменением потребностей, делать соответствующие прогнозы и предлагать в порядке проы рынка новый ассортимент изделий, чтобы затем, изучив реакции потребителей, заложить принимаемые ими новшества в массовое производство.
Грамотная товарная политика требует не только постоянного обновления товарного предложения путём создания новинок и модификации существующих изделий за счёт улучшения их товарных характеристик и приспособлений для новых сегментов рынка, но действенной стратегии введения новинок в рыночную стихию.
Основной целью разработки стратегии в области номенклатуры является обоснованный выбор производственной программы, обеспечивающей предприятию гарантированный сбыт продукции и максимально возможное получение прибыли при наиболее рациональном уровне использования материальных, трудовых, финансовых и производственных ресурсов.
Большую роль играет правильный выбор тактики продаж. Здесь целесообразно рассмотреть способы, которые будут применяться для продажи и доставки товаров с указанием, имеет ли фирма собственные магазины, торговых представителей, дистрибьюторов.
При выборе партнера - торгового посредника целесообразен предварительный анализ следующих аспектов:
· Сегмент рынка, занимаемый фирмой-посредником;
· Степень подключённости потенциального посредника к реализации конкурентной продукции;
· Финансовое положение (платежеспособность, источники финансовых поступлений и зависимость от кредитных ресурсов);
· Уровень специализации фирмы и квалификация её персонала;
· Принципы рыночного поведения и деловой этики.
В качестве диагностики возможностей и ответственности партнёров часто практикуется тестирование методом заключения краткосрочных соглашений. Вместе с тем, достаточно рискованно останавливать выбор лишь на одном- единственном посреднике.
3 Финансовые аспекты антикризисного управления.
В рамках АКУ большое значение приобретает финансовая деятельность предприятия. В условиях кризиса зачастую предприятие оказывается без достаточного объёма денежных средств, уменьшаются его оборотные средства, сокращается его воспроизводственная база. Поэтому антикризисные менеджеры большое внимание уделяют вопросам финансового оздоровления предприятия.
Важнейшей задачей финансового оздоровления является восстановление платёжеспособности предприятия и ресурсообеспечение его нормального функционирования.
Считается, что если основным признаком экономической беды предприятия являются его неплатежи, то главную роль в антикризисном управлении должен играть финансовый менеджмент. Безусловно, возможности этого управленческого инструмента огромны, но не безграничны.
Дело в том, что решение проблем, стоящих перед финансовым менеджером предприятия, невозможно без решения вопросов, которые, казалось бы, прямо к финансам не относятся (в их числе и наличие хорошо поставленного управленческого учёта, качество планирования на предприятии, обеспеченность его высококвалифицированными менеджерами и т.д.). Результаты финансового менеджмента являются производными от всей рыночной деятельности предприятия, качества и работоспособности его коллектива. Отсюда оздоравливать финансы фирмы - это оздоравливать весь её организм.
Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный и стабильный характер.
Российское законодательство главным признаком кризисного состояния предприятия читает неудовлетворительную структуру его баланса.
Формальным признаком несостоятельности фирмы, зафиксированным в нормативных актах Правительства РФ, является выполнение хотя бы одного из следующих условий:
Среди наиболее часто используемых мероприятий по восстановлению платёжеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности выделяют следующие.
· Инвентаризация имущества.
· Сокращение дебиторской задолженности.
· Снижение издержек производства.
· Продажа дочерних предприятий и долей в уставных капиталах других предприятий.
· Продажа незавершённого строительства.
· Продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий.
· Конверсия долгов путём преобразования краткосрочной задолженности в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки.
· Проведение капитального ремонта, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных средств.
Однако, поскольку государственные органы, кредиторы и прочие контрагенты предприятия в первую очередь обращают внимание именно на структуру баланса, первоочередной задачей антикризисного управляющего является реструктуризация баланса.
Реструктуризация капитала несостоятельных фирм должна быть направлена на такое изменение структуры баланса, которое способствовало бы нормализации формальных критериев несостоятельности.
В соответствии со сложившейся практикой в составе капитала кризисного предприятия наибольшую долю имеет кредиторская задолженность. Её обслуживание является очень дорогим и именно её рост является индикатором кризисного состояния.
Одним из инструментов антикризисного финансового менеджмента является реструктуризация кредиторской задолженности.
Под реструктуризацией кредиторской задолженности в настоящее время понимается комплекс мероприятий, направленных на сокращение обязательств предприятия перед контрагентами, бюджетом, внебюджетными фондами.
Меры финансового оздоровления могут включать следующие процедуры:
· отсрочки и рассрочки платежей, предоставляемые предприятию путём изменения срока уплаты просроченной задолженности. Под отсрочкой понимается перенесение платежа на более поздний срок. Под рассрочкой понимается "растягивание" платежа, дробление его на несколько более мелких, осуществляемых в течение нескольких периодов;
· зачёт взаимных требований;
· переоформление задолженности в качестве займа;
· продажа долговых обязательств;
· перевод долгосрочных обязательств в долгосрочные, осуществляемый корректировкой соответствующих хозяйственных договоров, перенесением сроков платежей по ним на срок более года, что улучшает показатели краткосрочной ликвидности;
· погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника;
· списание задолженности;
· погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника
В рамках погашения задолженности посредством передачи кредитору имущества должника могут быть осуществлены следующие мероприятия:
· обмен задолженности на акции путем выпуска и размещения дополнительных акций с последующей их передачей кредиторам;
· погашение задолженности облигациями; общая номинальная стоимость облигаций должна быть не меньше общей суммы просроченной задолженности; условия выпуска должны предусматривать выплату купонного/фиксированного дохода по таким облигациям.
Вышеперечисленные мероприятия имеют своей целью реструктуризацию баланса кризисного предприятия и, соответственно, приведение КТЛ и Ксос как формальных критериев платёжеспособности к нормативному значению. Однако, антикризисное управление на этом не заканчивается. Как было показано ранее, вторым этапом антикризисного управления является проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состояния.
Цель этих мероприятий заключается в обеспечении устойчивого положения предприятия в среднесрочной перспективе. Что проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации, достаточном уровне ликвидности активов, повышения рентабельности продукции.
Методы, применяемые при этом, могут быть следующими:
· установление путей приостановления штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность;
· обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств;
· постепенное погашение старых долгов.
Кроме того, оценивается возможность привлечения дополнительных внутренних источников финансирования.
Третьим этапом является создание стабильной финансовой базы. Этот этап требует привлечения дополнительных инвестиций.
Цель: создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним условиям.
Методы:
· активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночной ниши;
· поиск стратегических инвестиций;
· смена активов под новую продукцию.
Все участники рынка в систему осуществляемых ими антикризисных мер обязательно вводят совершенствование налогообложения, нацеленное на достижение максимально низкого уровня налоговых обязательств.
Основой подробных действий выступает расчет вариантов объёмов прямых и косвенных налогов, налогов с оборота по итогам рыночной деятельности применительно к каждой конкретной сделке или проекту.
Налоговая рационализация обычно осуществляется поэтапно. В первую очередь определяется наиболее выгодное с налоговой точки зрения место регистрации организации, ее руководящих органов и т.д.
Второй шаг - выбор наилучшей в конкретных условиях правовой формы организации, её структуры с учетом особенностей и целей ее деятельности на рынке. Далее, изучаются возможности наиболее рационального использования возможностей налогового законодательства и налоговых льгот. Завершающий этап - изучение оптимального использования оборотных средств, прибылей, других накоплений, выбор форм и методов их расходования, наилучших с позиций уменьшения налоговых платежей.
Налоговое планирование должно быть направлено на минимизацию налоговых платежей путем использования всех особенностей налогового законодательства и учета всех возможных налоговых льгот.
В процессе налогового планирования необходимо рассматривать целостную систему налоговых обязательств, состоящую из взаимосвязанных и влияющих друг на друга налогов и платежей. Только обобщив отдельные налоговые платежи в один совокупный платеж. Проследив динамику его размеров на предприятии, можно выработать рекомендации, которые позволят добиться позитивных результатов в преодолении кризисной ситуации.
Элементы налогового планирования:
· налоговый календарь, предназначенный для четкого прогнозирования и контроля правильности исчисления и соблюдения сроков уплаты налогов в бюджет;
· стратегия оптимизации налоговых обязательств с четким планом реализации этой стратегии;
· четкое исполнение налоговых и прочих обязательств, недопущение дебиторской задолженности по хозяйственным договорам на срок более 4 месяцев;
· удовлетворительное состояние бухгалтерского учета и отчетности, позволяющее получать оперативную информацию о хозяйственной деятельности, в т.ч. для целей адекватного налогового планирования.
4 Организационные аспекты антикризисного управления.
В менеджменте существует три аспекта восприятия понятия "организация":
1) организация как система внутренней упорядоченности структуры объекта;
2) организация как процесс упорядочения элементов, составляющих объект;
3) организация как объект или субъект воздействия.
Антикризисное управление в рамках его организационных аспектов, соответственно, можно рассматривать с позиций этих трех определений.
С точки зрения понятия организации как структуры объекта АКУ должно быть направлено на оптимизацию структуры объекта, т.е. кризисного предприятия. В менеджменте этот процесс имеет название "реструктуризация предприятия".
Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних предприятий.
Бизнес-единица - это управляемое подразделение комплекса, юридически самостоятельное/несамостоятельное, полностью/частично обособленное, ответственное за свою деятельность, необходимую для осуществления функций, возложенных на него в комплексе.
Основные принципы реструктуризации:
1) осознание необходимости реструктуризации;
2) всесторонний и глубокий анализ проблемы;
3) разработка стратегии и программы действий;
4) обоснованность и последовательность шагов, сравнение достигаемых результатов с запланированными и внесение соответствующих корректив в программу действий.
Различают следующие пути реструктуризации:
1) реорганизация
· слияние;
· присоединение;
· разделение;
· выделение;
· преобразование;
2) реструктуризация без признаков реорганизации.
Слиянием признается возникновение нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей нескольких реорганизуемых предприятий с прекращением действия последних. Предусмотрен следующий порядок слияния: общества заключают договор, в котором устанавливаются порядок и условия слияния, в том числе порядок конвертации акций каждого общества в новые. Решение о слиянии утверждают общие собрания акционеров. При слиянии все права и обязанности переходят к вновь возникшему обществу в соответствии с передаточным актом. Финансовые результаты слияния отражаются в консолидированном балансе.
Присоединением считается прекращение действия одного или нескольких обществ с передачей всех их прав и обязанностей (активов и обязательств) другому. Договор о присоединении определяет условия реорганизации. Договор утверждается (вместе с передаточным актом) общим собранием акционеров присоединяемого общества.
Разделением признается прекращение действия общества с передачей всех его прав и обязанностей вновь создаваемым обществам. Предложение о разделении на общее собрание акционеров выносит совет директоров. Все активы и обязательства разделяемого общества переходят к вновь создаваемым в соответствии с разделительным балансом.
Выделением признается создание одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей (активов и обязательств) реорганизуемого общества без ликвидации последнего.
Вопросы выделения новых обществ и формирования разделительного баланса решаются общим собранием по представлению совета директоров. Каждому из вновь образуемых обществ переходят часть прав и обязанностей реорганизуемого.
Преобразование общества заключается в изменении его организационно-правовой формы (преобразование ОАО в ЗАО или производственный кооператив и т.п.).
С целью защиты прав кредиторов при реорганизации общества оно обязано уведомить об этом своих кредиторов. При реорганизации общества акционер, голосовавший против этого решения или не принимавший участия в голосовании, вправе потребовать выкупа всех или части принадлежащих ему акций обществом по рыночной цене.
Реструктурирование (процесс изменении в производстве и структуре капитала или в структуре собственности) не является частью текущей деятельности финансового менеджера, а носит исключительный характер. Реструктурирование включает следующие виды деятельности:
1) расширение производства фирмы путем слияния и поглощения других фирм, организация совместных предприятии с другими фирмами;
2) сокращение производства путем отделения (выделения) подразделений, распродажи подразделении (филиалов, дочерних предприятий) или иной части собственного капитала. Конечным уровнем сокращения производства является ликвидация фирмы;
3) изменение состава и структуры лиц, владеющих акциями и за счет этого изменения в контроле за собственностью (корпоративный контроль).
Следует различать реструктурирование нормально работающих фирм и реструктурирование финансово несостоятельных фирм. В первом случае цели реструктурирования - это стратегические цели фирмы (увеличение доходности для акционеров, сохранение корпоративной собственности и др.). Во втором случае - ликвидация состояния неплатежеспособности, превращение фирмы в нормально работающее предприятие или ее ликвидация.
Реструктуризация зачастую оказывается не только эффективным, но и единственным способом избежать банкротства и ликвидации фирмы. В нормально развивающейся экономике все фирмы периодически осуществляют процесс реструктуризации. Мотивами реструктуризации нормально работающих фирм (мотивами стратегической реструктуризации) являются:
1) необходимость и возможность повысить доходность фирмы для всех участников рыночных отношений (акционеров, кредиторов, менеджеров, потребителей, государства и т.д.);
2) предотвращение угрозы захвата компании (скупки контрольного пакета) другими фирмами. Эта угроза возникает, если акции компании недооценены. Реструктуризация повышает цену акций и снижает привлекательность фирмы как объекта интервенции других фирм;
3) предотвращение проблем, которые могут возникнуть в будущем. Эти проблемы легче (дешевле) предотвратить сейчас, чем после того, как они проявятся (например, предприятие окажется несостоятельным из-за существенного снижения спроса на традиционную продукцию фирмы).
Слияние двух и более фирм в одну происходит тогда, когда одна фирма значительно больше другой фирмы, и поэтому присоединение к крупной фирме есть один из способов выживания мелких. Различают три типа слияний: горизонтальное, вертикальное и поглощение.
Горизонтальное слияние - объединение двух фирм, работающих в одной отрасли (два автозавода, два транспортных предприятия и т. п.). Вертикальное слияние - объединение фирм, осуществляющих различные стадии производства конечного продукта (добыча и переработка нефти, производство стройматериалов и строительство и т. п.). Конгломерат - объединение фирм различного профиля.
Процесс слияния может отличаться от поглощения или совпадать с ним. Слияние фирм А и В означает организацию новой (С). Поглощение фирмой А фирмы В означает ликвидацию последней. Любой тип слияния в конечном итоге приводит к снижению стоимости капитала.
Снижение стоимости капитала (повышение доходности при слиянии) достигается за счет эффекта синергизма и налоговой политики. Эффект синергизма возникает вследствие:
- эффекта масштаба производства, диверсификации;
- улучшения финансового положения фирмы (улучшения условий кредитования);
- повышения конкурентоспособности на рынке;
- повышения качества менеджмента. (Предполагается, что к управлению объединенной компанией придут лучшие управленцы из двух ранее существовавших фирм.)
Налоговая политика как мотив слияния предполагает возможность снижения суммарных налогов.
Поглощение крупной фирмой мелких во многих случаях оказывается более выгодным, чем наращивание.
Реструктуризация путем сокращения наиболее типична для несостоятельных предприятий, но она рациональна и для нормально работающих. Основное содержание реструктуризации этого вида состоит в сбрасывании фирмой неэффективных активов (подразделений) и снижение за счет этого стоимости капитала.
Существуют различные организационные формы и способы, позволяющие смягчить создавшуюся кризисную ситуацию на производстве или радикально решить вопрос платежеспособности предприятия. Проблемы разрешимы посредством применения таких форм организации управления промышленным производством как холдинги и трасты, которые позволяют создавать условия для эффективной деятельности предприятий, функционирующих в форме АО.
В условиях рыночной экономики холдинги зарекомендовали себя как эффективные формы управления, позволяющие не только консолидировать и мобилизовать финансовые возможности таких промышленно-финансовых объединений, но и оперативно маневрировать производственными мощностями предприятий-участников холдингов и даже управленческим и производственным персоналом.
Другим перспективным способом увеличения эффективности промышленного производства, решения кризисных проблем в промышленности считается в настоящее время формирование финансово-промышленных групп (ФПГ), консолидирующих мощный производственный и финансовый потенциал.
Создание ФПГ как инструмента реализации селективной структурной политики и консолидации инвестиционных ресурсов должно основываться на индивидуальной проработке и экспертизе проектов организации совместного использования промышленного и финансового потенциала для развития в областях производства, имеющих решающее значение в преодолении кризисных явлений в экономике и социальной сфере.
По способам организации, формам и методам функционирования ФПГ могут быть ориентированы на:
- разработку и реализацию коммерчески эффективных инвестиционных проектов;
- организацию кооперационных связей и реализацию совместных проектов различных организаций;
- организацию совместных действий предприятий.
Если рассматривать организацию как процесс, то появляется вопрос оптимизации процессов, протекающих на предприятии:
- процесс учета и планирования;
- процесс контроля;
- процесс управления.
С точки зрения комплексного подхода к менеджменту организации все эти три функции реализуются в концепции контроллинга.
Концепция контроллинга включает - в противоположность дословному переводу - не только контроль, но также планирование и управление процессами на предприятии. Контроллинг должен привести к тому, чтобы повысить степень воздействия и эффективность управления и увеличить способность приспособления к изменениям внутри и вне предприятия.
Разграничение между финансовой бухгалтерией и контроллингом.
Рассмотрим подробнее фазы процессов планирования, управления и контроля.
- исходный пункт - это планирование на предприятии. Цели установлены, превращены менеджментом компании в конкретный план мероприятий и утверждены для отделов предприятия. Плановые задания твердо зафиксированы в бюджете.
- Чтобы своевременно информировать менеджмент об изменениях в предпосылках планирования, обнаруживаются т.н. "ранние индикаторы".
- Выделяется фаза контроля. Плановые задания сравниваются с фактически достигнутыми. Сравнение производится как проблемно ориентированное, т.е., например, менеджер по издержкам несет ответственность за высокий брак в своем отделе, но не несет ответственности за увеличение цен снабжения.
- Т.к. обыкновенно плановые и фактические затраты не согласуются, то необходимо провести анализ отклонений. Результаты служат исходным базисом для дальнейших процессов планирования и находят свое отражение в измененных бюджетных или целевых заданиях.
- В фазе управления контроллер представляет менеджменту предложения по закрытию пробелов между планом и фактом.
- Эффекты проведенных мероприятий вновь контролируются, это означает, что цикл начинается вновь.
Модель цикла контроллинга.
Таким образом, контроллинг на предприятии реализует комплексный подход к управлению процессами, протекающими внутри него. Как было указано выше, организация может рассматриваться как элемент среды, окружающей ее, и, соответственно, может выступать как объект воздействия прочих элементов среды, а также как субъект, имеющий возможность оказывать влияние на прочие элементы и зачастую на саму среду.
С точки зрения этого подхода к понятию организации антикризисное управление должно представлять собой оптимизацию положения организации в окружающей среде и отношений с другими ее элементами (контрагенты, конкуренты, государственные органы и т.д.).
5. Список литературы
1. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению /Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 1995.
2. Богачев В.Ф. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом «Коврус», 1996.
3. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 1998.
4. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой /Под ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина. - СПб.: Специальная литература, 1996
5. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: ЭКМОС, 1997.