Соционика и менеджмент

Введение 1.История, теория соционики и персонологии 1.1 История создания науки соционики 1.2 Основные положения соционики 1.3 Технократизм как предпосылка создания персонологии и соционики
1.4 Оценка человека по базовым критериям 1.5 Коллектив как система контактных групп 2. Использование соционики в менеджменте 2.1 Области применения соционики 2.2 Виды деловой активности 2.3 Принципы формирования рабочих подразделений. 3. Использование методов социоанализа в классификации типов менеджеров и стилей управления 3.1Обобщенный прогноз карьеры менеджера в зависимости от соционических характеристик 3.2 Типы менеджеров 3.3 Стили управления 3.4 «Решетка менеджмента» Заключение Список использованной литературы



Введение Долгое время у нас бытовало мнение, что человек универсален по своей природе и любое дело ему по плечу. Многие руководители и сейчас пребывают в уверенности, что если человеку создать необходимые условия, поставить цель, обучить, он сможет выполнять любую работу на любом месте и с требуемой эффективностью. При этом армейский принцип "не знаешь — научим, не хочешь — заставим" часто используется и в нашей гражданской повседневности. Руководители разных рангов отдают ему предпочтение, искренне удивляясь, если он не срабатывает. Причина же, по которой человек эффективно работает в одной сфере и совершенно беспомощен в другой, лежит гораздо глубже и коренится в структуре его личности. Целью данной курсовой работы как раз является изучение различий в эффективности деятельности разных типов людей, причин их возникновения как среди менеджеров, так и среди других профессий, выявление этих различий, изучение методов формирования эффективных рабочих подразделений, коллектива. Объектом исследования в работе является применение соционики, персонологии, модели Майерс-Бриггс в менеджменте и управлении персоналом. В дальнейшем ввиду схожести этих научных течений в работе будет приводится только понятие «соционика». Данная курсовая работа состоит из: введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе под названием «История, теория соционики» даются определения науки соционики, исследуется история науки и предпосылки ее возникновения; объект, предмет и методология. Во второй главе, которая называется «Использование соционики в менеджменте» подробно рассматривается применение соционики в менеджменте вообще и HR-менеджменте, в частности. В этой главе рассматриваются различные социотипы, оцениваются их слабые и сильные стороны, изучаются различные аспекты соционики, богатый и эффективный арсенал ее методов. В третьей главе дается классификация типов менеджеров и стилей управления с помощью соционики. Также в этой главе рассматривается получившая широкое распространение в мире «Решетка менеджмента», а также проводится усовершенствование этой модели методами соционики. Остававшиеся долгие годы за бортом отечественной психологии классические работы Уильяма Джеймса, Зигмунда Фрейда, Карла Густава Юнга послужили фундаментом для западных исследователей, занимающихся проблемами управления. Люди, стоящие у руля экономики США, Японии и других промышленно развитых стран поняли простую вещь: чтобы эффективно управлять, нужно знать главный объект управления, то есть, человека. Понять образ мыслей и мотивы поведения человека — значит сделать шаг к организации его труда гуманным, экономическим и рациональным путем, помочь ему самореализоваться. Каждый человек стремится реализовать себя в этой жизни, успех — это реализованные цели. Поскольку цели у людей разные, главная задача управленца, менеджера — организовать работу так, чтобы личные цели человека совпадали с целями той организации, где он работает. Такое совпадение в итоге приводит к успеху и работника, и его коллектива в целом. Хороший менеджер должен добиваться того, чтобы его сотрудники считали поставленные им цели своими. Тогда они смогут эффективно участвовать в их осуществлении. Искусство постановки целей — это искусство управления. Без целей нет контроля за ходом и результатом процесса производства, затухает творчество, и правит бюрократия. Менеджер нового типа должен также уметь находить узкие места на рынке товаров и услуг, ликвидировать дефицит и способствовать тем самым прогрессу своей фирмы. В зависимости от конкретной задачи (постановка новой цели, сбор идей и предложений, внедрение идей в производство, поиск партнеров и заказчиков, реклама и т. д.) нужен подбор коллектива с учетом конкретных психофизических качеств отдельных людей. В настоящее время многие западные предприятия и организации ведут профессиональный отбор, учитывая базисные психологические признаки, открытые К. Г. Юнгом. Это позволяет создать эффективно работающие звенья и коллективы для решения конкретных профессиональных задач.
1.История, теория соционики и персонологии 1.1 История создания науки соционики Соционика - это наука, изучающая процесс обмена информацией между человеком и внешним миром, т.е. каким образом люди воспринимают, перерабатывают и выдают информацию. Также можно определить соционику как науку о типах психоинформационных систем (человек, коллектив, этнос, государство) и взаимодействиях между ними, или как науку о типах информационного метаболизма. Соционика как наука явилась развитием теорий строения психики, у истоков которых стояли две гигантские фигуры в психологии XX века - Зигмунд Фрейд и Карл Юнг. Фрейд впервые в психологии предложил структуру психики, состоящую из 3 уровней или подсистем - сознания (Эго), предсознания (Супер Эго) и подсознания или бессознательного (Ид). По данным клинических наблюдений им было дано описание взаимодействия этих подсистем и обращено особое внимание на функционирование бессознательной части психики, составляющей большую часть душевного аппарата. Он показал в явном виде связь психических заболеваний человека с нарушением равновесия системы Эго - Супер Эго - Ид. Идеи Фрейда о строении и функционировании психики развил Карл Густав Юнг. Несмотря на расхождение с Фрейдом по ряду вопросов, он уточнил понимание работы психики как системы Эго - Супер Эго - Ид и ее дифференциацию по психологическим функциям. Собственно его можно назвать основоположником теории психологических типов, приведшей к созданию соционики. В своей работе "Психологические типы" К.Юнг предложил структурирование психологического типа по следующим шкалам: экстраверсия - интроверсия, рациональность - иррациональность, мышление - эмоции, интуиция - ощущения и выделил восемь типов по ведущей (доминирующей) психологической функции - эмоциональный, мыслительный, интуитивный и ощущающий (сенсорный) как экстравертированные, так и интровертированные. Аушрой Аугустинавичюте независимо от И.Майерс-Бриггс была уточнена классификация К.Юнга и построена расширенная система, содержащая 16 типов информационного метаболизма. Была разработана модель психики (впоследствии оказавшаяся применимой и к обществу), состоящая из информационных блоков или функций, составляющих ментальный уровень, содержащий сознание (Эго) и предсознание (Супер Эго), и витальный уровень. содержащий бессознательные подсистемы Ид и Супер Ид. Таким образом возникло новое направление - соционика.
1.2 Основные положения соционики 1. Сознание человека рассматривается как информационная система, включающая в себя 8 подсистем отражения отдельных аспектов воспринимаемого мира, или функций информационного метаболизма: интуицию, сенсорику (ощущения), логику (мышление) и этику (эмоции) с учетом экстраверсии или интроверсии.
2. В отличие от схемы К.Г.Юнга, введено понятие об иерархическом дискретном расположении функций и степени их дифференциации как в сознании, так и в бессознательном - от самой развитой и дифференцированной до наименее развитой. 3. На каждом из уровней (сознательном и бессознательном) размещены в порядке степени дифференциации по две пары противоположных или дополнительных функций. При этом в одной паре находятся рациональные функции, а в другой - иррациональные. 4. По характеру восприятия, переработки и выдачи информации выделяются 16 типов информационного метаболизма в зависимости от комбинации 8 функций. 5. Характер мышления, потребности, мотивация поведения и само поведение человека (и человеческих сообществ) определяются во многом его типом информационного метаболизма (ТИМом). 6. Каждый ТИМ характеризуется особенностями восприятия тех или иных аспектов окружающего мира, на которые накладываются воспитание и культурный контекст эпохи. Это уже индивидуальность, личность. 7. Отношения шестнадцати ТИМов как информационных систем характеризуются 16 типами отношений: от полной совместимости и дополнительности до конфликтных отношений. 8. Шестнадцать ТИМов образуют социон, подразделяющийся на 4 устойчивые по психологическим отношениям четверки ТИМов - квадры. Помимо симметричных отношений (их двенадцать) существуют и асимметричные (отношения социального заказа и контроля). Эти отношения образуют в соционе так называемые кольца социального прогресса, по которым происходят трансформация и реализация, воплощение информации. Все четыре квадры связаны между собой двумя кольцами социального прогресса - эволюционным и корректирующим. В обществе группировки типа квадр играют большую роль, благодаря тому, что квадра объединена общим миропониманием, мировоззрением и взаимопониманием партнеров. В свою очередь и квадра разделяется на две диады, в каждую их которых входят дополнительные или дуальные ТИМы. А.Аугустинавичюте замечает, что дуализация повышает самоуважение человека. Благодаря ей постоянно сознается и собственная полезность другим людям, и собственное место в обществе. Второй постоянно обеспечивает достоверной информацией об этом. Пропадают все чувства неполноценности и страха. Характерной чертой соционики является наличие хорошо разработанного теоретического аппарата. Примечательно, что этот аппарат может быть использован при рассмотрении таких проблем, как психология общества, психология масс, культурные и исторические процессы. Соционика может применяться и в семье, и в коллективе, в управлении собой, в создании психологического климата, при комплектовании рабочих групп. Особенно это относится к группам, изолированным от социума. Соционические закономерности можно проследить во всех сферах человеческой деятельности или организации коллективов, от самых малых - семьи - до общества. Эти закономерности можно проследить в социально-политических процессах, науке, искусстве, то есть везде. Дело в том, что наблюдаемый мир деятельности человеческого духа определенным образом структурирован; закономерности подобного структурирования и описывает соционика. Изучение соционикой типологии и взаимодействия различных типов не отменяет индивидуальных личностных факторов. Другими словами, личность отдельного человека лежит внутри соционического типа. Но соционическая классификация позволяет уже говорить о мотивации, ценностях, общем направлении поведения человека. Для каждого человека соционика развертывает его возможности, которые он порой и не осознает, позволяет ему правильно оценивать свои сильные и слабые стороны, а, следовательно, верно выбирать области применения своих сил, талантов, навыков, правильно строить отношения с другими людьми. Знание соционики как теории интертипных отношений позволяет целенаправленно формировать наиболее устойчивые коллективы с оптимальным социально-психологическим климатом и высокой работоспособностью. Это особенно важно для людей, по роду профессии вынужденных длительное время находиться в отрезанных от обществах группах: полярников, участников геологических партий, моряков, космонавтов и т.п. Это особенно важно в экстремальных условиях, когда человеческий фактор становится решающим. Соционика может быть применена в службе семьи для прогнозирования устойчивости браков, как одно из средств регуляции межличностных отношений. Ее с успехом можно использовать в медицине при проведении психотерапии, психодиагностики. Таким образом, соционика - это интердисциплинарная наука: являясь разделом психологии личности, соционика охватывает и вопросы социальной психологии, предлагая научные объективные методы нахождения причин противоречий в семье, коллективе или обществе, и методы разрешения этих противоречий. Более обобщенно можно сказать, что там, где старая психология личности и социальная психология видели хаос человеческих отношений, соционика обнаружила четкие закономерности, выделив взаимодействие типов личности, их естественных группировок (квадр), а также взаимодействие и борьбу (т.е. интерференцию) идеологий, мировоззрений и элементов культуры, сформированных носителями различных ТИМов в определенных исторических условиях на основе особенностей их информационного метаболизма и контакта с окружающим миром, социумом. Значение соционики - в переходе от представлений о структуре психики и моделей межчеловеческих отношений как суммы разрозненных фактов и гипотез к упорядоченной и строгой системе, т.е. собственно науке с практическими применениями. Соционика, с ее мощным аналитическим аппаратом, соотносится с гуманитарными науками так же, как математика - с науками естественными. Подобно математике она дает им язык четких структур и категорий. Можно предположить, что переход многих гуманитарных исследовательских направлений к статусу строгих научных дисциплин возможен лишь с использованием аналитического аппарата соционики. Встречаются утверждения, что соционика - это часть психологии, поскольку ее типология это типология психологическая. Однако это лишь частный случай соционики, т.к. она описывает любую совокупность людей и их взаимодействие между собой. Ее методы позволяют описывать любые аспекты деятельности человека, и в настоящее время выделяется целый ряд направлений и приложений. 1.3 Технократизм как предпосылка создания персонологии и соционики Среди наших лидеров бизнеса господствует отношение к человеку как к простому исполнительному механизму. Человек оказывается заложником системы, его роль сводится к простому заполнению ставки, клетки в штатном расписании. Все, что от него требуется - это выдавать результат в пределах предписанных полномочий. Многие считают, что отношение к человеку как к "винтику" было характерно для сталинского режима, а сейчас все изменилось. Это глубокое заблуждение. Технократизм - "механическое" мировоззрение является неизбежным следствием индустриального общества независимо от формы собственности и политического режима. Технократизм как мировоззрение возник с завоевания передовых позиций техникой после ряда крупных успехов естественных наук в 17 - 18 веке. В середине 19 века его сторонники объединились на платформе позитивизма (основоположник этой философии - Огюст Конт), провозгласив требование перенести в социогуманитарные дисциплины исследовательские методы физики и биологии.
С тех пор технические и экономические науки, опирающиеся на количественные законы, позитивисты и технократы объявляют полезными, а гуманитарные, включая и психологию, так как эти дисциплины пользуются языком качественных описаний, относят к второстепенным - таким, которые не дают никакой реальной отдачи. Действительно, как измерить эффективность психологической составляющей менеджмента? Ее ведь нельзя отделить от чисто экономической части. А если и можно было бы, то она принципиально не поддается количественному измерению. Однако в преподавании менеджмента все же происходят изменения. Со школой тейлоризма, которая именует себя "научным менеджментом" (ее кредо - узкая специализация технического характера и рационализация производства путем сокращения издержек), с 30-х годов 20 века успешно конкурирует так называемая "доктрина человеческих отношений". Ее авторы - американец Э.Мэйо (1880 - 1940) и француз Ж.Фридман (р.1902). Э.Мэйо в результате хоторнских экспериментов, проведенных им на предприятиях компании "Вестерн электрик" близ Чикаго, впервые показал силу влияния на эффективность производства неформальной сети отношений между работниками. Ж.Фридман, подчеркнув отрицательное действие индустриализма на природу человека, обосновал необходимость переориентации менеджмента на субъективно-личностный фактор. Эта переориентация была вызвана, во-первых, возросшим благосостоянием большей части населения стран либеральной демократии, люди в которых стали во многом материально независимыми и получили возможность выбирать. На первый план выходят при таких условиях не денежный фактор, а именно человеческие отношения. Во-вторых, как пишет известный шведский консультант по бизнесу Бент Карлоф в книге "Деловая стратегия": "было выявлено, что на развитие компаний сильное влияние оказывают факторы, не поддающиеся количественной оценке и поэтому трудноуловимые" [2, c. 172]. Не столько логические расчеты, сколько оперативные интуитивные оценки, умение вычленить ключевые факторы и, сравнив их, быстро принять решение - вот что требуется для искусного менеджера, прежде всего. Однако современная психологическая наука сильно отстает от выдвигаемых практикой требований. И больше всего ей не хватает технологичности.
Пока что не изобретена иная "быстрая" психология кроме типологического метода, при котором отбрасывается масса текущих, чисто ситуационных различий и упор делается на глубинные, константные, структурные детерминанты личности - все то, что в персонологии принято обозначать персональным профилем, или типом. Бизнес-персонология начинает развиваться в рамках самой теории менеджмента. Хорошим примером такого содружества служит "решетка" менеджмента Р.Блейка и Дж. Мутон, которые классифицируют стили руководства, исходя из двух показателей - заботы о производстве (ориентация на задание) и заботы о работниках (ориентация на человека) [1]. В решетке менеджмента выпукло проявилась характерная черта персонологической процедуры - заполнение классифицирующей матрицы, содержащей от четырех до девяти клеток. Такая матрица строится путем сочетания, как правило, двух шкал, каждая из которых принимает двух-трехинтервальные значения. Усвоение информации, упакованной в персонологические таблицы, доступно мозгу любого человека со средним образованием. Персонологические матрицы последних модификаций становятся все сложнее. Они строятся при помощи шкал не с двумя, а с четырьмя градациями. Поэтому современные "решетки" для оценки типических качеств личности содержат по 4 х 4 = 16 клеток. 1.4 Оценка человека по базовым критериям Опыт кадрового консультирования и анализ психологических теорий личности [3] показывает, что в целях подбора персонала для организаций необходимо твердо знать четыре параметра человека как личности: - темперамент, - установку на род деятельности, - систему внутренних ценностей и - неформальную роль в группе. В понятии "темперамент" обобщаются эмоционально-динамические качества человека. Всего методика соционализа различает следующие четыре темперамента по убыванию энергетики: линейно-напористый, гибкоразворотливый, восприимчиво-адаптивный и уравновешенно-стабильный. На темпераментах зиждется проблема лидерства. Вряд ли вы станете когда-либо лидером, если природа обделила вас энергичностью. Для полноценного лидерства необходимо быть экстравертом. Линейно-напористые типы лучше всего справляются с ролью формального лидера, а гибко-разворотливые - неформального. Нет организаций, которые состояли бы из одних лидеров. Лидер ничего не стоит без исполнителей, которыми он руководит. Лучшие исполнители получаются из людей с интровертными темпераментами. Личности уравновешенно-стабильные являются наиболее подходящими формальными исполнителями, а восприимчиво-адаптивные подходят на роль неформальных, то есть ситуативных исполнителей. Установка ничего не говорит об энергичности человека, но указывает наиболее эффективную сферу приложения его усилий. В обществе есть четыре больших участка, принципиально отличных по своей специфике, а именно: технико-экономическая, социально-политическая, гуманитарная и научно-исследовательская сферы. Человек технического склада будет неэффективен в психологии менеджмента и наоборот. Если технократ будет стремится руководить административными рычагами, то рожденный гуманитарием, какое бы образование он не имел, позаботится о морально-психологическом климате в своей организации. Точно так же искушенный в фундаментальной теории ученый мало пригоден для обслуживания требовательных клиентов. Эти противоположные установки разумнее развести в соответствии с их специализацией. Пусть исследователь занимается стратегическим планированием и разработкой экономических моделей, а социально ориентированный работник выполняет работу, связанную с межличностным общением. После разделения труда персонолога интересует система ценностей, по которой живет работник. Она указывает на тот тип корпоративной культуры, при которой человек чувствует себя в организации "своим". В соционике такие наборы коммуникативных норм - писанных и, главное, неписанных правил носят названия квадр. Первая квадра строит свою систему ценностей вокруг центрального стимула "перспективные идеи". Вторая квадра консолидируется стимулом "власть". Понятно, что воля к власти (ее идеологи - философы А.Шопенгауэр и Ф.Ницше) является гораздо более мощным мотивом, чем инновационность. Поэтому первая квадра всегда будет вытеснена второй квадрой, если их ценности пересекуться. Этап "детства" организации сменится этапом "молодости". Третья квадра опирается на стимул денежной прибыли. Эта система ценностей отражает психологию свободного рынка. Однако она со временем уступает место четвертой квадре, которая ориентируется на "человеческие отношения". Столкновение этих систем ценностей постепенно приводит к снижению влияния денежного фактора и повышению роли традиций и корпоративной культуры.
Завершение этого процесса свидетельствует о наступлении в развитии организации этапа "зрелости". Четвертый параметр оценки человека касается его неформальной роли в группе - важнейшего показателя, указывающего на основную линию поведения в неформальной коммуникации. Таких ролей в соответствии с принципом равновесия в соционической персонологии выделяют четыре: - целепостановщик, или стратегический новатор, - разработчик, или системный доводчик, - внедритель, или практик-реализатор, и, наконец, - солидаризатор, или сплачивающий коммуникатор. Целепостановщик вместе с разработчиком берут на себя первый этап проекта - от уяснения стратегической цели и выдвижения основной идеи до оформления ее в структурно завершенную разработку или план действий. Второй этап проекта реализуется разработчиком вместе с внедрителем и заключается в первой попытке реализации плана на практике. Третий этап охватывает превращение одиночного прецедента в повседневную практику и ложится на плечи внедрителя, действующего совместно с солидаризатором. Солидаризатор как главная обратная связь выходит на целепостановщика, и в результате их взаимодействия происходит коррекция целей или рождается замысел нового проекта. Это четвертый, завершающий шаг всего цикла. Все рассмотренные параметры вместе взятые и составляют персональный профиль работника. Чем в большей мере человек используется в соответствии со своим профилем, тем выше от него отдача для всей организации.
1.5 Коллектив как система контактных групп Соединение людей в группу дает эффект целостности, синергии. В системе появляются новые, эмерджентные свойства, которых нет у ее частей. Много полезного руководитель почерпнет для себя, если оценит по подразделениям весь свой коллектив. В процессе взаимодействия участников вырабатывается интегральный тип коллектива, который всегда существует как система контактных групп по 3-4 человека в каждой. Отлаженность механизма отношений между подсистемами гарантирует эффективные действия организации по решению своих стратегических задач. Персонология рекомендует обратить внимание, по какому коммуникативному принципу складывается интересующее вас подразделение. В частности, в любой организации, как минимум, существуют функционально специализированные подразделения, например, отдел по работе с населением, бухгатерия, отдел технического обслуживания и т.д. Персонал в такие подразделения обычно подбирают по схожести склонностей, отвечающих должностным обязанностям. С другой стороны, в организации всегда будут присутствовать те структурные подразделения, которые являются функционально-полными. Это часто высшее руководство организации, а также подразделения, которые решают широкий класс задач, но обычно в пределах той или иной территории. Так как набор функций в таких подразделениях широк и многообразен, то лучший результат дает комплектование этих групп по принципу дополняющих противоположностей. Отнесение группы к функциональнно-полным или специализированным нельзя делать заочно или только по ее названию. Необходимо глубоко вникнуть в реальную жизнь группы и отследить опыт ее работы за последние месяцы. Как же подбирать персональный состав подразделений, чтобы достичь совместимости в них? Ответить на этот вопрос призвана теория эквифинальных групп. Совместимость связана в первую очередь с ответом на вопрос: более комфортно протекает сотрудничество людей подобных типов или противоположных? В принципе, если под совместимостью понимать уживчивость, то противоположности легче складываются в единое целое: ведь им достаточно разделить свои действия, чтобы возникла взаимозависимость. Однако не все оказывается так просто. Выигрывая в одном, мы автоматически проигрываем в чем-то другом. Основная дилемма, в рамках которой приходится лавировать менеджерам, следующая. Если соединять людей по принципу подобия, т.е. пойти по пути создания специализированных групп, то мы получим в итоге весьма результативный коллектив, но очень неустойчивый, и следовательно, недолго живущий. В нем нет компенсации, которая дает равновесие. Если же пойти по противоположному пути и соединять в одну группу работников с противоположными персонологическими профилями, то мы получим довольно устойчивый и дружный коллектив, но не очень результативный. Ведь для решения текущей задачи каждый раз задействуется только одна его часть. Эквифинальные группы - те, к которым стремятся любые естественные малые группы в пределе своего развития. В каждой из таких групп полностью реализуется разделение людей в соответствии с каким-то одним параметром общего персонологического профиля. Это все различные грани совместимости. В зависимости от задачу, которую вы ставите перед подразделением, такой режим коммуникации необходимо выбрать. Четыре эквифинальные группы описываются при помощи трех бинарных (двуполюсных) шкал: - широкие группы против узких (шкала функциональности), - устойчивые группы против результатных (шкала баланса), - витальные группы против ментальных (шкала сложности задач). К узким группам, которые годятся как способ комплектования функционально-специализированных подразделений, относятся темпераменты и установки. К широким группам, которые лучше привлечь для создания функционально-полных подразделений, причисляются квадры и кольца. Устойчивые группы обеспечивают динамическое равновесие в коммуникации своих участников. К ним относятся квадры и установки - группы со сбалансированным ансамблем темпераментов. Результатные группы нарушают темпераментный баланс, что и создает концентрацию усилий в одном направлении. Правда, за это они платят потерей устойчивости. Результатными группами являются темпераменты и кольца. Витальные группы хорошо справляются с простыми, неотложными задачами, которые часто встречаются в повседневной жизни. Витальностью отличаются темпераменты и квадры. Ментальные группы коммуникативно ориентированы на задачи повышенной умственной сложности, не так часто встречающиеся повседневно. Например, инновационные задачи или экстремальные ситуации. Ментальный режим работы свойственен установкам и кольцам. Сопоставим характеристики эквифинальных групп в таблице: Функциональность Сбалансированность Сложность задачи Широкая Узкая Устойчивость Результат Сложные Простые Темперамент - + - + - + Установка - + + - + - Квадра + - + - - + Кольцо + - - + + - Для фирмы невыгодно, а иногда и просто опасно, если какая-либо из ее подсистем долго не склоняется ни к одной из этих конечных коммуникативных структур. Тогда она представляет собой персонологически аморфное образование, которое будет трансформироваться через случайные пробы и колебания до тех пор, пока в конце концов не обретет один из перечисленных векторов развития.

2. Использование соционики в менеджменте 2.1 Области применения соционики Соционика находит применение в следующих областях: 1. В подборе кадров. Руководитель стремится обеспечить сохранность костяка фирмы - ее стержневых типов. Если на ключевых постах окажутся люди, не принадлежащие к стержневым типам данной организации, то скоро начнется болезненный процесс ломки старых связей и укоренение новых приоритетов. Чтобы не прервалась коммуникативная преемственность организации, кадровая служба должна контролировать типологический состав ключевых звеньев. Персонология позволяет тиражировать коммуникативный опыт. Зная типальную структуру подразделения, можно создать сколько угодно коллективов по оправдавшему себя образцу. Нужно только правильно подобрать по типам новые кадры, чтобы между ними заведомо были необходимые интертипные отношения. Персонология сделает более эффективными реорганизации и продуманными эксперименты. Опираясь на эквифинальные группы, нетрудно создать и опробовать состав и структуру подразделений для решения тех задач, которые не поддаются решению через сеть существующих организационных форм. Нужную группу можно спроектировать заранее с учетом специализации, степени устойчивости и имеющихся кадровых ресурсов. Персонология принесет несомненную пользу и в деле создании резерва кадров на выдвижение. Она не только обосновано отберет обладающего инициативностью и организаторскими способностями работника, но и укажет для него оптимальное место в организации. Экономия сил и времени в кадровых перемещениях особенно скажется на больших предприятиях. 2. В постановке задач и контроле их выполнения. Внутри любой специальности или должности есть свои особенности. Персонология порекомендует, перед каким психологическим типом работника какие задачи лучше ставить. Например, задачи роста целесообразно поручать экстраверту, а не интроверту. Задачи генерации идей на перспективу лучше решит интуитивный тип, а не сенсорный и т.д. [5]. Надежным инструментом будет персонология в руках тех руководителей, которые применяют метод комитетов - групп мозгового штурма или мониторинга узловых проблем организации. Комитеты создаются под определенную задачу и заседают регулярно. На их заседания приходят работники необходимых установок из любых структурных подразделений - фирмы. Это элемент прогрессивной матричной структуры управления. 3. В работе с клиентами и партнерами. Зрелые фирмы проводят регулярное обучение персонала, в программу которого не помешает включить основы практической персонологии. Подготовленные на современном уровне работники в первую очередь должны знать такие ее разделы, как конфликтология (типичные стили поведения людей в конфликтных ситуациях) и методика индивидуального подхода, которая учит правильно общаться с клиентом, начиная от подстройки и заканчивая воздействием на нужные психические функции. Остро стоит перед деловыми людьми проблема выбора надежных деловых партнеров, например, поставщиков. Чтобы не допустить ошибки, менеджер должен знать характерные сценарии поведения разных типов людей, а также их внутреннюю мотивацию, стандартные коммуникативные маски. Менеджер должен помнить, что опасность для него представляют в первую очередь социотипы Игрок, Маршал, Политик. 4. В сплочении коллектива. Сплоченный коллектив, как уже говорилось, держится не на конкуренции, а на кооперации между его сотрудниками. Коммуникативные механизмы согласования можно ускорить, если периодически проводить с работниками тренинги делового общения. Отладка кооперативных связей полезна как внутри подразделений, так и между ними. Правильное распределение неформальных ролей устраняет борьбу за власть и предотвращает расколы. Профилактика болезни лучше, чем ее лечение. Тренинги способствуют выработке того, что так ценится в зрелом обществе - корпоративного духа (esprit de corps). Именно этим, а не уровнем доходов и внешним видом определяется в конечном итоге имидж фирмы. Так создается благоприятная психологическая атосфера, на которую уповают как на главный фактор успеха организации сторонники доктрины "человеческих отношений". Технократизм и грубый экономизм сегодня - свидетельство низкого уровня бизнеса, неготовности предпринимателя жить и работать в постиндустриальном обществе. Наступает время выбора и для нас: повернуться лицом к человеку или остаться в плену сиюминутной наживы. 2.2 Виды деловой активности Атмосфера находящегося в стадии формирования коллектива задается подбором людей, включая самого руководителя, а также их размещением по тем или иным должностям, из чего вытекает структура их взаимодействия. Ни один фактор из этой совокупности нельзя упустить из виду. Некоторые принципы формирования команд. Главный персонологический вопрос, который неизбежно встает, когда приглашают людей для совместной работы: брать работников, похожих по поведению или, наоборот, противоположных? Чтобы люди ужились, сделать ставку на сходства или различия характеров? Большинство руководителей просто идут путем проб и ошибок. Для них первостепенным оказывается принцип личной преданности, а не типологический анализ. Первый принцип тимбилдинга (от англ. team - команда и build - строить) требует отличать команды узкого профиля от команд широкого профиля. Первые занимаются решением однородных, а вторые - разнородных задач. Службы работают в гораздо более узком функциональном коридоре в отличие от филиалов - малых копий центральных организаций. Пример команд узкого профиля: группа спасателей, отряд по борьбе с терроризмом и другие коллективы военизированного характера. Бухгалтерия как обязательная служба в любой экономически самостоятельной организации. Еще одна команда узкого профиля, но совершенно из другой сферы: съемочная группа, готовящая репортажи и программы для телевидения. Группы узкого профиля эффективно строятся только на базе типологических сходств. Причем чем более узка стоящая перед группой задача, тем более похожими должны быть люди, ее решающие. Формальный отличительный признак такой команды - единство места и времени: усилия ее членов прилагаются в одном и том же месте и в одно и то же время. Особо сплоченная команда специального назначения называется когортой. Девиз когорты - незаменимых нет. В ее рамках орудуют настоящие "многостаночники": каждый боец может в случае необходимости заменить любого вышедшего из строя. Таким способом повышается живучесть команды. Опытные производственники знают, что посадить за конвейер людей противоположных темпераментов неэффективно. С какой скоростью его пустить? Если медленно, то будут недовольны быстрые типы. Если быстро, то запротестуют медленные. Если со средней скоростью, то недогруженными окажутся первые и перегруженными вторые.
Приведем примеры команд широкого профиля. К такой персональной структуре стремится руководящее звено крупной, но немонополистической фирмы. Любая организация с демократическим стилем управления, которая занимается обширной деятельностью, где есть этапы выдвижения идей, ее разработки, внедрения и налаживания связей с общественностью. Персонологическое разнообразие очень способствует положительному результату при обсуждении многофакторной проблемы, где наметились противоположные подходы равной силы и необходимо сотрудничать за столом переговоров. В этом состоит коренное психологическое отличие команд широкого профиля. Ныне мы живем в эпоху комплексных проблем. Потребность в многопрофильных командах, очевидно, будет все больше возрастать. В таких - командах игроки действуют относительно автономно, но сознательно учитывают стоящую перед ними общую цель. Коррекция действий осущесвляется во время периодических совещаний, которые проходят не в директивной, а в коллегиальной атмосфере. На регулярную притирку не боятся тратить время и дополнительные силы.
Второй принцип тимбилдинга касается распределения ролей в команде. Чтобы коллектив заработал в полную силу, должен выделится, во-первых, лидер, во-вторых, "правая рука" лидера, в-третьих, простые исполнители и, в-четвертых, оттесненные - полувключенные в деятельность группы участники. Так воплощается четверичная структура контактной группы - ядра реальной команды. Причем речь идет о фактическом, а не официальном распределении обязанностей. Если формальный и неформальный наборы ролей совпадают, это оптимально для организации. Если же они сильно противоречат один другому (скажем, официальным руководителем является совершенно не авторитетный участник группы), то деятельность группы ухудшается. Приходится тратить дополнительные силы на согласование официальных и фактических линий коммуникации. Роли не обязательно закреплены жестко. Меняется место, меняются условия деятельности. Заранее нельзя предсказать, насколько результативной окажется первоначально избранная расстановка людей. Поэтому в жизнеспособной команде периодически происходит ротация. Однако не до такой степени, что член группы с самым низким статусом становится руководителем. Закрепленное лидерство и жестко предписанные роли оправданы лишь тогда, когда команда выполняет предельно узкую задачу. Чем более многопрофильной становится команда, тем более демократический характер приобретает лидерство. В предельно широкой команде лидерство становится либеральным - подобным эстафете: какая сторона общей задачи попадает в фокус внимания, тот социотип и становится временным лидером, причем без специального на то распоряжения номинального руководителя. Подытожим информацию. Перед вами сравнительная таблица кардинальных различий между двумя типами команд: Параметр сравнения Разнообразие социотипов Продуктивность Руководство Жизненный цикл узкого профиля малое высокая авторитарное короткий широкого профиля большое низкая демократическое длительный 2.3 Принципы формирования рабочих подразделений. Ниже разберем один из принципов формирования рабочих подразделений. Он предполагает в качестве консолидирующего фактора совпадение ориентаций по соционическим шкалам рацио/иррациональность и логика/этика. Это функционально-специализированный подход. Следовательно, он оправдан для отдельных подразделений, но мало пригоден для зрелых демократических коллективов с отработанными кооперативными связями. Данный способ занимает промежуточное место между комплектацией групп по сходным темпераментам или совпадающим установкам. Он описывается в книгах американских типологов как преобладающий в практике кадровой политики большинства западных компаний и организаций [1]. Правда, с этим, как мы убедимся далее, можно и поспорить. Рационально-логическое подразделение. В группу рационально-логических типов входят: Инспектор (LF), Администратор (PS), Аналитик (LI), Предприниматель (PT). Группа имеет ярко выраженный административно-технологический уклон. Поэтому будем называть эти социотипы Конструкторами. Им свойственна жесткая ориентация на задачу, хотя и с определенной компенсацией по человеческому фактору. Не такие уж бездушные бюрократы эти Конструкторы, как это может показаться на первый взгляд. Прежде всего их объединяет рациональная последовательность и упорство в движении к намеченной цели. В этом их конструктивная сила. Самая слабая их черта - негибкость, трудность перестроек и реорганизаций. Из-за этого конструкторы могут продолжать и продолжать ставшую уже бесполезной активность, превращаясь в худший пример трудоголиков. Есть ли факторы, разъединяющие Конструкторов? - Да, например, их разъединяет различие темпераментов. Предприниматель и Администратор работают быстро, напористы и эмоциональны. Инспектор и Аналитик типы гораздо более медленные, осторожничают, боятся, что ситуация выйдет из-под контроля. Чтобы решить эту проблему, конструктивные типы должны распределить роли. Линейно-напористые темпераменты должны взять на себя внешнее лидерство, заниматься расширительной деятельностью, а уравновешенно-стабильные типы дорабатывать, углублять достигнутое. Следующий фактор риска, подстерегающий эту группу: различие установок. Предприниматель и Аналитик - сайентисты, т.е. исследовательские типы, которые стремятся к инновационности и постоянным улучшениям имеющегося. Администратор и Инспектор в этом отношении гораздо большие консерваторы. Они не хотят рисковать ради туманного будущего, предпочитают пользоваться уже опробованными методами. Чтобы избежать столкновений по этому вопросу, лучше заранее договориться о распределении ролей и приоритете задач текущих и перспективных. Договоренность лучше оформить на бумаге. Логико-интуитивные - Сайентисты пусть займутся разработкой и апробированием новых проектов, а логико-сенсорные Управленцы обратятся к привычной для них практике повседневной административной работы. Чтобы наладить ровные отношения, в обязанности сайентистов будет вменено обращаться к сенсорным коллегам с принципиально новыми предложениями, а управленцы должны в предусмотренные сроки их рассматривать. С другой стороны, управленцы дают сайентистам заказ на новации, а те напрягают свою интуицию для нахождения выхода абстрактным идеям на живую практику. Иррационально-этическое подразделение. Группа иррационально-этических типов имеет следующий состав: Политик (FR), Посредник (SE), Лирик (TE), Советчик (IR). Это антиподы конструктивных типов. Очень неделовая группа в смысле дисциплины и четкости действий. В этом заключается ее слабость.
Хорошо работают лишь в разнообразной обстановке, снабжающей их любопытные натуры большим количеством разнообразных впечатлений от межличностного общения. Присвоим этим социотипам рабочее название Импровизаторы, или Дипломаты. Чувства и отношения у Дипломатов - их главное оружие, при помощи которого они достигают своих целей. В их деятельности не должно быть регламентации отношений, подробных графиков и формальной субординации. Им надо позволить свободную дипломатическую игру, содержащую не столько расчет, сколько значительную долю авантюрности. Больше всего их консолидирует свободный график работы и возможность импровизировать. Обстановка, напоминающая восточный базар, весьма типична для их социально-психологической атмосферы. Безусловно, их руководителю придется особо следить за тем, чтобы своевременно компенсировать грозящие выйти из-под контроля спонтанность и анархизм.
Рассмотрим темпераментный барьер, препятствующий групповой интеграции. Политик и Советчик обладают активным гибкоразворотливым темпераментом. За ними трудно угнаться более сдержанным и скромным Посреднику и Лирику. Совместная деятельность на близких дистанциях относительно одного и того же предмета при таких различиях затруднена. Чтобы достичь компромисса, нужно выдвинуть на первый план экстра-вертных Политика и Советчика. Посреднику и Лирику достанутся естественным образом роли второго эшелона. Все равно к такому режиму будет тяготеть коммуникативная система сама по себе. Так лучше обеспечить его сразу. Есть и второй барьер, разделяющий импровизаторов по целевым установкам. Политик и Посредник - типы гораздо более прагматичные и материалистичные, чем Советчик и Лирик. Поэтому лучше на них возложить материалоемкие, снабженческие функции. Они лучше справятся с задачами дня. Советчик и Лирик пусть ищут интересных людей и работают на перспективу. Аномия и ее последствия. Французский социолог Э.Дюркгейм предложил термин аномия. Под ней следует понимать ценностно-нормативный вакуум, характерный для кризисных периодов развития общества. При аномии теряется четкая моральная регуляция поведения человека. Добро и зло "перемешиваются" между собой. В аномичном обществе разрушение привычного опережает созидание новых норм. Одно из последствий аномии, как показал Дюркгейм, - рост числа самоубийств. Социальная дезадаптация (невозможность найти себе место в новом укладе общества) оказывает такое внешнее давление на психику человека, что люди со слабой нервной системой не выдерживают и добровольно уходят из жизни. При аномии более благоприятная среда складывается для иррационалов. Свобода от этических обязательств не воспринимается ими как что-то аномальное. Однако порча нравов приводит ко всеобщей атмосфере праздности под девизом "хлеба и зрелищ". Неизбежно расцветает коррупция. Поучительный пример в этом отношении - падение Римской империи, подточенной не столько набегами варваров, сколько постепенной утерей внутренних рациональных ценностей. Подобное импровизационно-пульсирующее подразделение, конечно, редкость в рационально-техническом бизнесе. Зато вполне может оправдать себя в рекламе или оптовой торговле, а также в шоу-бизнесе. Импровизаторы незаменимы в тех подразделениях, где надо вести "мягкие" переговоры, обрабатывать клиентов разнообразными способами вплоть до устройства неофициальных вечеринок и других увеселений. Иррационально-логическое подразделение. Познакомимся с группой иррациональных логиков: Хозяином (FL), Мастером (SP), Искателем (IL), Критиком (TP). Присвоим им общегрупповое имя Реструкторы, учитывая их склонность быстро менять схемы действий в зависимости от изменения конъюнктуры. Логика для них, таким образом, - всего лишь рабочий инструмент. А вот этика - вытесненная ценность. В этом смысле они нигилисты: отношения их волнуют лишь постольку, поскольку надо находить все новые человеческие ресурсы для своих сделок. Максимально меркантильны и не любят морализаторских интонаций. Поразительна реструктивная гибкость, доходящая порой до беспринципности. В этом, собственно, и заключается консолидирующая тенденция этого стиля. Она сплачивает иррациональных логиков в ярко выраженную коммерческую группу, способную быстро перестраиваться в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Сократ против софистов Древнегреческие учителя риторики - софисты исходили из принципа предельной относительности. Что для одних морально и справедливо, то для других нет, - считали они. Истинного знания о мире, поэтому не существует. Не удивительно, что в демократических Афинах, где судебные тяжбы были привычным делом, их диалектические уловки пользовались реальным спросом. Сократ же был беден, но упорно настаивал на неизменных общечеловеческих ценностях. Превыше всего он ценил добродетель как абсолютный, а не относительный моральный императив. Искусством доказательства он владел не хуже софистов. Однако направлял свое красноречие в противоположную сторону. Субъективность восприятия может ввести в заблуждение, доказывал он, но голос совести обманывать не может. Кто же из них прав? Обе точки зрения правы по-своему. Проникнутая скептицизмом точка зрения софистов - реструктивная. Сократ же стоял на позициях рационально-этических. Они исключают друг друга при тесном схождении. Но на достаточном расстоянии вполне могут сосуществовать, поддерживая общий гомеостаз (динамическое равновесие) в коллективе. Внутри группы реструкторов есть тенденция к поляризации по темпераментам. Гибко-разворотливые Хозяин и Искатель часто выступают как зачинщики сделок. За ними не угнаться Мастеру и Критику, которые не склонны полагаться на прорывы и лобовые столкновения. Эти противоположности подлежат уже известному нам разведению между деятельностью на переднем крае и в тылу. Мастер и Критик не очень обидятся, если меньше энергии будут тратить не внешние контакты. Лишь бы при этом не пострадали их материальные интересы и к ним не стали бы хуже относиться. Различие установок - еще один барьер, который предстоит преодолевать реструкторам. Генерация идей на перспективу лучше получится у Искателя и Критика. Маршал и Мастер сосредотачиваются на решении неотложных задач сегодняшнего дня. Распределив роли по этому принципу, реструкторы получают шанс добиться стабильности всей группы. Очень эффективно проявит себя такое подразделение в коммерческой деятельности - приобретении и перепродаже с выгодой различных товаров. В условиях свободы конкуренции реструктивные типы уверенно вырываются вперед, обходя все другие деловые стили. Не следует только забывать, что широкомасштабная либерализация в обществе не может продолжаться долго. Базирующаяся на иррационализме аномия должна рано или поздно сменится порядком или же произойдет социальный взрыв. Мощный фактор рационализации индустриального общества, о котором так много писал Макс Вебер, ведет и к стабилизации политической. Экономика цивилизованных стран организована скорее конструктивно, чем реструктивно. Рационально-этическое подразделение. Четвертый вид деловой активности исходит от группы рациональных этиков, в которой объединены Энтузиаст (ES), Хранитель (RF), Наставник (ET), Гуманист (RI). Представляет собой естественный противовес коммерсантам-реструкторам. Рациональные этики настроены на долговременные связи, стабильные межличностные отношения. Сильная сторона Блюстителей, как я буду называть представителей этой группы, - работа с консервативными клиентами, ценящими определенное мировоззрение и ведущими регламентированный какими-либо нормами образ жизни. Таким образом, их объединяет чувствительность и требовательность к нормам морали (кстати, необязательно положительной). Чувства и межличностные отношения для них являются первостепенной ценностью, а логика - всего лишь инструмент держать бурный человеческий нрав в каких-то рамках. На них держится корпоративная мораль любой организации. Они - добровольные Блюстители норм человеческого сообщества на любом этапе его развития. Ломка привычной системы ценностей для них - очень болезненный и нежелательный процесс. Этика аскетического протестантизма. Есть основания полагать, что хранительская (этико-сенсорная интровертная) система ценностей послужила моральной причиной развития западного капитализма. Немецкий социолог Макс Вебер в своем классическом произведении "Протестантская этика и дух капитализма" проанализировал влияние протестантизма на становление рыночных отношений в экономике Западной Европы и Соединенных Штатов Америки. На основе социологических данных он показал, что рациональная этика в своих наиболее аскетических формах (кальвинизм, пиетизм, методизм, анабаптизм) прививает людям бережливость, трудолюбие и честность в зарабатывании денег.
Цивилизованный капитализм, сформированный людьми именно с этой моралью, не имеет ничего общего с жаждой наживы во что бы то ни стало. В нашей стране формирование частно-предпринимательской деятельности, к сожалению, лишено морального фундамента. Вернее, ментальность нашего населения (российского намного больше, чем украинского) иррационально-этическая: надежда на авось, эклектический базар, нежелание работать систематически и т.д. Плачевные последствия такого неподготовленного капитализма налицо. Где же роль религии? Она есть, но совершенно иная. Русское и украинское православие воспитывает скорее в гуманитарно-страдальческом, чем социально-практическом духе. Поджидает ли Блюстителей темпераментный барьер? Да, по своей энергетики они так же поляризованы, как и другие виды групп делового стиля. Энергичные Наставник и Энтузиаст рискуют войти в противоречие с менее эспансивными Хранителем и Гуманистом.
Им ничего не остаются, как поделить места в первом и втором эшелоне. В противном случае подразделение будет подвержено сбоям. Барьер установок - следующее препятствие, стоящее на пути с сплочению Блюстителей в слаженную команду. Слаженности действий мешает разнонаправленность индивидуальных целей. Энтузиаст и Хранитель - типы, ориентирующиеся на простые житейские, часто семейные ценности. Наставник и Гуманист отличаются возвышенностью, приверженностью тем или иным систематическим идеологиям. Не остается ничего иного, как правильно сочетать ролевые ожидания в группе. Повседневно-практическая работа пусть лежит на сенсорных Энтузиасте и Хранителе. Проповедь словом и делом ценностей группы, тяжелые душевные состояния с радостью взвалят себе на плечи интуитивные Наставник и Гуманист. Рациональные этики создают стационарную (не базарную) торговлю. Они нормально работают лишь тогда, когда есть общепризнанные четкие правила, однозначно отделяющие злые поступки от добрых, определенный интерьер коммуникации, традиционное место встречи. Хорошо воспринимаются в этой группе различные ритуалы. Мотив прибыли как чистогана ни в коей мере не может стоять у Блюстителей на переднем плане. Материальное вознаграждение должно быть закономерным следствием действий по той или иной системе этических правил жизнедеятельности. Ступив на тропинку этического нигилизма, блюстители подрывают основу психологии всего общества. Имиджмейкерство является органичным видом деятельности для данных социотипов. Жизненный стиль - это то, что они создают собственными усилиями и блюдут, передавая свои ученикам и последователям. Человеческая культура существует и обогащается благодаря тому, что совокупное человечество ведет себя как рационально-этическая система. Заключение: интегральный тип организации и отдельные лидеры. Когда вы определяете, по какому типологическому принципу интегрирована группа, помните, что речь идет не о количественном преобладании, а о качественном влиянии (значимости, своеобразном коммуникативном "весе") тех или иных типов. Поэтому обращать внимание надо не на отдельных людей, а на связки типов – коммуникативно спаянные диады, триады, четверки. Именно в таких по численности контактных группах и протекает большая часть жизни любого человека как дома или в компании друзей, так и на работе. Кроме того, надо помнить, что на разных уровнях организационной иерархии обычно действуют разные принципы. Например, высшее руководство компании построено по принципу функциональной широты и базируется на квадре или кольце, а какое-то из нижестоящих подразделений - по принципу специализированных функций. Скажем, отдел маркетинга персонологически работает как узко ориентированная рационально-этическая группа блюстителей. Вот почему нельзя не то, что по одному лидеру, но и по одному подразделению судить об организации в целом. Для этого надо знать весь набор принципов ее персонологической архитектуры. А также ту степень, в которой отдельные подразделения интегрированы в целостную систему. Если это всего лишь конгломерат обособленных групп, то говорить о едином интегральном типе - внешнем имидже организации не имеет смысла. Американцы О.Крегер и Дж.Тьюсон утверждают, что рационально-логические типы ( в их терминологии - мыслительные-решающие) составляют 90% всех сотрудников на высших постах крупных организаций и учреждений [1, с.294]. В частности, по их расчетам, среди старших менеджеров социотип Администратор составляет 22,8%, Инспектор 20,7%, Предприниматель 17,7% и Аналитик - 11,2%. Эти данные вызывают у меня некоторое сомнение. Прежде всего из-за сильной недооценки реструкторов. Не будем забывать, что типодиагностика пока далека от идеала точности и надежности. Хотя преобладающую тенденцию в рационально-организованном обществе их статистика, конечно же, отражает верно.
3. Использование методов социоанализа в классификации типов менеджеров и стилей управления 3.1Обобщенный прогноз карьеры менеджера в зависимости от соционических характеристик Осуществив соционический анализ, можно приблизиться к определению потенциальных возможностей и сделать обобщенный прогноз карьеры менеджера. Дадим краткие характеристики четырех групп типов, имеющих сходные юнговские психологические признаки. а)Группа с установкой на логику и сенсорику. Практичный и целеустремленный, потенциально обладает всем необходимым для того, чтобы стать хорошим менеджером даже в нынешних трудных условиях переходного периода. В делах делает ставку исключительно на рассудок и волю. б)Группа с установкой на логику и интуицию. В своей деятельности предпочитает делать ставку на инновации и перспективы, не рассчитываете на мгновенную отдачу в любом деле. Лучше работается в условиях нормально работающего рынка с развитой инфраструктурой. в)Группа с установкой на этику и сенсорику. Преимущественно делает ставку на людей и отношения между ними и пользуется этим в своей работе. Но в этом же и главная проблема —может пойти на поводу у своих чувств. Имеет потенциал в посреднической деятельности, где умение управлять отношениями занимает ведущее место. г)Группа с установкой на этику и интуицию. Менее остальных типов приспособлен к деятельности менеджера. Довольно тонкая и мечтательная натура, которой нелегко привыкнуть к суровому прагматизму бизнеса. Внутренние переживания придется подавлять, на что затрачивает много нервной энергии. Лучше ориентироваться на сферу интеллектуального труда, гуманитарную деятельность. 3.2 Типы менеджеров Существует американское определение менеджмента: "Управлять — это делать что-либо руками других". Тот, кто управляет, должен видеть и ставить четкие цели, а также создавать необходимые условия и побудительные мотивы для творческого и высокоэффективного труда своих сотрудников. Хороший управленец должен распознавать часто невидимые внешне качества работника и использовать их с максимальной пользой для обеих сторон — сотрудника и фирмы. В зависимости от стиля поведения, можно выделить следующие социальные роли руководителя и соотнести их с определенными соционическими типами.
Антрепренер — видит преимущества изменений в организации и берется за их реализацию. Такая роль предполагает наличие хорошего стратегического мышления, способности осуществлять долгосрочное прогнозирование и умение моделировать любые ситуации и проблемы, возникающие в ходе деятельности организации.
Типы менеджеров: IL (ENTP, ИЛЭ), TP (INTP, ИЛИ), LI (INTJ, ЛИИ), PT (ENTJ, ЛИЭ). Распределитель ресурсов и работ — расставляет приоритеты при определении сроков выполнения заданий, их последовательности, качества исполнения. Эта роль предполагает наличие волевых качеств, деловой сметки в сочетании с гибкой тактикой при реализации преимущественно задач административно-хозяйственного направления. Типы менеджеров: FL (ESTP, СЛЭ), LF (ISTJ, ЛСИ), PS (ESTJ, ЛСЭ), SP (ISTP, СЛИ). Монитор — связующее звено между менеджерами своей организации и представителями других фирм. Для выполнения указанных функций необходимы такие качества, как дипломатичность, умение вести переговоры, располагать людей к доверительности, внутреннее личное обаяние, хорошее понимание конъюнктуры рынка, способность рекламировать свою продукцию. Типы менеджеров: FR (ESFP, СЭЭ), ES (ESFJ, ЭСЭ), SE (ISFP, СЭИ) и RF (ISFJ, ЭСИ). Организатор связей с общественностью, воспитатель, организатор культурных мероприятий — менеджер, ответственный за решение проблем социально-культурного и воспитательно-обpазовательного направления. Предполагается наличие творческих качеств, умения сохранять и поддерживать морально-этические ценности и культурное наследие своего народа, стимулировать и развивать гуманитарно-художественные наклонности сотрудников своей организации. Типы менеджеров: ET (ENFJ, ЭИЭ), TE (INFP, ИЭИ), IR (ENFP, ИЭЭ) и RI (INFJ, ЭИИ). 3.3 Стили управления Управление в различных сферах производства, будь то выпуск продукции машиностроения, обуви или книг, требует в современных условиях новых, гибких и нетрадиционных форм организации труда. Каждой эпохе в ее экономическом развитии соответствует свой доминирующий стиль управления. Руководство, которое является эффективным в период первоначального накопления капитала, абсолютно неприемлемо в постиндустриальном обществе. Общества со свободным рынком товаров и услуг, частным предпринимательством более всего тяготеют к демократическому стилю управления. В свою очередь, структуры с жестким государственным регулированием, фиксированными ценами, без свободного передвижения рабочей силы, капитала и товаров как внутри страны, так и вне ее, руководствуются исключительно волюнтаристскими, авторитарными методами в своей деятельности. В период, который мы сейчас переживаем при становлении новой государственности, постепенно на смену автократическому администрированию и повсеместному планированию и контролю приходят демократические методы руководства, которые, в свою очередь, требуют формирования управленцев нового типа. Менеджер, не связанный путами централизованного управления, хорошо чувствующий конъюнктуру рынка, стремится в своей фирме создать тот оптимальный стиль управления, который обеспечит ей рост производства и прибыль, выход на новые рынки сбыта, конкурентоспособность своей продукции. Он учитывает при этом, кроме материального благополучия, необходимость налаживания благоприятного психологического климата в своем коллективе, стимулирующего положительную мотивацию к труду. Сказанное отнюдь не значит, что в любой сфере наиболее эффективен какой-то один стиль управления. То, что хорошо для творческого коллектива киностудии, не подходит для закрытого военного завода, выпускающего ракеты. Учитывая все это, мы рекомендуем ориентироваться на тот стиль управления, который сочетает в себе индивидуальные особенности руководителя и специфику возглавляемой им организации. Еще в начале 60-х годов нашего века Д. Мак-Грегор в книге "Человеческая сторона предприятия" дал обоснование двух теорий поведения человека в процессе работы и соответствующих этим теориям автократического и демократического стилей руководства. Позже Херси и Бланчард развили эти положения, введя понятия приказывающего, продающего, участвующего и делегирующего стилей. А)"Приказывающий" стиль. Ему свойственна односторонняя коммуникация, когда руководитель определяет роли подчиненных и говорит им, что, как, когда и где должно выполняться при разных задачах. Б)"Продающий" стиль. Руководитель вырабатывает большинство указаний. Он стремится путем двусторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически "закупать" те решения, которые должны быть выполнены. В)"Участвующий" стиль. В этом стиле руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двустороннюю коммуникацию и оказание помощи (поддержка, поощрение). Подчиненные, с точки зрения руководства, обладают достаточными способностями и знаниями для выполнения поставленных задач. Г)"Делегирующий" стиль. Подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует им свои полномочия, поскольку уровень компетентности подчиненных высок, и они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность. Каждому психологическому типу личности соответствует свой стиль управления. Люди с сильной волей (сенсорики) в сочетании с аналитическим мышлением (логика) тяготеют к приказывающему стилю, а если сенсорика дополняется ориентацией на отношения, то есть, этикой, то такие управленцы лучше работают в продающем стиле. Менеджеры с сочетанием признаков логики и интуиции ориентированы на участвующий стиль, а с набором признаков этики и интуиции — на делегирующий стиль управления. Проиллюстрируем сказанное в виде сводной таблицы: Авторитарный стиль Авторитарный стиль Демократический стиль Демократический стиль Приказывающий стиль Продающий стиль Участвующий стиль Делигирущий стиль FL (ESTP, СЛЭ) ES (ESFJ, ЭСЭ) PT (ENTJ, ЛИЭ) ET (ENFJ, ЭИЭ) LF (ISTJ, ЛСИ) FR (ESFP, СЭЭ) TP (INTP, ИЛИ) TE (INFP, ИЭИ) PS (ESTJ, ЛСЭ) SE (ISFP, СЭИ) IL (ENTP, ИЛЭ) IR (ENFP, ИЭЭ) SP (ISTP, СЛИ) RF (ISFJ, ЭСИ) LI (INTJ, ЛИИ) RI (INFJ, ЭИИ) 3.4 «Решетка менеджмента» В настоящее время существует большое количество теорий и разработок зарубежных специалистов, посвященных различным проблемам менеджмента, причем, многие из них стали уже классическими. Получила, например, широкое распространение теория "грида" или "решетки менеджмента" (от английского "grate" — решетка). Она проста и построена на основе сопоставления двух различных ориентаций руководителя — на человеческий фактор и на производственные задачи.
Ориентация на человека 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1 0 Ориентация на производство В зависимости от степени ориентации управленца на каждый из указанных факторов, авторы "решетки менеджмента" Д. Мутон и Р. Блейк выделили пять стилей управления: Стиль, соответствующий точке 1.1. — "невмешательство"; Стиль, соответствующий точке 1.9. — "теплая компания"; Стиль, соответствующий точке 5.5. — "золотая середина"; Стиль, соответствующий точке 9.1. — "задача"; Стиль, соответствующий точке 9.9. — "команда". Авторы "решетки" исходили из того, что благодаря правильно организованному обучению и созданию побудительных мотивов, менеджеров можно сориентировать на оптимальный стиль управления, который соответствует точке 9.9. ("команда"). К сожалению, а может быть, и к счастью, человек, в том числе и занимающийся менеджерской деятельностью, — не чистая доска, на которой можно писать, что угодно, даже с благими намерениями. Каждый менеджер, в зависимости от его типа личности, тяготеет к тому или иному стилю управления, и методы социоанализа позволяют проводить четкую дифференциацию разных стилей. Менеджеры с развитыми признаками логики и сенсорики в большей степени настроены на волюнтаристские методы руководства, одновременно уделяя внимание материальным стимулам для своих работников и отлаженности производственного процесса. Наличие этики и сенсорики как сильных качеств говорит о меньших авторитарных склонностях, большей гибкости в управлении, склонности к популизму, ориентации на социальные программы в ущерб производству. Этика в сочетании с интуицией у менеджера говорит о его тенденции доверять своим подчиненным, пренебрегая контролем и дисциплиной, о делегировании большинства своих полномочий заместителям, неумении вести конкурентную борьбу на рынке, недоучете значения стимулов в работе. Логика и интуиция в качестве доминирующих признаков менеджера побуждают его отдавать все свои силы и силы своих сотрудников целям предприятия, отодвигая на задний план условия труда и отдыха, материального вознаграждения. Такой руководитель ценит людей за их умение выдвигать ценные идеи и предложения, склонен сам консультироваться со своими заместителями при выработке управленческих решений. Если пользоваться терминологией Херси и Бланчарда, каждая группа соционических типов со сходными юнговскими признаками тяготеет к следующим типам управления: "Производственники": сенсорно-логический экстраверт (FL), логико-сенсорный интроверт (LF), логико-сенсорный экстраверт (PS), сенсорно-логический интроверт (SP) — к приказывающему стилю. "Социалы": этико-сенсорный экстраверт (ES), сенсорно-этический интроверт (SE), сенсорно-этический экстраверт (FR) и этико-сенсорный интроверт (RF) — к продающему стилю, т.е. умению заставить сотрудников "закупить" нужные ему решения. "Гуманитарии": этико-интуитивный экстраверт (ET), интуитивно-этический интроверт(TE), интуитивно-этический экстраверт (IR) и этико-интуитивный интроверт (RI) — к делегирующему стилю.
Сайентисты: интуитивно-логический экстраверт (IL), логико-интуитивный интроверт (LI), логико-интуитивный экстраверт (PT) и интуитивно-логический интроверт (TP) — к консультативному стилю. Таким образом, усовершенствованная "решетка менеджмента" примет следующий вид:
Ориентация на человека 1,9 9,9 Социалы Производственники 5,5 Гуманитарии Сайентисты 1,1 9,1 0 Ориентация на производство
Заключение Использование механизмов соционики в решении проблем инновационного менеджмента дает в руки руководителя организации эффективный инструмент формирования команд, способных предложить (сформулировать) новую идею и успешно реализовать ее на практике. Такие люди есть в любой организации. Задача HR-менеджера – находить их и нацеливать на освоение неизведанных ресурсов, а значит - двигаться вперед. В идеале рабочая команда в производственной или государственной сфере строится так: ведущее подразделение - рационально-логическое, второе по важности - иррационально-логическое, третье - рационально-этическое и четвертое, наименее задействованное - иррационально-этическое. Если сфера рыночно-коммерческая, то номером первым лучше поставить реструкторов (иррационально-логических). В соответствии с этой схемой и нужно подбирать людей на ключевые должности. Казалось бы, что может быть проще? Но даже при большом желании не получается быть последовательно-логичным там, где задействованы субъективные интересы имеющих власть людей. А раз нет выбора, то будем жить и далее так, как привыкли. До той поры, пока с Запада не придет мода на соционику и персонологию.

Список использованной литературы 1. Аугустинавичюте А. "Модель информационного метаболизма", — ж. "Соционика, ментология и психология личности", N 1, 1995. Блейк Р.Р., Мутон Дж.С. Научные методы управления / Пер. с англ. - Киев, 1992. 2. Аугустинавичюте А. "Социон", — ж. "Соционика, ментология и психология личности" NN 4-5, 1996. 3. Аугустинавичюте А. "Теория интертипных отношений", — ж. "Соционика, ментология и психология личности" NN 1-5, 1997. 4. Гуленко В. В., Молодцов А. В. Основы социоанализа, — К., 1991. 5. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. РИПЭЛ: Новосибирск, 1995. 6. Карлоф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы. - Уфа: Акад. менеджмента; М.: Экономика, 1981. 7. Овчаров А. А. Соционика — путь к личности, Киев-Новосибирск, 1993. 8. Тард Г. Законы подражания. Спб., 1891. 9. Тейлор Ф.У. Научная организация труда. - М., 1925. 10. Рудестам К. Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы: теория и практика. Пер. с англ./Общ. ред. Л.П.Петровской. - М.: Прогресс, 1993. 11. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности (Основные положения, исследования и применение). СПб. Питер Пресс, 1997. 12.Юнг К. Г. Психологические типы, — М., 1992. 13. В.В.Гуленко «Использование человеческого фактора в деле», Журнал Персонология и менеджмент.16.12.1997, Киев. 14. “Соционика - новый подход к пониманию человека и общества” Букалов А.В. Журнал " Соционика, ментология и психология личности", #1, 1996 15. www.laser.ru 16. socionics16.narod.ru