Совершенствование управления предприятия на базе применения адаптивных структур управления

Содержание ВВЕДЕНИЕ 1. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПО СИТУАЦИИ 1.1 Прогнозирование управления по ситуации 1.1.1 Основной характер коммерческой деятельности
1.1.2 Общие экономические положения 1.1.3 Этап развития организации 1.1.4 Размер организации 1.1.5 Структура организации 1.1.6 Ресурсы 1.1.7 Руководители 1.2 Внешние и внутренние факторы ситуации 1.3 Анализ принятия решений в различных ситуациях 1.3.1 Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности. 1.3.2 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска 1.3.3 Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности 1.3.4 Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта 2. АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 2.1 Проектная структура 2.2 Матричная структура 2.3 Бригадная структура ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ От руководства организациями в 90-е годы потребовался более высокий, чем прежде, уровень профессионального умения. Управление стало профессией, в которой хороших результатов нельзя достигнуть, опираясь лишь на практический опыт и те знания, которые дает базовое образование. Руководитель должен целенаправленно развивать свое искусство управления как работой, так и людьми. От него требуется объективное отношение к введению новых методов работы, принятие своевременных решений и широкий взгляд на вещи. Эти и многие другие требования предполагают непрерывное совершенствование уровня управления со стороны руководителей, действующих на различных уровнях организации. Основная задача руководителя - добиться результатов. Их достижение предполагает непрекращающееся повторение основных элементов управления - планирования, осуществления планов и контроля. Однако уже в конце 70-х годов в развитых странах собственно планирование отошло в мир иной - теперь планирование осуществляют различные системы с помощью ЭВМ, а творческий вклад самого человека очень часто становится весьма незначительным. В 80-е годы появляется так называемое стратегическое управление, в соответствии с которым фирмы должны просто-напросто выявить свои сильные стороны и эффективно их использовать. Так в практике организации управленческих структур в СССР отмечалась тенденция создания структур, максимально приближенных к одной закостенелой структуре управления, которая не реагирует на изменение условий и экономию затрат. И только в этом десятилетии начинает активно применяться управление по ситуации, что связано с проведением в нашей стране реформ по созданию рыночной экономики. Целью моей работы является подробное рассмотрение процесса управления по ситуации, всех его достоинств и недостатков на базе опыта, накопленного отечественными и зарубежными исследователями. Ведь проблемы эффективного управления, принятия решения, выбора наиболее приемлемой структуры являются особенно актуальными в современных условиях, а главное - новыми, т.е. предприятия не сталкивались с ними при административно-командной системе управления. Ситуации, в которых оказываются предприятия, те возможности, которые перед ними открывает применение новых структур управления - эти и другие вопросы рассматриваются в моей работе.
1. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПО СИТУАЦИИ Управление по ситуации - это совершенно новый подход, который внес большой вклад в теорию менеджмента за счет создания возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Его центральным понятием является ситуация, под которой понимается конкретный набор обстоятельств, максимально влияющих на организацию в данное время. Исследование конкретной ситуации позволяет руководителю лучше понять, какие приемы будут наиболее эффективными при достижении цели организации. Сама идея ситуации впервые введена в менеджмент Мэри Фоллет, которая еще в 20-е годы говорила о “законе ситуации”. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, а человек, обладающий знаниями применительно к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, халифом на час. Управление по ситуации не является простым набором предписаний и руководств. Это скорее способ мышления об организационных проблемах и способах их решения. Причем особый акцент ставится на то, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться в зависимости от реальной ситуации. Очень важно, чтобы руководство организации четко уяснило для себя, чего оно добивается и чего оно может достичь в данной конкретной ситуации. Следует определиться в этом и остальному персоналу организации. Уяснение этих целей дает руководителю возможность оценить, а при необходимости и уточнить стратегические позиции деятельности организации. Такими позициями могут быть, например, современный уровень выдвигаемых задач, действенность коммерческих идей, промежуточные цели и порядок их важности, а также характер выработанной стратегии. Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по дням. Ядром этого процесса является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление людьми и окружением, так как его невозможно предвидеть во всех деталях. Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководитель обладает способностью анализировать и принимать во внимание существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. Далее, необходимо владеть различными стилями руководства и влияния с тем, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации необходимы напористость и творческий подход. Основной задачей управления по ситуации является обеспечение хороших функциональных результатов - запланированных или случайных - с помощью здоровой организации. Коммерческие результаты достигаются путем использования окружения с помощью хорошо поставленного управления людьми и коммуникациями. 1.1 Прогнозирование управления по ситуации Успех управления по ситуации прогнозируется, помимо многостороннего определения ключевых результатов, также · Творческим и настойчивым подходом к планированию, · Составлением хорошего календаря, то есть выделение в нужный момент достаточного времени для выполнения индивидуального или совместно с другими задач управления, важных с точки зрения достижения результатов, · Готовностью использовать наиболее существенные внешние и внутренние факторы положения организации и уже полученными результатами, · Владением эффективными стилями управления и взаимовлияния, а также методами и техникой управления, · Настойчивым и творческим совершенствованием работы. Управление по ситуации занимает большую часть всего производственного времени, так как по своему характеру оно является повседневным. Хорошие результаты рождаются именно здесь, то есть в результате повседневного управления.
Рассмотрим следующие общие факторы положения коммерческой фирмы, которые образуют общую основу ее деятельности: · Основной характер коммерческой деятельности · Общие экономические положения · Этап развития организации · Размер
· Структура · Ресурсы · Руководители и начальники Эти факторы характеризуют общие положения организации, и их следует принимать во внимание уже на стадии определения результатов. Они образуют своеобразную связку между процессом определения результатов и процессом управления по ситуации. 1.1.1 Основной характер коммерческой деятельности Характер коммерческой деятельности промышленных предприятий весьма отличается от характера коммерческой деятельности предприятий сферы обслуживания. Основной характер коммерческой деятельности можно рассматривать в качестве общего фактора ситуации, придающего специфический оттенок практической деятельности. Руководство фирмы должно быть способным анализировать значение основного характера коммерческой деятельности не только на стадии планирования, но и в повседневных ситуациях по выполнению планов. Это особенно касается предприятий сферы обслуживания, где весь персонал должен развивать себя с целью обеспечения высокого качества обслуживания в течение длительного времени. Опасность "усталости услуг" очень велика, и это явление может быть губительным с точки зрения результатов всей коммерческой деятельности. С другой стороны, можно отметить, что особые отличительные черты предприятия сферы обслуживания и понимание его характера помогают в планировании и управлении также многих промышленных предприятий. Кроме того, промышленные формы имеют свои подразделения обслуживания, к которым хорошо применимы знания и умения в области планирования качества услуг и их совершенствования. На основании изложенного модно сделать вывод, что нахождение фактора успеха промышленного предприятия или предприятия сферы обслуживания является одной из важнейших задач руководства фирмы. 1.1.2 Общие экономические положения Конъюнктура экономической жизни неизбежно влияет на функционирование организации. На различных этапах конъюнктурного цикла изменяются также ресурсы и обильность рынка каждого отдельного предприятия. С точки зрения экономической жизни интересно, что на разные фирмы колебания конъюнктуры влияют по-разному. При помощи эффективного управления можно колебания общего экономического положения использовать с выгодой. 1.1.3 Этап развития организации Этап развития организации является таким фактором ситуации, влияние которого весьма сильно ощущается в текущем планировании. Установление этапа развития помогает руководству организации осуществлять управление и, прежде всего, прогнозировать изменение методов деятельности с целью извлечения максимально хороших результатов. Следует проанализировать факторы, оказывающие влияние на этап развития организации, и сделать соответствующие выводы. К факторам, оказывающим влияние на этап развития организации, можно отнести быстроту роста данной отрасли, возраст и размер организации. Кроме того, известно, что развитие происходит путем чередования этапов развития и спада. На каждом этапе развития в организации происходят значительные изменения, важнейшие из которых касаются целей руководства фирмы, структуры организации, способов деятельности руководства, системы контроля и собственных источников мотивации руководства. Каждый временной этап развития завершается определенным кризисом, преодоление которого создает характерное содержание следующего этапа и так далее. 1.1.4 Размер организации Размер организации является отдельным фактором ситуации, хотя и тесно связан с этапами развития. Он влияет непосредственно на управляемость, структуру управления, гибкость, возможность использования ресурсов, а также на взаимодействие с окружением. Размер организации является статическим фактором ситуации, однако изменение ее размеров требует от руководителей и начальников активной деятельности. Опыт второй половины 70-х годов показал, что в целях достижения хороших результатов иногда целесообразно стремиться к уменьшению размеров организации. Именно структура малых предприятий приобрела особое значение в последнее время и в нашей стране как некое противоядие так называемому "синдрому большого бизнеса", что в бывшем СССР близко подходило к понятию гигантомании и централизованного вертикального управления. "Синдром большого бизнеса" обычно имеет следующие признаки: крайне централизованный и невероятно разбухший управленческий аппарат, всеохватывающая система приказов и инструкций для принятия обычных, повседневных решений; рост числа всякого рода совещаний для выработки конкретных решений; переброска решений возникающих проблем из одного отдела и обратно. Окончательное решение откладывается до бесконечности, поскольку каждый администратор стремится избежать ответственности. В результате на долгие сроки утрачивается мобильность - возможность своевременно решать оперативные вопросы и проблемы без вмешательства центра. Такая эрозия оперативности разрушает разумную и возможную эффективность управления. Яркий пример такой сверхцентрализации представлял бывший СССР. Мировой опыт менеджмента убедительно показал, что чем крупнее предприятие, чем крупнее страна, тем негативнее проявляется синдром командно-приказного централизованного руководства. В результате такого синдрома растет бюрократизм, нарушаются взаимосвязи по горизонтали, теряется ответственность, снижается качество продукции, уменьшается эффективность, сокращается производство, снижается прибыль, замедляется реакция на запросы рынка, медленно внедряется новая техника и технология, снижается внешнеторговая деятельность. Решение этих проблем и стало основной задачей для предприятий при переходе к рыночным отношениям. 1.1.5 Структура организации Структура организации, так же как и ее размер, является существенным фактором ситуации, который при управлении необходимо принимать во внимание отдельно, хотя и он относится к этапам развития. Влияние структурных изменений гораздо глубже, чем ее исходной структуры. Приходится уточнять, а то и изменять установки персонала (особенно руководства), способы управления и роль руководителей, ресурсы (технические, духовные), атмосферу организации и систему информации. Подробнее на структурных альтернативах организации мне бы хотелось остановиться во второй главе моей работы. 1.1.6 Ресурсы Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором ситуации. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как материальные, так и духовные ресурсы. Последние имеют очень большое значение в предприятиях сферы обслуживания. Правда, при этом нельзя умалять значения и технологии. При планировании или проведении необходимых мероприятий всегда следует определить наличие ресурсов, без которых нельзя их осуществление невозможно. После определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы с теми, которые нужны для воплощения планов в жизнь. Это даст реалистическую картину о возможностях. Задача руководства организации - обеспечить возможность осуществления планов, а вместе с этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и дальнюю перспективу путем развития имеющихся и создания новых ресурсов.
1.1.7 Руководители Каждый руководитель сам является существенным фактором положения организации. Оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач влияют на способы работы руководителей. Особое внимание при строительстве будущего организации необходимо обратить на оценки, даваемые руководством, на руководящие представления.
Стать менеджером, предпринимателем, руководителем особенно в условиях рыночной экономики может далеко не каждый. Для этого человек должен отвечать целому ряду требований. Прежде всего, это природные, генетические данные, способность заниматься подлинно предпринимательской деятельностью. Такие способности должны быть "в крови" человека, "даны от Бога". Специалисты утверждают, что хорошими бизнесменами после окончания американских колледжей общего профиля становятся только 10% выпускников, а в прочих учебных заведениях только 2%. Второе требование - это образование. Хотя для нашей страны важность этого требования является весьма спорной. Так в 1996г. в Санкт-Петербурге АОЗТ "Иван Каргос ЛТД" провело опрос 70 руководителей предприятий в сфере крупного, среднего и малого бизнеса. Подавляющее большинство директоров, 68% опрошенных, имели только среднее образование и среднее специальное. Но чтобы руководитель проявил себя в работе, недостаточно иметь природные способности и полученные знания. Необходимо, чтобы в коллективе он не стал "белой вороной", т.е. ему следует провести соответственное обучение и отбор кадров. Под руководством опытного руководителя могут успешно работать не все кадры. Одной из причин неэффективности принятых в СССР принципов управления являлось полное пренебрежение к подбору и расстановке кадров на управленческих должностях с точки зрения их деловых качеств, компетенции и способности быть управленцем - менеджером на уровне мировых требований. Четвертым требованием, которому должен отвечать руководитель, является его желание заниматься предпринимательской деятельностью. Раньше в нашей экономике, где товарно-денежные отношения имели чисто учетно-распределительный характер, предпринимателю практически не было места в обществе. Мы застряли на концепциях К. Маркса, построенных на опыте развития "дикого" капитализма 19 века. А в это время политэкономия на Западе искала пути трансформации капиталистического способы производства, его приспособления к реальности. В результате научных обобщений и в частности уроков "великой депрессии" 30-х годов и анализа развития экономики 60-х годов, появился ряд теорий, которые окрестили как теории революции управления ил теории управленческой революции (Т. Минс и А. Верди - теория кооперативной революции и контроля менеджеров, 30-е гг.; Д. Верхнем - теория новой собственности и нового господствующего класса, 40-е гг; П Друкер - теория нового общества и функции управления, 50-е гг). В конце 60-70 гг возникли теория техноструктуры новой корпорации Дж. Гелбрейта, теория М. Джиласа и др. Все эти теории были встречены теоретиками постсталинизма и застоя в штыки. Их поспешили расценить как теории, призванные затушевать коренные различия между капитализмом и социализмом. Критика этих теорий сводилась к одному - доказать преимущества социалистической идеологии без научного анализа сущности этих теорий, который мог бы показать, что эти теории ближе к идеалам социализма, чем "передовые" теории и практика "развитого" социализма. Суть этих теорий заключалась в рассредоточении собственности, переходе власти капиталистов-собственников к коллективным акционерным собственникам, включая рабочих, служащих - владельцев акций. Но в конце концов мы, как всегда с опозданием, все же признали теории, отвергнутые в прошлом как буржуазные. 1.2 Внешние и внутренние факторы ситуации В достижении результатов управления особенно важно уделять внимание конкретным практическим реалиям. Так как эти факторы ситуации, если на них не обращать внимания, могут свести на нет деятельность даже совершенной системы управления. Каждая организация, каждый человек имеют свои внешние и внутренние факторы ситуации. Ниже приведены некоторые наиболее типичные из них: Таблица 1 Эти параметры помогают прогнозировать возникновение неожиданных факторов ситуации. Факторы ситуации могут быть положительными или отрицательными. Путем быстрого реагирования последние можно превратить в положительные. И здесь необходимо мышление с позиции "а что будут, если", то есть умение предвидеть заранее различные практические ситуации и их результаты. 1.3 Анализ принятия решений в различных ситуациях В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения хозяйствующих субъектов существенно выше, чем при централизованно планируемой экономике. Поэтому для отечественных аналитиков новый смысл и практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов. Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим содержание и общую постановку задач анализа в каждом из этих случаев. 1.3.1 Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности. Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Вероятность каждого события равна единице. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Остановимся на двух возможных ситуациях: а) имеется два альтернативных варианта; б) число альтернативных вариантов больше двух. а) n=2 В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь очевидна: · определяется критерий, по которому будет осуществляться отбор; · методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов; · вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору. б) n>2 Процедурная сторона анализа существенно осложняется из-за множественности вариантов, техника “прямого счета” в этом случае практически неприменима. Наиболее удобный вычислительный аппарат – методы оптимального программирования (отметим, что термин “программирование”, заимствованный из западной литературы в результате прямого и не вполне удачного перевода означает в данном случае “планирование”). Эти методы (линейное, нелинейное, динамическое и др.) достаточно хорошо разработаны в теории, однако на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование.
При поведении анализа в условиях определенности весьма успешно могут применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта (по сути дела – компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергаются варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев. В подобных расчетах могут активно использоваться жестко детерминированные факторные модели. Простейшим примером такого имитационного моделирования с помощью жестко детерминированных моделей является прогнозирование одной из форм бухгалтерской отчетности – отчета о финансовых результатах и их использовании. Чистая прибыль как итоговый результативный показатель данной формы зависит от разных факторов – объема реализации, темпа изменения этого показателя, уровня затрат, доли доходов и расходов от внереализационных операций и др. Здесь может решаться как прямая задача – варьируя факторными признаками, ищут приемлемое значение прибыли, так и обратная задача – по заданному значению прибыли найти приемлемую комбинацию значений факторных признаков.
1.3.2 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска Эта ситуация встречается на практике достаточно часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются: а) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5); б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных наблюдений обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованных детали); в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов. Последовательность действий аналитика в этом случае такова: · прогнозируются возможные исходы , k=1,2,…,n; · каждому исходу присваивается соответствующая вероятность причем · выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли); · выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию. 1.3.3 Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий – максимизация прибыли – здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии: максимин (максимизация минимальной прибыли); минимакс (минимизация максимальных потерь); максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др. 1.3.4 Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта
Наиболее сложный и малоразработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таком случае их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформальные методы. В любом случае необходимо еще раз подчеркнуть, что оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются в некотором смысле “материальной основой”, базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера. Итак, процесс управления по ситуации объединяет воедино процессы принятия решения, определения результатов и проведения контроля. От успеха управления по ситуации зависит, какие функциональные результаты должны подлежать повышенному контролю. Управление по ситуации направлено на получение конкретных результатов в зависимости от внешних и внутренних факторов ситуации, условий, в которых находится данное предприятие, а также общих факторов положения коммерческой фирмы, из которых одну из важнейших ролей играет изменение структуры организации.
2. АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Адаптивные структуры управления имеют сравнительно недолгую историю (само их терминологическое обозначение идет от книги Т. Бернса и Д. Сталкера “Управление инновациями”, вышедшей в 1961г.) и возникли как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких, органических структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как организованной и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель мешает проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается “иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру”. В исходном определении адаптивных структур, данном упомянутыми Т. Бернсом и Д. Сталкером, подчеркивались такие принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих адаптивные структуры управления. Речь идет о следующих чертах: 1. решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. 2. обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. 3. главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации. 4. творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. 5. правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. 6. распределение работы между сотрудниками обуславливается не их должностями, а характером решаемых проблем. 7. имеет место постоянная готовность к проведению и организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления (й и бюрократической) показаны в таблице.
Таблица 2 Реальный подход к адаптивному типу структур управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая м ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что адаптивный тип структур управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления. 2.1 Проектная структура Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках бюрократической структуры управления имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются проектные структуры управления. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий и технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, т.е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются самые квалифицированные сотрудники разных профессий. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При конкретной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры. 2.2 Матричная структура Одной из наиболее сложных структур адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Матричная структура управления может быть охарактеризована как “решетчатая” организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), а с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы (см. рис. 1). При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб). Таким образом, устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричной структуре, также как и в рассмотренной проектной, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компанией. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определить приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Достоинствами матричной структуры являются: · интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; · получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; · значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; · сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; · усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; · лучшее и более быстрое реагирование на изменение внешней среды; · преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое к нему отношение многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие компоненты: · сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; · структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; · она является трудной и порой непонятной формой организации; · в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; · в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; · для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия; · при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; · наблюдается частичное дублирование функций; · отмечается принятие групповых решений; · затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; · структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. В нашей стране проектные матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры “не срабатывают”, если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной. 2.3 Бригадная структура Основу бригадной структуры составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появилась и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад) специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: · автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; · предоставление прав самостоятельного принятия решения и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемых с появлением у них собственных интересов и целевых установок); · замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов. Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способными обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.
Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем (см. рис. 2). Руководитель предприятия
Рабочая группа Подчиненный (руководитель) Рабочие группы Подчиненный (руководитель) Рабочие группы Подчиненные Рис.2. Структура организации, состоящей из бригад разного уровня и профиля. Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию “Боинг”, которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета “Б-777”. Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми остальными – за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой – за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов (крыльев, хвостового оперения и т.п.). Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек – специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании “Боинг” с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад. С переходом к рыночной экономике почти все крупные промышленные предприятия нашей страны встали перед выбором: либо погибать целиком, либо реорганизовывать свою управленческую структуру и вести свои дела, как будто отдельные ее звенья вновь стали маленькими самостоятельными фирмами. В качестве примера можно привести перестройку системы управления в АО “Кировский завод”, где в 1992г. были сформированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и сложенной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
· сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; · уменьшение числа уровней управления; · групповая организация труда как основа новой структуры управления; · ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
· создание условий для гибкой комплектации продукции; · минимизация запасов; · быстрая реакция на изменения; · гибко налаживаемое оборудование; · высокая производительность и низкие затраты; · безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Некоторые ученые и специалисты в области организации управления довольно часто были склонны скептически относиться к изучению различных подходов в управлении. Суть этого изучения воспринималась как поиск единственного лучшего способа проведения организационной работы в любых условиях, т.е. не учитывая конкретной ситуации. На самом же деле ситуационный подход представляет собой попытку согласования внутреннего функционирования организации с требованиями стоящей перед ней задачи, ее техническим оснащением, внешним окружением, а также потребностями ее персонала. Тейлор, возможно, был прав, утверждая, что лучше всего будет получаться повторяющаяся физическая операция, но это не распространяется на планирование, организацию, руководство, контроль или принятие решений. Различные организации с различными задачами и различными конкурирующими окружениями требуют различных планов. Никто не ожидает, что фешенебельный клуб, гигантская корпорация и семейное предприятие окажутся организованы одинаковым образом. Главной предпосылкой ситуационного подхода является то, что не существует единственного лучшего способа выполнения какой бы то ни было управленческой функции, нет одного самого лучшего способа планирования м нет одного самого лучшего контроля за деятельностью предприятия. Наилучшие концепции и методы можно выбирать только после ознакомления с конкретными обстоятельствами, в которых приходится действовать.
Эффективное управление - это всегда управление по обстоятельствам или ситуационное управление. В задачу теории и науки никогда не входило и не будет входить предписывание образа действий. Теория и наука заняты поисками фундаментальных связей основанных методов и организации имеющихся знаний. Сама концепция управления включает формирование такой внешней среды, в которой люди, совместно работающие в группах, могут достичь поставленных целей. Это формирование предполагает применение знания к какой-то практической проблеме для того, чтобы достичь наилучших результатов в данной ситуации. Это, однако, не означает, что управляющему не принесет пользы знание концепций, основных положений, принципов, теории и методов управления. Именно в этом и заключается сущность администрирования и управления - применение знаний к существующим реальностям для достижения желаемых результатов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов / М.: "Экономика", 1997. 2. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом, №3-5, 1998, с.91 1. Зинченко Г.П. От администрирования к менеджменту (Опыт формирования государственной службы в Великобритании) // Полис, №1, 1996, с.163. 2. Ковалев В.В. Методы ситуационного анализа // Бухгалтерский учет, №3, 1996, с.57. 5. Крутик А.Б., Маркушевич О.Г. Механизм управления предприятием в условиях свободной экономики / СПб.: "Политехника", 1992. 6. Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный анализ управленческих функций, том1,2 / М., 1981. 7. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условии рыночной экономики / М.: "Международные отношения", 1993. 8. Пономарев А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент / СПб, 1995. 9. Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал, №4, 1996, с.37-50 10. Управление по результатам: Пер. с финск./ Общ. ред. Лейманна Я.А. - М.: Издательская группа "Прогресс", 1993.