А.Н. ЛЮКШИНОВСТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТРекомендовано Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностямМосква • 2000УДК 658.012.2(075.8) ББК 65.290-2я73 Л94Рецензенты:кафедра маркетинга Государственного университета по землеустройству (зав. кафедрой д-р экон. наук Ю.А. Цыпкин) и д-р экон. наук, проф. кафедры государственного управления и менеджмента РЭА им. Г.В. Плеханова Л.Ф. НикулинГлавный редактор издательства Н.Д. ЭриашвилиЛюкшинов А.Н. Л94 Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с. ISBN 5-238-00178-9.Освещены теоретические аспекты стратегического менеджмента применительно к условиям реформы и рыночным преобразованиям в России. Рассматриваются различные подходы к проблеме управления предприятием в долгосрочной перспективе, с учетом национальной специфики и повышающейся неопределенности окружающей среды предприятия. Практические задания, основанные на конкретном отечественном предприятии, проводят читателя через всю технологию современного стратегического менеджмента. Для студентов и преподавателей экономических вузов и специальностей, слушателей бизнес-школ, руководителей предприятий и организаций, предпринимателей.ББК 65.290-2я73ISBN 5-238-00178-9 © а.н. Люкшинов, 2000 © ООО "ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА", 2000. Воспроизведение всей книги или любой ее части запрещается без письменного разрешения издательства Введение Процесс адаптации системы управления к внешней среде, которая на этапе перехода экономики Российской Федерации к новым хозяйственным формам становится все более динамичной, сложной, слабопредсказуемой, – это процесс, в рамках которого возможно выявление закономерностей построения и функционирования систем управления на современном этапе. Стратегический менеджмент – наиболее современная модификация управления предприятием, нацеленная на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции, создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента вызваны глубокими объективными причинами, обусловленными ускорением темпов изменений среды всех видов деятельности. Это результат эволюции теории и методологии управления. В современных условиях предприятие может эффективно функционировать лишь в том случае, если изменить вектор планирования его деятельности и при составлении планов – идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Анализ исторического опыта свидетельствует о том, что многие события, представлявшиеся случайными, маловероятными, играли решающую роль. Распад СССР, изменение внутриполитической ситуации в странах СНГ, агрессивное вторжение иностранных конкурентов на российский рынок, изменения курса рубля по отношению в другим валютам, крупнейшие технологические прорывы (в элементной базе электронной индустрии, конструкционных материалах, биотехнологии, программном обеспечении, интернет) поставили целые отрасли промышленности России, не говоря уже об отдельных предприятиях, перед необходимостью поиска новых направлений деятельности даже в тех областях, которые традиционно считались основными источниками для государственной казны. Неспособность менеджеров справиться с нарастающими трудностями во внешней среде в условиях затяжного за всю историю России кризиса и поставила российские предприятия перед проблемой управляемости своих хозяйственных систем. Поиски выхода из сложившейся ситуации привели не только к необходимости перестройки и повышения квалификации управленческих кадров, но и обусловили переход к новой управленческой концепций, под которой понимается современная система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов, определяющих стержень мышления основной массы исследователей и ученых-практиков. Новая идеология, составляющая управленческую философию представленного учебного пособия, базируется на системном и ситуационном подходах к управлению. Организация здесь рассматривается, прежде всего, как открытая система; поиск главных предпосылок успеха деятельности предприятия осуществляется не внутри, а во вне, т.е. успех предприятия зависит от того, насколько удачно оно приспосабливается к своему внешнему окружению – экономическому, научно-техническому, социально-политическому и т.д. Учебное пособие предназначено как для студентов высших учебных заведений, так и для руководителей, специалистов различных отраслей, предпринимателей и бизнесменов, научных работников, аспирантов и всех, кто интересуется проблемами статистического менеджмента.^ Сущность и функции стратегического менеджмента 1.1. Сущность стратегического менеджмента 1.2. Принципы методологии стратегического менеджмента 1.3. Функции стратегического менеджмента 1.4. Процесс стратегического менеджмента 1.5. Краткие выводы 1.6. Основные термины 1.7. Тест на проверку усвоения материала 1.8. Темы для повторения^ Сущность стратегического менеджмента В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.^ Концепция* стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. * Концепция [Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Стратегический менеджмент – область научных знаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей организации. Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, – так называемые внутренние переменные – это цели, структура, задачи, технология и люди (рис. 1.1).Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне (рис. 1.2).^ Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе прямое воздействие операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.^ Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем. При этом и организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наоборот.^ Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства – управленческий потенциал.Конкурентоспособность – это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил. 1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание – заданием. 2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса. 3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией. 4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами. Стратегии обладают определенными отличительными чертами. 1. Выработка стратегии завершается не каким-либо немедленным действием, а лишь установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации. 2. Сформулированная стратегия может быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. 3. Необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только реальный ход развития выводит организацию на желательные события. 4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Здесь зачастую приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. 5. По мере того как в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Таким образом, успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. 6. Для отбора тех или иных проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, поэтому может показаться, что это одно и то же, в то время как ориентир представляет собой цель, к которой стремится организация, а стратегия – средство для достижения этой цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. 7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент служат ориентирами, а в другой – выступают в роли стратегии организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Термин «стратегия» взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой. Начиная с 1926 г. под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. На основе производственных расчетов была выведена так называемая кривая опыта, которая, в свою очередь, легла в основу ряда моделей снижения издержек производства на единицу продукции в крупносерийном производстве. Одна из них – матрица Бостонской консультативной группы. Согласно этой модели завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство за счет крупносерийного выпуска продукции и тем самым снижать затраты на единицу продукции, что, в свою очередь, ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности. Такая модель была оптимальной до середины 70-х годов, когда давление конкуренции было ниже, чем теперь. Главным в организационной деятельности во время и после второй мировой войны было управление большими массами людей, капитала и материалов. Были усовершенствованы системы материально-технического обеспечения. Проблемы оптимизации, т.е. поиска наиболее эффективных путей выполнения каких-либо работ или размещения каких-либо объектов, успешно решались с помощью методов исследования операций. После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В такой ситуации эффективное исследование управления ресурсами было главным, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании. В корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, которые следовало инвестировать.Портфельная стратегия в самом общем виде была нацелена на: 1) приобретения в новых отраслях; 2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений; 3) постепенный выход из нежелательных отраслей; 4) продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры; 5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат; 6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента; 7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями. По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятия. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Такая стратегия называется деловой.Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Она представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации. Процесс разработки стратегии включает: • определение миссии организации; • конкретизацию видения организации и постановку целей; • формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение. Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации. Принципиально важно портфельной стратегии выделить ряд деловых стратегий, а затем функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основные функции управления – развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из названных функций поручается специальным отделам: отделу информации, отделу кадров, отделу электронной обработки данных и т.д. Рассмотрение проблем стратегии зачастую осложнено, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях выступает в качестве цели. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в организации установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей. Исходя из существующей в настоящее время практики за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. При этом вполне отчетливо просматривается тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. Однако предпринимательство и деятельность стратега – по существу одно и то же, с той лишь разницей, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности. Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но в ее реализации участвуют все уровни управления. Стратегический план должен базироваться на фундаментальных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и т.д. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, позволяет ему привлекать определенные типы работников. Этот план открывает перспективу для предприятия, направляет действия его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продвигать свои изделия на рынке товаров и услуг. Вот почему стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы, оставаясь целостными в течение длительных периодов времени, их при необходимости можно было бы модифицировать или переориентировать. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, четко понимая, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка предполагает постоянные корректировки этой программы. В процессе осуществления какой-либо деятельности организация или ее подразделение распоряжается своими ресурсами, находясь под воздействием определенных факторов. Здесь принято выделять девять таких факторов, которые называются элементами стратегии. Взятые все вместе эти элементы служат отличными индикаторами того, как организации используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели (рис. 1.4).^ 1. Миссия управления – основное предназначение предприятия, четко выраженная причина его существования, на основе которой разрабатывается дерево целей предприятия. Концепция организационной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.Организационная миссия с течением времени устаревает, внося и усиливая неопределенность решений, касающихся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции. По тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Когда в старых, бывших в употреблении моделях миссии начинают проявляться тенденции к стагнации, организация должна прибегнуть к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос, к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей. Спрос постоянно находится под воздействием различных факторов, подверженных изменениям. Такие изменения происходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса, как правило, постоянны, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие товары, появляющиеся на рынке, более полно удовлетворяют его.^ 2. Конкурентные преимущества. Наиболее важно при разработке стратегии ответить на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, который может достигнуть конкурент, и создании благодаря этому такого положения для своей организации, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции. Кроме того, конкурентные преимущества могут оказывать влияние и на структуру инвестиций. Если выбирается стратегия, направленная на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигаемых путем повышения эффективности производства, то в первую очередь она повлияет на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой производства. На тех рынках массовой продукции, где возможности для дифференциации невелики, конкурентные преимущества будут отличаться от тех, что складываются на рынках с большим разнообразием продукции.^ 3. Организация бизнеса характеризуется способом деления организации на более мелкие подразделения. Структура почти всех организаций связана с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков.4. Продукция – это товары и услуги, которые предприятие предлагает покупателям на рынке. Для того чтобы определить, насколько предлагаемая продукция соответствует структуре запросов покупателей, необходимо выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом организацией попытки проверить, насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Можно также установить, какая часть оборота связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменится продукция организации в целом. Здесь также важно уяснить, как организация, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.^ 5. Рынки представляют собой сферу обмена товарами. Границы их определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции.6. Ресурсы охватывают как инвестиции, так и текущие затраты. Инвестиции, как правило, направляются на осуществление финансовой поддержки стратегии, позволяя таким образом судить о преобладающих ценностных ориентирах организации. Затраты средств на развитие рынков, обучение персонала и другие виды нематериального обеспечения тоже можно рассматривать как инвестиции.^ 7. Структурные изменения, т.е. приобретения и продажа предприятий, – важный показатель философии стратегического менеджмента организации. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятия. Структурные изменения предполагают существенное улучшение будущего организации.^ 8. Программы развития, нацеленные на развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т.д., – часть общей инвестиционной программы. Существующие в организациях планы исследований и разработок являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка.^ 9. Культура и компетентность управления являются индикаторами стратегии. Всегда следует знать, насколько эффективен менеджмент и особенно как стимулируется или наказывается предприимчивость. Уровень притязаний организации обычно определяется администрацией, но при этом желательно, чтобы он был одобрен всеми ведущими исполнителями. Оценка способности организации к стратегическому лидерству также очень важна. По ответам на вопросы о том, каковы миссия организации, ее цели и стратегия, можно судить о ее способности к стратегическому лидерству. Культура организации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей и складывается из: 1) отношения к предпринимательскому риску; 2) принятия предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость; 3) отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей; 4) отношения к людям (покупателям и служащим); 5) отношения к работе (успехам и неудачам).^ Принципы методологии стратегического менеджмента Методология любой науки представляет собой органическое единство мировоззренческих, методологических принципов, научных методов познания и специфической, частной методологии.^ Методология стратегического менеджмента – совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Чтобы лучше понять сущность стратегического менеджмента, рассмотрим условия появления его методологии [3, с. 10–11]. Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами (главным образом усилением изменчивости среды, в которой действует организация) и явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием организаций. До него существовали методы и формы долгосрочного и текущего планирования, основанные на оптимизационном моделировании, научно-техническом и экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации. Эти меры были довольно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей, состоящих в наращивании потенциала организаций и насыщении рынка товарами, и более или менее постоянной внешней среды, создаваемой с помощью протекционистской политики правительств государств, ограниченных требований, предъявляемых потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны окружающей среды. По мере количественного и качественного увеличения факторов производства, расширения использования на практике научных достижений, все большей открытости национальных границ для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления конкурентной борьбы во многих отраслях экономики, предложение стало преобладать над спросом. Вместе с тем менялся характер потребительского спроса, все больше внимания уделялось социальным нуждам, защите прав потребителей, актуальными становились проблемы образования, экологического равновесия. Существенно возрастала динамичность и неопределенность факторов и протекающих в хозяйственной жизни процессов. Это в корне меняло хозяйственную ситуацию, значительно повышая ее разнообразие и сложность, ставило общество перед необходимостью реформирования существующей системы взглядов на управление. Значительно труднее стало поддерживать соответствие между увеличивающимися требованиями рынка и деятельностью организации по учету в своей деятельности. В таких условиях жестко регламентированные системы были не в состоянии решать задачи эффективного долгосрочного функционирования организации. Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к менеджменту, их трансформации. Так возникла методология стратегического менеджмента, задача которого состоит в достижении поставленных целей и обеспечении соответствия потенциала организации требованиям среды, в которой она функционирует, сферы, подверженной динамичным изменениям. Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях: • появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных, сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных ограничений; • быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на изменения в окружающей среде; • высокой цены ошибок от принятия неправильных решений; • отсутствия разработанных формализованных схем и процедур качественных неопределенных задач, характерных для менеджмента. Кризис концепций управления в отдельных индустриальных странах появился в разное время и имел различную продолжительность. Так, в США, положившим начало менеджменту как науке, он проявился в начале 70-х годов и до середины 90-х годов здесь наблюдался «период накопления проблем», когда, беспокоясь за будущее страны, многие специалисты обсуждали вопросы: «Могут ли США конкурировать?», «Смогут ли США вовремя осуществить преобразования, необходимые для поддержания своей конкурентоспособности?» В 1995 г. Международная организация Всемирный экономический форум и Международный институт по развитию менеджмента подготовили «Доклад о конкурентоспособности в мире», согласно которому список наиболее конкурентоспособных стран возглавляют США. Таким образом, США не только осознали глубину стоящей проблемы, но и к середине 90-х годов нашли пути и средства ее решения. Это стало возможным в результате разработки новой парадигмы* управления, утверждающей необходимость более полного и глубокого учета факторов, влияющих на деятельность организаций. Важным элементом нового подхода к управлению организацией стала методология стратегического менеджмента. * Парадигма [^ Принципы стратегического менеджмента – основные правила деятельности организации для достижения поставленных целей. К ним относятся:1. Единство направления. Организация, действующая в динамичных условиях внешней среды, должна обладать единством целей, интересов и принципов управления.2. Научность. Применение достижений системного, ситуационного походов, науки о человеческом поведении к управлению и формированию организации для достижения ее целей. Определение на базе научного анализа лучших способов выполнения задач.^ 3. Выделение доминанты* развития. Определение перспективы, которая открывается перед организацией с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) – внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования. * Доминанта [^ 4. Экономичность ч эффективность. Разработка и реализация стратегии организации строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.^ 5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы, одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами организации.6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающие реализацию целей организации, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.^ 7. Мотивация персонала. Прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполнит конкретную работу. Поэтому члены организации должны выполнять эту работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. В древние времена мотивацией труда служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных – награды. С конца XIX в. и до недавнего времени было широко распространено мнение, что люди будут работать больше, если у них имеется возможность больше заработать. Таким образом, мотивация сводилась к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Это мнение лежало в основе мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Было установлено, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, есть результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы правильно мотивировать труд работников, необходимо определить потребности этих работников и найти способ удовлетворения этих потребностей через хорошую работу.^ 8. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед организацией две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.^ 9. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных организацией целей. Становление теории и практики современного стратегического менеджмента происходит в определенных условиях. Усиливается противоречивость требований к организации со стороны внешней среды. Интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, качество продукции и технологий. Развитие новых видов продукции, новых технологий и маркетинга влекут за собой изменения, которые все меньше связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегический менеджмент скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности организации в будущем. Расширяется институционная* перспектива осуществления стратегического менеджмента, поскольку возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государст