Разработка стратегии роста крупного многопрофильного предприятия

Содержание. Введение I глава. Анализ формирования структуры многопрофильного предприятия 1.1. Теоретические положения по формированию структуры объединения предприятий. 1.2. Обзор методов формирования стратегий развития многопрофильных предприятий.
II глава. Анализ хозяйственного положения холдинга ПГ «Петросоюз». 2.1. Функциональная структура. 2.2. Функциональные направления деятельности. 2.3. Анализ хозяйственной деятельности структурных подразделений ПГ «Петросоюз». III глава. Разработка стратегии развития ПГ «Петросоюз». 3.1. Выбор перспективных направлений хозяйственной деятельности ПГ «Петросоюз». 3.2. Выработка стратегии развития холдинга ПГ «Петросоюз» по приоритетным направлениям хозяйственной деятельности. Заключение. Использованная литература и источники. Приложение ВВЕДЕНИЕ. Тема моей работы: «Разработка стратегии роста крупного многопрофильного предприятия на примере ПГ «Петросоюз». В современных условиях выработка и реализация стратегических планов развития предприятия в частности и многопрофильного производственного комплекса в целом, является одним из приоритетных направлений управленческой деятельности. Актуальность разработки стратегических планов развития сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью, в нашей стране. После долгого периода жёсткой, централизованной системы государственного планирования экономической деятельности предприятий, настало время (в конце 80-х – начале 90-х годов), когда отрицалось любое долгосрочное планирование хозяйственной деятельности. Но развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического планирования на всех уровнях экономической деятельности в нашей стране. Причём стратегическое планирование признаётся одним из главных направлений управленческой деятельности специалистов менеджерского звена. Причём следует иметь в виду, что в современном мире выработка и реализация стратегических планов ведётся с учётом внутренних и внешних факторов. Стратегические планы не являются незыблемой догмой, они должны постоянно корректироваться в соответствии с динамическим изменением ситуации и среды, в которой приходится действовать предприятию или организации. Это изменение, корректировка планов так же является одним из основных направлений работы менеджеров. Об актуальности разработки гибких стратегических планов говорит так же и то, что подобные разработки, в последние время, ведутся и на уровне Правительства Российской Федерации. И эти разработки в -работе Кабинета министров являются приоритетным направлением. Об этом говорил и Президент России в своём недавнем послании Федеральному собранию. Целью этого дипломного проекта: выявление различных типов структур многопрофильных предприятий, взаимосвязи их структурных подразделений, различий между ними; освещение видов и разновидностей стратегий развития предприятий. В этой работе будет выработана стратегия развития для различных, по величине и назначению, предприятий входящих в крупный производственный холдинг ПГ «Петросоз». А так же моей целью является выявить изменение структуры холдинга, которые должны произойти в результате реализации стратегических планов. Для достижения вышеуказанных целей будет рассмотренна функциональная структура холдинга ПГ «Петросоюз», а так же функциональные направления деятельности структурных подразделений и предприятий, организационно входящих в состав холдинга. Далее будет проанализирована хозяйственная деятельность каждого предприятия, структурно входящего в ПГ «Петросоюз». На основе анализа хозяйственно-экономической деятельности, и в соответствии с теоретическими положениями будут выбраны перспективные направления производственно-хозяйственной деятельности предприятий и организаций холдинга. После определения перспективных направлений развития (корпоративная стратегия), для каждого предприятия холдинга (функциональная стратегия), и для каждого направления хозяйственной деятельности (бизнес-стратегия), будет выработана стратегия экономического развития в рамках этих самых перспективных направлений. Объектом моего исследования будет холдинговая компания ПГ «Петросоюз». Эта компания является, в настоящие время, одной из крупнейших фирм, в области производства масло-маргариновой и майонезной продукции. В состав ПГ «Петросоюз» входят как собственно производственные предприятия, так и предприятия, целью, которых является обеспечение бесперебойного производственного процесса первых. Обеспечивающие предприятия снабжают «производственников» тарой, материалами и сырьём, энергией, занимаются сбытом и реализацией готовой продукции. Более полная характеристика ПГ «Петросоз» будет дана ниже. I Глава. Анализ формирования структуры многопрофильного предприятия. В этой главе будет рассмотрены и проанализированы теоретические положения по формированию структуры производственно-хозяйственных объединений предприятий; их виды; взаимоотношения внутри объединения и отношения с внешней средой. 1.1. Теоретические положения по формированию структуры объединения предприятий. Для эффективного и грамотного осуществления управленческой деятельности, в целом, и разработки стратегических планов, как её составной части, необходимо знать теоретические основы формирования структуры конкретного предприятия. В случае с ПГ «Петросоюз» - это производственно-хозяйственное объединение. Для производственных объединений очень важно взаимодействие между структурными подразделениями внутри союза. Первоочередное значение для управления современным многопрофильным производственным предприятием и для формирования перспективной стратегии развития, является структура, как всего объединения в целом, так и отдельного предприятия в частности. Для деятельности управленцев на предприятии первоочередное значение имеют объективные причины возникновения хозяйственного объединения предприятий и основы их функционирования. В связи с этим существуют разнообразные типы объединений предприятий. Они различаются по причине объединения, по внутренней структуре, по взаимоотношениям между предприятиями внутри хозяйственного объединения. Ниже я рассмотрю типовые хозяйственные объединения предприятий предусмотренные Российским хозяйственно-экономическим законодательством. ХОЛДИНГ. Холдинг – корпорация, компания, головное предприятие, управляющие деятельностью или контролирующие деятельность других предприятий. В зарубежной практике холдинговая компания занимает ведущие положение благодаря обладанию пакетом акций контролируемых ею предприятий, фирм. При этом сама холдинговая компания может не владеть собственным производственным потенциалом и не заниматься производственной или коммерческой деятельностью. Подобные объединения, образуются, когда одно акционерное общество овладевает контрольным пакетом других акционерных фирм с целью финансового контроля за их работой и получения дохода на вложенный в акции капитал. Существует два вида холдингов:
1) чистый холдинг, т.е. получение компанией доходов посредством участия в акционерном капитале других предприятий. 2) смешанный холдинг, когда холдинговая компания занимается собственной предпринимательской деятельностью и одновременно, с целью расширения сферы влияния и финансово-экономического контроля, организует новые зависимые филиалы и фирмы.
Компании чистого холдинга, как правило организуются и возглавляются крупными банками. Во главе смешанного холдинга может находиться любое предприятие, либо объединение предприятий, преимущественно связанное с производственной деятельностью. Естественно, эта классификация достаточно условна. Диверсифицированные современные многопрофильные концерны могут быть холдингом по отношению к своим дочерним фирмам и филиалам и одновременно сами могут входить в качестве дочерних фирм в состав более могущественных холдингов. В условиях жестокого экономического кризиса наступившего после распада СССР холдинги и другие объединения создавались главным образом не ради прибыли, а для сохранения прежних хозяйственно-экономических связей и взаимопомощи. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ ГРУППА(ФПГ). ФПГ – зарегистрированная на федеральном уровне группа юридически независимых предприятий, финансовых и инвестиционных институтов, объединение материальных ресурсов и капитала которых проведено на условиях предусмотренных документом «Положение о ФПГ и порядке их создания». Головной организацией в ФПГ может быть как производственная структура, так и банк, финансовая компания. При создании ФПГ главной является задача объединения банковского капитала и производственного потенциала. При этом основным доходом деятельности банка входящего в ФПГ, должны быть дивиденды от повышения эффективности работы предприятий, а не процент по кредиту. Холдинги, ФПГ и другие межотраслевые, многопрофильные объединения с государственным капиталом могут получить статус независимого органа и руководствоваться в своей деятельности непосредственно законами или подчиняться непосредственно правительству. Механизмы образования холдинговых компаний, ФПГ крупных диверсификацированных концернов на территории стран бывшего СССР существенно отличается от механизма создания подобных структур в странах Запада. АССОЦИАЦИЯ (КОРПОРАЦИЯ). Ассоциация - добровольное объединение физических и (или) юридических лиц с целью взаимного сотрудничества при сохранении самостоятельности и независимости входящих в объединение членов. Ассоциация – наиболее мягкая форма объединения, совместных действий, взаимопомощи хозяйствующих экономических субъектов. Участники ассоциации являются самостоятельными юридическими лицами и полностью отвечают по своим обязательствам перед законом и партнёрами. Они несут ответственность за результаты деятельности ассоциации лишь тем имуществом, которое ими было добровольно передано в коллективное пользование, и не отвечают остальным имуществом и обязанностями, закреплёнными непосредственно за предприятием. Ассоциация не отвечает за результаты деятельности вошедших в неё предприятий, если это специально не оговорено в уставе. Предприятия и организации, входящие в ассоциацию, постоянно координируют свою деятельность, но лишь в той области, к которой имеет отношение ассоциация. Как правило, входящие в ассоциацию предприятия самостоятельно разрабатывают планы собственного хозяйственно-экономического развития. Иногда при создании таких планов проводится согласование с партнёрами по ассоциации. После согласования плана с партнёрами ассоциации по установленному перечню показателей составляется объединённый план, выполнение, которого контролируется правлением ассоциации. Все предприятия и организации, вступившие в ассоциацию, заключают договор о совместной деятельности. участники ассоциации могут вступать в другие договорные обязательства без согласования с другими членами ассоциации. Общее руководство делами ассоциации осуществляет хозяйственный совет, собираемый не реже двух раз в год. Основная цель членов ассоциации – повышение эффективности работы на основе коллективного предпринимательства. На основе добровольного соглашения членов, в ассоциации могут создаваться централизованные органы осуществляющие некоторые хозяйственно-экономические функции (МТО, сбыт, маркетинг и т.д.). КОНСОРЦИУМ. Консорциум – структура, временно, объединяющая компании, организации, банки на основе общего соглашения для осуществления капиталоёмкого проекта или для совместного размещения займа. Консорциум несёт солидарную ответственность перед своими заказчиками. Консорциумы объединяют предприятия любой подчинённости и любой формы ответственности. Участники этого хозяйственного объединения сохраняют полную хозяйственно-экономическую независимость и могут быть одновременно членами других объединений. После выполнения задач консорциум прекращает своё существование. К консорциум, так же, следует отнести и временные межотраслевые, инвестиционные, научно-технические и другие комплексы, создаваемые для реализации научно-технических, инвестиционных, экологических и других программ. СИНДИКАТ. Синдикат – объединение ряда промышленных предприятий, выпускающих однородную продукцию для организации коллективного сбыта такой продукции через единую торговую сеть. Синдикат это одна из форм ассоциативного предпринимательства, связанная, в основном, со сбытом продукции, распространением, и реализацией маркетинговых программ, главным образом, в добывающих отраслях, сельском хозяйстве, лесной промышленности. Синдикат, как правило, организует единую структуру по сбыту, в ведение которой члены синдиката должны сдавать по заранее оговорённой цене и квоте продукцию, предназначенную для совместной реализации. Дирекция синдиката иногда организует централизованную закупку сырья, материалов и других продуктов для членов синдиката, на деньги вырученные от продажи их продукции. Внутри синдиката допускается конкурентная борьба. Основная цель синдиката – расширить и удержать рынок сбыта, регулировать объёмы выпуска продукции внутри синдиката и цены на внешних рынках реализации. ПРОМЫШЛЕННЫЕ УЗЛЫ. Промышленные узлы – это объединение ряда предприятий и организаций, которые расположены на смежных территориях и совместно используют производственную и социально-бытовую инфраструктуру, природные и другие ресурсы, создают общие производства межотраслевого и местного территориального значения, сохраняя при этом свою самостоятельность. В промышленных узлах формируются условия для развития микротерриториальной интеграции, кооперации, специализации производства, более полного использования уникального оборудования, производственных площадей и мощностей по переработке вторичных ресурсов, организации межотраслевых производств, обслуживающего хозяйства. КОНЦЕРН. Одной из наиболее распространенных и развитых организационных форм интеграции компаний является концерн. Концерн — это форма объединения (как правило, многоотраслевого) самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, личных уний, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества.
основные особенности концернов: · это достаточно жесткая форма интеграции компаний, самая жесткая из всех рассмотренных в данной статье, за исключением треста; · концерн обычно является объединением производственного характера; · входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ, а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю;
· в рамках концерна централизовано финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая политика; · головная компания концерна, как правило, организуется в виде холдинговой компании (преимущественно как смешанный холдинг) или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых (ассоциированных) обществ; деятельность концерна ориентирована в основном на производство, поэтому в качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная · компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий; · в рамках данной формы полностью контролируется деятельность образующих ее компаний. ПУЛ. Пул(англ. pool букв. общий котел) — форма объединения компаний, отличающаяся тем, что прибыль всех участников пула поступает в общий фонд (котел) и затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции. В качестве особенностей пулов можно назвать: · эта организационная форма интеграции является одной из форм монополистических объединений компаний, разновидностью картелей; · объединение компаний в виде пулов имеет обычно достаточно временный характер; · в рамках пула устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли. ТРЕСТ. Трест — объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс и теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность, а руководство их деятельностью осуществляется из единого центра. Общая прибыль треста распределяется в соответствии с долевым участием отдельных предприятий. Особенностями трестов являются: · это самая жесткая из всех рассмотренных форм интеграции компаний; · при этой форме интеграции объединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятий, а не какая-либо сторона, как в картеле или синдикате; · трест отличается от других видов объединений сравнительной производственной однородностью деятельности, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции; · в рамках треста объединяемые компании теряют свою юридическую, хозяйственную, производственную и коммерческую самостоятельность; · все объединяемые в трест предприятия подчиняются одной головной компании, осуществляющей единое оперативное руководство как всем производственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими и торговыми предприятиями. Форма треста удобна для организации комбинированного производства, т.е. объединения в одной компании предприятий разных отраслей промышленности, представляющих собой либо последовательные ступени обработки сырья, либо играющих вспомогательную роль одна по отношению к другой. И в случае межотраслевых объединений тресты представляют собой комбинаты. АКЦИОНЕРНЫЕ ОБЩЕСТВА. Акционерное общество - добровольная организация юридических лиц и граждан (в т.ч. и иностранных) для совместной деятельности путем объединения их вкладов и выпуска акций на всю стоимость уставного фонда. Акционерные общества обеспечивают три важные цели: · Привлечение временно свободных капиталов для организации производства, товаров и услуг. · Оформление такой структуры производства, которая работает непосредственно на потребителя, обеспечивает “перелив” акционерных капиталов из отрасли и предприятий малоэффективных в более эффективные отрасли. · Усиление мотивации труда. Выпуск акций предприятием с целью мобилизации денежных средств не меняет его статуса, то есть не преобразуются организационно-правовые процедуры: собрание будущих участников, определение уставного фонда, разработка устава и его государственная регистрация. В зависимости от того, кому принадлежат акции, акционерные общества могут быть государственными, кооперативными, общественными, смешанными. Акционерное общество может создаваться для целей хозяйственной и иной деятельности, не запрещенной законом. Акционерное общество, будучи юридическим лицом, вправе заключать любые предусмотренные законодательством сделки, самостоятельно решать вопросы организации управления, установления цен на производимую продукцию, оплаты труда, распределения чистой прибыли. Общество может иметь представительства, филиалы, учреждать дочерние общества на правах самостоятельных коммерческих организаций. Акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью не имеют принципиальных различий. Разница лишь в том, что акционерные общества формируют уставный фонд путем выпуска акций, владельцы которых могут быть заранее неизвестны. Общества с ограниченной ответственностью создают такой фонд только за счет пайщиков. Если существующие общества начнут выпускать акции, они превратятся в акционерные общества. В соответствии с законодательством Российской Федераци (ГК РФ от 21 октября 1994 г. и Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ “Об акционерных обществах”) акционерные компании могут быть открытыми или закрытыми. - Открытое акционерное общество (ОАО). ОАО. вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу с учетом требований настоящего Федерального закона и иных правовых актов Российской Федерации. ОАО вправе проводить закрытую подписку на выпускаемые им акции, за исключением случаев, когда возможность проведения закрытой подписки ограничена уставом общества или требованиями правовых актов Российской Федерации. Число акционеров ОАО не ограничено. В ОАО не допускается установление преимущественного права общества или его акционеров на приобретение акций, отчуждаемых акционерами этого общества. Открытость акционерного общества выражается и в том, что ОАО обязано регулярно публиковать для всеобщего сведения и представлять контролирующим органам ряд информации о своей деятельности (годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков, отчеты по ценным бумагам и др.). - Закрытое акционерное общество (ЗАО). ЗАО это общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Число акционеров закрытого общества не должно превышать пятидесяти. В случае, если число акционеров закрытого общества превысит установленный настоящим пунктом предел, указанное общество в течение одного года должно преобразоваться в открытое. Если число его акционеров не уменьшится до установленного настоящим пунктом предела, общество подлежит ликвидации в судебном порядке.
Акционеры закрытого общества пользуются преимущественным правом приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения третьему лицу пропорционально количеству акций, принадлежащих каждому из них, если уставом общества не предусмотрен иной порядок осуществления данного права. Уставом закрытого общества может быть предусмотрено преимущественное право приобретения обществом акций, продаваемых его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций
Вклады (акции) участников акционерного общества с ограниченной ответственностью могут переходить от одного собственника к другому только с согласия других собственников (акционеров) в порядке, предусмотренном уставом. Вклады (акции) ОАО могут переходить от одного собственника к другому без согласия акционеров. Акции этого общества могут свободно продаваться. Размер уставного капитала: - для ОАО - не менее 1000 минимальных размеров оплаты труда на дату регистрации общества - для ЗАО не менее 100 минимальных размеров оплаты труда на дату регистрации общества. Акционерные общества имеют ряд преимуществ перед предприятиями других организационно-правовых форм: · возможность мобилизации больших финансовых ресурсов; · возможность быстрого перелива финансовых средств из одной отрасли в другую; · право свободной передачи и продажи акций, обеспечивающее существование компании, независимо от изменения состава акционеров; · ограниченная ответственность акционеров; разделение функций владения и управления. Из всего выше сказанного можно сделать однозначный вывод – предпринимательские союзы и хозяйственно-экономические объединения создаются различными предприятиями и организациями для повышения своих экономических показателей, защиты интересов, организации сбыта. В общем для увеличения прибыли. Основой для создания союзов и объединений обычно становится сходный характер технологических процессов; взаимозависимое развитие хозяйства; синхронный рост технико-экономического уровня связанных производств; необходимость комплексного использования сырья и других ресурсов; диверсификация. Таким образом, предпринимательство перестало считаться приоритетной областью действия одиночек, превратившись в повседневные занятия руководителей и специалистов крупных предприятий и затронув государственные и межгосударственные отношения. 1.2. Обзор методов формирования стратегий развития многопрофильных объединений. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всего хозяйственно-экономического объединения, а не конкретного отдельного его участника-члена. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения на­меченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потен­циал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими дан­ными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом ог­ромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме опреде­ленность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определен­ные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегиче­ские планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гиб­кость.Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняю­щейся деловой и социальной обстановкой. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Естественно, для удачного и эффективного процесса стратегического планирования развития многопрофильного предприятия, необходимо владеть научно-теоретической подготовкой в сфере разработки, принятия и реализации стратегий развития объединения экономических субъектов. Ниже я рассмотрю ряд основных теоретических моментов касающихся стратегического планирования экономического развития предприятий. В книге «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, выделено пять основных задач руководителя по формированию и реализации стратегических планов предприятия: 1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений её развития – т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития. 2. Превращение общих целей в конкретные направления работы. 3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей. 4. Эффективная реализация выбранной стратегии. 5. Оценка проделанной работы, анализ изменения ситуации, как внутри, так и вне организации. Определение новых целей, идей и возможностей. Взаимосвязь задач стратегического планирования показана на рис.1 (См. Приложение.) Всем очевидно, что к одной цели можно двигаться различными путями. Можно увеличивать прибыль снижая уровень издержек производства. А можно добиться этого и путём увеличения качества, полезности и востребованности потребителем, продукта произведённого предприятием. Разные фирмы и организации решают для себя вопрос выбора пути исходя из ряда факторов, как внешнего характера, так и внутреннего. Выбор этого пути, а правильнее будет сказать, выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. То есть если установление целей отвечает на вопрос, к чему или куда организация будет двигаться в своём стремлении, а план действий отвечает на вопрос, что нужно делать для достижения поставленной цели и результатов, то стратегия раскрывает суть того каким способом организация будет добиваться поставленной цели. Кроме того выбор стратегии подразумевает, собой, выбор сил и средств, которые являются необходимыми для решения стоящей перед предприятием задач. Выбор стратегии и её реализация составляют основное содержание деятельности руководителя в сфере стратегического управления организацией. Из всего многообразия взглядов на понимание стратегии следует выделить два основных: Первый взгляд. Видение стратегии основывается на том, что достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Потом фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действия с разбивкой по временным интервалам, реализация, которого должна привести к достижению конечной, чётко определённой цели.
Этот подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все процессы в среде детерминированы и поддаются контролю и управлению. Такое понимание стратегии характерно для экономических систем с централизованной плановой экономикой. Второй взгляд. Это понятие исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбору с учётом изменяющейся ситуации.
Стратегия определяется, как долгосрочное качественно определённое направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы её деятельности, систем взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать, как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках, которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Это понимание стратегии и используется в стратегическом планировании развития. На ряду со стратегиями, в стратегическом управлении, играют правила (policy), которые, также, как и стратегии определяют порядок функционирования организации, но в отличии от них, не имеют в явном виде целевого начала. Правила носят в основном ограничительный либо предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой будет осуществляться деятельность. Общим для всех правил является, то что они устанавливают границы деятельности. Правила сами могут быть предметом стратегического управления, в том случае, если стратегической целью организации может быть изменение её внутренней жизни, организационной культуры и прочего. Как было сказано ранее, стратегия, в широком смысле, это генеральное направление действий организации, следование, которому в долгосрочной перспективе должно привести к поставленной цели. Но это не единственное толкование стратегии, как для организации в целом, так и для её подразделения в частности. Чтобы избежания двойственности в трактовке понятия стратегии далее в своей работе я буду рассматривать только стратегии организации в целом, а не её отдельных подразделений. При выработке стратегии развития предприятия руководство сталкивается с несколькими вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: · Какой вид деятельности прекратить; · Какой вид производственной деятельности продолжить; · В какой вид деятельности перейти; При этом акцентируют внимание на том: · Что организация делает и чего не делает; · Что более важно, а что менее важно в организационной деятельности; При выработке стратегии придерживаются одного из трёх подходов, которые существуют по мнению ряда западных специалистов. Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счёт более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, исповедующие данный тип стратегии развития, должны иметь хорошо отлаженную и надёжно функционирующую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторские службу и базу, а также эффективную и надёжную систему распределения продукции. Для того, чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться всё то, что связано с себестоимостью продукции, с её снижением. Маркетинг же при такой стратегии не обязательно должен быть высоко развит. Второй подход к выработке стратегии тесно связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация обязана осуществлять высокоспециализированное производство. И качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что потребитель предпочитает продукцию данной фирмы-производителя, даже если её цена выше цены других производителей аналогичного продукта. предприятия придерживающиеся данного вида стратегии, должны иметь высокий научно-технологический и производственный потенциал для ведения эффективных научно-изыскательских и опытных работ, иметь гибкое, маневренное производство, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Третий подход относится к фиксации определённого сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном секторе. В этом случае предприятие досконально изучает потребности определённого сегмента рынка и определённого потребителя в определённого рода продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек производства и реализации либо проводить экономическую политику специализации в производстве продукции. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является обязательным для проведения стратегии третьего рода, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на потребностях клиентов определённого сегмента рынка. Естественно: для крупной многопрофильной компании, холдинга, в её развитии необходима соответствующая стратегия. Такой стратегией является корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия. Эта стратегия является общим планом управления для крупной многопрофильной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию и всю деятельность, которой занимается фирма. Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий: · Действия по достижению диверсификации. Должны быть определены сферы деятельности, отрасли приложения усилий и образ действий на рынке. · Шаги по улучшению общих показателей работы в уже освоенных видах деятельности. должны быть приняты решения по улучшению положения фирмы на рынке, по улучшению конкурентной среды и позиций фирмы. · Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных предприятий компании. Расширять свою деятельность в бизнесе со схожими, уже освоенными технологиями производства и реализации продукции · Создание инвестиционных приоритетов. Анализ и выделение сфер деятельности по признакам перспективности и ресурсоёмкости. Корпоративная стратегия создаётся руководством высшего звена. Оно несёт и главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций поступающих от руководителей более низкого звена. Для стратегического планирования работы отдельных направлений работы диверсифицированного предприятия особенно актуальна Деловая стратегия (бизнес-стратегия). Деловая стратегия состоит из ряда подходов разрабатываемых руководством для достижения результатов в одной, конкретной сфере деятельности предприятия. Деловая стратегия направлена на установление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели стратегические планы разрабатываются по следующим направлениям: 1. реагирование на изменение, происходящее в отрасли, экономике в целом, в политике и других значимых для деятельности фирмы областях. 2. разработка конкурентоспособных мер и рыночных подходов, которые дают преимущества перед другими фирмами.
3. объединение стратегических инициатив функциональных отделов. 4. решение стратегических проблем, актуальных в данный момент. Функциональная стратегия относится к управленческому плану отдельного подразделения или ключевого функционального направления деятельности внутри определённой сферы бизнеса. Эту стратегию формируют руководители подразделений.
Теперь я хочу осветить в своей работе некоторые, наиболее распространённые, выверенные временем и практикой и широко освещённые в специальной литературе и других источниках, стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. В научной литературе эти стратегии обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы связаны с изменением одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы в отрасли; 5) технология ; Каждый из этих элементов может находиться в двух состояниях: существующие положение и новое. Стратегии концентрированного роста. Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и / или рынка и не затрагивают три других элемента в случае реализации этих стратегий организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие: · Стратегия усиления на рынке, при которой фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий роста требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над конкурентами. · Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. · Стратегия развития продукта, предполагающая решения задачи роста за счёт производства нового продукта, который будет реализовывать уже на новом рынке. Стратегии интегрированного роста. Ко второй группе эталонных стратегий принято относить такие стратегии предпринимательской и хозяйственной деятельности, которые связаны с расширением организации путём включения в её структуру новых организационно-хозяйственных и экономических подразделений. Этот тип стратегических планов развития принято называть стратегиями интегрированного роста. Обычно организация может прибегать к реализации подобного типа стратегических планов, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время осуществление стратегий интегрированного роста не противоречит её долгосрочным планам. В общей группе стратегий интегрированного роста принято выделять два типа основных стратегических планов роста: · Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные экономические и хозяйственные результаты, обусловленные тем, что резко уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие, сырьё и запросов поставщиков. Уменьшается общая экономическая инерционность хозяйственной системы «поставщик-потребитель». Более того, поставки как центр расходов для всей экономической структуры организации могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции, в центр доходов; · Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения, реализации и продажи. Данный вид интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредника с качественным уровнем работы и предоставления услуг. Стратегии диверсификационного роста. Третья группа базисных или эталонных стратегий включает в свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсификационного роста: 1. рынки для осуществления данного вида производственной деятельности оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт в следствии того, что продукт находится в стадии умирания; 2. текущий бизнес даёт превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы хозяйственной деятельности. 3. новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счёт более лучшего и продуктивного использования оборудования, комплектующих, сырья и т.п.; 4. антимонопольное законодательство не разрешает дальнейшего расширения хозяйственно-экономической деятельности в рамках данной отрасли; 5. могут быть сокращены потери от налогов 6. может быть облегчён выход на международные рынки; 7. могут быть привлечены новые высоко квалифицированные служащие либо же более продуктивно использован потенциал имеющегося персонала. Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие: · стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть существующие производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации; · стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве новой продукции; · стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что организация расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств и т.д.
Стратегии сокращения. Четвёртым типом или группой базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или связан с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как например, структурная перестройка и т.п. в этих случаях фирмы прибегают к осуществлению стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую происходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные выше стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: · стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести в дальнейшем бизнес; · стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения краткосрочных доходов. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективной деятельности, которая не может быть прибыльно продана. Данная стратегия предполагает сокращения затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получения дохода от распродажи имеющегося продукта и сокращения производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения максимального дохода; · стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ своего бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется эта стратегия и тогда когда фирме срочно требуется средства на развитие других видов бизнеса; · стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как её основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по уменьшению затрат. Однако эта стратегия обладает рядом отличий, которые состоят в том, что она ориентированна на устранение небольших источников затрат, а также в том, что она носит кратковременный характер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала и т.д. Стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться основные фонды. В реальной практике, хозяйственной деятельности, фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определённую последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. II глава. Анализ хозяйственного положения холдинга ПГ «Петросоюз». В этой главе рассмотрено всё что касаетсяхозяйственного положения ПГ «Петросоюз», и всё что непосредственно воздействует на хозяйственную деятельность предприятий холдинга (структура, функциональные направления деятельности). 2.1. Функциональная структура. Промышленная группа «Петросоюз» (до 2001 года «Петроимпорт») основана в Санкт-Петербурге в начале 90-х годов, как импортёр, а также производитель продуктов питания. На данный момент ПГ «Петросоюз» является одной из крупнейших фирм-производителей в своей отрасли. ПГ «Петросоюз» это крупный холдинг объединяющий разные предприятия по назначению, по размерам по эффективности. ПГ «Петросоюз» является в настоящее время по настоящему многопрофильное предприятие, которое занимает достаточно важное место на рынке. Основным направлением производственной деятельности ПГ «Петросоюз» является производство продуктов питания: масло мягкое, кетчуп, майонез, маргарин, пельмени. Продукция производится, как для внутреннего рынка так и для поставки на экспорт. Сырьё и компоненты закупаются, как на внутреннем рынке, так и на внешнем, в ближнем и дальнем зарубежье. В состав хозяйственного объединения ПГ «Петросоюз» входит головная управляющая компания «Петросоюз», а так же подчинённые ей производственные предприятия и предприятия обслуживающие производственный процесс. Блок-схема структуры холдинга ПГ «Петросоюз» представлена на рис.2 (См. Приложение). Внутренняя структура промышленной группы «Петросоюз» построена по иерархическому принципу, хотя в структуре достаточно сильны и горизонтальные связи между предприятиями и подразделениями холдинга . Во главе промышленной группы стоит компания «Петросоз», через правление, которой совет Учредителей осуществляет управление всем холдингом в целом. Далее приведены все предприятия входящие в холдинг и отражённые в приведённой блок-схеме ( рис.2 См. Приложение). ОТДЕЛ СНАБЖЕНИЯ. Этот отдел руководит централизованной деятельностью по материально-техническому снабжению предприятий входящих в холдинг. Также отдел снабжает предприятия холдинга сырьём, компонентами и расходными материалами. ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА. Этот отдел в структуре ПГ «Петросоюз» занимается работой с потребителями, формирует рекомендации по осуществлению производственной программы, программы закупок и сбытовой политики. СЛУЖБА БЕЗОПАСНОСТИ. Служба безопасности занята обеспечением безопасности сотрудников, предприятий и интересов холдинга ПГ «Петросоюз». Технический отдел. Технический отдел организационно входит и напрямую подчиняются Администрации холдинга. Этот отдел,в составе Администрации, занимается курированием, контролем и управлением предприятиямихолдинга, призванными обеспечивать бесперебойную работу и функционированиедругих предприятий и подразделений холдинга. Технопром. Это предприятие территориально расположено в городе Отрадное Ленинградской области. Технопром осуществляет обеспечение близ расположенных предприятий холдинга электроэнергией, водой паром и другими услугами материально-технического характера. ПОЛИМЕР-Отрадное. Это предприятие занимается производством пластиковой тары различного объёма для упаковки продукции холдинга. «Статус». Это предприятие занято изготовлением гофро-тары, то есть картонных коробов и другой картонной тары. Производственный отдел. Этот отдел занят предприятиями непосредственно производящими, вырабатывающими продукцию. Он включает в свой состав:
Пельменный комбинат. Пельменный комбинат № 1 был образован в марте 1997 года и стал первым предприятием, вошедшим в состав ПГ «Петросоюз». Это предприятие, территориально расположено в Санкт-Петербурге, и производит несколько видов пельменей широко представленных на рынке города и области.
«ИСТОЧНИК» Компания Источник была создана в 1997 году. Это предприятие является одним из крупнейших производителей кетчупов и майонезов в России и постоянно продолжает расширять ассортимент и увеличивать объем производства. «ПБ-Продукт». Предприятие «ПБ-Продукт» было запущено в эсплуатацию в ноябре месяце 1999 года. Это предприятие является одно из крупнейших в холдинге. Оно занято производством маргаринов известных в России брендов под торговой маркой «масло мягкое», а так же одно из подразделений предприятия, «Разлив», занимается производством растительных масел под известными марками. «ПБ-Продукт» является головным предприятием для профильных предприятий холдинга.
ИВАНОВСКИЙ МАРГАРИНОВЫЙ ЗАВОД. ОАО “Ивановский маргариновый завод” вошел в состав Промышленной Группы Петросоюз в 2000 году. Ивановский маргариновый комбинат один из крупнейших в своей отрасли в России. Занят он производством маргаринов. Также на предприятии имеются промышленные мощности по производству майонезов. Там также существует структура сбыта, которая занята реализацией продукции в регионе. СП «ПЕТРОКОНЦЕНТРАТ». В 2001 году ПГ Петросоюз продолжила свою инвестиционную политику уже за пределами России. В состав ПГ Петросоюз вошло очередное предприятие - СП Петроконцентрат. Новое предприятие создано на базе бывшего завода “Омад” в Бухарской области республики Узбекистан и производит томатную пасту и фруктовые концентраты. В перспективе изготовление и других полуфабрикатов для предприятий холдинга. «ПБ-Проба.» «ПБ-Проба» вначале была структурным подразделением предприятия « ПБ-Продукт», но позже, было выделено в отдельное предприятие. «ПБ-Проба» занято лабораторным исследованиями и контролем сырья, компонентов и выпущенной продукции. Это предприятие занято проблемами сертификации продукции и соответствия их ГОСТам. Представительства предприятия «ПБ-Проба» присутствуют на всех предприятиях холдинга ПГ «Петросоюз». Лаборатории на всех предприятиях холдинга напрямую подчинены «ПБ-Пробе». ОТДЕЛ СБЫТА. Это отдел, в структуре администрации холдинга ПГ «Петросоюз», занят проблемами сбыта, реализации, складирования и товародвижения готовой продукции предприятий холдинга. «РУСЬ-Регион-Продукт». Это предприятие, непосредственно, занято реализацией и сбытом готовой продукции предприятий холдинга. От имени этого предприятия заключаются договора на поставку и реализацию продукции. Московское представительство. Московское представительство занимается реализацией планов и интересов ПГ «Петросоюз» в Москве и Московской области. Также оно занято и реализацией готовой продукции холдинга в регионе. ДРУГИЕ отделы и службы. Сюда включены подразделения холдинга которые не имеют особого статуса и непосредственно не влияют на производство, сбыт и реализацию продукции, но присутствующие в структуре холдинга в целом и отдельных предприятий в частности, например, административно-хозяйственные службы, бухгалтерии финансовые и т.д. 2.2. Функциональные направления деятельности. В этой главе подробно будут рассмотрены функциональные направления деятельности отдельных отделов, предприятий и служб ПГ «Петросоюз». УЧРЕДИТЕЛИ. Совет Учредителей состоит из частных лиц владеющих акциями холдинга. Совет учредителей принимает решения стратегического характера. Например о разработке планов развития холдинга в целом, а иногда, в исключительных случаях, и по отдельным направлениям деятельности и отдельным предприятиям. Решения Совета Учредителей обязательны для исполнения всеми подразделениями, предприятиями и сотрудниками. ПРАВЛЕНИЕ (Администрация). Администрация состоит из нанятых специалистов управления производством и отдельными видами деятельности. Администрация принимает решение, в рамках своей компетенции, относительно работы своих отделов и служб. Оно осуществляет экономическую политику принятую Советом Учредителей. Территориально Администрация расположена в Санкт-Петербурге на улице Арсенальной дом 1к2. Через свои подразделения Администрация осуществляет маркетинговую политику, кадровую и производственную политику. Реализует продукцию представляет предприятия холдинга перед государственными органами. Решения Администрации обязательны для всех входящих в холдинг структур и персонала, кроме Службы Безопасности, с которой Администрация согласовывает свою деятельность в сфере её компетенции. Служба Безопасности, так же согласовывает свои мероприятия и деятельность с органами Администрации. ОТДЕЛ СНАБЖЕНИЯ. Отдел структурно включён в состав Администрации холдинга ПГ «Петросоюз» и расположен в Санкт-Петербурге. Основное функциональное направление деятельности этого подразделения это организация бесперебойного снабжение, предприятий входящих в холдинг, сырьём, компонентами, материалами, расходными средствами и ресурсами. Цель – обеспечение эффективной и безостановочной работы производственных предприятий холдинга. ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА. Главное направление деятельности маркетингового отдела – это реализация функций маркетинга на предприятиях холдинга. Аналитическая функция. Исследуется внутренняя и внешняя среда, потребитель, рынок, как таковой. Предоставляет руководству холдинга информацию для размышления. Производственная функция. Организация производства новых товаров и продукции и управление качеством и конкурентно способностью продукции холдинга. Сбытовая функция. Обеспечение эффективного сбыта продукции и оптимизация его объёмов и цен с точки зрения экономической политики холдинга. Функция управления и контроля. Предоставляет руководству информацию для принятия управленческих решений и контроля за их реализацией. Реклама продукции предприятий холдинга. Связи с общественностью (Паблик Релейшн). СЛУЖБА БЕЗОПАСНОСТИ. Главным функциональным направлением деятельности и работы службы безопасности конечно является обеспечение правопорядка на территории предприятий холдинга, соблюдения мер по обеспечению безопасности производственной деятельности и интересов холдинга. Кроме того служба безопасности обеспечивает, в рамках действующего законодательства, защиту холдинга от противоправных посягательств. Технический отдел. Функционально, этот отделв правлении занимается курированием, контролем и управлением предприятиямихолдинга, призванными технически обеспечивать бесперебойную работу и функционированиедругих предприятий и подразделений холдинга. Технический отдел осуществляет свою деятельность в рамках ГОСТов и других законов России. Технопром. Основная функциональная задача «Технопрома» - это обеспечение близ расположенных предприятий холдинга электроэнергией, заданных показателей; водой, промышленной и пищевой; паром; теплом; осуществляет сбор и вывоз промышленного и бытового мусора; производит канализацию и очистку промышленных и бытовых сточных вод. ПОЛИМЕР-Отрадное.
Функционально это предприятие занято производством пластиковой тары различного назначения и объёма для упаковки продукции предприятий холдинга и других его нужд. Территориально это предприятие расположено в городе Отрадное. «Статус». Главным функциональным направлением работы и производственной деятельности является разработка, печать, вырубка и склейка картонной тары из гофрокартона. Эти гофрокороба используются всеми предприятиями холдинга для упаковки своей продукции.
Производственный отдел. Функциональное направление деятельности этого отдела администрации, это курирование и контроль предприятий непосредственно производящих, вырабатывающих продукцию. Он согласует производственную политику каждого предприятия холдинга, в целом, с промышленной политикой отдельных производственных элементов. Этот отдел контролирует исполнение производственно-экономических планов, и их взаимодействие.

Пельменный комбинат. Санкт-Петербургский пельменный комбинат № 1. Это предприятие, территориально расположено в Санкт-Петербурге на улице Арсенальной. Основным функциональным направлением производственной деятельности комбината является разработка и производство широкого ассортимента пельменной продукции широко представленной на продовольственном рынке Северо-западного региона. «ИСТОЧНИК». Это предприятие расположено в Санкт-Петербурге, на улице Оптиков. Функциональной направленностью его производственно-хозяйственной деятельности является производство и совершенствование продукции, которая уже зарекомендовала себя и нашла своего покупателя, а так же разработка и внедрение в производство новых видов майонезов, кетчупов и сопутствующих продуктов. Продукция ООО «ИСТОЧНИК» в широком ассортименте представлена, не только в нашем городе или регионе, а так же по всей России. «ПБ-Продукт». Это предприятие является одно из крупнейших в холдинге. Территориально это производство расположено в городе Отрадное Ленинградской области. Главным функциональным направлением деятельности этого предприятия является производство маргариновой продукции, известной в России, так же как «масло мягкое». Кроме того, предприятие «ПБ-Продукт» имеет в своей структуре подразделение «Разлив» занятое производством и расфасовкой растительных масел известных торговых марок. Продукция фирмы «ПБ-Продукт», самым широким образом, представлена не только на внутреннем рынке России, но так же поставляется и на экспорт в Голландию, Израиль и прочие страны. ИВАНОВСКИЙ МАРГАРИНОВЫЙ ЗАВОД. Это промышленное предприятие территориально расположено в городе Иваново. Основным направлением функционирования этого производства является производство и реализация, в своём регионе, маргариновой и майонезной продукции. СП «ПЕТРОКОНЦЕНТРАТ». Как уже отмечалось предприятие СП «ПЕТРОКОНЦЕНТРАТ» расположено в республике Узбекистан, в Бухарской области. Функциональное направление деятельности, предприятия, заключается в производстве пищевых концентратов из местных сельскохозяйственных ресурсов. «ПБ-Проба.» Функциональное направление деятельности предприятия «ПБ-Проба» - контроль физико-химических и качественных показателей. «ПБ-Проба» - это головное предприятие по контролю физических, химических, биологических и других показателей, как сырья и компонентов, так и готовой продукции. Кроме того это предприятие занято разработкой рецептур новых продуктов холдинга и анализом и выбраковкой поступившего сырья Так же в функции предприятия входит деятельность по согласованию рецептур и других показателей в государственных органах надзора и контроля. ОТДЕЛ СБЫТА. Функциональная задача отдела сбыта заключается в разработке сбытовой политики холдинга; координирование сбытовой работы различных предприятий, входящих в ПГ «Петросоюз» и недопущение возможной конкуренции, на рынке, между предприятиями холдинга; в организации товародвижения, складской и логистической деятельности на предприятиях холдинга. «РУСЬ-Регион-Продукт». Функциональным направлением деятельности предприятия «Русь-Регион-Продукт» является: поиск оптовых покупателей продукции предприятий ПГ «Петросоюз», заключение договоров на её поставки, обеспечение доставки транспортными средствами (автотранспорт или железнодорожные вагоны). Московское представительство. Функционально, это подразделение, призвано представлять интересы, и реализовывать планы ПГ «Петросоюз» в Москве и Московской области, кроме того на представительстве лежит обязанность по продвижению, организации сбыта и реализации продукции холдинга в своём регионе. 2.3. Анализ хозяйственной деятельности структурных подразделений ПГ «Петросоюз». В этом разделе рассматривается и анализируется хозяйственно-экономическая деятельность структурных подразделений и предприятий входящих в состав ПГ «Петросоюз». ОТДЕЛ СНАБЖЕНИЯ. Эта структура занята организованной централизованной деятельностью по снабжению предприятий входящих в холдинг различными материалами и ресурсами, а так же осуществляет централизованные закупки и поставки сырья и компонентов, необходимых для реализации своей деятельности предприятий и отделов входящих в промышленную группу. Закупки и поставки сырья, компонентов и материально-технических средств осуществляются по заявкам соответствующих предприятий и отделов. Сильные стороны: в отделе снабжения работают высококвалифицированные, обладающие огромным опытом сотрудники обеспечивающие бесперебойное функционирование производственных предприятий холдинга. Стороны требующие внимания и возможно доработки: процесс заготовки оторван от производственного процесса и процесса сбыта, преобладает административное взаимодействие со структурами холдинга. ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА. Отдел маркетинга структурно входит в состав правления и подчиняется Совету директоров. Этот отдел занимается реализацией функций маркетинга на предприятиях холдинга. Специалисты отдела исследуется внутренняя и внешняя среда, потребитель, рынок, как таковой. Предоставляют руководству холдинга информацию для размышления. Прорабатывают возможность и организуют производство новых товаров и продукции и управление качеством и конкурентно способностью продукции холдинга. Так же специалисты отдела реализуют сбытовую функцию. Обеспечение эффективного сбыта продукции и оптимизация его объёмов и цен с точки зрения экономической политики холдинга. Функция управления и контроля. Предоставляет руководству информацию для принятия управленческих решений и контроля за их реализацией. Реклама продукции предприятий холдинга. Связи с общественностью деятельность отдела осуществляется строго в соответствии с законодательством России и должностными инструкциями. Сильные стороны: в отделе маркетинга работают высококвалифицированные, обладающие опытом работники занимающиеся маркетинговой деятельностью. Имеются интересные, многообещающие наработки в маркетинговой сфере.
Стороны требующие внимания и возможно доработки: маркетинговый отдел несколько оторван от производственно-сбытовой и снабженческой деятельности, что не позволяет холдингу быстро реагировать на изменение ситуации на рынке СЛУЖБА БЕЗОПАСНОСТИ. Служба безопасности подчиняется напрямую совету учредителей, в котором назначен куратор. Администрация согласовывает со Службой Безопасности все свои шаги входящие в рамки её компетенции. Так же поступают и руководство предприятий на местах. Служба Безопасности осуществляет охрану объектов холдинга, недопущение противоправных деяний на территории предприятий холдинга, экономическую безопасность предприятий холдинга. Служба Безопасности включает в себя охрану, оперативное подразделение, аналитическое подразделение, техническую службу. Служба безопасности действует на основе закона «О Частной Охранной и Детективной деятельности», должностных инструкций. По этому закону такая структурная единица как Служба Безопасности может оказывать услуги, по пресечению противоправных деяний, только предприятиям и организациям структурно входящим непосредственно в состав холдинга. И не может оказывать услуги сторонним предприятиям, а это ограничивает манёвр силами, средствами и ресурсами.
Сильные стороны: в распоряжении службы квалифицированные, дисциплинированные сотрудники способные решать широкий круг задач. Стороны требующие внимания и возможно доработки: правовая основа функционирования Службы Безопасности не позволяет расширить круг решаемых вопросов и ограничивает Службу в манёвре. Технический отдел. Технический отдел укомплектован высококвалифицированными сотрудниками. Он оснащён высококачественными и современными инструментами и оборудованием, которое может с успехом использоваться для ремонта дорогостоящего и уникального оборудования. Так же сотрудники этих служб занимаются изготовлением оборудования для предприятий холдинга, это то оборудование, которое серийно не выпускается, либо специализированное оборудование, которое должно быть приспособлено для конкретных условий предприятий холдинга. Квалификация и оснащение мастерских позволяет решать более широкий круг задач, чем решает сейчас. Кроме того в отдел входят и предприятия обеспечивающие производства холдинга энергией, водой, упаковкой и прочими материалами. Сильные стороны: высокая квалификация сотрудников, отличная оснащённость основных фондов. Стороны требующие внимания и возможно доработки: узкая направленность и негибкость деятельности предприятий отдела. Технопром. Технопром осуществляет поставки предприятиям холдинга, расположенным поблизости, материально-технических ресурсов и услуг. В состав Технопрома входит Служба Главного Энергетика в задачу, которой входит обеспечение производственных бытовых помещений близ расположенных предприятий холдинга тепловой энергией (отопление, пар), электроэнергией, а так же мелкий ремонт и монтаж техники и коммуникаций. Кроме того в структуру Технопрома входит сантехническая служба осуществляющая канализацию очистку (очистные сооружения) сточных вод. Рядом с предприятиями обслуживаемыми Технопромом располагаются ещё ряд предприятий, которые могли быть заинтересованы в поставках услуг предприятия. Так же в состав этого предприятия входит цех, который занят производством паллетов (поддонов) Европейского стандарта. Паллеты используются для автоматизации погрузо-разгрузочных работ и реализации некоторых логистических функций. Паллеты используются только для нужд предприятий холдинга, хотя на рынке они пользуются неизменным спросом. Производство паллетов на продажу могло принести дополнительную прибыль холдингу. Сильные стороны: наличие отработанной системы производства востребованных товаров и услуг, а также запасов по мощности производства. Стороны требующие внимания и возможно доработки: работа направлена исключительно на предприятия холдинга, что не позволяет приносить дополнительную прибыль холдингу. ПОЛИМЕР-Отрадное. Предприятие «Полимер-Отрадное» оснащено современным, высокопроизводительным оборудованием, отвечающем лучшим мировым стандартам оснащения подобных предприятий. На предприятии работают высококвалифицированные специалисты по пластиковому литью. Мощности предприятия на данный момент уже не отвечают потребностям предприятиям и задерживают развитие предприятий холдинга. Увеличение мощностей вряд ли возможно, так как производственные площади полностью заняты, а оборудование работает на пределе возможного, поэтому нужно применить новое, более производительное оборудование. Сильные стороны: опыт и квалификация персонала позволяют повысить объемы, как уже выпускаемой продукции, так и освоить выпуск сопутствующей продукции. Стороны требующие внимания и возможно доработки: недостаток производственных мощностей. «Статус». Мощности предприятия «Статус» полностью загружены, но не обеспечивают потребности предприятий холдинга в упаковке. Кроме того, что естественно, Статус обеспечивает только «свои» предприятия, хотя реализация картонной тары на рынке могло принести дополнительную прибыль холдингу. Сильные стороны: опыт сотрудников, отработанная технология производства высоко ликвидной продукции. Стороны требующие внимания и возможно доработки: узкая направленность работы: только на «свои» предприятия. Производственный отдел. Этот структурное подразделение занято предприятиями непосредственно производящими, вырабатывающими продукцию. Он курирует производственную политику каждого предприятия холдинга, контролирует исполнение производственно-экономических планов. Предприятия, в него входящие, составляют основу производственной деятельности ПГ «Петросоюз». Поэтому к производственному отделу, в рамках выработки стратеги, следует уделить особое внимание, чтобы не нанести урон главной производственной силе предприятия. Сильные стороны: уникальные опыт персонала и возможности оборудования. Стороны требующие внимания и возможно доработки: недостаточный ассортимент продукции, на некоторых предприятиях отдела.
Пельменный комбинат. Санкт-Петербургский пельменный комбинат № 1, на сегодняшний момент одно из динамично развивающихся производств холдинга ПГ «Петросоюз». На предприятии были установлены лучшие российские производственные линии и холодильные установки ведущих немецких и испанских производителей - BIZER и TETRA Laval. Современная технология быстрой заморозки, обеспечивающая замораживание в течение нескольких минут, позволяет сохранять все витамины и питательные вещества производимой продукции. Благодаря этой технологии, выпускаемые на предприятии пельмени, имеют длительный срок хранения - до четырёх месяцев. На сегодняшний день предприятие оснащено современной технологической линией по переработке мяса производства немецкой фирмы Kilia - одного из ведущих производителей оборудования для мясопереработки. Применяющаяся на данной линии вакуумная технология позволила повысить микробиологическую чистоту производства мясных полуфабрикатов.
Сегодня ассортимент продукции Пельменного комбината № 1 представлен пельменями 4-х торговых марок: "Мечта хозяйки", “Мама Мия”, “Престольные”, “Моя Семья”, а также несколькими сортами котлет. Гордостью технологов комбината являются элитные пельмени “Мама Мия”, рассчитанные на самых взыскательных покупателей.
Сильные стороны: новое высокопроизводительное оборудование, опыт персонала. Стороны требующие внимания и возможно доработки: недостаточный ассортимент продукции. «ИСТОЧНИК» Производственное предприятие ООО «ИСТОЧНИК» быстрорастущие производство, как по ассортименту, так и по показателям объёма производства продукции. Компания Источник имеет самый большой опыт производства кетчупа в России, так как Промышленная Группа «Петросоюз», в состав которой входит “Источник”, одной из первых в стране начала производство кетчупов и майонезов. Изготовление и упаковка выпускаемой продукции осуществляются на немецком автоматизированном оборудовании, что полностью исключает контакт человека с продуктом в ходе производственного процесса. Опытные технологи предварительно отрабатывают рецептуры кетчупов и майонезов в лаборатории, оснащенной уменьшенной копией оборудования, используемого для производства промышленных партий продукции. Особенность компании Источник в том, что выпускаемый ассортимент - это продукция, ориентированная на покупателей с разными уровнями дохода. При этом качество недорогой продукции превосходит существующие на российском рынке аналоги. На сегодняшний день в ассортименте фирмы “Источник” хорошо известные покупателям торговые марки продовольственной продукции. Предприятие производит: Кетчупы: «Хан», «Пикадор», «Моя Семья», «Источник» Майонезы: «Моя Семья», «Мечта Хозяйки» Соусы: «Хан», «Пикадор» Сильные стороны: опытный персонал, качественное оборудование. Стороны требующие внимания и возможно доработки: повышенные издержки производства из-за высокой арендной платы. «ПБ-Продукт». «ПБ-Продукт» является головным предприятием для профильных предприятий холдинга. Это производство является уникальным для России производством как по объемам выпускаемой продукции, так и по техническому оснащению. Предметом особой гордости ПГ «Петросоюз» является то, что современный производственный комплекс предприятия ПБ Продукт по выпуску наливной масложировой продукции находится на одном уровне с лучшими европейскими аналогами и не имеет таковых среди российских предприятий. Уникальные разработки технологов предприятия позволяют производит все больше новых и привлекательных для российских покупателей вкусов масла мягкого. Сегодня ПБ Продукт выпускает популярные в России торговые марки масла мягкого: “Деревенское”, “Мечта хозяйки”, “Моя семья”, “Масленкино” “Покровское”, “Станичное”, “Полдень”. Территория, на которой расположен ПБ-Продукт достаточно, велика для размещения новых производств. Она в достаточной мере обеспечена электроэнергетическими, тепловыми, канализационными и очистными мощностями для размещения на ней новых производственных предприятий и предприятий обеспечения производственного процесса. Сильные стороны: высококвалифицированный персонал, уникальные оборудование и технологии. Стороны требующие внимания и возможно доработки: развитие маркетинговых связей в пику административным. ИВАНОВСКИЙ МАРГАРИНОВЫЙ ЗАВОД. ОАО “Ивановский маргариновый завод” предприятие имеющие, по моему мнению, огромный потенциал к развитию и производственному росту. Все выпускаемые здесь марки, а это – мягкие масла “Станичное”, “Покровское”, “Моя семья”, “Мечта хозяйки”, “Деревенское”, майонезы “Моя семья” и “Мечта хозяйки” в современной упаковке дой-пак, маргарин для жарки и выпечки “Мечта хозяйки”, масло мягкое шоколадное “Сластена” - отвечают самым высоким требованиям качества. Завод стабильно выпускает новую продукцию, осуществлена модернизация оборудования и установка новых производственных и упаковочных линий. Сильные стороны: опытный персонал, низкие издержки производства. Стороны требующие внимания и возможно доработки: достаточно устаревшее оборудование, не обеспечивающее достаточных темпов роста объёмов производства. СП «ПЕТРОКОНЦЕНТРАТ». Предприятие СП «ПЕТРОКОНЦЕНТРАТ» расположено в регионе с богатым и развитым сельскохозяйственным производством, что обуславливает низкую цену на сырьё и компоненты. Кроме того в этом регионе дешевые энергетические ресурсы и рабочая сила. На заводе установлена итальянская автоматизированная производственная линия. В 2001 году уже начато производство томатной пасты на СП Петроконцентрат. Томатная паста используется как высококачественное сырьё для производственных предприятий холдинга. Ёе использование позволяет постепенно отказываться от закупок подобного сырья на рынке. Сильные стороны: очень низкие затраты на производство, близость баснословно дешёвого сырья. Стороны требующие внимания и возможно доработки: узкая направленность предприятия только на производства полуфабрикатов, а не готовой продукции, зависимость от местных поставок сырья. «ПБ-Проба.» Предприятие «ПБ-Проба» на сегодня занимается предоставлением своих услуг только предприятиям входящим в состав холдинга ПГ «Петросоюз». Современное высококачественное, прецизионное лабораторное оборудование позволяет решать более широкий круг задач, как по объёму работ, так и по номенклатуре физико-химических и химико-биологических исследований. Причём спрос на такие виды работ и услуг достаточно высок, а предложение недостаточно. Сильные стороны: высококлассный, опытный персонал, способный расширить сферу деятельности. Стороны требующие внимания и возможно доработки: негибкая политика в предоставлении услуг. ОТДЕЛ СБЫТА. Подразделения отдела сбыта расположены на всех предприятиях холдинга. Как уже говорилось выше, в сферу деловой ответственности этой структуры входят все операции, с готовой продукцией предприятий ПГ «Петросоюз», по перемещению, складированию, сбыту и реализацией. Это подразделение непосредственно занято арендой складских помещений, заключением договоров с владельцами мощностей автомобильного и железнодорожного транспорта. Кроме того, составление заказов и отгрузка их потребителю, тоже входит в круг обязанностей сотрудников этого отдела. Сильные стороны: опытный, высокообразованный персонал. Стороны требующие внимания и возможно доработки: преобладание административных связей перед маркетинговыми. «РУСЬ-Регион-Продукт». Это предприятие занято оптовым сбытом продукции предприятий холдинга, операциями складирования, обеспечением доставки автомобильным и железнодорожным транспортом продукции в регионы России, а так же реализаций других логистических функций. От имени этого предприятия заключаются договоры на перевозку продукции. Сотрудники предприятия реализуют ряд логистических функций: составление и группировка заказов для доставки их потребителям, передвижение товаров внутри складского комплекса холдинга.
Сильные стороны: опытный персонал наработанные каналы связи и взаимодействия с потребителем. Стороны требующие внимания и возможно доработки: отсутствие транспортного предприятие повышает затраты на транспортировку продукции. Московское представительство. Это подразделение холдинга выделено мной отдельно так как она действует, как одно из предприятий холдинга. Представительство осуществляет и организует сбыт и реализацию в регионе, продукции предприятий холдинга. Каждая крупная фирма для осуществления своих деловых планов в масштабе России, должно иметь представительство в столице, ПГ «Петросоюз» не исключение
III глава. Разработка стратегии развития ПГ «Петросоюз». В этой главе будет выработаны перспективные направления производственной деятельности холдинга в рамках корпоративной стратегии. А также будет разработана стратегическая программа деятельности для каждой отдельной сферы деятельности холдинга (Деловая стратегия) и для каждого предприятия (функциональная стратегия). 3.1. Выбор перспективных направлений хозяйственной деятельности ПГ «Петросоюз». Основой разработки стратегии развития и стратегического управления предприятием является перспективное планирование, т.е. выбор перспективных направлений хозяйственно-экономической деятельности. Планирование было присуще и прежней, социалистической экономической модели экономических отношений (плановая экономика). Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов. Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. При перспективном планировании происходит выбор путей долгосрочного экономического развития предприятия и направлений его деятельности. этот момент сложно переоценить – выбирается магистральный путь хозяйственного движения организации. Для ПГ «Петросоюз» выбор перспективных путей промышленно-экономического развития имеет известную двоякость: он производится для холдинга в целом и для каждого предприятия в частности. Причём частный выбор перспектив для каждого предприятия занимает подчиненное положение, относительно перспектив холдинга в целом. Этот частный перспективный путь должен отвечать и обеспечивать выполнение и реализацию перспективной стратегии всего холдинга. Как видно из вышеприведённой главы Анализ хозяйственного положения холдинга ПГ «Петросоюз», эта коммерческая организация занимает достаточно устойчивое и прочное положение на Рынке. Но, как любил говаривать Велосипед: « - Я стабилен пока двигаюсь!» поэтому и ПГ «Петросоюз» не исключение – он нуждается в осознании целей перспективного развития. Я эти перспективы обозначил следующими пунктами: · Оптимизация структуры управления холдингом, на уровне Правления и подразделений входящих в него. Причём оптимизация эта должна быть проведена в соответствии с современными взглядами на менеджмент, маркетинг и управление качеством, т.е. с использованием научного и системного подхода к проблеме. · Оптимизация управления производственными предприятиями, входящими в холдинг. Управление должно ориентироваться на маркетинговые отношения в пику административным. · Диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической деятельности, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами. · Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках. Оптимизация структуры управления холдингом направлена на приведение структуры Правления и его структурных подразделений к состоянию отвечающее современным требованиям к структуре управления современным крупным, многопрофильным предприятием перерабатывающей промышленности, а так же на повышение эффективности работы отделов и служб входящих в состав Правления холдинга. Оптимизация управления производственными предприятиями, входящими в холдинг, направлена на повышение самостоятельности в принятии решений, касающихся их компетенции, Управлений производственных предприятий – структурно входящих в ПГ «Петросоюз». Такая децентрализация должна быть направлена так же на то, чтобы продукция предприятий холдинга потреблялась не только потребителями внутри холдинга, но так же была привлекательна и внешним покупателям (речь конечно идёт, в первую очередь, о предприятиях обслуживания производственного процесса). Это, несомненно, принесёт дополнительные доходы, как предприятиям в частности, так и всему холдингу в целом. Кроме того такая работа, работа на рынок, работа на потребителя, имеющего выбор, позволит менеджменту предприятий непосредственно поучаствовать рыночных отношениях, почувствовать «вкус» Рынка, получить бесценный опыт такой коммерческой деятельности. А холдингу, в целом, это позволит сформировать резерв персонала опытного и великолепно обученного для действий и работы в сложных условиях современных Рыночно-коммерческих отношений. Диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической деятельности, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами. Один из вариантов диверсификации предусматривает направление избыточных финансово-материальных ресурсов, приобретённых основным видом деятельности, в новые перспективные отрасли и виды производственно-коммерческой деятельности. Так же такой вид перспективного развития может быть использован для реализации более полной загрузки и более эффективного использования и эксплуатации профильного промышленного оборудования, ресурсов и комплектующих. Всё это справедливо и для ПГ «Петросоюз» - крупного производителя маргариновой продукции и других продуктов питания. Особенно крупным потенциалом для диверсификации, по вышеприведённым признакам, обладают предприятия, призванные обеспечивать производственный процесс основных предприятий холдинга. Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках. Это перспективная стратегия позволит холдингу укрепить свои позиции на рынке, найти новых покупателей и новые целевые потребительские группы. Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и реализации и, как следствие, увеличение и повышение доходов холдинга. Естественно реализация всех этих перспективных путей развития холдинга должна быть проведена с учётом общей стратегии развития и роста ПГ «Петросоюз». Так же должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.
3.2. Выработка стратегии развития холдинга ПГ «Петросоюз» по приоритетным направлениям хозяйственной деятельности. В этой главе будут рассмотрены конкретные шаги по стратегическому планированию экономического роста для всех структурных подразделений холдинга, а так же подразделений предприятий входящих в него, на основе, вышеприведённых, перспективных путей развития. Эти шаги будут отдельно рассмотрены для каждого подразделения в отдельности.
ПРАВЛЕНИЕ (Администрация). В рамках оптимизации структуры управления холдингом органы Правления должны подходить к производственной деятельности отделов и предприятий с маркетинговой точки зрения. Нужно стремиться, чтобы повышалась самостоятельность отдельных предприятий, а так же ответственность их менеджмента. Как видно из вышеприведённой главы Анализ хозяйственной деятельности структурных подразделений ПГ «Петросоюз», каждое предприятие входящие в холдинг не только способно быть поставщиком-подрядчиком других предприятий Промышленной Группы, но так же может представлять свою продукцию на внешнем, по отношению к структуре холдинга, рынке. Ведь вся их продукция и услуги достаточно энергично востребованы потребителями вне холдинга. В этой связи правление должно предпринять ряд мер и шагов направленных на приведение этих предприятий на рынок. Это может быть представление большей самостоятельности предприятиям, их выведение из состава других предприятий для повышения эффективности управления ими. Все эти меры и шаги должны быть предприняты с тем условием, чтобы не был нарушен график и необходимые объёмы снабжения продукцией и услугами предприятий холдинга, иначе серьёзно будет нарушен производственный процесс всего холдинга, и вместо повышения эффективности и увеличения прибыли и дохода, можно получить убытки, необоснованные затраты финансовых ресурсов и материальных средств. В рамках оптимизации управления, я считаю, необходимо провести и некоторые структурные преобразования: Следует объединить ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА, ОТДЕЛ СНАБЖЕНИЯ и ОТДЕЛ СБЫТА в один отдел, который будет реализовывать функции маркетингового обеспечения холдинга, заниматься сбытом, логистикой, транспортным обеспечением производственных мощностей холдинга, снабжением предприятий холдинга сырьём и материалами. Кроме того в этот отдел следует добавить транспортное предприятие, которое возьмет на себя бесперебойное обеспечение производства мощностями автомобильного и железнодорожного транспорта. Так же нужно открыть представительства холдинга в ряде регионов страны это повысит гибкость сбытовых усилий на местах. СЛУЖБА БЕЗОПАСНОСТИ. Служба Безопасности призвана обеспечивать экономическую безопасность холдинга, в целом, и каждого предприятия, в частности. Служба безопасности призвана пресекать противоправные деяния против структур холдинга, а так же поддерживать порядок и законность на территории объектов. По закону «О частной охранной и детективной деятельности» такая организационная форма, как Служба Безопасности может представлять свои услуги по предупреждению незаконных посягательств и охране, только лишь предприятиям структурно непосредственно входящим в холдинг, и не может оказывать эти же услуги сторонним организациям. Это ограничивает возможности не только оперативной работы, но и возможности зарабатывания дополнительных финансовых средств, через предоставление услуг по охране и безопасности посторонним организациям и фирмам. Для преодоления этого юридического барьера следует реорганизовать Службу Безопасности в Охранное Предприятие, входящие в структуру холдинга. Это охранное предприятие может представлять свои услуги, как предприятиям ПГ «Петросоюз», так и сторонним организациям, а это может стать дополнительным источником финансовых поступлений для холдинга. А кроме того в современном мире экономическая безопасность фирмы, нередко, зависит от безопасности и стабильности поставщиков и потребителей. Ещё одно из направлений работы Службы Безопасности: она может выступать как резерв персонала. Что я имею в виду: в этой службе часто работают студенты высших учебных заведений, работа в Службе специфична и быстро и с достаточной мерой точности может выявить способности человека, его деловые и личные качества, как работника. Кроме того сотрудник Службы Безопасности уже находится в рамках организационной (корпоративной) культуры, он знаком с традициями и укладом жизни предприятия. Мне кажется это способствовало бы увеличению эффективности как работы кадровой, так и работы всего холдинга в целом. Можно было бы уменьшить время и затраты на вхождение работника в систему. Сервисный отдел. Сервисный отдел преобразован из технического отдела. Как было сказано выше, этот отдел занят организацией работы, стандартизацией их деятельности. Теперь перейдём к предприятиям холдинга входящим в структуру этого отдела. Путь развития этого отдела лежит на пути повышения эффективности его деятельности и деятельности предприятий входящих в его структуру. А так же в переходе в организации работы от административных рычагов к более современным – маркетинговым. Технопром. Развитие предприятия «Технопром» я вижу в следующем: В рамках реализации оптимизации управления предприятием, Технопром может предоставить предприятиям, не входящим в состав холдинга, и расположенным на ближайших территориях, услуги, которыми он снабжает «свои» предприятия. Так же это может быть реализовано так же в рамках жилищно-коммунальной реформы, то есть предоставить услуги не только производственным предприятиям, но и населению ближайших многоквартирных домов. Это приведёт к созданию Отрадненского промышленного узла – мощного и современного объединения предприятий. Это позволит более полно загрузить его производственные мощности и даст дополнительный источник доходов для Технопрома и холдинга в целом. Производственный отдел. На пути стратегического развития, в состав предприятий, контролируемых и курируемых, производственным отделом, будут включены новые структурные подразделения. Смысл этого перевода: в перестройке деятельности этих предприятий на маркетинговые рельсы и путь хозяйственной эффективности. Задача этого отдела – помочь в этой перестройке деятельности и приоритетов работы новых производственных предприятий. «Пельменный комбинат». Санкт-Петербургский пельменный комбинат. Это предприятие производит несколько видов пельменей широко представленных на рынке города и области. Комбинату принадлежат известные торговые марки пельменной продукции. Ассортимент пельменей не достаточно широк и требует пополнения. Рецептуры следует обновить, и ввести новые. Развитие этого предприятия должно, в первую очередь, в рамках Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках. Это должно быть освоение новых рецептур пельменей, раскручивание новых торговых марок, освоение сопутствующих продуктов-полуфабрикатов таких как: котлеты, вареники, чебуреки и другие виды пельменной продукции, которую можно освоить, и тем эффективнее загрузить новое производственное оборудование. Это без сомнения эти меры принесут огромный положительный эффект и дополнительные доходы.
«ИСТОЧНИК» Предприятие «Источник» занято производством известных в нашей стране майонезных соусов и соусов кетчуп. Среди продукции очень известные торговые марки кетчупов и майонезных соусов Предприятие находится на арендуемой территории АО «ЛОМО». Продукция пользуется спросом, но ограниченность производственных площадей не позволяет радикально увеличить объёмы производства продукции. К тому же аренда обходится довольно дорого и влияет на себестоимость. Из вышесказанного следует, что необходимо в первую очередь решить проблему расположения предприятия, т.е. перенести его. Прекрасным вариантом было бы перенести это производство в город Отрадное и присоединить к Отрадненскому промышленному узлу. Это способствует увеличению объёмов производства и уменьшению затрат на обеспечение производственной деятельности. На арендованных площадях АО «ЛОМО», можно оставить экспериментальное производство и производство мелких партий продукции. Эти меры приведут к повышению доходов от деятельности «Источника».
«ПБ-Продукт». . Предприятие «ПБ-Продукт» одно из современнейших и быстроразвивающихся, по оснащению и объёмам производства продукции, в холдинге. Поэтому, для достаточно эффективно работающего ПБ-Продукта, в первую очередь, я вижу развитие в оптимизации управления предприятием. Переходом на отношения ориентированные на маркетинговые отношения, с другими предприятиями холдинга, в пику административным. Это ещё больше повысит эффективность работы предприятия. ИВАНОВСКИЙ МАРГАРИНОВЫЙ ЗАВОД. ОАО “Ивановский маргариновый завод” это производственное предприятие развитие, исходя из очевидных предпосылок, может в короткий срок принести экономический эффект. Для Ивановского комбината справедливо всё то же, что говорилось и для ПБ-Продукта. этот комбинат так же напряжённо работает и его дальнейшее развитие я вижу в модернизации оборудования – в технической части, а в организационной части – развитие и оптимизация системы управления предприятием с целью перехода на маркетинговые отношения между подразделениями предприятия. Это повысит эффективность работы и приведёт к увеличению объёмов производства и доходов. СП «ПЕТРОКОНЦЕНТРАТ». Этот комбинат занимается производством пищевых концентратов, томатной пасты и переработкой местных сельхозпродуктов. Томатная паста используется для нужд предприятий холдинга, как основа для соусов кетчуп. Так же налаживается реализация томатной пасты, как продукции. Как один из путей развития для этого предприятия мне видится переход части мощностей на малообъемную упаковку. Т.е. в том числе и для розничной продажи населению. Это преобразование не потребует больших затрат для реализации, а как результат позволит СП «ПЕТРОКОНЦЕНТРАТ» выйти на новый рынок с высококачественным продуктом, пользующимся неизменным и повышенным спросом. И в дальнейшем необходимо при освоении новых видов продукции серьёзно рассматривать вопрос о возможности его употребления не только, как сырья для предприятий холдинга, но и как самостоятельного продукта-полуфабриката для нужд розничной торговли и населения. Эта мера даст возможность выхода на новый рынок. Так же интересным направлением приложения усилий и средств может стать инвестирование финансовых ресурсов в местное сельскохозяйственное производство. Этим шагом можно создать систему контроля за всей производственной цепочкой: от сбора урожая на полях до реализации готовой продукции. Эти меры, как следствие увеличат доход и снизят издержки всего холдинга в целом. «ПБ-Проба.» В рамках развития и повышения эффективности деятельности предприятия «ПБ-Проба» следует в корне изменить подход к работе этой фирмы. Для этого предприятия я вижу путь развития в увеличении меры самостоятельности, т.е. предприятие «ПБ-Проба» могла бы выступать самостоятельным «игроком» на рынке предоставления услуг по Сертификации и проверке продукции на соответствие Государственным Стандартам. Это перспективное направление деятельности, на этом рынке предложение весьма не велико, а спрос на подобные услуги растёт с каждым годом с ростом промышленного производства в нашей стране. «ПОЛИМЕР-Отрадное». Предприятие «Полимер-Отрадное» , входящее в холдинг, занимается производством пластиковой тары различного назначения и вместимости для предприятий холдинга. Это предприятие в рамках перспективного пути развития: Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках, может дополнительно к уже производимой продукции, заняться производством профильной продукции: пластиковой посуды, игрушек и т.д. для этого есть все предпосылки: и оборудование и опытный персонал. Это даст дополнительный, и весьма не плохой источник дохода. Кроме того следует увеличить производственные помещения и установить дополнительное оборудование для увеличения выпускаемой продукции. «Статус». В рамках развития производства холдинга ПГ «Петросоюз», это предприятие должно быть расширено для полного покрытия нужд холдинга в гофро-таре, кроме того, данный вид продукции весьма востребован на рынке, и выход Статуса на рынок картонной тары, также, несомненно, станет дополнительным источником финансовых поступлений для холдинга. Любое преобразование если оно не является просто поверхностным, «косметическим» изменением, ведёт к изменению, в меньшей или большей степени, внутренней структуры предприятия. Хотя изменение структуры не должно быть самоцелью. Любое изменение структуры должно быть строго функционально и оправданно с точки зрения повышения эффективности работы всей структуры в целом. Конечно же и мои предложения по стратегическому развитию экономического роста тоже приведут к изменению функциональной структуры холдинга. блок-схема примерной внутренней функциональной структуры холдинга после реализации предложений по стратегии развитию и экономическому росту ПГ «Петросоюз» представлена на рисунке 3 (См. Приложение) ЗАКЛЮЧЕНИЕ. В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические аспекты и положения по формированию структуры объединения предприятий, сделал обзор методов формирования стратегий развития многопрофильных предприятий. Показана актуальность стратегического планирования хозяйственно-экономического развития предприятий. Во второй главе дипломной работы произведён анализ функциональной структуры ПГ «Петросоюз» и функциональных направлений деятельности структурных подразделений и предприятий входящих в состав холдинговой компании. В третей главе дипломной работы, на основе вышеприведённого анализа и в соответствии с современными теоретическими положениями, произведён выбор перспективных направлений хозяйственной деятельности холдинговой компании «Петросоюз». В рамках перспективных направлений развития, предложены стратегические планы развития структурных подразделений и предприятий холдинга. В процессе написания этой работы я пришёл к выводу: · эффективность работы предприятий можно повысить переходом во взаимоотношениях между структурными подразделениями и предприятиями хозяйственного объединения, от административных основ к маркетинговых принципам.
· крупное многопрофильное объединение может получать дополнительный доход от всех своих предприятий, как от производственных, так и от обслуживающих, стоит лишь выявить резервы внутренней структуры и соотнести с факторами внешней среды. Данная дипломная работа была представлена на рецензию руководству холдинга ПГ «Петросоюз», а именно Управляющему Промышленной Группой Будыко М.Л.
Особый интерес руководителя предприятия «Петросоюз» вызвало моё предложение об объединении отделов маркетинга, сбыта и снабжения в единый отдел маркетинга и логистики. Мои предложения по стратегическому развитию ПГ «Петросоюз», для наглядности, сведены в единую блок схему. Рис.4 (См. Приложение.) писок использованной литературы и источников: 1. Экономика предприятия. Под ред. О.И. Волкова. М.; 1999. 2. Виханский О.И. Стратегическое управление. М.; 2000. 3. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. М.; 1999. 4. Словарь по экономике и праву. М.; 1999. 5. А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд Стратегический менеджмент. М.; «Банки и Биржи», 1998. 6. Семененко А.И., Сергеев В.И. Логистика: основы теории. С-Пб.; 2001. 7. Управление организацией. Под ред. Поршнева А.Г. М.; 2000. 8. Треногов А.А. Стратегический менеджмент. Харьков.; 2001 9. "Гражданский кодекс Российской Федерации", Москва 1999г. 10. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Полный текст с изменениями и дополнениями на 15 февраля 2000. 11. Комментарий к ГК РФ (часть 1) , Юринформцентр, М- 2001, отв. редактор - проф. Садиков О.Н. 12. Методические указания по разработке дипломных работ С-ПбИУЭ. составитель кюн Иваненко В.А. 13. Уваров А.А. «Дипломные и курсовые работы по экономическим специальностям: Практические советы по подготовке и защите» – 2-е издание. «Дело и Сервис», 2001. 14. журнал «Пищевая промышленность» №№ 11,12 за 2002год. 15. Тематические сайты сети «ИНТЕРНЕТ»: www.petrosouz.ru , www.cfin.ru , www.aup.ru и прочие. 16. Документация внутреннего пользования ПГ «Петросоюз».