Как стать успешным менеджером

Содержание 1.Введение 2.Важнейшие функции менеджера, способность эффективного управления. 2.1Определение понятия “менеджер” 2.2 Основные требования для достижения успеха.
2.2.1. Менеджер, как руководитель персоналом. 2.2.2. Мотивация труда. 2.2.3. Менеджер, как лидер. 3.Заключение 4.Список литературы Введение. Люди - самая большая ценность в любой организации, но в то же время, они наименее предсказуемы для управления. Это справедливо в отношении не только промышленных и торговых компаний, но и любой оперативной деятельности, независимо от того, связана ли она с получением прибыли или нет, относится ли к производству или к работе в правительстве. Именно люди являются фактором, определяющим целостный или непоследовательный характер любой деятельности. Компании приводятся в движение не логикой, а убежденными людьми, действующими в определенном культурном и историческом контексте. Они управляются не системами и технологиями, а человеком, который следует своим путем, применяя умственные способности, инстинкты и эмоции, таким человеком и является менеджер. Для достижения успеха в сфере управленческой деятельности, менеджер должен обладать огромным спектром личностных и профессиональных качеств, но поскольку подлинным критерием деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей, он, прежде всего, должен быть лидером, безупречно руководящим персоналом, знающим его потребности, возможности и особенности. Именно эти основные требования рассматриваются в данной работе. 2.Важнейшие функции менеджера, способность эффективного управления. 2.1.Определение понятия “менеджер” С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины “менеджмент” и “менеджер”, быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как “управление”, “управленческая деятельность”, “руководитель”, “директор”. Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин “управление” имеет более широкий смысл. Вообще, “управление” – это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер. Термин “менеджер” употребляется применительно к: • организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; • руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); • руководителю по отношению к подчиненным; • администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др. 2.2.Основные требования для достижения успеха. К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования.Они исходят из некоторых ролей, в которых выступает менеджер: Менеджер-дипломат Среди навыков и умений менеджера – способность ведения пере­говоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контак­тов. Менеджер-инноватор Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование. Менеджер-управляющий От него в частности требуется: • наличие общих знаний в области управления предприятием; • компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; • владение не только навыками администрирования, но и пред­принимательства, умение владеть ситуацией на рынках, прояв­лять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; • принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении. Способность эффективно управлять. Одной из наиболее важных задач, стоящих перед менеджером, является эффективное управление, для которого необходим высокий уровень профессионализма. Способность эффективно управлять это: • способность управлять собой; • четкие личные цели; • упор на постоянный личный рост; • навык решать проблемы; • изобретательность и способность к инновациям; • высокая способность влиять на окружающих; • знание современных управленческих подходов; • способность руководить; • умение обучать и развивать подчиненных; • способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, неправильно было бы считать, что каж­дый из вышеупомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требова­ниям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Далее будут рассмотрены наиболее существенные характеристики менеджера, необходимые для успешного и эффективного управления. Один из важнейших аспектов эффективной деятельности руководителя – это руководство персоналом, а также понимание мотиваций труда. Ведь критерием эффективной деятельности руководителя служит конечный результат всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Знание всех этих аспектов и заключает в себе слагаемые успеха и продуктивной деятельности руководителя. 2.2.1 Менеджер, как руководитель персоналом. Следует отметить, что важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Что значит управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером надо быть психологом. Быть психологом – значит знать, понимать людей и отвечать им взаим­ностью. В этом во многом поможет язык жестов и телодвижений. Изучив этот язык, менеджер сможет лучше понимать людей, их действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому. Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других . и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способ­ности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работ­ников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. По мнению Г. Юкла, достаточно в общей сложности девятнадцать измерений для описания эффективной работы руководителя. Внимание к дисциплине. Степень, с которой руководитель дисциплинирует подчиненных, характеризующихся плохим выполнением работы, стремлением не подчиняться принятым в организации правилам поведения, нарушением установленного организационного порядка.
Содействие работе. Степень, с которой руководитель стремится обеспечить подчиненных всеми необходимыми ресурсами для успешного выполнения заданий, устраняет любые проблемы и помехи, порождаемые условиями работы и мешающие ее выполнению. Решение проблем. Степень, с которой руководитель проявляет инициативу, предлагая решения важных, относящихся к выполняемой работе проблем, и действует энергично, выясняя в связи с этим, когда необходимо незамедлительное решение.
Постановка целей. Степень, с которой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику выполненной им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненным. Ролевое умение. Степень, с которой руководитель информирует подчиненных относительно их обязанностей и ответственности, определяет правила и линию поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает им о том, что от них ожидается. Акцентирование эффективности. Степень, с которой руководитель подчеркивает важность постановки перед подчиненным целей, отражающих специфику выполняемой им работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненным. Планирование. Степень, с которой руководитель определяет, как эффективнее спланировать и организовать выполнение работы, намечает, как достичь единых рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты решения потенциальных проблем. Координация. Степень, с которой руководитель координирует работу подчиненных, подчеркивает важность координации и побуждает подчиненных координировать свои действия. Делегирование автономии. Степень, с которой руководитель делегирует подчиненным ответственность и власть и даст им свободу действий в выполнении рабочих заданий. Подготовка. Степень, с которой руководитель удовлетворяет потребность подчиненных в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструктажем и т. п. Воодушевление. Степень, с которой руководитель возбуждает среди подчиненных передовой энтузиазм и создает у них чувство уверенности в их способности успешно справиться с заданием и достичь групповых целей. Внимание. Степень, с которой руководитель проявляет дружелюбие, поддержку и симпатию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и стремится быть справедливым к ним. Участие в решении. Степень, с которой руководитель выражает похвалу и признание подчиненным за эффективную работу и высказывает им особую признательность за исключительные усилия и вклад в достижение организационных целей. Возможности варьирования вознаграждениями. Степень, с которой руководитель имеет возможность вознаграждать подчиненных за успешную работу такими ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие в занятии более подходящей должности, предоставление лучшего рабочего графика, особых привилегий. Содействие общению. Степень, с которой руководитель побуждает подчиненных к установлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и идеями, взаимопомощи. Представительство. Степень, с которой руководитель устанавливает контакты и поддерживает тесные отношения с другими группами и авторитетными в организации людьми, старается убедить их по достоинству оценить и поддержать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышестоящих руководителей и других лиц в организации интересов своего подразделения. Распространение информации. Степень, с которой руководитель информирует подчиненных о влиянии их работы на функционирование организации, включал информацию о событиях, происходящих в других подразделениях и вне организации, о решениях, принятых более высоким руководством, о прогрессе, достигнутом во встречах и переговорах с вышестоящими или находящимися вне организации лицами. Управление конфликтом. Степень, с которой руководитель удерживает подчиненных от ссор и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и помогает им улаживать конфликты конструктивным способом. 2.2.2 Понимание мотивации труда. Чтобы активизировать мотивацию персонала, организационные структуры опираются на систему стимулов. Использование последних предполагает знание основных человеческих потребностей. Предполагается наличие пяти основных уровней человеческих потребностей: основные физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в социальной общности, потребности в уважении и самоуважении, потребности в самореализации. К основным физиологическим потребностям относятся потребности человека в пище, воде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении. Потребности этого уровня иногда называют также первичными, базовыми. Безусловно, один из важнейших стимулов к удовлетворению этих потребностей – деньги, перспектива экономической состоятельности. Высокий заработок обеспечивает достойное человеческое существование, например, возможность жить в просторном, комфортабельном помещении, хорошо питаться, полноценно отдыхать, носить необходимую для пребывания в той или иной местности удобную и модную одежду. Потребности в безопасности. Они включают как физиологические, так и психологические компоненты и в известной мере связаны с потребностями предыдущего уровня. Человек хочет избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность, быть уверенным в завтрашнем дне. Этим потребностям отвечают такие, в частности, стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение, возможность хранения денег в банках и.т.д. Потребности о социальной общности. Человек - социальное существо, и его потребности в контактах с себе подобными, как правило, отличаются весьма значительной выраженностью и достаточно широким диапазоном проявлений. Люди стремятся к вхождению в социальные группы, нуждаются в эмоциональной привязанности, любви и поддержке. Именно социум в многообразии своих проявлений (семья, рабочая группа, компания друзей, общественная организация) способствует удовлетворению подобных потребностей. Потребности в уважении и самоуважении. Люди хотят пользоваться уважением и признанием со стороны окружающих, испытывать чувства собственной значимости и нужности для организации. Потребности этого уровня – действительно мощный двигатель (менеджерского) поведения. Потребности в самореализации. В них заключено стремление человека к раскрытию своих потенций, самосовершенствование, творчеству, нахождение достойного своим возможностям места в жизни. Итак, описанные потребностные уровни дают известное представление о том, что нами движет. Именно знание этих потребностей необходимо для эффективной деятельности руководителя, т.к. оно дает возможность через стимулы осуществлять наиболее эффективную руководящую функцию. На сегодня имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда. Это: 1) Экономические методы 2) Целевой метод 3) Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащение труда
4) Метод соучастия или вовлечения работников В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод в экономических методах находится ряд принципов: коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы.
Опора на обоснованную систему оценки работ. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки. “Разумные” нормативы. Поощрение четко связано с результативностью. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей. Простота. Упор на качество. Увязка вознаграждений и результативностей во времени. Создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции. Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности. Действенная и экономическая стратегия вовлечения работников в выявлении идей в областях повышения производительности. Контроль за нормативами. Наличие механизма для пересмотра нормативов. Гарантированные часовые вставки или уровень заработной платы. Стимулирование вспомогательных работ. Цели являются вторыми по “силе” средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. Цели должны быть измеримыми, а результаты однозначными. Цели должны включать точные сроки. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми. Они должны концентрировать внимание на возможностях роста производительности. Цели должны поддаваться оценке, результаты их достижения должны быть ясны. Проектирование работ, обогащение труда. Проектирование работ – это формальная и неформальная спецификация относящихся к работе действий индивида, включая как структурные: как и межличностные аспекты работы, с учетом потребностей и запросов, как организации, так и индивида. Характеристика (обогащение труда) присуща: характеристике ответственности (работник отвечает за результативность, достижение; работник считает, что он выполняет важную работу), контролю над ресурсами (степень контроля работника над выполненной работой, обратная связь; степень получения работникам непосредственной информации относительно результативности), профессиональному росту (степень возможности для работника повысить квалификацию, условия труда; контроль работника над условиями труда). Метод соучастия или вовлечения работников означает: голос при решении проблемы; консультации, поиски, согласия; согласие с окончательным решением; целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость; совместное выявление проблем и соответствующих действий; возможность создать надлежащие условия установки; механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации. 2.2.3 Лидерские качества менеджера. Для достижения успеха в своей деятельности менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера – делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят интересы всей фирмы. Он стре­мится сбалансировать интерес группы, интересы “босса” и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человече­скими потребностями подчиненных. Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие – обучаются этому. А третьи никогда этого не пости­гают. В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой, спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффек­тивностью – внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые характерные черты, все же присущи лидерам различных стилей. Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы. Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше, т. к. ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными. Лидер любит людей. Если работа менеджера состоит в управле­нии людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других. Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру. Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: “Это не мое дело”. Если он ожидает, что его группа сотрудников энер­гично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, он демонстрирует им, что он сам готов взяться за новое дело, когда его об этом попросят. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, то правильное решение всегда лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным. Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы. Справедливость – тоже важная черта лидера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслу­жить, у руководителя, вероятно, появится десяток недовольных. Когда подчинен­ный совершает ошибку, ему нужно указать на нее, он должен ее при­знать, а потом надо забыть об этом. Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству – это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить когда они правы, и когда они неправы. Быть честным – это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага – фирмы и ее сотрудников – всегда должна быть превыше всего. Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за дости­жения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет, таким обра­зом, других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.
Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести окру­жающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчинен­ным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энту­зиазм, честность, уравновешенность и решительность.
Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного лидера. Заключение. Эффективность управления – является залогом успеха менеджера. Она зависит от многих факторов, таких как личностные черты и качества руководителя, стиль руководства и др., но в целом, менеджер должен обладать высоким уровнем профессионализма, созидательным умом, свободно принимать решения, брать на себя ответственность, проявлять качества лидера, включая природный талант к мотивации и убеждению своего окружения, и обладать способностью справиться с нарастающим напряжением и конфликтами, когда это необходимо или неизбежно. Менеджер должен осознавать, что если он стремится к успеху, то не может работать в изоляции, когда контактирует с третьей стороной в сфере бизнеса или сталкивается с обществом в целом. Он должен сочетать в себе коммуникативные навыки и умение межличностного общения. Список литературы. 1. Управление персоналом. А.П. Егоршин 1999 г. 2. Герчикова И. Н. "Менеджмент", М–1994, издательское объеди­нение “Юнити”. 3. Основы психологии управления. Л.А. Жалковская, Н.В. Логинова, В.В. Нагаев. 4. http://azps.ru/articles/org/org37.html 5. http://www.ptpu.ru/issues/1_98/4_1_98.htm