Развивая
эффективный бизнес - система сбалансированных показателей
В.Г. Ерохин
В условиях
динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают
информационные технологии и интеллектуальный капитал. Сегодня конкурентные
преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового
менеджмента и инвестиций в физические активы. Те факторы, которые составляли
ощутимые конкурентные преимущества для большинства компаний 10 лет назад, уже
не могут рассматриваться в качестве ключевых двигателей будущего успеха.
Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы,
стала более значимым фактором.
В настоящее
время в связи с вступлением в силу с 1 июля 2003 года закона о техническом
регулировании конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет
эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. В
процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую
потребность в информации нефинансового характера. В условиях быстро
развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация,
базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее
значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня
первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения
конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия
обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес -
процессов, мощный и квалифицированный персонал - факторы которые имеют огромное
значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. Система
Сбалансированных Показателей дает возможность оценить эти факторы и открывает
новые возможности для управления корпоративной стратегией.
Стратегия фирмы
становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации,
ориентированной на покупателя и построение бизнеса ориентированного на
стратегию, являются одними из основных инициатив предпринимаемых большинством
динамичных и развивающихся компаний по всему миру. Как показали результаты
исследований, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь
исключительно на финансовых показателях и теряя на этом около 12 млрд. долл.
США. Большинство систем оценки эффективности финансово - хозяйственной
деятельности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные
системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не
стратегию.
В основе
построения системы лежат основополагающие принципы функционирования
организации, такие как миссия и видение компании. Несмотря на важность
стратегического управления построенного на концепции MOS (Mission - Миссия),
Objectives - Стремления, Strategies - Стратегия), ей присущ ряд существенных
недостатков. Одним из них является разрыв имеющий место между долгосрочным
видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Как следствие подобного
разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений,
менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих
принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений
других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо
направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная
в каком направлении двигаться вообще.
Таким образом,
руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей
деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается
связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового
бюджета.
Система
Сбалансированных Показателей эффективно решает все эти проблемы, беря на себя
управление такими ключевыми процессами как перевод видения в стратегии,
коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение
стратегии.
Предлагаемая
Вашему вниманию Система Сбалансированных Показателей (ССП) или Balansed
Scorecard (BSC) включает в себя как финансовые показатели оценки результатов
деятельности, так и учитывает важность показателей нефинансового характера
оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес -
процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового
успеха компании. Переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко
поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения
данных установок в рамках четырех взаимно интегрированных основных проекций:
финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.
Система
сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет.
Контроль качества товаров целиком будет осуществляться самим производителем и
рынком через механизмы спроса и конкуренции.
Предлагаемая
система дает высшему руководству совершенно новый инструмент управления,
переводящий видение компании, ее стратегии в набор взаимосвязанных
сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только
текущего, но и будущего развития, возможность связать стратегию компании с
набором взаимосвязанных Ключевых Показателей Результативности (КПР или KPI),
индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между
собой. Оценка эффективности, основанная на нефинансовых показателях, таких как
удовлетворенность собственников, клиентов или скорость, с которой новые
продукты выводятся на рынок, имеют решающее значение.
Создание
на предприятии, объединении системы на основе сбалансированной системы
показателей с целью интеграции уровней стратегических и оперативных задач,
финансовых параметров, отношений с клиентами, бизнес - процессов и
интеллектуального капитала компании. Построение стратегически сфокусированной
организации, предусматривающей реализацию пяти основных принципов:
трансформирование стратегии на оперативный уровень; построение организации в
соответствии со стратегией; реализация стратегии становится каждодневной
работой всего персонала компании; разработка и реализация стратегии становится
непрерывным процессом; изменения реализуются через сильное, эффективное
лидерство. Задача состоит в том, чтобы не только сформулировать стратегию, но и
обеспечить ее реализацию в режиме реального времени.
Сбалансированная
система показателей (ССП) - новый инструмент, нацеливающий компанию на
стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании и ее стратегии в
набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические
факторы не только текущего, но и будущего развития организации.
Система создает
фундамент для развертывания Lигрового поля руководителя¦, давая ему возможность
моделировать как уже произошедшие (Lа что было бы, если бы я...¦), так и
будущие (Lа что будет, если я...¦) события, выполнять сравнительный анализ
фактических и целевых показателей по разнообразным оценочным параметрам,
проводить анализ методом Lчто, если-¦ и моделировать различные сценарии с
применением собственных метрик, а также создает предпосылки для создания, как
сейчас модно говорить на Западе, Lкабины управления¦ для топ - менеджеров
компании.
Первый
уровень. Проекция финансов.
Первый уровень
построения карты сбалансированных показателей заключается в определении
стратегической цели (планируемого результата) в финансовых показателях. Такой
подход создает надежную основу для дальнейшего планирования - в нем выражен
реальный интерес собственников бизнеса. Выбор стратегии определяет модель
построения организации, направления инвестиционных решений, соотношение
показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр.
Второй
уровень. Проекция маркетинга.
Стратегический
маркетинг - предложение ценности для клиента.
Успешная
реализация стратегии и, соответственно, достижение финансовых результатов,
определяется точной настройкой предлагаемых продуктов и услуг на потребности
целевых сегментов. Второй уровень стратегической карты представляет, таким
образом, проекцию финансовых целей стратегических бизнес - единиц на
маркетинговое поле конкретных групп потребителей. Фокус внимания сосредоточен
на создании ценности для клиентов.
Следует
подчеркнуть, что товар сам по себе на потребительском рынке продается все реже
и реже. Он все больше превращается в услугу. Этот процесс обусловлен тем
обстоятельством, что клиент становится все более требовательным. Задача состоит
в том, чтобы на массовых рынках обеспечить индивидуальный подход к каждому
потребителю.
Базовые
характеристики выбранных рынков и особенности целевых групп потребителей,
определяют параметры настройки баланса показателей, формирующих предлагаемую
компанией ценность.
Третий
уровень. Проекция внутренних бизнес - процессов.
Управление
системой конкурентных преимуществ и реинжинирингом бизнес -процессов.
Два предыдущих
уровня посвящены соответственно построению стратегического и маркетингового
контуров управления компании. На третьем уровне стратегической карты проводится
настройка организации внутренних процессов в компании. Целью данной настройки
является максимальное обеспечение сочетания интересов собственников (финансовые
цели) и потребителей (ценность для клиента). Иными словами, бизнес - процессы в
компании должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное
предоставление ценности для клиентов с минимально возможными издержками. Точная
настройка бизнес - процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации
продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за
счет реинжиниринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая
тем самым условия для реализации стратегии оптимальных издержек - низкая
себестоимость в сочетании с глубокой дифференциацией продуктов и услуг. Одним
из главных достоинств ССП как инструмента управления является возможность
проектирования и отслеживания причинно-следственных связей как по вертикали -
через все четыре уровня, так и по горизонтали - связь потоков работ через
параметры входов и выходов. Принципы в чем-то схожи с вертикальным и
горизонтальным анализом бухгалтерского баланса. Для каждого бизнеса можно
выявить и оценить соответствующие настройки, позволяющие спроектировать и создать
оптимальную модель бизнеса.
Четвертый
уровен. Проекция обучения и роста.
Управление
человеческими ресурсами.
Уровень
обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и
эффективного использования Системы Сбалансированных Показателей. Базовая логика
звучит следующим образом: если у Вас есть нужный персонал (уровень обучения и
развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда
клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и компания
достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив).
Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и
удержание.
Показательно,
что попытки прямого проецирования западной методики на уровень российских
компаний не дают желаемого результата. Все показатели вроде правильные - знание
сотрудниками стратегии, уровень квалификации кадров и т.д. Не хватает самого
главного - жесткой логической связки показателей предыдущих уровней с
показателями обучения и роста.
Проблема
решается, если подойти к ней с точки зрения закрепления параметров выхода
бизнес - процессов за конкретными ответственными лицами либо должностями. Суть
предлагаемого подхода очевидна - во-первых, определяются "хозяева"
бизнес - процессов, и, во-вторых, задаются параметры, спроецированные исходя из
стратегических целей.
Типичная ошибка
российских предпринимателей заключается в том, что они зачастую не разобравшись
со стратегическими целями компании, а, следовательно, не решив задачи
управления человеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания,
пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационные
задачи, основываясь на оперативных показателях (от объема выручки, выполнения
текущих бюджетов и т.д.), ведет к разрыву между долгосрочными и оперативными
задачами.
Итак, мы
рассмотрели основные этапы построения Системы Сбалансированных Показателей, не
детализируя их.
Подводя итоги
можно сказать следующее.
Ответом на
потребность в механизмах опережающего, повседневно - стратегического управления
является Сбалансированная Система Показателей (ССП). ССП - это механизм
последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и
вовлечение сотрудников в их реализацию.
Контроль за тем
достигнута цель или нет, осуществляется через ключевые показатели
результативности - Key Perfomance Indicators (KPI- s), которые являются, по
сути, измерителями достижимости целей, а также показателями эффективности
бизнес - процессов и работы каждого отдельного сотрудника.
Преимущество
ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в
результате Lсистему координат¦ действий в соответствии со стратегией на любых
уровнях управления.
Методика может
с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и
мелкими, новыми и быстро развивающимися бизнесами, поскольку решает ключевую
проблему любой организации, независимо от ее размера - приведение бизнес -
процессов и действий служащих к единой стратегии.
Результат
внедрения:
Внедрение
системы сбалансированных показателей дает возможность:
получением
стабильной прибыли и экономической добавленной стоимости;
повышение
капитализации компании;
завоевание
компанией целевых рынков;
достижение
лояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержание;
обеспечение
прогрессивности технологии и отлаженности бизнес - процессов;
приобретения
опережающих конкурентных преимуществ;
создания
мощного и высококвалифицированного кадрового состава;
достижение
факторов, оказывающих воздействие на рост стоимости компании;
гибкое
реагирование компании на внешние и внутренние Lвозмущения¦;
система
переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей
и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в
рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес -
процессов, обучения и роста.
система
сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет.
Система
обеспечивает:
органичное
сочетание интересов акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов;
максимальное
обеспечение интересов собственников и потребителей;
По существу ССП
- система становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции
компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять
сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися
производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком
уровне.
Трансформация
стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес -
процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса
- интеграцию стратегического и оперативного уровней управления. LНе измеряемо -
не управляемо¦.
Всегда нужно
помнить, что в принципе нельзя управлять ни результатами, ни процессами.
Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи.
Список литературы
Emmanuel C., Otley D. Readings in Accounting for
Management Control. - Chapmann and Hall, 1995.
Merchant K. Control in Business Organizations. -
Boston (Ma., USA): Harvard Graduate School of Business, 1985.
Chakravarthy B.S. Measuring strategic performance //
Strategic Management Journal. - 1986. - ¦ 7. - P. 437-458.
Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard
Business Review. - September/October 1987. - Vol. 65. - P. 84-88.
Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School
Press, 1996.
Stewart, Thomas A. Accounting Gets Radical // Fortune.
- 2001. - Mondey, April 16.
Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement
Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst
& Young Center for Business Innovation. Issue 2 ?Measuring Business
Performance¦. - 1998. - P. 45-52.
Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard -
Measures then drive Performance // Harvard Business Review. - 1992. - Vol. 70.
- N 1. - P. 71-79.
Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced
scorecard to strategy // California Management Review. - 1996. - Vol. 4, Fall.
- P. 53-79.