I. ВВЕДЕНИЕ
При обсуждении вопросов, связанных с успехом или неудачей
предприятия на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хо-
зяин положения. Такое отношение к покупателю характерно для
Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностью не поль-
зуется своими правами и не считает себя хозяином положения.
Это является следствием неполного отражения новых рыночных от-
ношений в системе экономических отношений в России.
Продавец находится в конкуренции не только со своими пря-
мыми "коллегами", изготовителями идентичного товара. но и с
производителями разнообразных его заменителей. Помимо этого,
предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего
качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие,
чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто
большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и
сотрудников.
Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые
рынки, удовлетворять потребности клиентов. Одновременно она
является и задачей руководства, менеджмента. Успехи и неудачи
предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмен-
та. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый
хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент оз-
начает организацию работы коллектива. Работу на предприятии
следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в макси-
мальной степени соответствовала потребностям сотрудников и
позволяла активизировать их работу и повысить ее эффектив-
ность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно
иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и
проблемы существования своих сотрудников, а также потребите-
лей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребнос-
тей которых реально обусловливает необходимость функционирова-
ния фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение
должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономи-
ческой пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие резуль-
таты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а
в отдельном периоде ставит существование предприятия под угро-
зу, следует расценивать как ошибочное. Т.о. обеспечение су-
ществования фирмы на рынке можно считать главной задачей ме-
неджмента. В связи с этим долгосрочному планированию в его ра-
боте придается большое значение.
II. МЕНЕДЖМЕНТ. ВИДЫ ЦЕЛЕЙ
Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осу-
ществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе
любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных
условиях, определенных намеченных целей путем рационального
использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма
ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремит-
ся к повышению эффективности производства, т.е. к получению
оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хо-
зяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия
решений тем, кто несет ответственность за конечный результат
деятельности фирмы.
В понятие менеджмента так же входит постоянная корректи-
ровка целей и программ в зависимости от состояния рынка ( а
результаты этой деятельности проявляются уже на рынке в про-
цессе обмена ) и необходимость использования современной ин-
формационной системы с компьютерной техникой.
III. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
В понятие "планирование" входит определение целей и путей
их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий
осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финан-
сы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные
планы взаимоувязаны между собой.
Сам процесс планирования проходит четыре этапа:
- разработка общих целей;
- определение конкретных, детализированных целей на за-
данный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
- определение путей и средств их достижения;
- контроль за достижением поставленных целей путем сопос-
тавления плановых показателей с фактическими.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но
стремится определить и контролировать развитие предприятия в
перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точ-
ности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое
планирование предприятия базируется на неполных данных.
Качество планирования в большей степени зависит от интел-
лектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все
- 8 -
планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить
изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися услови-
ями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы,
иначе именуемые "надбавками безопасности", однако слишком
большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за
собой частые изменения плана.
В основу составления плана по конкретным направлениям
производственных участков предприятия кладутся отдельные зада-
чи, которые определяются как в денежных, так и в количествен-
ных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от
так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы
или рабочая сила.
Стратегическое планирование представляет собой набор
действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к
разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначе-
ны помочь организациям достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструмен-
том, помогающим обеспечивать основу для управления предприяти-
ем. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспе-
чить нововведения и изменения в организации предприятия.
Так, выделяют четыре основных вида управленческой дея-
тельности в рамках процесса стратегического планирования:
- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких
как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
- адаптация к внешней среде (все действия стратегического
характера, которые улучшают отношения компаниии с ее окружени-
ем. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить
эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Такая деятельность может проходить по линии совершенствования
производственных систем, взаимодействия с правительством и об-
ществом в целом и т.д.);
- внутренняя координация (координация стратегической де-
ятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с
целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
3. Оценка и анализ внешней среды
После установления своей миссии и целей руководство
предприятия начинает диагностический этап процесса стратеги-
ческого планирования. На этом пути первым шагом является исс-
ледование внешней среды:
- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты
текущей стратегии;
- определение факторов, представляющих угрозу для текущей
стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
- определение факторов, представляющих больше возможности
для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по
отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время
для разработки системы раннего предупреждения на случай воз-
можных угроз, время для прогнозирования возможностей, время
для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и
время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить,
где находится организация, где она должна находиться в будущем
и что для этого должно сделать руководство.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, мож-
но выделить в семь областей:
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономичес-
кой окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оце-
ниваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это:
темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни заня-
тости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, ли-
бо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринима-
тельских фирм в политическом процессе является указанием на
важность государственной политики для организации; следова-
тельно, государство должно следить за нормативными документами
местных органов, властей субъектов государства и федерального
правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой
постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на
успехи и провалы организации, относятся распределение доходов
населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демог-
рафические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды
может по меньшей мере учитывать изменения в технологии произ-
водства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении то-
варов и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководи-
тель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться
"шоку будущего", разрушающего организацию. На основе проведенного анализа в процессе разработки
стратегии происходит формирование стратегического мышления пу-
тем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппа-
ратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых
стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка
директив для долгосрочного планирования, разработка стратеги-
ческих планов и их контроль.
Стратегический менеджмент предполагает, что фирма опреде-
ляет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от
приоритетности целей.
Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтер-
нативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих
стратегий.
Ограниченного роста придерживаются большинство организа-
ции в развитых странах. Для него характерно установление целей
от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак
не связанных отраслях.
Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В
ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигну-
того в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь
рационализации и переориентации операций. В этом случае воз-
можны несколько вариантов:
- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и
активов организации);
- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих
подразделений или видов деятельности);
- сокращение и переориентация (сокращение части своей де-
ятельности в попытке увеличить прибыли).
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае,
когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться,
при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются
крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руко-
водство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель
- выбор стратегической альтернативы, которая максимально повы-
сит долгосрочную эффективность организации. Для этого руково-
дители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы
и ее будущего. Приверженность к.-л. конкретному выбору зачас-
тую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно
подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратеги-
ческий выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни
фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций,
которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе
стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момен-
та.
Принятие решений по стратегическим вопросам может осу-
ществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху
вниз", во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стра-
тегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим
руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).
Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все
большее значение. Это касается приоритетности решаемых проб-
лем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовло-
жений, координации и интеграции стратегий.
IV. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для предприятия любой формы собственности и любых машта-
бов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйс-
твенной деятельностью, определение стратегии, а так же плани-
рование. В настоящее время руководители российских предприятий
вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопреде-
ленности последствий таких решений, к тому же при недостатке
экономических, коммерческих знаний и практического опыта рабо-
ты в новых условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприя-
тия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного
знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о пра-
вильном выборе партнеров, нет надежных источников получения
коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менед-
жеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.
В сбытовой деятельности предприятий России существует мно-
жество проблем. Руководители предприятий, производящих конеч-
ную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со сто-
роны платежеспособного спроса населения и предприятий-потреби-
телей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля
руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели
и не имеют квалифицированных работников службы сбыта.
Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, произво-
дившие продукты производственного назначения, начинают перехо-
дить на потребительские товары. Если же выпускается продукция
производственного назначения, то в некоторых случаях предприя-
тия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Пе-
рестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозиро-
вать сбыт и находить потребителей своей продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают: непос-
редственный контакт, связь с конечным потребителем, платежес-
пособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал
поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руково-
дителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Также замечено новое явление - взаимоотношения предприя-
тий с новыми коммерческими структурами, которые часто занима-
ются реализацией части продукции предприятия, а остальная
часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может
обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения произ-
водства.
Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной
российской действительности, в условиях, когда внутренний пла-
тежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на меж-
дународный рынок. Однако это возможно только для предприятий с
высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конку-
рентноспособность их товаров.
Таким образом, менеджмент и стратегическое планирование
деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйствен-
ной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество
проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего раз-
решения, что, в свою очередь, позволит российской экономике
достичь стабилизации и поступательного развития.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управ-
ления. Лениздат, 1992.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ
"Банки и биржи", 1994.
3. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент.
М.: Финансы и статистика, 1993.
4. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Аг-
ропромиздат, 1992.
5. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство
"Прогресс", 1990.
6. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест,
Н. Новгород, ИКЧП, 1992.
7. Организация, планирование, управление деятельностью
промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипе-
ра, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 1984, стр. 335.