Особенности японского менеджмента
План
1. Введение
2. Принципы японского управления.
3. Японские методы управления производством
4. Управление трудовыми ресурсами в Японии.
5.Заключение
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Введение.
Происходящие в нашей стране преобразования нацелены на повышение
эффективности общественного производства. Для решения этой задачи
осуществляется целый комплекс мер. Развернулась решительная борьба за
повышение качества выпускаемой продукции, внедряются более эффективные
экономические методы управления взамен изживающих себя административных
методов управления, новые формы организации труда и производства,
осуществляется переход на принципы полного хозрасчета, происходит
реорганизация внешних экономических связей. Вместе с тем предстоит еще
изыскать и привести в действие нераскрытые резервы эффективной организации
управления, более полного использования всех видов ресурсов, задействовать
методы стимулирования труда. Решению этих задач может помочь освоение
передовых методов управления в развитых капиталистических странах.
Особую важность в этом плане представляет ознакомление с японскими
методами управления, повышенный интерес к которым проявляется практически
во всем мире.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её
исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он
непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ
японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим
причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно
проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко
распространенного в развитых капиталистических странах западного
(американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и
конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно
отличаются от американских.
Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например,
темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что
используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно
эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей,
которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают
возможность их использования в своих странах.
Исследователи японской экономики, в том числе и один из известных за
рубежом специалистов по японскому менеджменту Уильям Оучи, считают, что
успехи японской экономики главным образом стали следствием оформления и
функционирования специфической японской системы управления. При
внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что
японская система управления - это синтез традиционных, этнокультурных
японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских
японских методов управления представляют собой адаптированные к японской
системе идеи из старых учебников по менеджменту. В связи с этим изучение
японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков,
представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным с
точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих
принципов японской системы, в управленческую систему российских
предприятий.
Вся активная деятельность по изучению японского управления отражает
общую встревоженность делового мира и научных кругов США и Западной Европы
по поводу их отставания от Японии в такой решающей области, как управление.
Как пишет президент Американской ассоциации управления Т. Хортон, «Мировому
превосходству Запада в области менеджмента брошен вызов, и Запад должен
выиграть управленческую битву».
Принципы японского управления.
Современные методы управления сложились в Японии в условиях
послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу
восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием
американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры
познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом.
Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную
ответственность за последствия своей деятельности.
Это не означает, что до 19945 года в Японии не было эффективной
системы управления произодством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для
поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Ещё 5 мая
1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в
Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем
вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих
пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя:
«Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».
Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала
применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью
усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не
только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь
полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский
путь развития.
В результате основные черты японской системы управления определяет ряд
концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются
система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.
Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы
всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена
группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого.
Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для
того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения
общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других
стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже
кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования
личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу
развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня
характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания
оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не
забываются.
Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является
концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение
приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем
непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит
к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение.
С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной
работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к
управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании
мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены,
что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное
удовлетворение.
Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и
извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим
в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и
быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие
не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса.
Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.
Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в
японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной
перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом.
Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности,
лежащей на управляющих.
В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic»
И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования
новых управленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории
господин Мацусита отмечает:
«Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь
определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают
ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире.
Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до
сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если
его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они
получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения
общей цели».
Таким образом, современное японское управление приобрело дух
открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению
выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно
рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.
Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии,
необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.
Японские методы Управления производством
Законодателем моды является компания «Тоёта», разрабатывающая и
внедряющая систему «канбан».
Японские менеджеры преподносят 9 уроков простого подхода к управлению
производством. Японские производители отвергли сложные рецепты управления,
их подход заключается в упрощении проблем, а не в поиске сложных решений.
Японскую систему управления можно разделить на две основные группы
методов. Первая относится к проблеме эффективности ведения дел, вторая — к
проблеме качества продукции.
Первая часть нацелена на повышение эффективности производства и
известна как система «канбан» — «точно во время». Она прямо связана с
материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы. Система
«канбан» оказывает частичное воздействие и на качество продукции. Обе
группы методов тесно переплетаются. Рассмотрим систему «точно во время».
Урок первый. Управленческая технология — товар транспортабельный.
Секрет успеха заключается в эффективном управлении запасами. Преимущества
как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к некоторой
экономии затрат на производство запасов, которая возникает от того, что
изготавливаются и хранятся самые мелкие партии деталей.
Японцы обнаружили, что главные выгоды заключены в улучшении качества
продукции, повышении заинтересованности рабочих и в увеличении
производительности.
Вот как это происходит. Рабочий получает по одной детали. Если она не
годится, он незамедлительно доводит это до предыдущего рабочего, тот
выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается
взаимопомощь. Механизм японского управления использует в качестве
«горючего» специфические национальные черты японского народа: трудолюбие,
бережливость, преданность делу, фирме, восприимчивость к нововведениям,
высокий образовательный уровень.
Урок второй. Производство методом «точно во время» позволяет выявить
проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и
лишнего персонала.
Концепция «точно во время» составляет сердцевину системы управления
производством. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как
раз к моменту их реализации, комплектующие узлы — к моменту сборки изделий,
отдельные детали — к моменту сборки узлов, материалы — к моменту
изготовления деталей.
«Канбан» чисто японское слово и означает «карточка» или визуальная
система записи. «Канбан» — усовершенствованная система, применяемая в
компании «Тоёта», при которой заказ на изготовление деталей заносится на
специальную карточку.
Система «канбан» предусматривает выпуск изделий мелкими партиями,
сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений, сокращение
затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки
осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими
партиями), полный отказ от каких-либо запасов.
Наличие крупных партий узлов и деталей скрывает причины появления
дефектов и брака. Когда размер партий сокращается, причины брака
обнажаются.
Стоит обеспечить надлежащую видимость — и каждый будет стремиться
выбрать правильный курс. Здесь применяется методика «вытягивания» деталей и
узлов в противовес практике «выталкивания».
Эффективность системы «точно во время» определяется рядом факторов. Во-
первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет
сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые
затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских
помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силы, затраты на
транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в
обработке информации. Снижаются управленческие расходы.
Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры
рынка и прогнозирования ее изменения, связанные с размерами закупок и
поставок, сроками поставок и др.
В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов, улучшение
качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означает, что
товары становятся все более дешевыми и качественными.
В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заключается в ориентации на
низкую норму прибыли. Невысокие затраты и низкая норма прибыли приводят к
приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а
это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов
выпуска. Величина валовой прибыли высока ввиду повышения объема продаж.
Второй урок можно сформулировать следующим образом: избегайте
излишеств, потерь, неравномерности.
Урок третий. Качество начинается с организации производства.
Необходимо, чтобы весь персонал компании выработал привычку
совершенствовать качество. Задача состоит в том, чтобы все сразу делать
правильно. Ответственность возлагается на самих изготовителей. Это базовый
принцип японского подхода. Он основывается на следующих положениях:
— массовое обучение персонала;
— организация кружков качества;
— выработка целей, привычка к улучшению и стремление к совершенству.
Рабочим предоставляется право останавливать линию конвейера (применяя
желтый и красный сигналы).
Принципы, способствующие дальнейшему повышению качества:
— производство мелкими партиями;
— порядок на рабочем месте;
— запланированная недогрузка;
— ежедневная проверка состояния оборудования.
«Качество — прежде всего» — это не просто лозунг, а стратегия
организации производства и всего персонала — снизу доверху.
Урок четвертый. Культурные различия наций не являются препятствием.
Применение метода способствует изменению отношения рабочих к труду и
управляющих к своей деятельности.
Урок пятый. «Стремитесь к упрощениям, и товары польются рекорд».
Смысл: упрощайте производственную структуру предприятия, ломайте границы
между технологически специализированными цехами.
Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства,
его быстрая приспособляемость к условиям рынка — фундамент положения.
Отсюда — выпуск смешанных моделей, гибкое использование
высококвалифицированной рабочей силы (многопрофильных рабочих). Гибкое
использование рабочей силы — ключ к эффективному управлению ресурсами.
Урок седьмой. Не берите сразу слишком большой груз: лучше совершить
несколько путешествий (речь идет о закупках материалов, снижении издержек,
точном соблюдении объема, сроков поставок и доставки грузов). Японские
покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия.
Закупки из одного источника: фирма, 60% поставок которой
предназначается для одного покупателя, приложит все усилия, чтобы угодить
партнеру, чтобы не имел дела с другими фирмами. Еще одна формулировка:
заставляйте своих поставщиков осуществлять поставки ежедневно или еще чаще.
Урок восьмой. Большой упор на самоусовершенствование. Меньше программ,
меньше вмешательства со стороны специалистов. Кружки качества сочетаются с
получением рабочими смежных профессий и ротацией рабочих и управляющих.
Японцы не открыли ничего нового и не внесли никаких поправок в старые
представления о линейном и штабном персонале. Они просто придерживаются
желания помочь линейным руководителям и рабочим улучшить свою работу.
Поэтому производственный персонал обучают и готовят так, чтобы сделать
знатоками своего дела и вовремя перемещают его, чтобы работники смогли
самоусовершенствоваться. Они все делают в соответствии с наукой. И снова
подчеркивается та же мысль: фирма не нуждается в большом числе реализуемых
или управляемых специалистами программ, управляющие производством и рабочие
могут справиться сами.
Урок девятый. Простота — это естественное состояние. Стремление к
дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества там, где можно
обойтись устным распоряжением и телефонным разговором, отказ от ненужных
административных звеньев.
Простота японской системы не терпит излишних органов и бюрократической
волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной
девиз: упрощать и сокращать.
Немаловажное значение имеет и выбор времени перемен — символично, что
в «Тоёте» эта система зародилась во время настоящего кризиса, под угрозой
банкротства.
Управление трудовыми ресурсами в Японии.
Основа японского менеджмента — это управление людьми, человеческими
ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление
кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают
термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы
воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании
человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.
В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с
американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом,
чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели
японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в
том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и
рабочих мест, аттестации служащих и др.
Но существует и большая разница между американским и японским
управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих
служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает
крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления
стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности
интересам фирмы.
Управление персоналом
Обычно управление включает четыре основные функции: планирование,
организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента
является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть
лишь одно богатство – люди.
Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по
мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми
ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и
конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном
рынке.
То ключевое значение, которое придается этому направлению японского
менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно
является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и
направлениях управления.
Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента
является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей
человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность
японского управления стала основополагающей.
Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая
концептуальная схема управления человеческими ресурсами, которую можно
представить в виде следующей таблицы.
|Стратегия |Концептуальные установки |Методы |
| | |Медленное продвижение по |
| | |лестнице (принцип |
|Преимущественная |Система долгосрочного |"старшинства") |
|ориентация на |(пожизненного) найма |Комплексная система оценки |
|эффективное | |эффективности |
|использование | |Горизонтальная ротация кадров|
|"человеческого |Развитая система | |
|фактора" в |морально-психологического и| |
|управлении |материального |Ориентация на групповые |
| |стимулирования |методы работы |
| | |Взаимозаменяемость кадров. |
| | |Универсализм в |
| |Развитая система интеграции|профессиональной подготовке. |
| |персонала | |
| | |Постоянная переподготовка |
| | |кадров по принципу "сверху |
| | |вниз" |
| | |Развитая система коммуникации|
| | |и взаимодействия |
| | |Внешнее сглаживание |
| | |социальных различий между |
| | |руководством и |
| | |рабочими |
| | |Консультативный (групповой) |
| | |характер принятия решений |
| | |Повышенное внимание к |
| | |работнику |
Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его
корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают
себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он
важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений
отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский
работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он
работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью
используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг
работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою
преданность компании.
Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее
должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют
своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на
трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую
фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все
сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости
работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий
или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности
в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.
Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны.
Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских
рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито
чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное
удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в
случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским
рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и
выражать свою преданность фирме.
Управленческие решения, стиль и концепция
управления
Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс
принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и
организованной деятельностью в конечном счете сводится к подготовке,
выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения
реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством
которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если
рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то
нетрудно заметить, что принятие решений — неотъемлемый и доминирующий
процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления.
В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит
система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение
согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».
В японской организации можно выделить три основных уровня управления:
A) «Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уровень управления. К
нему относятся должности председателя и членов совета директоров,
президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом
уровне определяются стратегические цели и политика компании.
Б) «Канри» (администрация) — средний тактический уровень. К нему
относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.
B) «Иппан» (рядовой состав) — оперативный уровень управления. К этому
уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп,
начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.
Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать
уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них
характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной
особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не
существует достаточно четкого разграничения уровней власти и
ответственности.
Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры
принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная
процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения,
составляет специальный документ, известный под названием "рингисе". В этом
документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по
её решению. После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те
подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается
выдвинутой проблемой. После того как "рингисе" обойдёт всех
заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено,
документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После
того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и
приобретает характер директивы.
Существенной чертой в системе "ринги" является то, что она
предполагает сознательное использование косвенных методов управления.
Выяснение мнения большого числа людей – участников процесса принятия
решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её
значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в
значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри
группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое
положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия
решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения
и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых
решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.
Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в
высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации
является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно
он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит
японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому
управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление
весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника
- выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в
единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание
у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей
организации, чувства гордости за неё.
Заключение
Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно
когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений
осуществляется в Японии путем группового консенсуса.
Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают
личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению
каждого.
Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на
экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы -
целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности.
Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству
очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта
управления в традиционную японскую культуру.
«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и
методы с энергией, граничащей с жадностью», - сказал Сусума Такамия, декан
факультета экономики Токийского Университета. - «Он успешно взялся за
четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию,
демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным
ценностям, как групповое сознание и уважение старших». Повиновение в Японии
принимает форму полного подчинения.
Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а
вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и
работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те
и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов.
Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше,
чем прибыль.
В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он
сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть
принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным
результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.
Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг.
Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он
часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа
осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он
должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и
сохранить любовь и преданность своего персонала.
В Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским
хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах
экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства.
Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США,
Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из
примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани
банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших
служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился,
численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%,
появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.
Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой
специализациим, универсальное развитие работника и связанные с таким
развитием стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в
процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только
преуспеть, но и хотя бы существовать.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Вербицкий С. И. Япония на пороге 21 века. М.: Наука, 1988
2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Знание, 1994
3. Глиньский Б. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления 2001. - №4.
Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 1996
4. Океанова З. К. Социально-этический маркетинг. М., 1999
5. Управление организацией под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. М.:
ИНФРА – М, 2000
6. Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. 2001. -№7.
7. Управление персоналом под ред. Т.Ю. Базарова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1998