Черты западной и восточной бизнес-культур в российской
действительности
Бессмысленно
копировать американские и японские схемы; нужно создавать российскую, которая
подходила бы к нашим условиям. Мы объединяем черты западной и восточной
культур. Какие принципы этих культур можно воспроизвести в условиях российской
действительности?
Руслан Яковлевич Вакуленко, доктор экономических наук,
Нижегородский институт менеджмента и бизнеса, проректор по научной работе, зав.
кафедрой маркетинга.
Каждая
компания так или иначе имела набор ценностей и целей, концепции политики
деятельности, проводимые, как правило, одним человеком — основателем или
руководителем фирмы. Такая философия существовала и существует сейчас на многих
российских предприятиях, но она не исполняет основной своей функции — сплочения
групп, влияющих на деятельность предприятия, следовательно, повышения
эффективности работы фирмы.
Существует
две довольно противоречивые модели философии организации — американская,
основанная на индивидуализме, и японская, базирующаяся на коллективном подходе
и преданности. Две эти системы расположены как бы на разных полюсах и имеют
противоречащие друг другу принципы:
узкоспециализированность
и высокий профессиональный уровень одного специалиста в американской модели —
ротация и разносторонность подготовки в Японии;
индивидуализм
и конкуренция — патернализм и сотрудничество;
высокая
текучесть кадров — пожизненный найм;
рекрутинг
высококвалифицированных специалистов без затрат на их обучение — упор на
обучение и переподготовку в компании;
личная
заинтересованность — преданность фирме.
Таких
противоречий можно назвать еще много, но обе эти схемы работают, причем и США,
и Япония — преуспевающие страны, лидеры мировой экономики — и это, несмотря на
такую несхожесть философских позиций. Значит, все-таки свою роль играют
менталитет, исторические корни и традиции. Америка открывалась, исследовалась и
созидалась одиночками, специально прибывшими из разных стран, чтобы полностью
раскрыть и реализовать свой потенциал. Другое дело в Японии — здесь сильны
идеалы преданного до самозабвения самурая, закрепленные в кодексе «Бусидо».
Таким
образом, создание философии организации сильно зависит от конкретных стран, где
находятся предприятия и чьи граждане на них работают. Поэтому бессмысленно
копировать американские и японские схемы, а нужно создавать свою, российскую,
которая подходила бы к нашим условиям и соответствовала нашим возможностям.
Действительность
наша такова, что мы объединяем черты как западной, так и восточной культур.
Какие же принципы обеих культур можно изменить и воспроизвести в условиях
российской действительности?
1. Индивидуальный или коллективный подход.
Предлагаем
персонифицированный. Известно, что в России, как и в Японии, силен дух
коллективизма, что ее большие просторы осваивались и сейчас осваиваются
группами людей, общинами. Коллективный подход воспитало в россиянах и
семидесятилетнее правление коммунистической партии. Но нельзя говорить, что в
стране нет или не будет людей и с ярко выраженным индивидуалистическим
подходом. Ни то ни другое нельзя отрицать, поэтому нужно создавать условия для
полного выявления потенциала как одного человека, так и группы единомышленников.
Здесь следует ориентироваться по каждому конкретному виду деятельности и по
каждому человеку. Поэтому и подход называется персонифицированным.
2. Текучесть кадров или пожизненный найм.
Полезность
пожизненной гарантии работы в условиях России очень сомнительна, скорее всего,
это приведет из-за нашей национальной лени к халатности и нежеланию работать.
Высокая текучесть кадров вызывает у русского человека чувство неопределенности,
нестабильности - что также вредно. Поэтому здесь вполне разумным кажется гарантия
работы, зарплаты и социального пакета при надлежащем исполнении своих
обязанностей, а также повсеместное использование мотивации и стимулирования.
3. Конкуренция или сотрудничество.
Здесь
такая же дилемма, как и в случае индивидуализм — коллективизм. Нельзя не
признать, что конкуренция служит одним из основных двигателей человеческих
действий, и конкуренция может быть как между людьми, так и между группами
людей. Неиспользование этого механизма может быть весьма плачевным для
организации, особенно крупной. Но конкуренция не исключает наличия
сотрудничества — ведь все стремятся к единой цели, закрепленной в миссии
предприятия.
4. Личная заинтересованность или преданность.
В
России самураев не было, хотя работа на чистом энтузиазме и сейчас встречается.
Поэтому преданность организации нужно растить использованием личной
заинтересованности работника в достижении целей организации.
5. Обучение внутри организации или во внешних
организациях.
Рекомендуется
синтез, который может быть достигнут путем усиления связей предприятий с
учебными заведениями. Это может быть воплощено путем приема студентов на
практику с последующим трудоустройством, заказа на подготовку специалистов. В
то же время следует поощрять индивидуальную инициативу по повышению
квалификации, стажировки в других странах.
Так,
преломляя постулаты американской и японской систем с заимствованием иного
опыта, можно для каждой конкретной ситуации сформулировать философскую
концепцию деятельности организации.
Внедрение
философии организации, возможно, встретит сопротивление, связанное с нежеланием
некоторых групп заинтересованных лиц декларировать свои принципы и цели. К тому
же принятие философии ведет к ряду затрат и, как следствие, увеличению
ответственности фирмы перед группами, заинтересованными в ее существовании.
Можно
дать следующие методические рекомендации по составлению и практическому
приложению философии организации.
Философия
предприятия включает в себя следующие элементы:
1.
Основной замысел, отражающий цели предприятия, его стратегию и направленность
деятельности; важнейшим элементом здесь является миссия организации.
Во-первых,
миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой
представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова
использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого,
миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа
организации в представлении субъектов внешней среды. Во-вторых, миссия
способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного
духа. Это проявляется в следующем:
миссия
делает ясной для сотрудников общую цель, предназначение организации;
миссия
способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию себя с
организацией;
миссия
способствует установлению определенного климата в организации, так как через
нее до людей доводятся философия организации, ее ценности и принципы;
Миссия
не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в
какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления
движения организации, расположение организации к процессам и явлениям,
протекающим внутри ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно
ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с
организацией, в особенности всем ее членам.
2.
Описание предприятия — его история, параметры, возможности и преимущества,
стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы
деятельности, девиз.
3.
Философия заказчиков — целевые группы, их интересы, сбытовая политика. Задача
этого раздела — построение налаженных связей с клиентами, как крупными
организациями-заказчиками, так и рядовыми потребителями, основанных на доверии,
эквивалентности, взаимной заинтересованности в деятельности друг друга. Здесь
должны быть приведены основные этические положения, политика фирмы на рынке,
маркетинговые исследования круга покупательских интересов, приоритетность их в
деятельности организации.
4.
Внутрифирменная политика — основы управления предприятием,
информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения
квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики
менеджмента.
К
элементам корпоративной внутренней политики относятся общие для сотрудников
компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов,
преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты
будут олицетворять культуру и философию компании, определяют менеджеры.
5.
Связи с партнерами — капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня
риска, распределение прибыли. Главное в этом разделе — повышение доверия к
фирме со стороны ее партнеров и прочих заинтересованных организаций.
6.
Отношение с другими организациями — выполнение обязательств, обеспечение
стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.
Таким
образом, внедрение на российских предприятиях философии, систематизирующей как
внешние, так и внутренние аспекты деятельности приведет к следующим
положительным результатам:
1.
Повышение производительности труда на предприятии. Введение и соблюдение на
предприятии своей философии позволит свести к минимуму действие субъективных
факторов, повысить мотивированность персонала и в конечном счете
производительность труда, и доверие к организации, и уверенность работника в
своем будущем.
2.
Улучшение климата и отношений внутри самого предприятия: между работниками,
специалистами и руководителями. Прописанность определенных норм позволит
избежать многих недоразумений и неприятностей.
3.
Повышение доверия к предприятию со стороны инвесторов, партнеров и
контрагентов. Осведомляя общество о своей философии, организация ставит себя в
рамки определенного поведения, нарушение которого повлечет за собой серьезные
последствия: падение продаж, снижение инвестиций, недоверие кредиторов,
усиление конкурентов и т.п.
4.
Улучшение отношений с общественными организациями и организациями,
представляющими государственную власть, повышение степени прозрачности этих
отношений. Повышение социальной ответственности бизнеса, прежде всего за своих
работников.
5.
Маркетинговый эффект привлечения внимания к своему предприятию поставщиков и
покупателей, вследствие этого повышение продаж.
6.
Уменьшение срока адаптации молодых специалистов и введения в должность
руководителя.
7.
Сближение целей и интересов работников и руководства предприятия. Повышение
ответственности менеджмента за развитие организации и своих сотрудников.
8.
Стабильность отношений на предприятии вне зависимости от смены руководящего состава.
Все
вышеперечисленное в конечном итоге послужит улучшению системы защиты бизнеса
предприятия от нежелательных воздействий.
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/