Углубление экономической реформы, формирование рыночных отношений, обострение конкуренции, снижение предсказуемости результатов, увеличение тяжести экономических последствий, вызванных управленческими ошибками, предъявляют возрастающие требования к качеству управленческих решений во всех сферах хозяйственной деятельности. В первую очередь это относится к банкам, так как банковская сфера выступает одним из важнейших элементов инфраструктуры рыночной экономики. В нынешних условиях эта сфера является одной из немногих областей, в которой наблюдается активное развитие. Только с января 1992 года по декабрь 1994 года количество банков в стране выросло с 1713 до 2486. Банки активно работают на валютном и фондовом рынках, предоставляют все новые виды услуг своим клиентам.
Возрастают и риски, связанные с банковской деятельностью: ликвидности, валютные, фондовые, процентные, кредитные и др.
По сравнению с западными банками, разнообразие и масштабность деятельности которых значительно шире, риски в деятельности российских банков дополнительно усиливаются спадом производства, кризисом неплатежей, законодательной и политической нестабильностью.
Так, по оценкам Ассоциации российских банков, по сравнению с 1990 годом промышленное производство сократилось более чем на 50 процентов в машиностроении, химической и других смежных с ней отраслях - на 60-70 процентов, в наукоемких отраслях - на 90 процентов. А общая задолженность предприятий в январе 1995 года превышала 220 трлн. рублей. Из них просроченная задолженность - 90,6 трлн. рублей, в том числе банкам - 5,3 трлн. рублей. В связи с этим многие банки оказались в затруднительном положении, несут убытки.
Эти проблемы усугубляются серьезными просчетами и нарушениями в управлении балансами. С одной стороны, некоторые банки ведут слишком рискованную, авантюрную политику, не придерживаются нормативов, содержащихся в рекомендациях Центробанка России, Базельском соглашении 1988 года, в котором заключен мировой опыт банковской деятельности. С другой стороны, решения часто принимаются бессистемно, хаотично из-за неумения или технической невозможности просчитать последствия своих действий, найти наилучший или по крайней мере приемлемый вариант. Вследствие этого растет число банкротств. Так, в 1994 году обанкротилось 85 банков против 19 в 1993 году. Еще у 85 банков Банк России был вынужден ограничить число выполняемых операций.
Рассмотрим подробнее банковские риски и проблему управления ими.
В зависимости от сферы влияния или возникновения банковские риски бывают внешние и внутренние. К внешним относятся риски, не связанные с деятельностью банка или отдельного клиента, возникающие в связи с какими-то политическими и экономическими событиями. Банк может понести потери в связи с национализацией, началом войны или революции, экономического кризиса, стихийными бедствиями, изменениями во внешнеэкономической политике государства.
Внутренние риски подразделяются на потери по основной и вспомогательной деятельности банка. Среди первых выделяют кредитный, процентный, валютный и рыночный риски. Вторые включают потери в процессе формирования депозитов, риски банковских злоупотреблений, риски по новым видам деятельности.
От состава клиентов банка будет зависеть метод расчета банковского риска, его степень. Мелкий клиент в большей степени, чем крупный, испытывает на себе влияние изменения конъюнктуры рынка. В то же время выдача кредитов в крупных размерах одному заемщику, будь то частное лицо, предприятие или даже отдельная страна, часто становится причиной банковских банкротств. Поэтому одним из практикуемых методов регулирования риска при предоставлении больших кредитов является ограничение их суммы 10-50 процентами уставного капитала банка. Степень банковского риска учитывает полный риск, умеренный и низкий в зависимости от расположения по шкале рисков, а также возможности его страхования, гарантирования и других способов регулирования. Один и тот же риск может иметь различную степень. Например, при кредитовании строительства нового предприятия гарантия государства составляет 90 процентов ссуды, повышенный риск превращается в этом случае в низкий.
Распределение риска по времени - важный фактор в условиях рыночной экономики. Основные операции банка подвержены прошлому и текущему риску, ряд из них - будущему. Текущему риску подвержены такие, например, операции, как акцепт переводных векселей, продажа активов с правом регресса, операции по выдаче гарантий. При этом одна и та же операция может включать как текущий, так и будущий риск.
По характеру учета банковские риски делятся на риски по балансовым и за балансовым операциям. Часто кредитный риск, возникающий по балансовым операциям, переносится и на внебалансовые операции, например при банкротстве фирмы.
По возможностям и методам регулирования риски подразделяются на открытые и закрытые. Открытые риски не подлежат регулированию. Методом регулирования закрытых рисков могут быть перераспределение кредитов в мелких суммах, предоставленных значительному числу клиентов при том же объеме операций банка, предоставление крупных кредитов на основе совместного участия ряда банков, введение депозитных сертификатов, увеличение переучетных операций, страхование депозитов и кредитов.
Риск несбалансированной ликвидности (то есть способности банка своевременно выполнять свои обязательства) возникает, например, у коммерческих банков в связи с некритическим подходом к выбору клиентов, преимущественным кредитованием организаций, имеющих неустойчивые финансы. Подобный риск может возникнуть и при распределении нескольких счетов одного и того же клиента в нескольких банках. Это может приводить к искажению отчетности предприятия, кредитованию одного и того же объекта по несколько раз, не целевому использованию кредита, неправильной оценке финансового положения клиента и его коммерческих рисков. Нейтрализовать риск несбалансированной ликвидности можно при наличии необходимых сведений о финансовом состоянии клиента, осуществлении всех операций по ненадежным клиентам только за счет привлеченных для этих целей средств при обязательном страховании выданных кредитов и рисков клиентов, введении права бесспорного списания просроченных кредитов и процентов по ним, реализации залогового права банка, соблюдении коэффициента ликвидности, то есть соотношения различных статей актива баланса банка с определенными статьями пассива либо пассивов с активами.
Характерным является процентный риск, то есть риск резкого изменения процентных ставок, которое может инициироваться, например, политикой Центрального банка РФ. Так, в середине ноября 1994 года Центробанк повысил ставку рефинансирования со 170 до 180 процентов, а в январе 1995 года - до 200 процентов, повлияв тем самым на динамику изменения рыночных процентных ставок. В результате могло оказаться, что банк покупал деньги по цене большей, чем продал.
Во избежание таких потерь следовало бы страховать процентные риски, хотя это и удорожает кредит, либо осуществлять различные способы хеджирования, а именно процентные фьючерсы, опционы, форвардные соглашения и др.
При количественной оценке риска в условиях рынка необходимо различать размеры реальной стоимости, подвергающейся риску, и размеры ожидаемых прибыли и убытка. Если размер такой реальной стоимости известен в момент принятия решения, то размер ожидаемой прибыли или возможных потерь может быть определен только с известной степенью достоверности. Чем более совершенными являются применяемые методы исследования риска, тем в большей степени может быть уменьшен фактор неопределенности.
Банки функционируют в условиях нестабильности, рисков и неопределенности. Идет процесс их укрупнения, причем Внешторгбанк, Сбербанк, Токобанк, Инкомбанк и банк Империал в 1995 году включены в международный рейтинг тысячи ведущих финансовых институтов мира. Происходит диверсификация деятельности банков, открываются их представительства за рубежом, некоторые банки пытаются включиться в международный банковский бизнес.
Это требует новых подходов к анализу и организации структуры банков и банковскому менеджменту. Наиболее эффективным в этом случае оказывается системный подход, который не является набором каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления, специфический взгляд на организацию и управление. Само по себе понятие "система" - абстракция, но оно отражает системные качества, объективно присущие предметам и явлениям. Более точным является определение системы как некоторой целостности, состоящей из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого.
Преимущества подхода к любой изучаемой области и к любой проблеме как к системе заключаются в том, что он дает возможность увидеть критические переменные и ограничения, а также их взаимодействие друг с другом. Системный подход в конкретной области заставляет постоянно помнить, что нельзя рассматривать ни один элемент, явление или проблему без учета последующих взаимодействий с прочими элементами.
Крупные составляющие сложных систем, таких, как, например, банковское учреждение, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Посредством разделения организации на отделы руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Подсистемы, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. Как правило, в каждом банке есть рублевая и валютная дирекции, бухгалтерия, служба безопасности, отдел кадров, технический отдел, управление по работе с клиентами, управление ценных бумаг, отдел корреспондентских отношений, отдел финансового анализа, группа открытия счетов, группа операционного дня и др. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.
Учитывая, что банк как открытая система зависит от внешнего мира, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию.
Однако невозможно учесть все факторы, да это и не требуется.
Необходимо ограничить учет внешнего окружения только теми, от которых решающим образом зависит успех организации.
Внешняя среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции банка и испытывают на себе прямое же влияние его операций. К этим факторам следует отнести трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, заемщиков и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь нужно назвать такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для банка события в других странах. Так, например, крах старейшего английского банка Берингз, потрясший весь мир в феврале 1995 года, может привести к определенной дестабилизации российского фондового рынка, на котором наши банки выступают активными участниками.
Принятие решений с полным правом можно рассматривать как процесс целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем. Обеспечение принятия решений полной и надежной информацией в нужное время является центральной и наиболее сложной проблемой организации управления. При системном подходе банк можно рассматривать как структуру, состоящую из решающих звеньев и коммуникаций для передачи информации между ними. Структура организации, распределение функций, полномочий и ответственности во многом определяются возможностями коммуникаций, методами сбора, обработки, хранения, передачи и представления информации.
Принятие эффективных решений требует рационального образа действий.
Для того, чтобы поступать или принимать решение рационально, необходимо соблюсти ряд условий.
Во-первых, менеджер должен стремиться к какой-либо цели, достичь которой невозможно без позитивных действий.
Во-вторых, ясно видеть пути достижения цели при существующих условиях и ограничивающих факторах.
В-третьих, располагать информацией и способностью анализировать и оценивать альтернативы, учитывая стоящую перед ним цель. И наконец, стремиться к оптимизации, делая тот выбор, который в наилучшей степени способствует достижению цели.
Заметим, что полной рациональности в области управления удается достичь довольно редко, поскольку решения должны быть рассчитаны на будущее, а оно почти всегда включает в себя неопределенность. Также вряд ли можно учесть все альтернативы, которые способны привести к данной цели, особенно когда после принятия решения приходится делать нечто, что раньше не делалось. Кроме того, во многих случаях не все альтернативы можно проанализировать, даже при наличии новейших аналитических методов и вычислительной техники.
Так, в результате опросов, проведенных в Германии в начале 90-х годов, выяснено, что до 30 процентов принимаемых решений менеджеры рационально обосновать не могут. Эффективность этих решений определяется зачастую их опытом и интуицией.
Тем не менее большинство менеджеров стремятся принять самые лучшие решения, какие только возможны в границах рациональности, с учетом масштабов и характера риска, связанного с неопределенностью. Поскольку рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, его можно представить в виде ряда этапов.
Первый этап - постановка и исследование проблемы, необходимость четко ее обозначить, чтобы сделать доступной для исследования и решения. Для этого следует сформулировать проблему сначала на естественном языке, позволяющем наиболее полно выразить ее содержание, а затем, по возможности, на одном из формализованных языков.
Многие проблемы не поддаются формализации. В таких случаях приходится ограничиваться словесной постановкой проблемы, которая должна содержать описание существующего (фактического) и желаемого положения дел, расхождение между ними и составляет суть проблемы. На этом этапе необходимо осознание и установление "симптомов" затруднений или имеющихся возможностей. Проблема осознается, когда можно понять, что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.
Для выявления причин возникновения проблемы нужно собрать и проанализировать все доступные объективные данные и знания о проблеме и факторах, влияющих на ее решение, сформировать банк проблемных знаний, построить и исследовать модель проблемы (если проблема допускает модельное представление).
Следующим этапом процесса принятия решения является определение границ и критериев его принятия, выявление всех ограничений, которые будут воздействовать на его реализацию. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, должна быть определена суть ограничений и только потом выявлены альтернативы. Некоторые общие ограничения - неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; потребность в технологии, еще не разработанной или очень дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения и т. д.
Кроме того, на этом этапе необходимо определить ту систему предпочтений, по которой предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, то есть оценки полезности и качества решения. Выбранная система предпочтений устанавливает критерии принятия решений, которые определяют понятие наилучшего решения. Обычно критерии выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.
Третий этап процесса принятия решений - определение альтернатив.
На этом этапе происходит формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно рассмотрение всех возможных действий, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Однако в реальности это, как правило, сделать невозможно по причине либо недостатка знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, либо по причине невозможности проанализировать альтернативу при существующих аналитических методах. Однако следует учесть достаточно широкий аспект возможных решений.
Четвертым этапом является оценка альтернатив. Необходимо определить достоинства и недостатки каждой альтернативы и возможные общие последствия, поскольку любая альтернатива может быть сопряжена с отрицательными аспектами. Для оценки и сопоставления решений используют выбранные критерии. Обычно такая оценка основывается не только на объективном анализе, но и на субъективном понимании ценности, эффективности решения, отражающем психологические особенности мышления людей. При оценке возможных решений менеджер пытается спрогнозировать, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом является определение вероятности существования каждого возможного решения с учетом степени неопределенности и риска.
Следующим этапом процесса принятия решения является выбор альтернативы. Если четко и правильно обозначена проблема, тщательно взвешены и оценены альтернативы, выбирается решение с наиболее благоприятными общими последствиями.
Оптимальное решение - это наилучший с точки зрения выбранного критерия вариант. С содержательной точки зрения решением может быть курс действий банка или его отдела, способ действия, план работы, вариант проекта и т. д.
Заключительным этапом процесса принятия решения становится его реализация.
После того, как решение начало действовать, существенной фазой становится установление обратной связи, то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. Это позволяет менеджеру скорректировать решение, пока банк не понес значительных потерь. Каждое важное решение банковского менеджера сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными явлениями, значение которых менеджер должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важное решение повлияет на все подразделения банка. Поэтому для эффективной работы менеджер должен иметь способность видеть "всю картину", как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей банка.
Рассмотренные подходы оказываются эффективными в банковском деле только в случае их системного применения как на уровне банка в целом, так и в рамках каждого из его подразделений. Для этого требуется детальный мониторинг всех активов и пассивов банка, тщательный анализ оборачиваемости ресурсов, краткосрочное и долгосрочное внутри банковское прогнозирование, а также детальное отслеживание общей экономической ситуации.
У каждого банка накоплен определенный опыт решения этих аналитических задач. Он, как правило, оформлен в виде некоторых методик расчета различных показателей. Обычно эти методики ориентированы на неавтоматизированные способы переработки информации, поэтому на практике оперируют с относительно небольшим количеством усредненных величин. В связи с этим результаты расчетов часто не удовлетворяют банковских менеджеров ни по точности, ни по затратам времени на вычисления. В некоторых случаях банк может располагать необходимой информацией, но ее неудачное структурирование не позволяет извлекать ее из информационно-программной среды банка и преобразовывать для использования в имеющейся методике достаточно быстро.
Для преодоления этих затруднений нами разработана система поддержки принятия решений (СППР). Она реализуется в виде модульного набора программ, что позволяет последовательно расширять и наращивать возможности системы, осуществлять ее поддержку и модернизацию. СППР использует информацию как из внешних источников, так и из информационно-программной среды, в которой функционирует банк. В основе СППР банка лежит комплексная методика анализа и моделирования задач управления, опирающаяся как на традиции и положительный опыт, накопленный в банке, так и на современный математический аппарат, формальные и неформальные методы принятия решений.
В настоящее время СППР внедрены практически во всех ведущих западных банках, что обеспечивает надежность, оперативность и в конечном счете высокое качество принимаемых банковскими менеджерами решений, обеспечивающих перспективы благополучного функционирования банков в рыночных условиях. Подобные системы обходятся заказчикам в несколько сот тысяч долларов США, но они быстро окупаются за счет высокой эффективности.