лидерство в управлении

Содержание Введение 1. Теоретические основы лидерства в управлении 1. Сущность и определение понятие лидерства 2. Факторы эффективного лидерства 3. Современные модели лидерства 2. Анализ системы лидерства в ЗАО «Кама-Трейд Татарстан» 1. Краткая характеристика организации 2. Анализ стиля руководства в ЗАО « Кама - Трейд Татарстан» 19 2.3.

Рекомендации по совершенствованию стиля руководства в ЗАО «Кама – Трейд Татарстан» 26 Заключение 30 Список использованной литературы 32 Приложение Введение Понятие «менеджер» в настоящее время стало вполне привычным и даже более употребительным синонимом слова «руководитель». Изменение термино-логии связано с общеэкономическими изменениями, происходящими в стране. Расширение контактов с зарубежными фирмами, заметное увеличение чис-ла переводных изданий

видных специалистов в области управления западных стран позволяют более конкретно представить конструктивные элементы их практики управления, обеспечивающие более высокую эффективность производ-ства. Вместе с тем, практика передовых российских компаний показала, что чу-жой (в том числе, зарубежный) опыт нельзя копировать механически. Организа-ция должна сама ощутить потребность в изменениях, необходимости формирова-ния своей собственной системы управления.

Ведущие российские фирмы не про-сто переняли опыт западных конкурентов, но осмыслили логику их действий, проанализировали свои неудачи, разработали собственный оригинальный путь. Проблемы руководства и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руково-дства и лидерства. Лидерство является ключевым фактором успеха во многих со-временных профессиях.

Менеджер не будет эффективным руководителем без умения неформального влияния на подчиненного. Большинство профессий тре-буют той или иной степени проявления лидерства. Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. До сегодняшнего дня вопросы о ли-дерстве остаются актуальными, поскольку ещё не дано каких-либо чётких и опре-делённых ответов. Но различные модели и теории, которые рассматривает данная работа, помогают

осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Акту-альность проблематики обусловлена следующими факторами: наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах лидерства; низким уровнем профессио-нализма некоторых современных руководителей, что влечет за собой неэффек-тивность деятельность организации [18, с.34]. Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффек-тивного руководства, отбора и формирования

лидеров. Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива. Руководитель всегда должен быть готовым к пе-реоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля ру-ководства. В данной работе описывается управленческое лидерство, которые состав-ляют теоретическую основу для практического применения в различных органи-зациях, где одним из важных вопросов

является эффективное лидерское управле-ние, в разных культурах. Цель данной работы: анализ стиля руководства и разработка рекомендаций по его совершенствованию. Исходя из поставленной цели, выделим ряд конкретных задач: 1. Рассмотреть теоретические основы лидерства. 2. Провести анализ стиля управления в ЗАО «Кама – Трейд

Татарстан». 3. Разработать мероприятия по совершенствованию стиля руководства ор-ганизацией. Объектом исследования выступает действующая система управления пер-соналом ЗАО «Кама – Трейд Татарстан». Предмет исследования – система лидерства в управлении организацией. При анализе системы управления персоналом автором работы были ис-пользованы следующие методы: метод опроса, метод наблюдения, метод анкети-рования, беседа.

Для написания работы было использовано множество трудов отечественных авторов, таких как Базаров Т.Ю Еремин Б.Л.; Федосеев. В.Н Капустин С.Н.; Кибанов А.Я.; Маслов Е.В в которых рассматривается отечественный и зару-бежный опыт по управлению персоналом. Кроме этого, использовались статьи журналов, в которых изучаются проблемы и вопросы, связанные с данной темой. Помимо вышеперечисленных источников в работе были использованы дейст-вующие внутри организации

документы. Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка ис-пользованной литературы и приложения. 1. Теоретические основы лидерства в управлении 1. Сущность и определение понятие лидерства Не смотря на то, что вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен, систематичное, целенаправленное и широкое изучение лидерства нача-лось только со времен Ф.Тейлора. Было проведено очень много исследований.

Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться. До настоящего времени не сформулированы не только общепризнанные критерии, на основе которых можно выделить лидеров среди остальных членов группы или организации, но и критерии, позволяющие разграничить эффектив-ных и неэффективных лидеров. Исследователи определяют лидерство в соответ-ствии с собственными представлениями о нем и исходя из

того, что их больше всего интересует в этом феномене. Стогдилл отмечал, что определений лидерства столько же, сколько людей, которые пытались этим явлением заниматься [18, с.35]. Природа лидерства может быть лучше понята, если ее сравнить с собствен-но управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует

и полагается на должностную основу власти и ис-точники ее питающие. Лидерство как специфичный тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодей-ствие в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственного управления лидерство предполагают наличие в организации последователей, а не подчиненных.

Соответственно, отношение «начальник-подчиненный», свойст-венное традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер-последователь». Быть менеджером не означает автоматически считаться лидером в органи-зации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть лидером. Процесс влияния через способности и умение или другие ресурсы, необходимые людям, получил название

неформального лидерства [18, с.35]. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и истоков, ее питающих. Идеальным для лидерства считается ис-пользование эффективного сочетания обеих основ власти. В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство - это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей

цели. Р.Танненбаум, И.Вэшлер и Ф.Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявление в определенной ситуации с помощью коммуникаци-онного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г.Кунц и С.О'Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели. П.Друкер: “Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов,

а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки” [22, с.123]. Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и во-одушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в данном случае ме-жду лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для дан-ной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуж-дение людей к достижению общих целей [22, С.124]. 1.2. Факторы эффективного лидерства Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Синонимами слов руководство руководитель являются слова лидерство и лидер. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собст-венно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не од-но и то же. Менеджер в своём влиянии на работу подчинённых и построении от-ношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ёе питающие.

Лидерство как специфический тип отношений управления основывается на процессе социального воздействия, а точнее, взаимо-действия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требую-щим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собствен-но управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчинённых. Соответственно отношения «начальник – подчинённый», свой-ственные традиционному взгляду на управление,

заменяются отношениями «ли-дер – последователь» [15, с.98]. Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и во-одушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей даёт ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наи-более эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей [11, с.23]. Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счёте будет достигнуто в результате его и последовате-лей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в буду-щем.

В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидер-ство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т. е. в определённой мере допускается идеализация будущего состояния. Образ ви-дения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение.

Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет верить их в успех дела. Универсального показателя эффективности лидерства не существует. Опре-деляя результаты предпринятым руководителем действий, некоторые исследова-тели к таким не вызывающим сомнений в их точности показателям, как объём продаж, производительность или рост производства. Другие показатели, такие как, например, инновационная деятельность, способность группы адаптироваться

к изменениям или отношение группы к руководителю, измерить гораздо труднее. Поэтому исследователи больше полагаются на субъективные оценки менеджера его начальниками, коллегами и подчинёнными. В современных условиях эффективное лидерство – это не железная или твёрдая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, кото-рая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей [11,

С.24]. 1.3. Современные модели лидерства Концепция атрибутивного лидерства Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причин-но-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают при-чиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено ре-акцией лидера на поведение последних.

Наблюдая за работой подчиненных, ли-дер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчинен-ного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненно-го его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы,

например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому. Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших си-туацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию лю-дей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывает-ся то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно

наблюдать за работой подчиненного. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу ин-формационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помо-гающих ему ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Найденное та-ким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоя-тельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уни-кальности. Первое - связано с желанием руководителя понять связь между пове-дением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно припи-сать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, на-сколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения

или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколь-ко другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих. На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и за-ставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характе-

ристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного от-ветственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчинен-ного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписы-вать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола. Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных

моделей, являющихся излишне описатель-ными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя ти-пами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, по-следовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное ли-дерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.

Взаимосвязь между установленными лидером причи-нами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мне-нию, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры. Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представля-ют большой практический интерес:

• подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители- в подчиненных; • руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунк-туальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных; • плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информа-ции, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин; • серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего

к вы-явлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах; • уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извине-ния за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в от-ветном поведении; • неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий [12, с.132]. Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит

не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимо-действие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эф-фект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может, в конеч-ном счете, привести к разрыву отношений между участниками: увольнению ра-ботника

или уходу руководителя. Концепция харизматического лидерства Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффек-тивность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей припи-сать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества. Харизма является формой влияния на других посредством личностной при-влекательности,

вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечива-ет обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руково-дителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способно-стью лидера находить своих обожателей и почитателей

и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции ат-рибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать

глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потреб-ность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. По-требность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделиро-вание роли, создание образа,

упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у по-следователей импульса к действиям. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого се-бя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к де-легированию части ее последователям.

Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лю-тер Кинг и им подобные [12, с.133]. В целом харизматическому лидеру приписы-вают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окру-жению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного

поведения в реализации своего видения. Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий раз-вития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале не-обходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую мож-но было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть вклю-чено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно

которого ка-жется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы. Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последо-вателей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя

такие ка-чества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и со-вершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе ли-дер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя после-дователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управле-нии, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответст-вующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной си-туации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объ-ясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости

проведения в организации радикальных изме-нений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возника-ет другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора. Концепция преобразующего лидерства Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много об-щего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознатель-

ности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмо-сферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазви-тия. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет твор-чество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последова-телей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует лю-дей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир,

а измениться в мире через развития [15, с.213]. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает на-личие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мне-нию разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной си-туации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необ-ходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над

ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможно-стей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку ат-мосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и после-дователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями,

либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчи-ненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя. 2. Анализ системы лидерства в ЗАО «Кама-Трейд Татарстан» 2.1. Краткая характеристика организации Полное фирменное наименование предприятия: Закрытое Акционерное Общество «Кама –Трейд Татарстан».

Сокращенное фирменное наименование предприятия: «Кама-Трейд Татарстан» Почтовый адрес предприятия: 423818, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, Стройбаза-2, ж/д тупик. Распределение акционерного капитала: ЗАО «МагЧерМет»- 50% акций, физическое лицо- 50% акций. Компания «Кама-

Трейд Татарстан» работает на рынке металлопроката бо-лее 6 лет. В компании работают высококлассные и компетентные специалисты с богатым опытом деятельности на рынке продаж. Компания дорожит своими партнерами, готова работать с новыми клиента-ми независимо от объема заказов, предоставляет своим клиентам возможность консолидированных поставок. Реализация металлопродукции осуществляется как со склада в г.

Набереж-ные Челны, так и напрямую из г. Магнитогорск. При расчетах за поставляемую продукцию применяется индивидуальная гибкая ценовая политика. Форма оплаты может включать в себя денежные платежи, векселя, взаимозачет. Ассортиментная линейка предлагаемой продукции насчитывает более 100 наименований, ведется работа по расширению ассортимента. Компания «Кама - Трейд Татарстан» планомерно развивается, ежегодно увеличивая

объемы продаж. В 2009 году продано 29000 тонн металлопроката, увеличение относительно 2008 года составило 8000тонн. Самыми результативны-ми месяцами 2009 года были – август (общий объем реализации 3153 тонн, в том числе со склада 1198 тонн), сентябрь (3200 тонн, в том числе со склада -1206 тонн), октябрь (3400 тонн, в том числе со склада -1465 тонн). По сравнению с 2008 годом объемы продаж в 2009 году выросли на 30%. Основными клиентами компании являются: ООО «Автомастер»,

ООО «Арат», ООО «Астейс», ГУП РТ 2ПО» «ЕлАЗ» (СИЗ), ОАО «Камазавтотехника», ОАО «Камский ПРЗ», ООО «ПО «Начало», ООО «РИАТ», ООО «НПО Ростар», ООО «Спринт Авто», ООО «ТЭМ-ПО», ООО «ДСК», ЗАО «ЖБИ-210», ООО «ЖБИ-Мелиорация», ООО «ЗаводКПД», ООО «ЗЯБ», ООО «Интерпласт», ООО «Камгэсгражданстрой»,

ООО «Камэнергостройпром», ЗАО «МО Иншаат», ООО «Стройиндустрия», ООО «Челныинвестстрой». наряду с плановыми оптовыми поставками металлопроката налажена работа с мелкооптовыми потребителями в различных отраслях народного хозяйства от крупных строительных организаций до частных предпринимателей, непосредственно занимающихся производством товаров народного потребления. «Кама -Трейд Татарстан» занимает достаточно устойчивое положение на рынке металлопроката.

В настоящее время в компании происходит изменение предложения метал-лопроката – снижение доли метало целевого назначения (за счет снижения объе-мов производства предприятий выпускающих продукцию для автомобильной промышленности – Заинский завод ООО « Камазавтотехника», ООО «Начало») и рост торговли металла общего назначения. В связи с увеличением доли складской торговли, компания намерена составить более жесткую конкуренцию

присутст-вующим на рынке металлотрейдерам. Основными конкурентами на рынке для «Кама – Трейд» являются ООО «Центрметалл»- среднемесячный объем продаж составляет 3500 тн; ООО «Кам-снаб» - среднемесячный объем продаж составляет 3000 тн; ООО» Тола» - средне-месячный объем продаж составляет 100тн. Наиболее сильным конкурентом явля-ется ООО «Цетрметалл».

В качестве конкурентных преимуществ ЗАО «Кама – Трейд Татарстан» можно выделить следующие: 1. Опыт работы на рынке и репутация 2.Предоставление дополнительного сервиса 3.Наличие постоянных клиентов. Таблица 1 Внутренний анализ сильных и слабых сторон предприятия Сильные стороны Слабые сто-роны Выводы Деятельность предприятия на рынке Предприятие действует не целевом рынке в момент его роста и расширения.

Пред-приятие имеет опыт работы на рынке. Сезонные колебания отпускных цен Необходимо расширение ас-сортимента и развитие сер-висных услуг. Ценовая поли-тика При ценообразовании исполь-зуется метод ценообразования на основе уровня текущих цен. Этот подход позволяет под-держивать высокую конку-рентоспособность Средства про-изводства Имеется производственная база, консигнационный склад, закончено строительство

но-вого склада. Основные потребители. Основной объем продаж приходится на автомобильные и строительные компании. Наиболее крупными клиентами компании являются – ООО «Автомас-тер», ООО «Астейс», ГУП РТ «ПО» « ЕлАЗ»(СИЗ), ОАО «Камазавтотехника», ОАО «Камский ПРЗ», ООО «ПО «Начало», ООО «РИАТ», ООО «НПО Ростар», ООО « Спринт Авто»,

ООО «ТЭМ-ПО», ООО «ДСК», ЗАО «ЖБИ-210», ООО «ЖБИ-Мелиорация», ООО «ЗаводКПД», ООО «ЗЯБ», ООО «Интерпласт», ООО «Камгэсгражданстрой», ООО «Камэнергостройпром», ЗАО «МО Иншаат», ООО «Стройиндустрия», ООО «Челныинвестстрой». Наряду с крупными оптовыми поставками металлопроката налажена работа с мелкооптовыми потребителями – предприятиями различных отраслей народно-го хозяйства от крупных строительных организаций

до частных предпринимате-лей. ЗАО «Кама – Трейд Татарстан» осуществляет торговлю металлопрокатом в пределах Республики Татарстан и РФ. 2.2. Анализ стиля руководства в ЗАО « Кама - Трейд Татарстан» В ЗАО «Кама - Трейд Татарстан» сложилась определенная система управ-ления, рассмотрим ее основные элементы. Дерево целей организации представлено на рисунке 1 Рис. 1 Дерево целей системы управления персоналом Субъектами управления персоналом в

ЗАО «Кама - Трейд Татарстан» явля-ются генеральный директор, начальник отдела кадров. Объектами управления являются: персонал организации, коллектив различ-ных подразделений, отдельные работники. В ЗАО «Кама - Трейд Татарстан» менеджер в работе с персоналом руково-дствуется следующими принципами: научности, плановости, первого лица, отбо-ра и подбора, расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации, контроля исполнения решений.

В процессе наблюдения за начальником отдела кадров, автор пришел к вы-воду, что в управлении персоналом в ЗАО «Кама – Трейд Татарстан» не приме-няются принципы « внимания к отношению», принцип внимания к трудовым ре-сурсам. Это связано с тем, что руководители не обращают внимания на формиро-вание корпоративной культуры, командного духа, полностью не используется кадровый потенциал. Структура управления представлена на рисунке 2. Директор

Начальник хоз.части и складско-го хозяйства Главный бухгалтер Начальник отд.кадров Зам.ген.директора по коммерческим вопросам Начальник охранной службы Бухгалтерия Операторы Офис-менеджер Инженер по охр.труда, спец.по работе с ж/д, нач-к призв.участка Зам.ген.директора по продажам Экономист Участок по приему лома

Менеджеры по калибров.ст.и метизам Менеджеры по метал-лопр-ту и трубам Менеджеры по поставкам м/п цел.назначения Контролер охр.службы сторож-дворник Обслуживающий персонал: крановщики, сварщики, стропальщики. Прочий обслужи-вающий персонал Рис.2. Организационная структура управления Перейдем к представлению и оценке результатов замеренного уровня удовлетворенности трудом работников

ЗАО «Кама - Трейд Татарстан», уста-новленного в виде двух вопросов. В исследовании принимали участие 56 человек, из них 36 мужчин и 20 женщин. Для большей достоверности результатов исследования были опрошены представители профессиональных различных групп работников: линейные руко-водители (заведующие, заместители), специалисты (менеджеры, бухгалтера), служащие (секретарь, водители, технические работники), рабочие.

Результаты проведенного исследования для большей наглядности пред-ставлены в форме рисунка 3. Рис. 3. Показатель уровня удовлетворенности персонала работой в целом (%) На рисунке 3 представлен уровень удовлетворенности работников «Кама - Трейд Татарстан» работой в целом. 30 % от общего количества опрошенных ра-ботников своей работой не удовлетворены, из них абсолютно неудовлетворен-ными остались 5% опрошенных работников.

Затруднились ответить на этот во-прос 10% опрошенных работников. Удовлетворенными своей работой оказалась большая часть опрошенных работников - 55 % респондентов. Но, несмотря на общую удовлетворенность работниками своей работой, также выявилось их недовольство отдельными условиями труда. Результаты, от-ражающие условия, которыми работники не удовлетворены, представлены на ри-сунке 4. Рис.4. Условия, неудовлетворяющие работников

ЗАО «Кама – Трейд Татар-стан» Оценивая результаты, представленные на рисунке 4 видно, что в наи-меньшей степени работники удовлетворены своей заработной платой (97 % не-удовлетворенных), системой премирования (85% неудовлетворенных работников от общей численности), отношением руководителей к проблемам и запросам работников(70%), объективностью оценки их работы со стороны руководства (70%), должностным и профессиональным ростом (61%). Для определения профессионально-личностных качеств руководителя и их влияния на деятельность

организации, нами был проведен социологический оп-рос методом анкетирования (Приложение 1) . Сотрудникам «Кама – Трейд Та-тарстан» была предложена разработанная анонимная анкета, содержащая 10 во-просов, ответы на которые дают представление о личности руководителя, его роли в результатах деятельности фирмы. Цель нашего исследования: определение профессионально-личностных качеств руководителя ЗАО «Кама – Трейд Татарстан» и их влияния на деятель-ность организации

Объект исследования: сотрудники «Кама – Трейд Татарстан». Результаты опроса представлены на рисунке 5. Рис.5. Полученные результаты анкетирования Из рисунка видно, что среди деловых качеств руководителя подчиненные выделили его умение гибко реагировать на изменения внешней среды и направ-лять организацию в нужном направлении (20%). - 60 % респондентам не нравится, когда руководитель слишком требовате-лен к ним -

40% сотрудников фирмы не всегда одобряют решения руководителя. - Многие (70%) хотели бы сами участвовать в процессе принятия решений. - Почти половина опрошенных (42%) затруднилась ответить - Сотрудники фирмы считают, что результаты деятельности их организа-ции намного зависят от авторитета руководителя.(75%) - Многие считают, что в «Кама –

Трейд Татарстан» присутствует автори-тарный стиль руководства.(80%) - Затруднения вызвал вопрос о руководителе как о неформальном лидере. Около 70% опрошенных не смогли дать конкретный ответ. - 2/3 сотрудников посчитали, что морально-психологический климат в коллективе зависит от личности руководителя. По мнению работников фирмы, авторитет руководителя в городе доста-точно высок.

Его уход может нарушить устоявшиеся хозяйственные и финансо-вые связи. Анализируя результаты анкеты можно прийти к выводу, что в «Кама – Трейд Татарстан» довольно жесткий авторитарный стиль управления. Таким образом, в ЗАО «Кама – Трейд Татарстан» сложилась определенная система управления, состоящая из множества элементов: цели, задачи, субъек-ты, объекты, механизмы управления, методы управления, принципы,

планиро-вание персонала, развитие персонала, стимулирование. Многое из этого далеко от идеала, но автор считает, что у организации есть к чему стремиться. В ходе исследования системы управления персоналом в ЗАО «Кама - Трейд Татарстан» автором были выявлены ряд недостатков, снижающих эффек-тивность управления. - при изучении документов оказалось, что в ЗАО «Кама -

Трейд Татарстан» отсутствует коллективный договор. Это свидетельствует о том, что для работни-ка существует угроза правовой и социальной незащищенности. - при отборе претендентов на вакантную должность используется лишь со-беседование, что является недостаточным; - претендентам, прошедшим отборочную беседу необходимо пройти тести-рование, испытательный тренинг, предъявить рекомендации, и только потом должно приниматься решение; - необходимо развить систему адаптации,

которая предусматривает при-способление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллекти-ве, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, кото-рые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение мате-риально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон; - моральное стимулирование является крайне неразвитым; - низкая организационная культура: отсутствие должностной инструкции для каждых сотрудников; - персонал не заинтересован в продвижении по службе, причинами этого

могут быть: низкая квалификация, низкая мотивация, неэффективная или отсутст-вие системы управления продвижения по службе, т.е. необходимо сформировать кадровый резерв, для того, чтобы работники обладающие высоким потенциалом смогли в полной мере реализовать свои способности. Необходимо разработать четкую систему мотивации персонала, повысить заработную плату, поощрения работников. Работники практически не повышают квалификацию, необходимую как для эффективности управления, так и

для своего карьерного роста. Все это также яв-ляется следствием отсутствия аттестации персонала. По результатам тестирования было выявлено, что лишь у немногих из оп-рашиваемых сотрудников наблюдается сильное стремление к успеху и актив-ность. У половины работников обнаружилось появление отдельных признаков расшатанности нервной системы. Таким образом, если руководство «Кама – Трейд» не обратит внимания на существующие недостатки и не устранит их, то это может привести к снижению

эффективности деятельности всей организации. 2.3. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства в ЗАО «Кама – Трейд Татарстан» Эффективное управление возможно при взаимодействии основных 4 бло-ков: планирования, организации, мотивации и контроля. В связи с этим, автором разработаны предложения по совершенствованию системы управления персона-лом. Совершенствование системы планирования и организации Автор работы предлагает (рекомендует) руководителям и кадровому отделу

ЗАО «Кама - Трейд Татарстан» внести некоторые изменения: 1. уделять больше внимания подбору и отбору кадров, т.е. помимо объяв-лений в печатных изданиях прибегать к услугам консультантов по кад-ровому менеджменту, ищущих, как правило, работника на высокий управленческий пост; усилить собственную эффективную рекламную стратегию всего региона; проведение конкурсов. После того, как по-добраны кадры, необходимо проводить отборочную беседу, затем тести-рование на личностные

и профессиональные качества, и только потом принимается окончательное решение при отборе. 2. развитие процесса адаптации новых сотрудников, т.е. организовать до-полнительно курс обучения, разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем); также возможно проводить лекционные и семинарские занятия. 3. начальнику отдела кадров и директору ЗАО «Кама – Трейд Татарстан» необходимо больше уделять внимания межличностным и организацион-ным проблемам

подчиненных, назначить специальное время для приема по решению проблем. 4. в целях оптимизации системы организации и контроля за текущей дея-тельностью персонала, направленных на повышение качества работы, отношением к проблемам работников, их удовлетворенности, объектив-ностью оценки их труда, автор разработал «Положение об аттестации персонала ЗАО «Кама – Трейд Татарстан». Автор работы считает, что хорошо продуманная и высокоэффективная система

оценки персонала помогает выполнить ряд функций, таких как: - информирование о качественном составе персонала организации; - изучение степени нагрузки работников; - определение соответствия занимаемой должности работником; - решение вопроса о дальнейшем продвижении, зачислении в резерв; - постановка задач развития, совершенствования навыков и обучения ра-ботников; - создание нормальных социально-психологических отношений между ру-ководителем и подчиненными; - стимулирование работы персонала.

В процессе проведения аттестации руководитель изучает результаты, про-водит беседу с работником о достижениях и недостатках. Автор считает, что ко-гда управленческие решения принимаются по результатам аттестации, они явля-ются более взвешенными и объективными, чем единолично принятые решения руководством. Систематическая аттестация работников позволяет помочь в сборе информации для принятия решения об увольнении сотрудников. При этом со-трудник будет четко понимать причины его увольнения.

Совершенствование системы мотивации В ЗАО «Кама – Трейд Татарстан» необходимо создать четкую систему мо-тивации. Автором предлагается улучшить систему нематериальной и моральной мотивации. Нельзя не отметить и то, что эффективная деятельность работников любого предприятия зависит не только от заработной платы, но и от различных производственных и бытовых факторов его труда: материально-технического

обеспечения, соблюдением руководством требований трудового законодательства благоприятного климата в коллективе, т.е. нематериальные мотиваторы. Нельзя делать акцент трудового воздействия только на заработной плате и материальном стимулировании, необходим комплексный подход. Автором реко-мендуется: - улучшать материально-техническую базу организации (выделять больше денежных средств для закупки современного оборудования, канцелярских при-надлежностей); - регулирование рабочего

времени; -стимулирование свободного времени, т.е. регулирование времени по заня-тости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу допол-нительных выходных, отпуска, возможность выбора времени отпуска; путем ор-ганизации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда; - трудовое или организационное стимулирование, т.е.возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки; -

внедрять новые технологии (необходимо проходить курсы усовершенст-вования, выезжать на семинары. Все эти полученные навыки и опыт использо-вать для оптимизации управления. Но, осуществляя нематериальную мотивацию, следует учитывать, что для руководителей, специалистов и служащих мотивации могут быть разными. Для руководителей и специалистов, например, с большим стажем более весом карьер-ный рост и перспектива, а только потом заработная плата, а для служащих и рабо-чих

важнее уверенность в завтрашнем дне и стабильность, условия труда, соци-альная защищенность. Все это необходимо учитывать при осуществлении систе-мы мотивации. Использование поощрений также служит для работников ЗАО «Кама – Трейд Татарстан» хорошим стимулом к повышению качества работы, повыше-нию сроков выполнения, удовлетворенности работников. В ЗАО «Кама – Трейд

Татарстан» за образцовое выполнение трудовых обязанностей, новаторство в труде, для отличившихся и за другие достижения ав-тором предлагается создать Доску почета. Еще одной из форм нематериального стимулирования является повышение квалификационной категории работника. Для наглядности автор работы представил все выше изложенные предложе-ния по улучшению системы мотивации работников в таблице 2. Таблица 2 Система мотивации персонала

ЗАО «Кама – Трейд Татарстан» Вид мотивации Ответственные лица Один раз в год проводить анкетный опрос сотрудников по вопросам условий их труда Линейные руководители и отдел кадров Создать Доску почета Отдел кадров Повысить квалификационную категорию работников Линейные руководители, отдел кадров Создать специальные дни приема по вопросам и пробле-мам работников

Директор, начальник отдела кадров Улучшать материально-техническую базу (выделить больше денежных средств для закупки современного обо-рудования, канц.товаров) Экономист, начальник хоз.части и складскго хоз-ва, линейные руко-водители Внедрять новые технологии Директор, линейные руководители Стимулирование свободного времени, т.е.регулирование времени по занятости; трудовое или организационное

стимулирование Начальник отдела кадров, бухгал-терия. Заключение Таким образом, организации, добившиеся успеха, отличаются от противо-положных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова ли-дерство и лидер. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенных наборов качеств, приписываемых

тем, кто успешно оказывается влияние или взаимодействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных ис-точников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих це-лей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управле-ния и строится больше на

отношениях типа «лидер-последователь», чем «началь-ник подчиненный». Лидер осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обу-словленными положением в организации (должность, позиция) или официальны-ми полномочиями. Оно предполагает взаимодействие людей и поддержку лидера членами группы, в которую он включен. Все перечисленное относится к нефор-мальному лидерству.

Руководители рассматриваются как формальные лидеры, которые одновременно могут быть неформальными лидерами или не быть тако-выми. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские ка-чества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей.

Каждый их подхо-дов предполагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Во второй главе, автор анализировал действующую систему лидерства в управлении на ЗАО «Кама – Трейд Татарстан», т.е. ее элементы, такие как цели, принципы, методы управления, планирование персонала, мотивация труда, разви-тие потенциала. В ходе анализа системы лидерства на предприятии автором рабо-ты выявились недостатки, снижающие ее эффективность и разработаны рекомен-дации по ее совершенствованию.

Новые подходы к лидерству концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя всю харизму, пе-редать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вы-звало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели. Список использованной литературы Специальная литература: 1. Базаров Т.Ю Еремин Б.Л. Управление организацией:

Учебник для вузов./ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина 2-е изд перераб. и доп М.:ЮНИТИ, 2002 560с. 2. Блинов А. О Василевская О. В. Искусство управления предприяти-ем: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов М.: ГЕЛАН, 2001 411с. 3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие/ Беляц-кий Н.П Веселько С.Е Ройш П мн.:

Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003 352с. 4. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник М.: ИНФРА-М,2001 356с. 5. Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием: Учебно-практическое пособие / Н. Г. Васильченко. – М.: Интел-Синтез: Управле-ние персоналом, 2003. – 320 с.

6. Веснин.В.Р. Менеджмент персонала. М. «Элит-2000»,2003 304с. 7. Гончаров В. Руководство для высшего управления персоналом. М.;2000 198с. 8. Дятлов В.А Кибанов А.Я Одегов Ю.Г Пихало В.Т.Управление персоналом: Учебник М.:Академия, 2001 244с. 9. Журавлев П.В. Менеджмент персонала:

Учебное пособие/ П.В.Журавлев. – М.: Издательство «Экзамен», 2004 448с. 10. Кибанов А.Я. Управление персоналом/Под. Ред. А. Я. Кибанова. – 2-е изд доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638с. 11. Кретов Б. И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания №3. – 2000. 12. Кабаченко

Т.С. Психология управления :Учеб.пособие . М.: Педаго-гическое общество России;2003 384с. 13. Кричевский Р.Л Если вы руководитель. М.:Дело, 1993 257с. 14. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. – М.: Инфра-М, 2002 480 с. 15. Румянцева З.П. и Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие/Под редакцией

З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина М.: Инфа-М, 2000г 305 с. 16. Рыкунов В. И. Основы управления: Многоаспектный подход: Моно-графия / В. И. Рыкунов. – М.: Изограф, 2001. – 112 с. 17. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Издание 4-е перераб.и доп М.: ЗАО»Бизнес-школа» ИНТЕЛ-Синтез»», 1998 368с. 18.

Филонович С.Р. Лидерство: реальная проблема или популярный ло-зунг // Бизнес-образование. 2003, № 1. 19. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2001 446с. 20. Шеметов П.В. Управления персоналом предприятия: Учебное посо-бие. / Под ред. П.В.Шеметова. – М.:ИНФРА-

М.:Новосибирск: НГАЭиУ, 2000 312с. 21. Шипунов В.Г Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для сред.спец.заведений 2-е изд перераб.и доп М.:Высш.шк 2000 304с.;ил. 22. Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации // Хрестоматия Управление Обучением. The Open University

МИМ «ЛИНК», 2004. Приложение АНКЕТА 1. Какие деловые качества Вам импонируют в руководителе? Умение делать деньги 5 Открытость 0 Коммуникабельность 2 Иные качества 0 2. Какие качества Вам не нравятся в руководителе? Чрезмерная требовательность 3 Замкнутость 2 Иные качества 2 3. Всегда ли Вы одобряете решения руководителя?

Всегда 1 Иногда 4 Редко 2 Никогда 0 4. Считаете ли Вы необходимым участвовать в процессе принятия решений? Да 5 Нет 0 По обстоятельствам 2 5. Хорошие ли у Вас отношения с руководителем? Да 3 Нет 2 Затрудняюсь ответить 2 6. Как Вы считаете, как деятельность организации зависит от авторитета руководителя? Полностью 5 Частично 2 Не зависит 0 7.

Какой стиль руководства присутствует в Вашей организации? Авторитарный 4 Демократический 1 Либеральный 2 8. Является ли у Вас руководитель также неформальным лидером? Да 0 Нет 6 Затрудняюсь ответить 1 9. Влияет ли авторитет руководителя на морально–психологический климат в коллективе? Полностью 4 Частично 1 Не влияет 2 10.

Изменятся ли со сменой руководителя результаты деятельности предприятия (в какую сторону) Изменяется в лучшую сторону 0 Изменяется в худшую сторону 5 Не изменяется 2