Анализ внутренней среды гостиницы при стратегическом планировании

Введение В нашей жизни постоянно происходят удивительно большие перемены. Они касаются социально-политической жизни, экономики и каждого из нас. Рынок предъявляет требования самостоятельно решать деловые проблемы, а это невозможно без знаний, умений, инициативы. Необходимо овладеть навы-ками использования экономических знаний на практике. И одну из ключевых ролей в этом играет менеджмент – управление в рыночных условиях.

Сегодня слово «менеджмент» знают все. В переводе с английского это сло-во звучит как «управление». Хотя возникновение менеджмента относят к концу XIX века, роль его была осознана лишь в 30-е гг. XX века. К этому времени данная деятельность стала профессией. Основоположником этой науки считается американский инженер и иссле-дователь Фредерик У. Тейлор, а лидером – США, где насчитываются сотни школ бизнеса, тысячи консультативных фирм,

более 70 периодических изданий по управлению и бизнесу. Задачи менеджмента: - обеспечение существования предприятия на рынке; - обеспечение инноваций; - уделять особое внимание уменьшению загрязнения окружающей среды и рациональному использованию материальных ресурсов; -организовать работу коллектива, т.е. сформировать кадры, установить систему отношений между людьми, содействовать профессиональному росту персонала, повышать эффективность труда служащих.

К основным целям управления предприятием можно отнести: - повышение эффективности хозяйствования; - получение прибыли; - удовлетворение потребностей рынка; - решение социальных проблем и др. Цель курсовой работы состоит в изучении внутренний среды предприятия при стратегическом планировании на примере действующего предприятия ООО Гостиница «Бурея». Достижение поставленной цели курсовой работы обусловило необходи-мость решения следующих задач:

1.Изучение теоретического материала по внутренней среде организации и стратегическому планированию. 2. Анализ внутренней среды действующего предприятия ООО Гостиница «Бурея». 3.Выявление сильных и слабых сторон этого предприятия. 4.Бурея». Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента.

В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной эконо-мики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управ-ленцы. Менеджер – это человек, занимающий постоянно управленческую долж-ность и наделённый правом принимать решения по определённым видам дея-тельности организации. Специфика его труда в том, что задачи любого плана – производственные, экономические, технические социальные

– он решает в ос-новном в организационном порядке, воздействуя на людей, которые непосредст-венно должны решать эти задачи. Труд менеджера заключается в следующем: ставить цели, строить план действий, организовывать работу, заинтересовывать людей в её результатах, проверять, всё ли идет, как следует, предвидеть послед-ствия своих решений. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы. I. Теоретический раздел 1. Сущность среды предприятия.

Состав внутренней среды Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая орга-низация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исклю-чения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осу-ществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она за-ключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может

быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя сре-да является источником, питающим организацию ресурсами. Организация нахо-дится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем са-мым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю сре-ду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих ре-шений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полно-стью контролируются руководством. Основные переменные в самой организа-ции, которые требуют внимания

руководства, это цели, структура, задачи, техно-логия и люди. 1.1 Цели организации Организация - это объединение группы людей с осознанными общими целями. Поэтому организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которые могут быть осуществлены только в процессе коллективной, со-вместной деятельности. Цели - это конкретные конечные состояния или результаты, которых стре-мится достигнуть группа в процессе

совместной работы. Цели разрабатываются руководством в ходе процесса планирования и сообщаются членам организации, что является важнейшим фактором координирования деятельности группы. Организации различных типов ставят перед собой и различные цели. Так, организации, занимающиеся бизнесом, сосредотачивают внимание, прежде все-го, на таких вопросах, как затраты и получаемая прибыль. Они, главным обра-зом, ставят себе цели по рентабельности (прибыльности)

и производительности. С другой стороны, государственные учреждения, которые не являются коммерческими организациями, формулируют свои цели, например, как предос-тавление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Включаемые в формулировки этих целей этические представления и оценки со-циальной ответственности выражают в большей степени философию данной ор-ганизации, чем конкретизацию результата. Независимо от вида фирмы главными общими целями всех организаций будут те, что направлены на: - выживание;

- прибыль; - перспективы. Эти три главные в жизни фирмы цели тесно связаны между собой, и ме-неджеры должны обеспечить из выполнение. В каждом подразделении организации также необходима выработка своих целей. Например, целью подразделения маркетинга может стать сокращение ко-личества жалоб потребителей на N% в следующем году. Цели сходных подраз-делений в различных организациях могут быть гораздо ближе друг другу, чем даже цели различных подразделений в рамках одной организации, поэтому осо-бенно необходима

их координация. Цели подразделений должны удовлетворять деятельности организации как целого, а не входить в противоречия с целями других подразделений. 1.2 Организационная структура управления Организационная структура управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются опреде-ленными правами на

распоряжения ресурсами и несут ответственность за вы-полнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает положение под-разделений и должностей и характер связи между ними. В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная. Линейная, линейно-функциональная и функциональная

ОСУ представляют собой бюрократическую структуру. Матричная относится к адаптивной структу-ре – гибкой структуре, способной изменяться в соответствии с требованиями среды. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает ру-ководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Досто-инство - простота, экономичность, единоначалие. Основной недостаток - высо-кие требования к квалификации руководителей.

Сейчас практически не исполь-зуется. Функциональная ОСУ строится по принципу распределения функций внутри организации. В этой структуре прежде всего уделяется внимание эффек-тивному выполнению функций внутренних подразделений, а не обеспечению конечного результата. Недостаток - нарушен принцип единоначалия и затрудне-на кооперация. Практически она не используется. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая.

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней администра-тивно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управ-ления. Она применялась наиболее широко. Матричная структура характеризуется тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).

Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сей-час широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Методы создания ОСУ: 1) Метод аналогии – состоит в том, чтобы создать ОСУ на основе анализа уже реально существующих структур для предприятий, действующих в сходных условиях. 2) Экспертный – состоит в том, что приглашают консультанта, который разрабатывает ОСУ и предлагает её предприятию. 3) Метод структуризации цели – предусматривает выработку системы це-

лей организации и её последовательное совмещение с разрабатываемой структурой. 1.3 Задачи Еще одной формой разделения труда в организации является формулиро-вание задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, ко-торая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее ого-воренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работ-нику, а его должности.

Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми; работа с предметами (машины, сырье, инструменты) и работа с инфор-мацией. Другими важными характеристиками задач являются: частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Если задача может быть выполнена за короткое время и она повторяется множество раз в день, то труд носит монотонный характер. Работники конвейерного производства заняты та-ким трудом.

Управленческая работа по своим задачам характеризуется разнообразием, а время на её выполнение увеличивается от низового к высшему уровню. Изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволю-цией специализации. С начала промышленной революции до недавнего времени существовала тенденция расширения специализации, т.е. дробления всей работы на более мелкие операции. Однако в наше время технологические нововведения сделали специализацию задач достаточно сложной.

1.4 Технологии Технология, четвертая важная переменная внутренней среды организации, имеет более широкое значение, чем обычное ее понимание как того, что связано с изобретениями и машинами. Социолог Ч.Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические ма-териалы - в искомые продукты и услуги. Л.Дейвис дает такое описание техноло-гии: это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры,

инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осу-ществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей из-вестностью. Она выделят три категории технологий: 1.Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одно-временно изготавливается только одно изделие. 2.Массовое или крупносерийное производство применяется

при изготовле-нии большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень по-хожи. 3.Непрерывное производство использует автоматизированное оборудова-ние, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинаково-го по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций. Задачи и технология тесно связаны между собой, поскольку выполнение задачи включает использование конкретной

технологии как средства преобразо-вания материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние технологии, как одной из переменных внутренней среды органи-зации, на управление определялось тремя крупными переворотами: промыш-ленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейер-ных сборочных линий. Каждый тип технологий имеет свои преимущества при выполнении кон-кретных задач, его выбор определяется степенью повышения эффективности ра-боты организации.

1.5 Люди Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Важ-но помнить, что и организация, и руководители, и сотрудники - это ничто иное, как группы людей, со своими интересами, запросами, переживаниями. Существует три основных аспекта человеческой переменной, которые рас-сматриваются в моделях управления: поведение отдельных людей, поведение людей в группах и характер поведения руководителя, его функционирование в роли лидера и его влияние на поведение отдельных

людей или групп. Поведение человека в обществе и на работе является результатом сложно-го сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды. В ка-честве таких характеристик следует выделить: Способности. Люди наиболее наглядно различаются по присущим им способностям, или качествам (способность к кропотливой, спокойной или быст-ро обновляющейся деятельности, способности к определенной физической,

ин-теллектуальной или творческой деятельности). Предрасположенность, одаренность. Под предрасположенностью пони-мается определенный потенциал человека в отношении выполнения какой-либо деятельности. Потребности. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Восприятие. Восприятие сильно влияет на ожидания и на другие аспекты поведения. Его можно определить как интеллектуальное осознание получаемых ощущений.

Ценности. Ценности - это общие убеждения по поводу того, что является хорошим или плохим в жизни. Устойчивый набор индивидуальных характеристик, внутренне относи-тельно согласованных, определяет личность. Можно сказать, что личность про-является через характеристики отдельного человека и его поведения, которые в своем единстве отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде. Грамотный менеджер должен обладать знаниями психологии человека, темперамента и характера.

Темперамент — это индивидуально-своеобразные свойства психики, отра-жающие динамику психической деятельности человека, и проявляющиеся неза-висимо от его целей, мотивов и содержания. Темперамент слабо меняется в тече-ние жизни, и, собственно, меняется даже не темперамент, а психика, а темпера-мент всегда стабилен. Описание особенностей различных темпераментов может помочь разо-браться в чертах темперамента человека, если они четко выражены, но люди с резко выраженными чертами определенного

темперамента не так уж часто встречаются, чаще всего у людей бывает смешанный темперамент в различных сочетаниях. Но преобладание черт какого-либо типа темперамента дает возмож-ность отнести темперамент человека к тому или иному типу. Флегматик Неспешен, невозмутим, имеет устойчивые стремления и на-строение, внешне скуп на проявление эмоций и чувств. Он проявляет упорство и настойчивость в работе, оставаясь спокойным и уравновешенным. В работе он производителен, компенсируя свою неспешность прилежанием.

Холерик Быстрый, страстный, порывистый, однако совершенно неуравно-вешенный, с резко меняющимся настроением с эмоциональными вспышками, быстро истощаемый. У него нет равновесия нервных процессов, это его резко отличает от сангвиника. Холерик, увлекаясь, безалаберно растрачивает свои си-лы и быстро истощается. Сангвиник Живой, горячий, подвижный человек, с частой сменой на-строения, впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящие во-круг него, довольно легко примиряющийся со своими неудачами и неприятно-

стями. Обычно сангвиники обладают выразительной мимикой. Он очень продук-тивен в работе, когда ему интересно, приходя в сильное возбуждение от этого, если работа не интересна, он относится к ней безразлично, ему становится скуч-но. Меланхолик Человек легко ранимый, склонный к постоянному пережива-нию различных событий, он остро реагирует на внешние факторы. Свои астени-ческие переживания он зачастую не может сдерживать усилием воли, он

повы-шенно впечатлителен, легко эмоционально раним. У каждого темперамента можно найти как положительные, так и отрица-тельные свойства. Хорошее воспитание, контроль и самоконтроль дает возмож-ность проявиться: меланхолику, как человеку впечатлительному с глубокими пе-реживаниями и эмоциями; флегматику, как выдержанному, без скоропалитель-ных решений человеку; сангвинику, как высоко отзывчивому для любой работы человеку; холерику, как страстному,

неистовому и активному в работе человеку. Отрицательные свойства темперамента могут проявиться: у меланхоли-ка — замкнутость и застенчивость; у флегматика — безразличие к людям, су-хость; у сангвиника — поверхностность, разбросанность, непостоянство; у холе-рика — поспешность решений. Человек, обладающий любым типом темперамента, может быть способным и не способным; тип темперамента не влияет на способности человека, просто одни жизненные задачи легче решаются человеком одного типа

темперамента, другие — другого. Характер – устойчивая индивидуальная совокупность особенностей лично-сти, устойчивая система качеств, которая приводит к наиболее типичному для неё поведению в определённых ситуациях и обстоятельствах. Характер форми-руется под воздействием генетических факторов и социальных условий, т.е. ха-рактер может воспитан. Выделяют 4 типа характера: - демонстративный; - педантичный; - застревающий; - возбудимый. Совокупность всех внутренних переменных образует рабочую среду, кото-

рая с помощью процесса управления приспособлена к потребностям организа-ции. Взаимосвязанность среды делает её очень сложной. Рабочая среда влияет на работников и их поведение. Задача менеджеров в том, чтобы формировать об-становку, поддерживающую тип поведения, выгодный для организации. Цели, задачи, структура, технологии, люди – все внутренние переменные взаимосвязаны. Поскольку они состоят из социального и технологического ком-понентов, то их называют социотехническими

подсистемами. Изменения одной из них влияют на все другие, поэтому важно уделять внимание именно взаимо-действию переменных. 2. Сущность стратегического планирования Весь процесс планирования делится на 2 стадии: 1) разработка стратегии фирмы; 2) определение тактики. Термин «стратегия» пришёл из военной области. По мнению военных «стратегия» - часть военного искусства, определяющая характер вооружённой борьбы

с целью достижения победы. Стратегия – оптимальный набор правил и приёмов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы. Стратегическое планирование предусматривает выработку и осуществле-ние стратегии по отношению к рынку, конкурентам, покупателям. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспек-тив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые спо-собны изменить сложившиеся и

существующие в настоящее время тенденции. 2.1 Миссия и цели организации Миссия - это причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и яв-ляется основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориен-тироваться на личные интересы. Например,

Генри Форд определил миссию сво-его предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта. Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль. Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетво-рять. На основе миссии определяются цели деятельности.

Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через опреде-ленное время. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персона-ла. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необхо-димо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происхо-дит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций. Основная цель любого предприятия - это получение прибыли.

Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить дея-тельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование. В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений поло-жения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация,

обяза-тельной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем. Цели устанавливаются на основе следующих принципов: - конкретности и измеримости; - достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотива-ции, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников; - наличия сроков исполнения; - эластичности целей, возможности их корректировки.

Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях. Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долго-срочными. Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа за-лежавшегося товара в определенные сроки, и т. д. Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет.

Это и увеличение мощностей, и улучшение качества. Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др. После установления миссии и цели предприятие может приступать к даль-нейшей деятельности. 2.2 Обследование сильных и слабых сторон организации

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные сторо-ны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). В результате данного исследования руководство выявляет те зоны, на ко-торые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации. SWOT-анализ позволяет оценить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями

и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функцио-нальных зон: - маркетинг; - финансы; - производство; - персонал; - организационная культура и имидж организации. 2.3 Виды стратегий После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов стра-тегического анализа формулирует различные варианты стратегии. Затем выбира-ется лучшая стратегия в зависимости от

миссии и цели фирмы, перспектив раз-вития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и раз-рабатывает окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы. Возможны следующие варианты стратегий: 1) Стратегия предпринимательства – данная стратегия характерна для ор-ганизаций, которые развивают новые направления деятельности (либо предпри-ятия только начинающие свою жизнь на рынке, либо это предприятия, которые могут позволить себе вкладывать средства в направления

с высокой долей фи-нансовых рисков). 2) Стратегия динамического роста – характерна для организаций, в кото-рых происходят изменения целей и структуры. 3) Стратегия прибыли – характерна для организаций, находящихся на ста-дии зрелости и рассчитывающих получать стабильную прибыль. Основная зада-ча такой организации – производить больше продукции и минимизировать затра-ты. 4) Стратегия ликвидации – характерна для организаций, у которых все ос-новные направления

деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке или качества продукции. В завершении следует отметить, что главным условием эффективного функционирования стратегического планирования является постоянное внима-ние к нему со стороны высших руководителей и привлечение к выработке и реа-лизации стратегий широкого круга сотрудников. II. Аналитический раздел В ходе курсового проекта был проведён анализ внутренней среды гостини-цы «Бурея», а также было исследовано

стратегическое планирование данного предприятия. 2.1 Общая характеристика ООО «Гостиницы «Бурея» Гостиница "Бурея" - это комфортная и недорогая гостиница, расположен-ная в 15 минутах езды от железнодорожного вокзала посёлка, всего в несколь-ких шагах от главной магистрали – улицы Центральной, в непосредственной близости от основных достопримечательностей посёлка.

Близость к административному и культурному центру посёлка, торговым и развлекательным объектам являются преимуществами гостиницы «Бурея». Особенностью гостиницы является доступность цен в сочетании с хоро-шим уровнем качества. Основной деятельностью является предоставление мест временного проживания, как для российских граждан - командированных, при-бывающих в город бизнесменов, политиков, деятелей культуры, так и для ино-странных туристов. Гостиница "Бурея" предлагает 17 номеров, различного уровня

комфортно-сти. Это одно- и, двухместные номера. В каждом номере к услугам гостей теле-фон, телевизор, чайник, посуда, а также ванная комната. Снять номер по доступной цене в гостинице Чегдомына сегодня как нико-гда просто – для этого Вам всего лишь нужно позвонить по телефону отеля и вы-брать тот вид проживания, который соответствует Вашим предпочтениям. Гостиница придерживается доступной ценовой политики и предоставляет клиентам: -

кухню, в которой гости могут приготовить себе еду; - услуги прачечной и глажки; - комнаты отдыха. Здание, в котором расположена гостиница, трёхэтажное, кирпичное, на первом этаже которого располагаются косметический салон и ювелирная мас-терская, на 2-м и 3-м – непосредственно гостиница. Номера расположены по одну сторону коридора, что позволяет гостям по-любоваться красотами чегдомынской природы. По другую сторону коридора располагаются большие окна, на каждом из которых располагаются композиции

из цветов. Данный приём позволяет гостю ощутить домашнюю атмосферу. В каждом номере: - шкафчик для одежды с вешалками и большим зеркалом; - маленький коврик; - кровати одноместные; - комплект постельного белья и полотенец; - небольшой телевизор; - кухонный столик и стулья; - электрический чайник, набор посуды, салфетки; - прикроватные тумбочки; - санузел с мини-ванной или душевой кабиной, раковиной, зеркалом, набо-ром санитарных принадлежностей и унитазом.

На 3-м этаже гостиницы расположена кухня для приготовления еды. Кухня оборудована холодильником, электроплитой, набором посуды, раковиной, элек-трочайником, столом и стульями. Во внутреннем дворе гостиницы располагается платная автостоянка, кото-рая работает круглосуточно. В ночное время гости посёлка могут посетить «Бильярд-бар», режим рабо-ты которого с 23-00 до 04-00 ч. Вход со стороны улицы. К Вашим услугам игро-вая зона с 2 столами для бильярда, бар с великолепным

выбором напитков, со-ков, холодных и горячих закусок, релакс-зона со столиками, уютными мягкими диванами и телевизорами с трансляцией спортивных программ. К основным направлениям деятельности гостиницы относятся: 1. Предоставление номеров (мест в номерах) в гостинице «Бурея» для вре-менного проживания граждан, а также дополнительных услуг в виде услуг связи, бытового обслуживания и других услуг, которые могут быть предоставлены проживающим. 2. Информирование о перечне услуг, прейскуранте цен на услуги, предос-

тавление информации о форме и порядке оплаты услуг, а также информации о подтверждении соответствия услуг требованиям технических нормативных правовых актов. 3. Организация оформления необходимых для заселения в гостиницу до-кументов. 4. Осуществление систематического контроля за правильным взиманием оплаты за проживание в гостинице. 5. Своевременное рассмотрение в установленном порядке предложений, жалоб и заявлений проживающих граждан,

связанных с их хозяйственно-бытовым обслуживанием, и принятие необходимых мер по удовлетворению их требований. 2.2Анализ внутренней среды гостиницы ООО «Бурея» При анализе внутренней среды предприятия в первую очередь должны быть определены его миссия, цели и задачи. 2.2.1 Цели и задачи гостиницы «Бурея» Основными целями деятельности предприятия ООО «Бурея» являются из-влечение прибыли, экономический рост благодаря взаимной выгоде для гости-ницы

и потребителей, поставщиков и партнеров; честная конкуренция на рынке; участие в управлении всех работников предприятия. Стратегические цели: - создание условий для оказания дополнительных платных услуг; - расширение номерного фонда; - расширение контингента клиентов, приезжающих в гостиницу; - организация предприятий питания на территории гостиницы; - сотрудничество с туристическими фирмами Хабаровского края и При-морского краёв; - обеспечение конкурентоспособности в условиях насыщенности

рынка альтернативными средствами размещения; - создание условий для профессионального развития высококлассных спе-циалистов, обеспечение безопасных условий труда, предоставление работникам конкурентоспособного вознаграждения и социальных льгот в соответствии с объемом и качеством их работы; - соответствие российским и международным стандартам, внедрение но-вых технологий Главной задачей гостиницы является предоставление временного жилья.

Для этого нужно учитывать нужды и потребности гостей. Всем прибывающим гостям необходимы: - чистые комфортабельные номера; - исправно функционирующее оборудование; - вежливое, профессиональное и дружелюбное обслуживание; - безопасные и надежные условия проживания. 2.2.2 Организационная структура управления гостиницы «Бурея» ООО «Бурея» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Главной задачей организационной структуры гостиницы «Бурея» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руко-водство с низшими уровнями работников. Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотруд-ников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия. Работники всех отделов подотчетны генеральному директору. Генеральный директор является посредником между управленческим пер-соналом, с одной стороны, и гостями,

с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на вы-бранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребно-стей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хо-зяйственные нужды.

К ведению генерального директора можно отнести принци-пиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определен-ных поставщиков. Департамент (служба) управления номерным фондом осуществляет бро-нирование номеров, гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, веж-ливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др. Этот департамент в свою очередь делиться на несколько частей, каждая из которых решает определенные

задачи. Гость при прибытии сталкивается со службой размещения департамента управления номерным фондом, где он регистрируется и получает номер. Служба горничных является наиболее функционально значимым подраз-делением, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, кори-доров и т.п. внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслу-живание клиентов. Лицо, возглавляющее службу горничных, несет ответственность за работу персонала по поддержанию чистоты

и порядка в жилых и служебных помещени-ях гостиницы. Департамент бухгалтерского учета осуществляет разные денежные пере-воды, своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности гостиницы, а также выплачивание работникам жалованья, получе-ние других разных счетов и выплата по ним, контроль и учет издержек. В непосредственном подчинении директора гостиницы находится инже-нерная служба, которая несет ответственность

за работу механической, электри-ческой, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего гостиничного предприятия. Структура данной гостиницы представлена в Приложении. 2.2.3 Технологии в гостинице «Бурея» Как и все гостиницы гостиница «Бурея» располагает различными видами техники для оказания услуг гостям, а также для удобства обслуживающего пер-сонала.

Для автоматизации производственного процесса в прачечной используется стирально-отжимная машина. Корпус стиральной машины изготовлен из высококачественной нержа-веющей стали. Внутри корпуса находится бак, в который подаётся холодная и горячая вода для стирки. Подогрев осуществляется электронагревательным эле-ментом, расположенным в нижней части бака. В нижней части бака находятся сливной клапан и сливной шланг для быстрого слива воды.

Для глажения одежды используется утюг с паром и различными темпера-турами и гладильная доска. Поскольку в гостинице есть кухня, где гости могут приготовить себе еду, она также оснащена различным оборудованием: электроплитой, электрочайни-ком, микроволновой печью и холодильником. Все блюда приготавливаются в соответствии с определённой технологией. Для удобства гостей номера оборудованы телевизором, сигнализацией, са-нитарно-техническим оборудованием,

также имеется Wi-Fi и электрочайник. В кабинете бухгалтера находится компьютер со всей необходимой оргтех-никой. 2.2.4 Люди Персонал гостиницы – лицо отеля. Люди, которые работают в гостинице, формируют отношение к ней у клиента не меньше, чем интерьер или меню. В число должностей, представленных в гостинице входят: бухгалтер, горничные, техник, прачка, старший администратор, дежурные администраторы, уборщица. Общее количество персонала:

10 человек. Сегодня предприятие ООО «Бурея» работает стабильно и рентабельно. Модернизация предприятия, приобретение суперсовременной техники и внедрение новейших технологий диктуют свои условия, с которыми под силу справиться только грамотным специалистам. Поэтому ООО «Бурея» стоит перед необходимостью затраты существенных средств для обучения своих специали-стов. 50 % работников вот-вот достигнут пенсионного возраста.

И это предпри-ятие ничем не сможем компенсировать через несколько лет, если уже сегодня не начнет заниматься кадрами. У многих нынешних специалистов нет мотивации на дальнейшее обучение и развитие. Никакой специальной литературы по своему профилю, никаких жур-налов не читают. У специалиста с узким кругозором никогда не будет авторитета в коллективе, да и дальнейший карьерный рост его проблематичен. Необходимо заметить, что число работников с высшим образованием -

2 человека, а все остальные работники имеют среднее специальное образование. Система оплаты труда на предприятии нуждается в доработке. Так как она не способствует мотивации работников предприятия к повышению качества труда и стремлению к карьерному росту. III. Рекомендации и предложения В ходе практической работы была проанализирована внутренняя среда гостиницы «Бурея» и были выявлены

недостатки этого предприятия, в соответ-ствии с которыми курсовой работой предложены рекомендации по улучшению деятельности данной гостиницы. Прежде всего хотелось бы отметить проблему с кадрами. Большое количе-ство персонала в возрасте старше 45 лет. Кроме того персонал не имеет образо-вания в отрасли гостиничной сферы, что показывает невозможность их приспо-собления к изменениям в гостинице. Наверное, выходом из сложившейся ситуа-ции с кадрами для

предприятия был бы целевой набор. Вторая проблема – это безусловно отсутствие у сотрудников навыков ра-боты на компьютере, для этого необходимо ввести курсы обучения прямо на ра-боте, когда специалист приходил и обучал бы сотрудников в конце рабочего дня. Для этого необходимо оборудовать место работы администратора компьютером. Современные компьютерные технологии позволяют облегчить процедуру реги-страции клиентов.

Также возрастают расходы в административной сфере из-за того, что слишком много у персонала канцелярской работы и процедур отвлекающих лю-дей от работы и требующих дополнительного штата. Выходом могла быть по-купка дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и под-ключение к единой базе данных. Большим недостатком гостиницы является отсутствие миссии. Как извест-но, миссия сплачивает коллектив, объединяет персонал разных уровней в еди-ную команду, формирует

и усиливает корпоративный дух и т. д. Если у гостини-цы нет миссии, то она вряд ли достигнет своих стратегических целей. Можно было бы порекомендовать такую миссию: «Мы обеспечиваем высокую удовле-творенность своих клиентов за счет повышения качества услуг, не повышая при этом затраты клиента, мы добиваемся этого вместе с клиентами и с нашим пер-соналом, строя отношения на основе взаимного доверия и уважения. Заключение В процессе курсовой работы был рассмотрен теоретический материал по теме «Современный анализ

внутренней среды организации при стратегическом планировании». Внутренняя среда является источником жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Анализ перспектив предприятия, выяснение тенденций, опасностей, возможностей, которые способ-ствуют изменению сложившихся и существующих в настоящее время тенденций

составляют процесс стратегического планирования. Также было проанализировано предприятие - гостиница ООО «Бурея» по следующим характеристикам: цели и задачи гостиницы, организационная струк-тура управления, технологии и люди. По деятельности данного предприятия были выявлены недостатки, кото-рые мешают достижению стратегических целей: - недоработанная система оплаты труда; - низкоквалифицированный персонал; - нехватка кадров; - отсутствие миссии; - отсутствие компьютеров навыков работы персонала с ними.

По итогам работы рекомендовано разработать миссию гостиницы, купить современные компьютеры и создать единую базу данных, обучить персонал ра-боте на компьютерах, задуматься о вопросах целевого набора, который позволит набирать на предприятие после обучения в вузах квалифицированный молодой персонал. ПРИЛОЖЕНИЕ Схема организационной структуры управления гостиницей «Бу-рея». Список литературы: 1.В.Д.Сухов; С.В.Сухов; Ю.А.Москвичев «

Основы менеджмента» Москва, 2003 . 2.В.С.Новиков. « Инновации в туризме» Издательский центр « Академия» 2007 3.Ю.В.Кузницов; В.Н.Подлесных «Основы Менеджмент» издательства « Отбис» 1997. 4. Н.И.Кабушкин « Менеджмент туризма» Минск БГЭУ1999 5. Б.З.Зельдович. « Менеджмент» Издательство «

Экзамен» Москва 2007 6.О.С.Виханский; А.Н. Наумов. «Менеджмент» Москва Экономист 2004 7. О.С. Виханский; А.И. Наумов «Менеджмент» Издательство Московско-го Университета 1995 8. А.С. Большаков; В.И.Михайлов « Современный менеджмент теория и практика», Санкт – Петербург. Москва. Харьков. Минск 2000 9.

В.А. Квартальнов « Стратегический менеджмент в туризме: современ-ный опыт управления», Москва « Финансы и статистика» 1999 10. В.Н.Гончаров « Менеджмент» Минск 2003 11. Ф.А. Кузин « современный менеджмент» Москва. Ось 1989 – 2002 12. Т.Ю. базаров « Управление персоналом» Москва 2002 13. Н.А. Зайцева « Менеджмент в социально – культурном сервисе и ту-ризме»,

Москва 2005 14.Г.Б.Казначевская « Менеджмент» Ростов на Дону. Феникс 2005