Аттестация как метод оценки персонала

СОДЕРЖАНИЕ. Введение….…1. Основные понятия аттестации как метода оценки персонала………….1.Цели аттестации и роль руководителя…2. Элементы аттестации… 2. Внедрение системы аттестации персонала в организации.………….…1. Подготовка и проведение аттестации.….2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала………… 3. Оценка результатов аттестации… 4. Решение аттестационной комиссии… 34

Заключение… 37 Список используемой литературы… 39 ВВЕДЕНИЕ. Актуальность – создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на се¬го¬дняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из ко¬торых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространен¬ной явля¬ется, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Выполнение хозяйственных задач во многом зависит от правильности применения организационных факторов, способствующих рациональному ис¬поль¬зованию трудовых ресурсов. Значительное место среди них занимает вне¬дрение мероприятий по научной организации труда и, в первую очередь, осу¬ществление принципов рационального разделения и кооперации труда работ¬ников, занятых в сфере управления производством, обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров

в соответствии с профессиональ¬ной подготовкой и опы¬том работы. Цель – рассмотреть аттестацию как метод оценки персонала. Объект – оценка персонала. Предмет – аттестация как метод оценки персонала. В соответствии с целью данной работы были поставлены следующие задачи: 1. Изучить основные понятия аттестации как метода оценки персонала 2.

Рассмотреть подготовку и проведение аттестации. 3. Охарактеризовать методы и критерии оценки при аттестации персонала. 4. Рассмотреть оценку результатов аттестации. 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ АТТЕСТАЦИИ КАК МЕТОДА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА. 1.ЦЕЛИ АТТЕСТАЦИИ И РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ. Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие

уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации – это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, про¬тивопос¬тавляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ве¬дущим к не¬поправимым ошибкам.

Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъ¬ективности пытаются избавиться всевозможными способами. Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особен¬но¬стями личности человека. Проблематика индивидуальных различий под¬робно об¬суждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о зна¬чении субъ¬ективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный

и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория стано¬вится практичной, если за ней увидеть жизнь. Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным обра¬зом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межлично¬стные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.

Ориентированный на межличностные отношения руководи¬тель, рас¬смат¬ривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке со¬трудников так же ориентируются на различные харак¬теристики последних. Так, при оценке наи¬менее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентиро¬ван¬ные на меж¬лич¬ностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руково¬дители, ори¬ен¬тированные на задачу.

Субъективность, таким образом, в данной модели может быть пред¬ставлена, как готовность ценить и замечать одно, не за¬мечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, мо¬жет привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию со¬трудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объек¬тив¬ности получаемых результатов.

Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может про¬яв¬ляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчи¬ненных, использование различных способов стимулирования их активно¬сти. Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника.

С другой же стороны, субъектив¬ность руководителя в определенных ситуациях является залогом эф¬фективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффек¬тивность руково¬дства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности ру¬ководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом под¬чиненных?1 Всем известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества

и потенциала личности требованиям выпол¬няемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое реше¬ние о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников. Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадро¬вых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответ¬ствие со стратегией фирмы.

Основная цель линейного руководителя по сути та же – реали¬зация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса. Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при раз¬работке аттестации и ее проведении (консультации по выделению парамет¬ров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчинен¬ных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттеста¬ции и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего от¬дела.

Мы предположили, что разработав специальные процедуры аттестацион¬ного собесе¬дования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления – рычагом влияния на его сотрудников. Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собесе¬до¬вание должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными сло¬вами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на со¬трудников и это может само по себе повысить эффективность работы его под¬разделения,

даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направ¬лении на обучение, зачисле¬нии в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны. Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эф¬фективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников – составляют проблему при аттестации.

Традиционно влияние субъективности непосредственного руководи¬теля на результаты аттестации персонала предотвращается следующими спосо¬бами: • используется перекрестная оценка сотрудника – один сотрудник оцени¬вается несколькими экспертами и несколькими методиками; • игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «завалива¬ния» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комис¬сии; • используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуще¬ств¬ляется

по трем направлениям: личностно-деловые каче¬ства, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направ¬лению оценку дает соответствующий специалист или группа спе¬циалистов. Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации пер¬сонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации мо¬жет быть назван – «стратегия минимизации субъективного влияния».

В качестве альтернативы, предложим иной подход – «стратегию ком¬пенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъек¬тивности руководителя заключается в его односторонней оценке сотруд¬ников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его лич¬ностно сти¬левым типом. Иными словами, руководитель будет стараться оты¬скать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличи¬вать его от¬рица¬тельные стороны.

Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точ¬ность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит со¬хранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эф¬фектив¬ность руководства группой. Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особен¬но¬стей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой.

Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соот¬ветствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффек¬тивным. Дума¬ется, что аттестационное собеседование, построенное на основе «ве¬роятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками. Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим обра¬зом: • Степень структурированности задачи может варьироваться за

счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по реше¬нию но¬вых задач; • Позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции ру¬ко¬водителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестацион¬ного собеседования; • Степень благоприятности межличностных отношений руководи¬теля и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсу¬ждения социальных и организационных проблем, мешающих эф¬фективной деятельности

сотрудника. Аттестация персонала может быть нацелена на: 1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного па¬кета, имеющих конкретные материальные последствия для работников: • изменение заработной платы; • изменение системы поощ¬рения (наказания); • повышение мотивации. 2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации): • получение обратной связи; • выявление потенциала; •

информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма; • развитие карьеры; • личное развитие; • корректировка планов организации; • информация для планирования человеческих ресурсов. 3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (поло¬жения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе атте¬стации работника оцениваются: • прошлая деятельность; • достижение результатов; • потребность в обучении; • выявление рабочих проблем; • улучшение деятельности.

На этапе выработки цели определяются: 1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче опреде¬лены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, по¬следую¬щая деятельность становится бессмысленной. 2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарак¬теризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется ре¬структури¬зация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий ра¬боты).

Дан¬ную информацию мы будем использовать для планирования челове¬ческих ресур¬сов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный со¬трудник приспосо¬биться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, переме¬щения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п. 3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как резуль¬таты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор ин¬формации, предполагает дальнейшую ее обработку.

Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и до¬рогостоящей (особенно в крупных организациях). 1.2. ЭЛЕМЕНТЫ АТТЕСТАЦИИ. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия.

Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует). Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности

работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя

наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода.

Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике

эффективности труда работников и подразделений в целом. Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через

три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы. Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки.

Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании

работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его

будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки. 2. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ. 2.1. ПОДГОТОВКА И ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИИ. После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации.

Сделать это доста¬точно просто – умножить количество планируемых человеко-часов (на подго¬товку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недо¬получен¬ную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выпол¬нять основные должностные обязанности), прибавить организационные рас¬ходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма пред¬ставляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных

в процедуру менеджеров, подоб¬рать более простые методы. Когда окончательное решение принято, необходимо: Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл про¬консультиро¬ваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом атте¬ста¬ции, чтобы избежать естественного

страха и негативного отношения. Под¬черкнуть положительные моменты аттестации. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результа¬тов). Обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спор¬ные моменты с руководителем. Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении ат¬теста¬ции, утверждение аттестационной комиссии, подго¬товка и размножение доку¬ментации, информирование трудо¬вого коллектива о сроках и особенностях ат¬тестации. 2. Формирование состава ат¬тестационной комиссии и его ут¬вер¬жде¬ние: директор по персоналу (председатель), началь¬ник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразде¬ления, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).

3. Основной этап: организация работы аттестационной комис¬сии по под¬разделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, за¬полнение анкет, компью¬терная обработка результатов. 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, приня¬тие пер¬сональных решений о про¬движении работников, направлении на учебу, пе¬ремещении или увольнении сотруд¬ников, не прошедших аттестацию. От аттестации освобождаются руководители и специалисты, прорабо¬тавшие в данной должности менее года,

беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др. Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве чле¬нов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных

подразделений предприятия, представители общест¬венности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специали¬сты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут вы¬сту¬пать, работники данного подразделения, хорошо знающие атте¬стуемого. Со¬став аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек. Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление

с методикой проведения, порядком подго¬товки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работ¬нике: образование, стаж работы по специальности

на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки дея¬тельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологиче¬ской) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель

подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работ¬нике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и ис¬полнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квали¬фикационным справочником должностей служащих.

На основании этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок: а) соответствует занимаемой должности; б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год; в) не соответствует занимаемой должности. Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и сла¬бые стороны его работы.

Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения ква¬лификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле. Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают

план работы с кадрами руководите¬лей и специалистов на следующий аттестационный период. На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть ре¬шена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной информации, вторая требует дополнительной инфор¬мации о прямых и косвен¬ных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.1 Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят

итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудо¬вой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальней¬шему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения атте¬стации. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжела¬тель¬ной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обес¬пече¬нии объективности оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен¬ные правовые последствия: поощрение,

перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым ут¬верждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на по¬вышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной

организацией, анализируются итоги ат¬тестации, соблюдение порядка и усло¬вий ее проведения, принимаются ре¬шения по устранению выявленных недостатков. 2.2. МЕТОДЫ И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПРИ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА. Применение современных методов объективной оценки труда управ¬ленческих работников, и особенно руководителей, в услови¬ях рыночной эконо¬мики и демократизации управления приобре¬тает особое значение.

Проведение таких оценок накануне атте¬стации, в процессе выборов руководителя, при фор¬мировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной дея¬тельности организаций. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой опре¬деленную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять

регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей. Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу являет¬ся то, что она спо¬собствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руково¬дству определить, кому следует повы¬сить зарплату, кого - повысить в должно¬сти, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников ра¬ботать более результативно.

Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответ¬ственности, стимулируют стремление ра¬ботать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет по¬лу¬чить необходимую информацию для определения размеров зар¬платы и возна¬граждения работникам. Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших

принципов ра¬боты с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необ¬ходимо сформировать со¬ответствующие качественные критерии. По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:  знание производства - его тех¬нических и технологических особенно¬стей, современных направ¬лений развития;  знание экономики -

методов планирования, эко¬номического анализа и т. п.  умение выбирать методы и средства достижения наилучших результа¬тов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;  наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекоменда¬ций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также уме¬ние применять их в своей практической деятельности; &

#61485; способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;  умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;  способность и умение поддерживать дисциплину и от¬стаивать инте¬ресы дела;  умение целесообразно планировать работу аппарата управления;  распределять права, полномочия и ответственность между подчинен¬ными;  координировать деятельность всех служб и подразделений как еди¬ной системы управления организацией;  умение

планировать и организовывать личную деятель¬ность, соче¬тать в ней основные принципы управления, при¬менять в зависимости от ситуа¬ции наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;  умение проявлять высокую требовательность к себе и под¬чинен¬ным;  конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повсе¬дневных дел;  учитывать и контролировать результаты своей работы и ра¬боты кол¬лектива;  стимулировать работников, принимать на себя ответствен¬ность

в осу¬ществлении своих решений;  устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных. В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требова¬ния и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой ра¬боте ряда организаций методические материалы содержат перечень таких ка¬честв управленческих работников, как:  честность, справедливость,  умение работника наладить добро¬желательные

отношения с подчи¬ненными,  выдержанность и так¬тичность при любых обстоятельствах,  целеустремленность,  прин¬ципиальность,  решительность в принятии управленческих ре¬шений,  а также настойчивость и энергичность в их реализации,  умение отстоять свое мнение,  самокритичность в оценках своих действий и поступков,  умение выслушивать советы подчиненных,  правильное восприятие критики с умением делать соответствую¬щие

выводы,  умение держать слово и не обещать того, что не бу¬дет выполнено,  умение пользоваться своими правами и полномо¬чиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным приме¬ром и поведением в повседневной жизни положительно воздей¬ствовать на подчиненных. Система оценки результативности труда должна обеспечи¬вать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные.

Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов: • установить стандарты результативности труда по каждо¬му рабо¬чему месту и критерии ее оценки; • выработать политику проведения оценок результативно¬сти труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку; • обязать определенных лиц производить оценку результа¬тивно¬сти труда; • вменить в обязанности лицам, производящим оценку, соби¬рать данные по результативности труда работников; • обсудить оценку с работником; • принять решение и задокумен¬тировать

оценку. Оценка результатов труда – это важный этап управления кадрами, ре¬шаю¬щий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как ад¬мини¬стратив¬ные, информационные и мотивационные. 1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повы¬шены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организа¬ции, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию за¬полнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стрем¬ление к успеху, самовыражению, признанию. Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения за¬данных показателей. Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более

эффективно в других должностях или рас¬ширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудов¬летворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтич¬ным и негуманным уволить его с работы. Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам

организа¬ции. 2. Решение информационных задач означает, что оценка служит источни¬ком информации об эффективности работы сотрудников как для руко¬водителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководи¬тели могут при¬нимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способно¬сти, которые раньше были в «тени»,

могут пере¬вести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их. 3. Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что поло¬жи¬тельные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны ру¬ководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег – признание и уважение.

Отрицательные ре¬зультаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непо¬средственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, под¬чиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, нако¬нец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников – гарантия того, что применяемые методы да¬дут ожидаемый эффект.

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, рабо¬тающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффектив¬ных процедур оценки и аттестации персонала. Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных ка¬честв работ¬ника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективно¬сти работников внутри. Едва ли не самое сложное при проведении аттестации – выработать крите¬рии оценки.

Предметами оценки могут быть: • выполнение должностных обязанностей; • особенности поведения; • эффективность деятельности; • уровень достижения целей; • уровень компетентности; • особенности личности и т.п. При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко оп¬ределен¬ных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обя¬занно¬стей кон¬кретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не ис¬ключено, что результат

будет поверхностным и субъективным. На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие во¬просы: • Что конкретно мы оцениваем? • Каковы критерии оценки? • Какая информация у нас имеется? Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть: • Результаты труда за определенный период времени. 2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанно¬стям.

3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций. 4. Потенциальные способности к соответствующей работе. Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий пер¬сонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки. Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оценивае¬мого,

позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необ¬ходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким тре¬бованиям. Факторы оценки делятся на основные и дополнительные. К основ¬ным от¬носятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и рас¬шифровать

содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятель¬ным, т.е. «за¬полняющими пробелами» между основными, так и вспомогатель¬ными, уточняю¬щими последние. Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориен¬тирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в кри¬териях и факторов оценки приводит к тому, что

на практике разные руководи¬тели при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с про¬тивоположных позиций. В результате работники теряют ориен¬тировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности. Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству ра¬ботников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опят, навыки); мо¬ральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокри¬тич¬ность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность);

деловые и органи¬заторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, со¬бранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, опе¬ративность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. каче¬ства, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный мо¬мент определяются на основе тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения со¬держания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он явля¬ется

в целом или плохим. Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных фак¬то¬ров оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эруди¬цию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подраз¬деления. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с уче¬том «цены» этих результатов. Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творче¬ская активность, потенциальные возможности,

умение излагать свои мысли. Ре¬зуль¬таты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных це¬лей, свое¬временностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения зада¬ний. Ос¬новным фактором оценки квалификации работника является произ¬вод¬ственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются. Основной фактор оценки ра¬боты вспомогательного персонала – ко¬личе¬ство перерабатываемой информации. В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам

оценки работников промышленных предприятий: • для директора – объем производства, себестоимость, производитель¬ность труда, прибыль, рентабельность; • для заместителя директора по персоналу – текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на которые влияет состояние персонала; • для главного инженера – использование мощностей (основной фактор), коэффициент сменности, качество продукции, снижение материальных и трудо¬вых затрат, рост производительности; • для начальника

отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (глав¬ный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квали¬фикации кадров; • для мастера – выполнение задания по объему производства, рост произ¬во¬дительности, качество продукции, дисциплина труда. Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплект¬ность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность. Сложность труда работника управления оценивается по таким фак¬то¬рам, как содержание работы, разнообразность,

самостоятельность, масштабы и слож¬ность руководства, характер и степень ответственности, соотношение твор¬ческих и стандартных процедур. При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять ра¬боты на свойст¬венные и несвойственные должности, планируемые и не плани¬руемые, нормируе¬мые и ненормируемые. Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных

данной должности, повторяю¬щихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих. Для измерения сложности труда и качеств работника могут приме¬няться следующие методы: - Описательная характеристика труда или работника. - Характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работ¬ники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно опреде¬лить идеал. -

Сравнение с реальными критериями – другими видами труда или ра¬ботни¬ками (индивидуальные, парные, групповые сравнения). В некоторых организациях аттестация проходит по трем направлениям: 1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обя¬занностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение постав¬ленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ

(фиксируется выполнение за¬даний), сотруд¬ники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объ¬ективно. Надо пом¬нить, что, чем слабее организационная основа оценки дея¬тельности, тем слож¬нее получить объективный результат. 2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в пись¬менной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма – необходимо только стандартизовать ее.)

Опросник заранее подготов¬лен и согла¬сован с ведущими специалистами, определено, какой результат «эк¬замена» при¬емлем для специалистов различной квалификации. 3. Оценка личности. Организа¬ция использует систему Томаса. Сис¬тема Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики чело¬века, со¬поставить их с поведенческими тре¬бованиями к данной должности, оце¬нить взаи¬моотношения в коллективе.

В результате можно: а) сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фак¬ти¬ческими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную долж¬ность, разработать для сотрудника программу обучения и развития; б) при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить при¬чины и пути устранения конфликтов; в) при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оце¬нить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требо¬вания, предъявляемые к данной должности; г) избегая

субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью. Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать ком¬плексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (дове¬денного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной

как руководителю, так и подчи¬ненному. Разработка миниэкзамена по специальности – также про¬цесс трудоем¬кий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора. Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует от¬ка¬заться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: раз¬рабо¬таем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать види¬мость фор¬мализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных

на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в со¬ответствии с поставленными целями определить свои возможности и присту¬пить к выбору ме¬тода. 2.3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ АТТЕСТАЦИИ. Наиболее сложным процессом с научной и практической точки зрения является разработка системы оценки рабочих мест, выбор базы оценки соответствия рабочего места нормативам.

Анализ аттестации рабочих мест проводится на основе форм организационно-технического паспорта инженерного коллектива, в котором должны находить отражение следующие ниже разделы. Общие положения: • определить место бригады, бюро, отдела в общей структуре управления, разработать новую структуру управления отделом; • установить процедуру связей подразделений и порядок их стимулирования, сформулировать функции работника и инженерного коллектива и обеспечить эти связи и функции средствами

оргтехники. Организация труда: • провести анализ существующей организации труда и принять необходимые меры, чтобы они соответствовали новым достижениям науки и техники; • определить круг лиц, ответственных за аттестацию; • проанализировать состояние уровня нормирования труда. Учет, контроль и оценка работы: • организовать учет показателей бригады (по функциям) и каждого работника в отдельности; • разработать систему учета работы бригад, позволяющую просто и быстро учитывать результаты

деятельности (не допускать случаев ненадежного, неточного и непостоянного учета непроизводительных затрат труда); • сформировать и апробировать простой и безотказный метод контроля исполнения всех распоряжений, поручений, заданий, позволяющий не только фиксировать выполнение (или невыполнение) плановых заданий, но и предупреждать его возможные срывы (система контроля, эффективности и качества работы бригад и каждого в отдельности исполнителя должна позволить оценивать труд по месячным, квартальным и годовым

результатам работы); • установить систему морального и материального стимулирования, позволяющую премировать работников отдела через комплексную систему управления качеством труда (работы) - КСУКТ. Разделение и кооперация труда: • найти оптимальное соотношение между специалистами с высшим и средним специальным образованием (1:5) и вспомогательным персоналом; • обеспечить в бригаде необходимый уровень взаимозаменяемости; • в соответствии с разработанной структурой управления отделом сделать возможным

необходимую интеграцию усилий инженерного коллектива для решения крупных научно-технических проблем; • расставить персонал по квалификации и должностям в соответствии со структурой работ; • разработать регламенты работы, не позволяющие выполнение высококвалифицированными специалистами обязанностей и функций малоквалифицированных работников. Организационно-технический уровень организации труда: • наличие оргтехники; • техническая оснащенность; • прогрессивность установленной оргтехники; • ее техническое состояние;

• наличие элементов САПР на базе АРМ индивидуального и коллективного пользования. Организационно-экономический уровень. Разделение и кооперация труда: • наличие и знание положений об отделе, бригаде, бюро, должностных инструкций; • степень развития совмещения должностей, выполнения функций отсутствующих работников; • соответствие образования и квалификации работника требованиям занимаемой должности; • рациональность обслуживания рабочего места.

Качественный уровень планирования: • наличие нормативов для планирования; • охват текущим и перспективным планированием; • применение сетевого планирования; • качественный уровень оперативного планирования. Информационное обеспечение: • высший уровень документооборота; • прогрессивность методов учета и контроля; • уровень обеспечения научно-технической информации и степень информационности УР о последних достижениях науки и техники в нашей стране и за рубежом; • удельный вес документов, обрабатываемых

на ЭВМ. Нормирование труда: • соответствие численности инженерных коллективов нормативам численности по функциям управления; • наличие отраслевых и межотраслевых нормативов затрат труда и удельный вес работников, охваченных данными нормативами; • уровень нормирования труда. Рациональность планирования рабочего места коллектива: • обеспеченность площадью для размещения инженерного коллектива; • соответствие планирования рабочего места проекту.

Социально-психологический, санитарно-гигиенический и эстетический уровни. Санитарно-гигиенические условия: • метеорологические условия; • освещенность; • шум, вибрация. Психофизиологические условия: • уровень морально-психологического климата; • стиль работы; • уровень интегративности; • ритмизация труда; • режим труда и отдыха; • проведение гимнастических пауз. Эстетические условия: • цветовой интерьер; • средства наглядной агитации; • озеленение помещения.

Итоговая оценка по каждой группе показателей определяется как среднеарифметическая величина оценок по отдельным критериям, а общая по всем группам показателей - рассчитывается общая интегральная оценка по формуле: К общ = (К1+К2+К3)/3 Окончательное решение об аттестации (неаттестации) рабочего места принимается при соблюдении следующих условий: • рабочее место считается аттестованным, если полностью отсутствуют нулевые оценки по перечисленным коэффициентам; • каждый из групповых интегральных показателей имеет

значение не ниже 0,9; • рабочее место, на котором не соблюдено хотя бы одно из указанных условий, считается неаттестованным; • рабочие места, организационно-технический и экономический уровни которых оцениваются ниже 0,6, подлежат ликвидации. Заключительным этапом аттестации является анализ итоговых результатов и разработка мероприятий, направленных на совершенствование самого процесса аттестации, замену отдельных критериев, которые не полностью отражают действительно достигнутый организационно-технический уровень

рабочего места. Анализируются затраты, необходимые для рационализации рабочих мест УР, а также технические и финансовые возможности предприятия, отдела для рационализации рабочих мест. С учетом возросших требований к организации и специфике инженерного труда, его роли в ускорении научно-технического прогресса, разрабатываются мероприятия, направленные на рационализацию рабочих мест. Прежде всего: • внедрение прогрессивных средств механизации и средств оргтехники (АРМ коллективного

и индивидуального пользования); • использование коллективных форм организации стимулирования труда; • распределение функций исполнителями в соответствии с полученным образованием и профилем квалификации; • внедрение совмещения должностей; • применение прогрессивных норм и нормативов; • качественное совершенствование текущего и перспективного планирования; • разработка номенклатуры должностей, которые подлежат замещению специалистами соответствующего профиля. В процессе аттестации инженерно-управленческих работников необходимо

разрабатывать комплексный документ, в котором должны найти отражение все стороны деятельности инженерного коллектива. Таким документом должен быть организационно-технический паспорт. Оргтехпаспорт должен разрабатываться для каждого инженерного коллектива, в нем должны находить отражение следующие разделы: 1) мероприятия по улучшению организации труда; 2) структура отдела и место инженерного коллектива в данной структуре;

3) основные задачи коллектива бригады на плановый период; 4) качественный состав коллектива; 5) функции и закрепление исполнителей за видами или комплексом работ; 6) планировка и техническое оснащение рабочих мест; 7) сводный баланс рабочего времени, его структура и причины потерь; 8) регламент проведения совещаний, собраний с указанием их конкретных сроков, продолжительность, перечисление

лиц, принимающих в них участие; 9) рекомендации по совершенствованию разделения и кооперации труда; 10) анализ выполнения функций коллективов; 11) документооборот, формы отчетности и связи с другими подразделениями. Разработка и внедрение организационно-технического паспорта необходима для: получения исчерпывающей социально-экономической информации об инженерных коллективах; комплексной оценки результатов их работы; документированного учета; использования паспортных данных для оценки деятельности коллективов

и исполнителей с использованием ЭВМ в динамике, аттестации рабочих мест; подведения итогов соревнования. Апробация новых методических подходов проведения аттестации УР на предприятиях России показала, что она вполне приемлема и наиболее полно отражает поставленные цели и задачи, позволяет более объективно и комплексно оценить рабочее место, деловые и творческие возможности отдельного УР или коллектива в целом. Вместе с тем, результаты аттестации рабочего места и деловых качеств

УР показали, что применение традиционных форм мотивации, которые использовались ранее, также оказалось малоэффективным. Кстати, все ранее действующие методики аттестации не предусматривали моделей мотивации вообще или предусматривали лишь их отдельные фрагменты. Исходя из этого, автор попытался разработать и апробировать принципиально новую модель мотивации по результатам аттестации, которая включила в себя наиболее действенные мотиваторы.

2.4. РЕШЕНИЕ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист государственного служащего. Аттестационный лист подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и принимавшими участие в голосовании. С аттестационным листом федеральный государственный служащий знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются.

Аттестационный лист служащего, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хранится в личном деле государственного служащего. Результаты аттестации государственного служащего представляются руководителю государственного органа не позднее чем через семь дней после ее проведения. Соответствующий руководитель государственного органа с учетом результатов аттестации принимает решение:  о повышении государственного служащего в должности;  о присвоении государственному

служащему в установленном порядке очередного квалификационного разряда (классного чина).  об изменении государственному служащему надбавки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы);  о включении государственного служащего в резерв на выдвижение на вышестоящую государственную должность. Государственный служащий в случае признания его не соответствующим занимаемой государственной должности направляется на повышение квалификации или переподготовку либо

с его согласия переводится на другую государственную должность. При отказе государственного служащего от повышения квалификации, переподготовки или перевода на простую государственную должность руководитель государственного органа вправе принять решение об увольнении этого государственного служащего в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации. Решения принимаются руководителем государственного органа не позднее чем через

два месяца со дня аттестации государственного служащего. По истечении указанного срока уменьшение государственному служащему надбавки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы), перевод его на другую государственную должность или увольнение по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска государственного служащего в 2-месячный срок не засчитывается.

Аттестационная комиссия проводит не реже одного раза в шесть месяцев государственный квалификационный экзамен для присвоения квалификационного разряда (классного чина), в том числе очередного, в следующих случаях:  по инициативе государственного служащего без последующего перевода его на другую государственную должность;  при переводе государственного служащего на государственную должность иной группы и иной специализации;  при назначении впервые на государственную должность.

Рекомендации аттестационной комиссии по результатам государственного квалификационного экзамена служат основанием для принятия соответствующим руководителем государственного органа решения о присвоении в установленном порядке государственному служащему квалификационного разряда (классного чина, дипломатического ранга). После проведения аттестации государственных служащих издается приказ (распоряжение или иной акт) государственного органа или его руководителя, в котором анализируются результаты проведения аттестации,

утверждаются мероприятия по проведению очередной аттестации и улучшению работы с кадрами. Оплата труда работника в соответствии с присвоенной квалификационной категорией осуществляется с момента вынесения аттестационной комиссией соответствующего решения. Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация – это процедура система¬тической формализо¬ванной оценки соответствия деятельности конкретного ра¬ботника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной долж¬ности. В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основных категорий работников, которые подлежат обязатель¬ной периодической аттестации.

Существуют специальные требования к атте¬стации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттеста¬ции выно¬сится решение о соответствии или несоответствии занимаемой долж¬ности. Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер атте¬стационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работ¬ники, под¬вергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику совре¬менных российских

компаний. Несмотря на это, многие круп¬ные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения атте¬стации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом. Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предпри¬ятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и во¬обще лю¬бой социальный объект. У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы.

Аргу¬менты каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оцени¬вает своих сотрудников. Зачем нам про¬водить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», – считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, – лучше не бе¬рись. Формализованная система позволяет повысить эффективность самой сис¬темы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотруд¬ника и его руководителя, но и отвечает интересам

организации в целом. Боль¬шинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наибо¬лее эффек¬тивных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет: • определить внутри организации стандарты деятельности и крите¬рии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла; • провести диагностику персонала; • выявить «болевые точки»; • определить ценность сотрудников не только для подразделе¬ния/группы, но и для организации; • обоснованно принимать управленческие решения,

особенно связан¬ные со стратегическими задачами организации и процессом внедре¬ния изменений. Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и обще¬ственный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий ра¬бот¬ника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав чело¬века сла¬беют или они фактически игнорируются. Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто

аттестует, иначе это была бы уже не аттеста¬ция, а просто измерение параметров. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. 1. Кабушкин Г Р. Основы менеджмента М 1997. 2. Базаров Т.Ю Управление персоналом. – М 2004. 3. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М 1998. 4. Виханский О.С А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: Высш. школа, 1999. 5.

Егоршин А.П Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2002. 6. Журавлев А Павлова Е Шлычков А Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала Консультант директора. 2000. №22. 7. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2005. 8. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди,

2004. 9. Мескон М.Х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Изд-во Дело. 129. 10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2000. 11. Малиновский П Методы оценки персонала. – М. 2003. 12. Тарасов В.К Отбор и подготовка менеджеров. –

Л.: Машиностроение, 2002. 13. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005. 14. Харитонов И.М Эмихом О.К Предприимчивый менеджер. – М 2001. 15. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. – М.: Дело, 2001.