Внутрефирменное управление в порту Ванино

Содержание Введение…1. Управление предприятием в современных условиях………… 1. Общая характеристика ОАО «Ванинский морской торговый порт»… ….1.2 Организационная структура ОАО «ВМТП»…1.3 Принципы внутрифирменного управления ОАО «ВМТП»… 3. Производственный процесс и управление персоналом на ОАО «ВМТП»… 2.Перспективы развития ОАО «ВМТП»… 3.Анализ внутрифирменного управления

ОАО «ВМТП»… 19 Заключение… 22 Список используемой литературы….23 Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных

форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений. Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д. Широкое распространение научных подходов и методов менеджмента в управленческой деятельности позволит дать импульс в ее развитии за счет повышения обоснованности принимаемого решения и снижения

риска инвестиций. Возросшие в настоящее время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного. Главная задача управления – налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние

перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы. В основе научного управления лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного

выполнения поставленных перед ними задач. Кроме того, на современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений, ориентации всей деятельности предприятий, исходя из сложившихся условий. Как известно, развитые рыночные страны прошли сложный путь становле¬ния промышленных компаний - от предпринимательских структур до крупнейших транснациональных корпораций. Объ¬ективными предпосылками формирования крупных корпораций послужили концентрация капитала и интеграция

производства, в том числе: • централизация капитала по горизонтали на базе выпуска однородной продукции. В сферу деятельности корпорации вошли предприятия одной и той же отрасли; • централизация капиталов по вертикали за счет включения в сферу деятельности компаний новых этапов производственного процесса — материально-технического снабжения (МТС), исследо¬ваний и разработок (НИОКР), производства, распределения и т.п.; • получили распространение корпорации, имеющие структуру конгломератов, объединившие многоотраслевые

производства; • имели место различные промежуточные формы организации корпораций. Тип корпорации оказывал определенное влияние на форму и характер организационной структуры конкретных предприятий (корпораций). В то же время прослеживается много общих тен¬денций в их развитии, отражающих зависимость изменений в корпорациях и в подходах к управлению от определенных внут¬ренних и внешних факторов. К числу таких факторов следует от¬нести условия конкурентной борьбы, стремление к снижению

из¬держек и сокращению времени (цикла) производства, рост объемов информации и внедрение вычислительной техники, использование современных методов принятия управленческих решений, усложнение хозяйственных связей, возрастание территориальной разобщенности предприя¬тий и др. В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделе¬ний стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыноч¬ных стран.

Это, в свою очередь, повлекло изменение организаци¬онных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от функциональной структуры к дивизиональной достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степе¬ни диверсификации производства. Однако в конце 1960-х — начале 1970-х годов проявляется оп¬ределенная сдержанность в отношении децентрализации и уста¬навливаются допустимые ее пределы, так как проявились нега¬тивные стороны излишней свободы отделений и предприятий крупных корпораций в выборе

сфер производственной деятель¬ности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, возникли сложные информационные проблемы. Отве¬том на эту ситуацию стало усиление роли центральных служб и материнской компании корпорации в целом. Производственно-хозяйственные подразделения были сгруп¬пированы в стратегические хозяйственные

центры (СХЦ), ориен¬тированные на определенный рынок сбыта продукции (услуг) и комплексное обеспечение ресурсами. На СХЦ были возложены долгосрочные планы производства и сбыта, которые стали состав¬ной частью долгосрочного плана корпорации. Важной особеннос¬тью проведенной реорганизации стало то, что СХЦ были созданы на различных уровнях управленческой иерархии: на уровне груп¬пового управления отделениями, на уровне отделений и внутри производственных отделений.

Другими словами — усиление стратегической направленности деятельности прослеживается во всех действующих структурах управления. Поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий связаны, прежде всего, с организацией высшего зве¬на управления корпорациями. Основным лейтмотивом этой реор¬ганизации стала проблема разгрузки высшего звена от значитель¬ного числа функций оперативного руководства и отделение этих функций от стратегического управления.

В корпорациях появи¬лись высшие групповые руководители на уровне вице-президен¬тов. Появились такие руководители также в штабных и функцио¬нальных службах. Тенденция была такова, что непосредственно высшему руководителю компании подчинялись все меньшее чис¬ло штабных служб и функций, связанных с производством. Основным звеном производственно-хозяйственной деятельности становятся отделения с повышением их роли

в корпорациях: от¬делениям отводилась ведущая роль в предпринимательской дея¬тельности компании. Следствием этой реорганизации стал пере¬ход к программно-целевым методам управления с использовани¬ем матричных организационных структур. Среди новых тенденций 1970—1980-х годов в развитии орга¬низационных форм концентрации производства следует особо вы¬делить отход от гигантомании, господствующей с начала XX ве¬ка. В то же время, несмотря на наметившуюся тенденцию отхода от стратегии гигантомании, крупные

промышленные корпора¬ции, имеющие многомиллиардные обороты, продолжают играть решающую роль в экономике. Опыт 1970—1990-х годов опровергает многие сложившиеся положения о принципах и путях повышения эффективности про¬изводства, проведения научных исследований и опытно-кон¬структорских работ (НИОКР), экономии (снижении издержек)на масштабе производства. В ряде случаев это дает противополож¬ный эффект. Динамика технологических изменений на базе дос¬тижений научно-технического прогресса сократила жизненный

цикл продукции, сделав многие заводы устаревшими раньше предполагаемого срока. Произошла переоценка компаниями(корпорациями) эффективности своих крупных предприятий. 1.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Ванинский МТП» Открытое акционерное общество «Ванинский морской торговый порт» — крупнейшая в Хабаровском крае стивидорная компания, предоставляющая погрузочно-разгрузочные и сопутствующие транспортно-

экспедиционные услуги. Предприятие является правопреемником основанного в 1943 году одноименного морского порта. Основной владелец компании в настоящее время — государство (55% акций). Ванинский порт — транспортный узел, связывающий воедино железнодорожный, морской и автомобильный пути сообщения. Через Ванино поставляются грузы в северо-восточные регионы России, Японию, Южную Корею, Китай, Австралию, США и другие страны.

Выгодное географическое расположение порта открывает ближайший выход к морю грузам, идущим с Запада по Байкало-Амурской и Транссибирской железнодорожным магистралям. Инфраструктуру порта образуют шестнадцать причалов, открытые и закрытые склады, оснащенные портовыми сооружениями и объектами, крановым оборудованием и перегрузочной техникой. Глубины у причалов и технические средства позволяют принимать и обрабатывать суда дедвейтом до 45000

тонн. В состав стивидорной компании наряду с универсальными причалами входят специализированные терминалы: паромный, контейнерный и глиноземный, а также портовый флот, выполняющий швартовые операции, перевозку пассажиров, снабжение судов водой. Основными грузами являются лес и пиломатериалы, цветные и черные металлы, руда, уголь, контейнеры. Основными видами деятельности ОАО «Порт Ванино» в соответствии с Уставом является удовлетворение потребностей в продукции, работах

и услугах морского транспорта, а именно: • Перегрузка грузов, перевозимых в каботажном и заграничном плавании; • Транспортно-экспедиторские и складские операции с грузами; • Прием и обслуживание российских и иностранных судов; • Перевозка пассажиров судами портового флота; •Экспортно-импортная деятельность и иная внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством;

Таким образом, комплекс услуг, предоставляемых акционерным обществом, можно условно разделить на три блока: перегрузка грузов и сопутствующие услуги, обслуживание судов, прочая коммерческая деятельность, не связанная с морским грузооборотом. В пределах отведенной территории и акватории, на основании договоров с грузовладельцами и лицами, представляющими интересы грузовладельцев, акционерное общество "Ванинский морской торговый порт" предоставляет полный комплекс стивидорных услуг, включающий: -

погрузочно-разгрузочные и связанные с ними работы и услуги; - учет движения грузов на складах порта; - хранение грузов на открытых и закрытых складских площадях порта; - складские операции с грузами; - внутрипортовое перемещение грузов; - оформление транспортных и товаросопроводительных документов на грузы. Перегрузка грузов, обработка судов производится на 14 причалах порта, объединенных в производственно-перегрузочные комплексы. За последние годы грузооборот порта составляет, в среднем,

5.6 млн. тонн грузов в год, в том числе цветные и черные металлы, глинозем, круглый лес и пиломатериалы, минеральные удобрения, уголь, грузы в контейнерах. 1.2 Организационная структура ОАО «ВМТП» Организационная структура ОАО «Ванинский морской торговый порт» - чисто функциональная. Сложившаяся организационная структура обеспечивает:

1) оперативность, т.е. своевременное и четкое выполнение возложенных на нее функций управления; 2) надежность, что означает обеспечение достоверности отображения фактического состояния производства, исключающего возможность ошибок; 3) гибкость, т.е. быстрое реагирование на изменения в структуре в зависимости от организации производства. На рисунке 1 представлена действующая организационная структура на предприятии. Рис.1 Организационная структура ОАО «Ванинский морской торговый порт»

Данный тип орг. структуры достаточно прост и логичен, и поскольку за последние годы на предприятии товарная номенклатура стабильна, то она наиболее соответствует нынешнему положению порта. У руководства было намерение организовать отдел по функционально – товарному принципу, но сдерживало отсутствие квалифицированных менеджеров и довольно высокая затратность такой реорганизации. Генеральный директор принимает важные решения на предприятии, без его подписи и согласия не может приниматься

не одно решение. Генеральным директором непосредственно выбирается коммерческий директор. Коммерческий директор - ключевая позиция для любой компании. Он в первую очередь отвечает за работу с клиентами и прибыль предприятия. Дальше в организационной структуре так же не мало важную роль играет начальник отдела маркетинга и сбыта. Он отвечает и несет ответственность за все маркетинговые ходы и реализацию сбыта, так же следит

за работой менеджеров предприятия. Следом идут менеджеры, каждый из них отвечает за определенное подразделение менеджмента на предприятии. 1.2 Принципы внутрифирменного управления ОАО «ВМТП» Принципы менеджмента определяют общие закономерности, в рамках которых реализуются отношения (взаимосвязи) между структурными элементами системы управления предприятием. Общие важнейшие принципы менед¬жмента применительно к внутрифирменному управлению, отра¬жающие его

характерные особенности в современных условиях развития рынка и общественного производства, могут быть сфор¬мулированы в следующем виде: • Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией). • Принцип сбалансированного сочетания прав, обязанностей и ответственности, соответствующий принятому уровню централизации и децентрализации управления предприятием (корпорацией). • Принцип демократизации управления. Централизация и децентрализация управления

Проблема сочетания централизации и децентрализации в ме¬неджменте является проблемой распределения полномочий на принятие конкретных (определенных) решений на каждом уровне иерархии управления и персональной ответственности менеджеров всех уровней за порученное дело. Оптимальным для практики считается подход, когда центра¬лизованно принимаются решения, относящиеся к разработке це¬лей и стратегии предприятия (корпорации) в целом, а децентра¬лизовано — решения, относящиеся к оперативному управлению его производственно-сбытовой и иной

деятельностью. Выше перечисленное можно проанализировать следующим образом: что за разработку целей и стратегий будут отвечать менеджеры по рекламе и маркетинговым исследованиям, менеджеры по анализу цен. Решения, относящиеся к оперативному управлению его производственно-сбытовой и иной деятельностью будут относится к менеджерам по сбыту, по бартеру и взаимозачетам, по оперативно-договорной работе. Характерной чертой организации управления в современных промышленных компаниях является такое сочетание

принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопро¬сам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном уп¬равления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, — за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подразде¬лениями. Сочетание прав, обязанностей и ответственности. Демократизация управления. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности ре¬ализуется путем надлежащего делегирования

организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также соз¬данием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий. Развитие партнерских отношений между предпринимателя¬ми и работниками в рамках конкретной компании (предприятия, корпорации) предполагает: а) заинтересованность работников в успешной деятельности предприятия; б) улучшение трудовых отношений в производстве (сокраще¬ние текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение клима¬та в производственном звене); в) ослабление

диктата менеджера; г) государственную поддержку (издание законов об участии ра¬бочих в управлении, создание социальных фондов для выкупа ак¬ций работниками, предоставление налоговых льгот компаниям, практикующим распределение части прибыли среди персонала). 1.3 Производственный процесс и управление персоналом на ОАО «ВМТП» Управление производством обеспечивает эффективное осуществление процесса создания товаров и услуг. Оно заключается в определении оптимального объёма и структуры выпуска продукции; текущих параметров

технологического процесса; рациональной загрузки оборудования; расстановке людей; организации подачи материалов, сырья, комплектующих деталей, информации к местам их использования; обеспечения своевременного ремонта оборудования; оперативном устранении сбоев и неполадок в технологическом процессе, контроле качества, ассортимента продукции и услуг; текущем руководстве персоналом, его стимулировании. Производственным процессом является организация всех элементов производства в пространстве и времени.

Производственный процесс должен осуществляться по принципу максимизации результатов при минимизации затрат. Необходимо выделить элементы процесса и организовать их. Основное содержание производственного процесса заключается в совокупности связанных между собой обеспечения, обслуживания, вспомогательных процессов и основного процесса. В этой совокупности реализуются все производственные функции.

Процесс обеспечения включает маркетинг. Процесс обслуживания включает транспорт, энергетику, контроль над этим и т. п. Вспомогательный процесс предназначен для обеспечения производства необходимым: оснасткой, инструментами, оборудованием. Параметром этих процессов является время - т. е. необходимо решать все вопросы в кратчайшие сроки. Теперь перейдём к рассмотрению деятельности ОАО «ВМТП», которая заключается в следующем: • Перегрузка грузов, перевозимых в каботажном и заграничном

плавании; • Транспортно-экспедиторские и складские операции с грузами; • Прием и обслуживание российских и иностранных судов; • Перевозка пассажиров судами портового флота. • Экспортно-импортная деятельность и иная внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством; Таким образом, производственный менеджмент – это управленческая подсистема, занятая производством товаров

в определенном количестве, данного качества, в установленные сроки и при минимальных затратах. Роль же управления персоналом в организационной структуре зависит от изменяющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии, квалификации персонала. Исходя из этого, можно сказать, что управление персоналом представляет собой совокупность деятельности работников, направленной на организацию имеющегося потенциала.

Исходя из этого, можно определить уровни управления. К ним относятся административный, хозяйственный, производственный и собственно управление персоналом. Задачами управления персонала на ОАО «ВМТП» являются: 1. Организация эффективности производства, исходя из реализуемой стратегией на рынке. 2. Повышение эффективности социальной защиты персонала, исходя из возможностей организационной структуры.

3. Оптимизация отношений внутри коллектива на различных уровнях. 4. Закрепление работников на рабочем месте исходя из их профессиональных и моральных качеств. 5. Согласование производственных и социальных задач в процессе реализации стратегии. 6. Совершенствование эффективности управления персоналом с учетом применения новых технологий. 7. Создание необходимых условий для повышения квалификационной подготовки и переподготовки кадров.

8. Реализация на практике заложенных в стратегии развития предприятия долгосрочных перспектив отбора и найма персонала. 9. Выявление критических зон возникновения противоречий или конфликтов между работниками. ОАО "Порт Ванино" рассматривает в качестве наиболее вероятного варианта прирост грузооборота в 2009 году в размере 2,7%, в том числе по универсальным причалам (без паромной переправы – на 3,1%). Основным фактором, сдерживающим сегодня возможности порта

Ванино по наращиванию грузооборота, является ограниченная пропускная способность порта, дефицит складских площадей и изношенность основных производственных мощностей. Посредством подключения имеющихся на сегодня резервов: обустройства дополнительных складских площадей, рационального размещения грузов, улучшения организации и перехода на более интенсивные технологии погрузочно-разгрузочных работ с использованием нового оборудования, поступившего и запланированного к поступлению

в текущем году, предполагается увеличить грузопереработку в 2009 году на 155,4 тыс. тонн за счет наращивания объемов перегрузки экспортного угля, цветного металла, подтверждения дополнительных заявок по глинозему и роста перевалки грузов в контейнерах. Географическое положение Ванинского порта, – практически на осевой линии от западных до восточных рубежей России, на удалении от сухопутных границ с сопредельными государствами, с выходом на две крупнейшие

железнодорожные магистрали, Транссибирскую и Байкало- Амурскую, проходящую по территории с неосвоенными богатейшими ресурсами, – определяет его стратегическое значение для государства и будущее в качестве важнейшего транзитного центра в азиатской части России. Перспективы ОАО "Ванинский морской торговый порт" неразрывно связаны с развитием транспортного узла в целом. Ванинский район в стратегии развития

Хабаровского края наряду с городами Хабаровск и Комсомольск-на-Амуре определен в качестве приоритетной точки инновационного роста. Наибольший вклад Ванинского района в повышение геостратегической устойчивости России на Дальнем Востоке связывается с созданием здесь крупнейшего на Востоке России глубоководного порта по перевалке экспортно-импортных массовых сырьевых грузов, формируемых

на территории от Урала до Тихого океана, главным образом, в зоне влияния БАМа.Это - цель национального уровня. Концепция развития Ванинского транспортного узла определяется следующими факторами стратегического характера: во-первых, развитием внешнеэкономических связей России и Дальнего Востока со странами АТР, необходимостью развития инфраструктуры такого сотрудничества, где важную роль

играютпорты; во-вторых, формированием мощных транспортных коридоров на территории России, обеспечивающих выход грузопотоков, зарождающихся в Западной Европе и направляемых в АТР и обратно. Один из таких коридоров проходит в виде ответвления через Ванино; в-третьих, наличием тех стратегических преимуществ, которые порт Ванино имеет перед другими портами Дальнего Востока и которые позволяют обеспечить высокую конкурентоспособность

транспортировки грузов проходящих через Ванино для внутреннего (северные районы) и для внешнего рынков, а также превращение Ванино в обозримой перспективе в крупнейший порт Дальнего Востока. С привлечением государственных и частных инвестиций, в ближайшие годы на Ванинском направлении предполагается осуществить ряд крупных транспортных проектов, в числе которых запуск в эксплуатацию угольного терминала в бухте Мучке проектной мощностью 16 млн. тонн, строительство

нескольких универсальных причалов для перегрузки металлов, руды и лесных грузов в бухте Ванина, развитие припортовых станций и железнодорожных подходов, строительство нового тоннеля на Кузнецовском перевале, завершение строительства автомобильной дороги Ванино-Лидога. В 2008 году стивидорными компаниями Ванино-Советско-Гаванского транспортного узла переработано 15 млн. тонн грузов.

В соответствии с намеченными планами, в ближайшие 3-4 года грузооборот портового комплекса на побережье должен удвоиться. И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру

управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько

раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии с Первым законом С.Н. Паркинсона: «численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)».

Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника

и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей). В настоящее время на ОАО «ВМТП» возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности

идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению

оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки. Среди общих недостатков в организации деятельности менеджмента можно назвать следующие: • Отсутствие единой службы менеджмента на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления менеджмента; • Недостаточная деятельность компании в области стимулирования сбыта; • Отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании. •

Не подготовка квалифицированных менеджеров на предприятии. Несмотря на то, что преобразование структуры управления длиться уже в течении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день. Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ОАО «ВМТП» можно назвать следующие: • Повышение профессионализма в управлении, то есть необходимо вести

работу по повышению квалификации работников. Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовки и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда, то же самое характерно и для ОАО «ВМТП»; • Как и все организации порт ОАО «ВМТП» не может существовать без менеджеров. Менеджеры обеспечивают выполнение портом его основного

предназначения. Также проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в порту. • Вести контроль за настроение в коллективе, создавать доброжелательную атмосферу, учитывать мнение и пожелания коллектива, проводить всяческие поощрения для стимулирования работы; • Создание единой службы менеджмента на предприятии. • Каждый работник предприятия должен выполнять только свои обязанности и отвечать за исправную работу

зависящую от него. Когда все условия будут выполнены на предприятии тогда данная организация будет исправно работать, принося прибыль и разрабатывая качественные товары и услуги. На основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы. Организация внутрифирменного управления на ОАО «ВМТП» находится на стабильном уровне, однако недостатком данного предприятия является недостаточное развитие инновационного и производственного менеджмента,

которые нуждаются в совершенствовании. Управление же персоналом находится на достаточно высоком уровне, хотя следует отметить, что оно построено не на теоретических основах управления персоналом, а чисто на человеческих отношениях. Совершенствование внутрифирменного управления на предприятии, более четкая детализация функций и задач управления на основе современных методов и технических средств определяют и во многом решают проблему повышения качества управления и эффективности коммерческой деятельности.

И последнее, все подсистемы должны быть тесно связаны между собой, поскольку каждая из них является источником информации для других подсистем. Список используемой литературы 1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М Финансы и статистика, 1997. 2. Ансофф И. Стратегическое управление. М Экономика, 1989. 3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. М Финпресс,

1998. 4.Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: 2007 5. Васильев Ю. П. Управление развитием производства: опыт США: М.: Наука, 1999.