Деловая стратегия

Введение Понятие стратегии взято из военного лексикона. Там оно обозначает планирование и проведение в жизнь ге­неральной линии, связанной с основной целью {или с ос­новными целями), с помощью использования и комби­нирования всех доступных средств и методов ( тактики.) В общем смысле это понятие употребляется для обозна­чения широких долговременных мер и подходов. Данное понятие вошло и в словарь делового управ­ления и признается необходимой составляющей делового

общения. Рассмотрим основные аспекты стратегии де­лового общении. Многие из них являются общими с де­ловым управлением. В целом к стратегическим принци­пам делового общения относятся способы управления Процессом коммуникации. В их числе выделяются пять элементов. Первый — это умение моделировать ситуацию. В это понятие входит целостное представление о ситуации.

Образно говоря, нужно уметь оглядеть сложившуюся ситуацию с высоты «птичьего полета». Такой подход позволяет увидеть связи данной ситуации с другими, обо зреть историческую переменную, формирование ситуа­ции, проанализировать ее связь с другими ситуациями, прогнозировать ее развитие, учесть существенные и привходящие условия, факторы, способствующие улуч­шению или ухудшению сложившегося положения дел: Второй элемент стратегического анализа — спо­собность выявить необходимость изменений.

Определение необходимости изменений требует двоякого рода способ­ностей: 1) готовности реагировать на тенденции, возникаю­щие из известных факторов в данной ситуации; 2) интеллекта и творчества, дозволяющих на основе учета комбинаций известных и неизвестных факторов и тенденций эффективно проводить свою линию и осуще­ствлять гибкое реагирование в непредвиденных обстоя­тельствах, находить ресурсы и возможности упрочения собственной позиции, .выигрыша, достижения успеха.

Третий элемент — это способность разработать общую стратегию изменений. Определение и формули­ровка стратегии представляют поиск наиболее приемле­мого варианта. Четвертый элемент связан со способностью ис­пользовать в ходе изменений наиболее надежные мето­ды, выбирать оптимальные пути и решения, опираться на корректные оценки и рационально предпочитать луч­шие из возможных альтернативы. Пятый элемент - это способность воплощать стра­тегию в практику, в конкретное

действие, в контекст коммуникации, в систему доводов и аргументов доказа­тельства, в соответствующее построение речи, в органи­зацию делового общения ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ Цель деловой (коммуникативной) стратегии состоит том, чтобы добиться долговременных деловых преиму­ществ при обсуждении спорного положения. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения

и планирования всех компонентов коммуникативного процесса. Процесс разработки такой стратегии включает в себя » 1. Определение роли кооперативного или конфронтационного фактора коммуникативного процесса. Это соответственно определяет методику и тактику достижения соглашений или тактику борьбы. 2. Квалификацию субъектов коммуникативного про­цесса либо как партнеров, либо как оппонентов и противников.

3. .Конкретизацию целей в зависимости от выбора своей позиции в соответствии с двумя вышеуказанными положениями. 4. Всестороннее определение собственной позиции и позиции партнера или оппонента согласно уточненным целям. 5. Формулировано основной и резервных (дополни­тельных) моделей действий для реализации основных и дополнительных целей. 6. Окончательное, обобщенное определение стратегии в соответствии со всеми вышеназванными пунктами. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Стратегии этого сорта необходимы для распределе­ния ресурсов по достижению основной цели между все­ми субъектами взаимодействия. Такие стратегии можно назвать стратегиями координации средств. Функциональные стратегии внутренний ресурс уве­личения степени эффективности и надежности собствен­ной позиции. Используя их, можно путем перераспре­деления ресурсов на разных этапах усилить собствен­ную позицию. СТРАТЕГИЯ – ЭТО ТАКТИКА Стратегию можно описать, как вид рациональной де­ятельности.

Элементарными действиями такого вида де­ятельности будут принятие предложений или отказ от ранее принятых предложений. Тот или иной способ при­нятия предложений можно условно назвать «логикой» стратегии. «Логика» стратегии определяется системой ранее принятых предложений. Тогда тактика представ­ляет собою вид правил, методов и предписаний, прини­маемых для расширения класса существующих описаний. Способ предписаний, выраженный в языке, называется «методом», а принятие любого

предложения в языке ' »того метода называется «допущением». В терминах данного языка метод состоит из разрешений, запрещений и предписаний подобного типа. Так, на каждом этапе коммуникативной деятельности А раз­решается, если не оговорено противное, рассматривать новое действие В, в котором принимается каждое допу­щение А. И коль скоро в

В не принято никаких других допущений, кроме тех, которые приняты в А, и принято допущение С, то разрешается принятие нового допуще­ния типа «если А, то С». Всякий класс предложений (допущении и описании) условно можно назвать ситуацией». Ситуация Т содержит в себе достаточное условие для реализации дея тельности А. Если положение дел таково, как описыва­ется ситуацией

Т, то можно говорить о том, что сущест­вует определенная степень точности реконструкции (предвидения и достижения) ситуации. Это описание можно сделать более точным путем присоединения к Т новых допущений об обстановке или новых параметров цели. Всякий набор правил для рас­ширения класса при описании сложных действий назы­вается «характером». Следовать «характеру» — значит выполнять хотя бы одно предписание, при этом не на­рушая ни одного.

Если «характер» выражен в языке — он становится методом. Метод всегда должен стремиться к полноте. Обычно встречаются в основном два вида неполноты методов: 1. Наличие для некоторых ситуаций многих предпи­саний без указания, какими из них и в каком порядке надлежит пользоваться. 2. Отсутствие предписаний для отдельных поступков. Для пополнения методов существуют определенные - правила-предписания: а) если в методе

М поступок А при условии Т не за­прещен, то он разрешен («либеральный» режим страте­гии); б) если в методе М поступок А при условии 1 не разрешен, то он запрещен («деспотический» режим стра­тегии). В результате получается новый пополненный метод.Причем первое правило используется, когда мы ищем средств для достижения цели, а второе " когда стре­мимся достичь цели уже известным способом, рискуя в противном случае не достичь цели вообще. Тактика выбора наиболее оптимальных тактик называется «стра­тегией»

Стратегия, выбранная для некоторой цели, называется «неуклонной стратегией». Менять однажды вы­ бранную стратегию можно лишь тогда, когда! а) цель достигнута; б) если возможна безысходная ситуация, т. е. ситуация, при которой цель не может быть достиг­нута средствами и методами данной стратегии. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СЦЕНАРИИ Под стратегическим сценарием предполагается описание возможного хода событий в коммуникативном кон­тексте. Он включает в себя следующие параметры:

1. Целевые характеристики общения. 2. Ресурсные характеристики общения (определение средств, обеспечивающих указанные цели). 3. Технологические характеристики коммуникации поэтапное воспроизведение реализации главной цели по­сле достижения второстепенных. 4. Функционально-ролевая характеристика процесса общения. Здесь определяются ответы на вопросы сле­дующего рода: а) кто участвует в процессе обсуждения? б) кто и кого представляет в деловом общении? в) ка­кие роли играют участники общения в реальных процес­сах?

г) какие роли участники делового общения могут играть в коммуникативном контакте? Сценарий — это форма прогнозирования, предвиде­ния, аналитического подсчета вариантов, учета альтер­натив, вероятного хода развития событий. Он может формулироваться как прогноз, аналитический проект, ги­потеза, предположение. Обычно выделяют оптимистические и пессимистиче­ские стратегические сценарии. Название их говорит за себя. Но Для того, чтобы стратегический сценарий был трезвым и практичным, нужно

надеяться на лучшее, а рассчитывать на худшее. ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ Формирование цели является важной стратегической характеристикой делового общения. Во многом от того, как найти и поставить цель, выделить главные и второстепенные цели, подобрать средства их реализации, за­висит весь исход коммуникативного контакта. В принципе возможны две исходные позиции. Первая это та, в который вы находитесь и с которой, учиты­вая

свои возможности, можно попытаться заглянуть в будущее, делая своего рода прогноз-пожелание. Исходя из наличной базы, мы задаемся вопросом, какой резуль­тат при имеющихся средствах можно получить за опре­деленное (или отведенное для этого) время. На следую­щей схеме (рис. 1) дана линейная зависимость между результатом (А) и временем (В). В-ВРЕМЯ Рис. 1 В этой схеме угол определяет имеющиеся возможно­сти.

В самом общем виде в процессе коммуникации мож­но ориентироваться на шесть простых шагов при поста­новке цели: Шаг 1. Начните разговор с партнером 'и назовите причину (повод) обсуждения. Шаг 2. Сформулируйте цель, поясните исходное положение и обоснуйте необходимость изменений. Шаг 3. Убедитесь, что цель понята, и дайте возмож­ность задать вопросы. Спросите о возможных возраже­ниях. Разъясните позицию.

Шаг 4. Найдите соглашение по способам реализации цели, срокам, условиям. Шаг 5. Зафиксируйте результаты обсуждения, дого­воритесь об условиях соглашения. Шаг 6. Зафиксируйте основание сотрудничества, выразите партнеру доверие. В этой общей канве коммуникативного процесса тре­буется ряд уточнений. Они связаны с принципами реализации целей. Принцип 1.

К успешному результату ведут толь­ко ясные цели». Характеристика ясности цели предполагает следую­щие компоненты. Во-первых, это осмысленность цели, ясное понимание ответов на такие вопросы, как «какой ситуации нужно добиться?», «почему данная ситуация является приоритетной?», «что необходимо сделать для ее реализации?» и «что произойдет, если данная ситуа­ция не будет достигнута?» Во-вторых, ясность цели — это отчетливая ее фор­мулировка, понятная партнерам по команде и возможным

оппонентам и противникам. В этой характеристике категоричность и однозначность выражения, стремление избежать образных выражений и разговорных штампов, намеков и двусмысленностей — простые спо­собы прояснения целей. Принцип 2. «Цели должны концентрироваться на самом главном». Для понимания этого в теории и практике коммуни­кативного менеджмента вводится пояснение с помощью , «луковицы целей». «Луковица целей» состоит из мно­жества слоев; снятие, открытие каждого внешнего

слоя открывает слой внутренний, более важный и более ценный. Основной целью является достижение центрального внутреннего слоя. Рассмотрим следующую схему ( рис 2 ). По данной схеме движение идет от слоя 4 к слою 1, «Снимая» слой за слоем в этой «луковице целей», не­обходимо: а) концентрировать внимание на главном и б) понимать, что цель имеет свои обязательные условия и средства реализации.

Принцип 3. Необходимо обсуждение целей. Для достижения поставленной цели требуется, что­бы партнеры не воспринимали ее как скрытый тактиче­ский ход. Внезапные ходы и декларирование той или иной цели даже при рациональном способе ее обосно­вания порождает чувство недоверия. По своей сути при­нятие целей — это введение ориентиров для сотрудни­чества и кооперации. А последние обстоятельства обя­зательно предполагают обсуждение целей.

Такой под­ход помогает избавиться от неправильно выбранных ориентиров, устраняет «узкие места», создает хорошие условия для согласованных действий по их реализации. Принцип 4. Цели необходимо конкретизировать в мероприятиях. Стратегия постановки цели и тактика ее реализации должны быть взаимоувязаны. Такой увязкой служит продуманная технология воплощения цели.

Элементами этой технологии должны предстать конкретные меро­приятия, поэтапно реализующие каждый аспект выбран­ной цели. Данная технология предусматривает координацию и субординацию средств достижения каждого этапа. Вся эта схема раскладывается во времени, и тог­да технологическая цепочка становится моделью дея­тельности по достижению цели. Принцип 5. Целеполагание должно содержать в себе постоянное улучшение состояния. Данный принцип напрямую связан с предыдущим.

Но в его основе лежит то, что каждый последующий этап в реализации цели, в продвижении в глубь «луко­вицы цели» должен знаменовать улучшение состояния: большую эффективность, расширение поля сотрудниче­ства, более прочные соглашения и т. п. Принцип 6. Приближение цели должно соответствовать большей мобилизации средств и усилий. Указанный принцип чаще всего используется при реализации долгосрочных целей. По мере достижения тех или иных этапов требуется мобилизация и концент­рация усилий.

Наиболее значимым аспектам цели дол­жны соответствовать более весомые и сильные аргумен­ты. Выход на «внутренний слой луковицы целей» пред­полагает то, что в этот момент используются наиболее сильные резоны. Учет данного принципа не должен по­зволить расслабиться, успокоиться. Деловое общение предполагает, что на каждом этапе нужно контролиро­вать успешность достижения тех или иных результатов и вводить необходимые поправки, корректировать цели ; и средства их реализации.

Общие стратегии по Портеру Под общими стратегиями Портер имеет в виду страте­гии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей Рис. 3. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии. Квадрант 1, например, занят некрупными европейскими фир­мами — производителями легковых автомобилей, достигшими лидер­ства в снижении издержек путем расширения производства

и сни­жения затрат на производство единицы продукции. «Вольво» можно было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую роскошные машины для узкого круга потребителей, нечувствитель­ных к цене, — в квадранте 3В книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет соз­дать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии: 1) лидерство в снижении издержек; 2) дифференциация; 3) фокусирование (особое внимание). Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникаль­ное. Третий вариант стратегии, предложенный

Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое вни­мание на определенной группе покупателей, определен­ной части продукции или на определенном географичес­ком рынке. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использо­вать каждую возможность получения преимуществ в из­держках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной

стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильны­ми распределительными цепочками. Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с про­дукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурен­тов и терять при этом свое лидерство.

Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них. Дифференциация, по Портеру, означает, что компа­ния стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиен­тов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запро­сы

потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции. Из вышесказанного следует, что параметры диффе­ренциации специфичны для каждой отрасли. Дифферен­циация может заключаться в самой продукции, в мето­дах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на диф­ференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек.

Существуют два вида стратегии фокусирования. Ком­пания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усили­вает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преиму­ществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматри­ваемой

стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп. По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство до­стижения и сохранения конкурентных преимуществ. Фирмы, застревающие на полпути. Приведенный ниже отрывок взят из «Стратегии кон­куренции» М. Портера. «Три основные стратегии представляют собой альтер­нативы надежных подходов к конкуренции.

Один из от­рицательных выводов, которые можно сделать из пред­шествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути», оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции

затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы. Фирме, застрявшей «на полпути», почти гаранти­руется низкая норма прибыли. Либо она теряет много­численных потребителей, требующих установления низ­ких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный биз­нес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам,

которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высо­ких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, свойственны не­высокий уровень корпоративной культуры и противоре­чивость организационного устройства и системы стиму­лирования. Фирме, застрявшей «на полпути», следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти

на средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвес­тиции в модернизацию и, возможно, необходимость зат­рат на завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на ка­ком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж». Риск, связанный с лидерством в снижении издержек

Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное дав­ление. Это означает, что лидер должен делать инвес­тиции в современное оборудование, безжалостно заме­нять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за тех­ническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности, невозможно также пользоваться преимуществами эконо­мии на масштабах.

Необходимо иметь в виду следующие опасные мо­менты: • 1) технологические достижения, которые сводят на : нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау; 2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые . достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование; 3) неспособность уловить необходимость смены про-< дукции или рынка в результате погруженности в проб­лемы снижения издержек;

4) инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высо­кий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия кон­курентов или другие преимущества дифференциации. Риск, связанный с дифференциацией Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностя­ми. Среди них: 1) разрыв в издержках компании, дифференцирую­щей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать

его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может пред­ложить своим покупателям; 2) потребность покупателей в дифференциации про­дукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности; 3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости. Первое обстоятельство настолько важно, что заслу­живает особого комментария. Компания может дифференцировать свою продук­цию, но дифференциация может лишь превзойти раз­ницу в

цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изме­нениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной продукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», су­щественно снизив цены. Риск фокусирования

Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности: 1) усиление различий в издержках между компания­ми, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигну­той путем фокусирования; 2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом,

могут сократиться; 3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начи­нании. Многие бизнесмены-практики считают теории Порте­ра слишком общими для того, чтобы с их помощью объяс­нять реальные жизненные ситуации. Тем не менее не­сомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом.

Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером. Девять основных факторов, определяющих стратегию фирмы, по Б.Карлофу Б.Карлоф выделяет девять основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придаю­щих ей специфические свойства. 1. Корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить о самой стратегии. С течением времени мис­сия устаревает, что вносит неопределенность в решения о направлениях конкурентной

борьбы, средствах ее осущест­вления и т.п и тогда встает вопрос о разработке нового ее варианта на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей. 2. Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы (низкий уровень издержек, высокое качество и т.п.); считается, что они влияют на выбор стратеги и в наибольшей степени. 3. Организация бизнеса, характеризующаяся способам деления фирмы на отдельные

подразделения, их дифферен­циацией и интеграцией. 4. Продукция, выпускаемая фирмой, и ее соответствие запросам и нуждам потребителей; особенности ее сбыта и послепродажнаго обслуживания. 5. Ресурсы, которыми фирма располагает для инвести­рования в различные сферы деятельности и текущего про­изводства. 6. Ожидаемые изменения структуры фирмы в результа­те приобретения или продажи ее предприятий, филиалов и т.п осуществляемые с целью ее улучшения.

7. Рынки и их границы , в основе которых лежат нетолько географические факторы, но особенности продукции и круг ее потреби гелей. 8. Программы совершенствования производства, расши­рения рынков сбыта, повышения деловой активности, раз­вития научных исследований и разработок. 9. Культура и компетентность управления, характеризую­щиеся уровнем притязаний, предприимчивости, способнос­ти к лидерству, отношением к людям, работе, успехам и не­удачам.

К факторам, о которых говорит Б.Карлоф, можно добавить рис­кованность деятельности, уровень подготовки и квалификации ра­ботников, степень зависимости фирмы от внешней среды и приня­тых ранее на себя обязательств и т.п. Оглавление: Введение 1 1. Деловая стратегия 3 2. Функциональные стратегии 4 3. Стратегия – это тактика 4 4. Стратегический сценарий 7 5. Шесть принципов постановки цели 8 6.

Общие стратегии по М. Портеру 12 7. Девять основных факторов, определяющих стратегию фирмы, по Б. Карлофу 17 Заключение 18 Список использованной литературы 19 Список используемой литературы: 1. Ансофф И, «Стратегическое управление», Москва, 1992 2. Мескон М.Х. Основы менеджмента», Москва, 1992 3. Виханский О Наумов А. «Менеджмент», Москва,

1995 4. «Менеджмент организации» под ред.Румянцевой, 1995 5. Герчикова И, «Менеджмент» , Москва, 1995 Международный Независимый Эколого-Политологический Университет Курсовая работа по стратегическому менеджменту на тему: Деловая стратегия выполнил: студент ф-т МФГУ 3курса,32 группа . Москва