Изменение системы продаж ООО "Техническое оснащение"

«Изменение системы продаж ООО "Техническое оснащение"» Выполнила: студентка Н.В. Котенко Группа: МН-з – 587 Проверила: Р.А. Алабугина Челябинск 2008 Оглавление ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1 НЕОБХОДИМОСТЬ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

ИЗМЕНЕНИЙ ООО «ТЕХНИЧЕСКОЕ ОСНАЩЕНИЕ» 1.1 Диагностика проблем системы управления и подсистемы продаж 1.2 Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений ГЛАВА 2 ЧЕСКОЕ ОСНАЩЕНИЕ» 2.1 Определение системы целей проекта изменений 2.2

Проектирование стратегии и элементов механизма управления изменениями в подсистеме продаж ГЛАВА 3 ЩЕНИЕ» 3.1 Методы и модели управления процессом реализации 3.2 Система контроля и оценки прогресса реализации плана

ЗАКЛЮЧЕНИЕ БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ВВЕДЕНИЕ Изменения, происходящие в экономике России, и нарастание конкурентной борьбы предъявляют все более высокие требования к организациям в разных отраслях. Существенные конкурентные преимущества получают те организации, которые могут быстро выработать и реализовать адекватные стратегии. Необходимость преобразований вызвана существующей социально-экономической ситуацией, которая предъявляет высокие требования к ускорению адаптации современных предприятий к быстро

меняющимся условиям жизнедеятельности и к повышению конкурентоспособности по сравнению с фирмами-конкурентами. Главная задача современных предприятий – преобразование в эффективные субъекты рыночной экономики, способные к самосохранению и саморазвитию. Для обеспечения управления организационными изменениями необходимо создать методическую базу, которая позволит руководителям предприятий проектировать и реализовывать процессы изменений, оценивать их эффективность. Принимая решение о проведении организационных изменений,

руководители должны четко представлять позицию, в которой находится предприятие и его желаемое состояние, а также владеть алгоритмом проведения желаемых изменений. В 90-х годах ХХ века, во время создания ООО «Техническое оснащение» и многих других предприятий малого бизнеса наиболее актуальным направлением их деятельности стало развитие системы продаж, для занятия наиболее выгодных позиций в конкурентной борьбе. Производство качественной и востребованной продукции,

поиск рынка сбыта, максимальное его насыщение своей продукцией, полная загрузка производственных мощностей, получение максимальной прибыли – это основные направления деятельности производственных предприятий, в том числе ООО «Техническое оснащение». У каждого из них существует масса нерешенных проблем, что определяет актуальность и безусловность стратегического планирования. Актуальность проблемы и ее недостаточная разработанность, дискуссионность отдельных подходов и предложений

обусловили выбор темы, предмет, цели и задачи исследования. Цель написания данной курсового проекта заключается в разработке проекта по совершенствованию системы продаж на предприятии ООО «Техническое оснащение», на основе методов и инструментариев стратегического менеджмента, для повышения финансовых показателей от реализации продукции, для большей загрузки производственных мощностей, для повышения мотивации сотрудников и улучшения условий труда.

Достижение поставленной цели потребовало решения в ходе исследования следующих основных задач: 1. Изучение теоретической базы, касающейся менеджмента продаж; 2. Анализ реалий сегодняшнего дня на предприятии и поиск возможностей для совершенствования; 3. Разработка стратегии совершенствования с использованием методов и моделей стратегического менеджмента; 4. Реализация стратегии – устранение стратегических разрывов между существующим положением дел и желаемым;

5. Анализ эффективности проведенных изменений. Объект и предмет исследования Предметом исследования является процесс совершенствования системы продаж, а также возможности моделирования данного процесса. Объектом исследования является ООО «Техническое оснащение». ГЛАВА 1 ЧЕСКОЕ

ОСНАЩЕНИЕ» 1.1 Техническое оснащение» было создано в 1998 году на базе ликвидированного ООО «Авиатехнология» в городе Челябинске. Рассмотрим историю развития организации по классификации Д. Гарвина с точки зрения ответа на следующие вопросы. На первом этапе становления нового предприятия – стадии эксперимента они были следующими: 

Какую продукцию мы должны предлагать?  Возможно ли это с технической и экономической точек зрения?  Сможем ли мы на этом заработать? – найти ответ помогли команда профессиональных и креативных сотрудников. Таким образом, компания заняла свою нишу на рынке, а период экспериментов не затянулся на длительное время. На следующей стадии – этапе расширения перед руководителями стояли уже вопросы о том: 

Насколько быстро нам следует развивать свой бизнес?  В какую сторону целесообразно двигаться: предлагать новые продукты? завоевывать новых клиентов? распространяться в других городах области?  Какие финансовые и людские ресурсы нам нужны?  Как их получить? В результате значительно расширился предлагаемый ассортимент, увеличился штат сотрудников, были получены кредиты и осуществлена покупка нового оборудования, организована регулярная поставка

продукции. И встала проблема расширения сбыта и максимально допустимой загрузки производственных мощностей. Третья стадия классификации Гарвина – стадия интеграции бизнеса у ООО «Техническое оснащение» еще впереди. На сегодняшний день ООО «Техническое оснащение» работает с 8 поставщиками. Прайс-лист включает в себя более 20 наименований, в частности:  изготовление этикеточной

продукции;  изготовление полноцветной картонной коробки для продуктов питания, медикаментов, сувенирной продукции (исключение составляет гофротара) с применением горячего тиснения и конгрева;  нанесение флексографической печати на полипропиленовую, полиэтиленовую, бумажную основу в рулонах, на фольгу кашированную, самоклеящуюся бумагу, пленку;  изготовление бланков, буклетов, листовок, брошюр, календарей. Предприятие работает с 10 постоянными клиентами – предприятиями

пищевой, парфюмерно-косметической и медицинской промышленности. Миссия организации Внимательное отношение к требованиям заказчика гарантировано всем, независимо от тиража, важности и срочности заказа. Наша цель – создать максимальные удобства для клиентов. Видение предприятия В 2015 году мы станем лидерами производства этикеточной и упаковочной продукции высокого качества на рынке Уральского федерального округа, завоюем выгодные конкурентные позиции и вытесним

с рынка компании-конкуренты. Нерешенность проблем Производство качественной и востребованной продукции, поиск рынка сбыта, максимальное его насыщение своей продукцией, полная загрузка производственных мощностей, получение максимальной прибыли – это основные направления деятельности производственных предприятий, в том числе. У каждого из них существует масса нерешенных проблем. Выделим некоторые из них в ОО0О «Техническое оснащение»:  несвоевременная оплата за поставленный

товар;  заказчики ставят новые, более сложные задачи, с минимальными сроками исполнения. Основой успешного решения задач является высокотехнологичное оборудование. Типография ООО «Техническое оснащение» испытывает недостаток в таком оборудовании;  слабая организация работы отдела продаж. Жизненный цикл товара Каждому товару, запущенному в коммерческое производство, присущ свой жизненный цикл, отмеченный рядом

постоянно возникающих проблем и открывающихся возможностей. Торговую историю типичного товара можно представить в виде кривой, на которой выделяют четыре этапа. Этап выведения на рынок характеризуется медленным ростом сбыта и минимальными прибылями, пока товар проталкивают по каналам распределения. В случае успеха товар вступает в этап роста, для которого характерны быстрый рост сбыта и увеличения прибылей. На этом этапе фирма стремится усовершенствовать товар, проникнуть

в новые сегменты рынка и каналы распределения, а также немного снизить цены. Затем следует этап зрелости, в рамках которого рост сбыта замедляется, а прибыли стабилизируются. Для оживления сбыта фирма изыскивает различные новаторские приемы, предусматривающие, в частности, модификацию рынка, модификацию товара и модификацию комплекса маркетинга. И наконец, товар вступает в стадию упадка, когда сбыт и прибыль сокращаются.

Задача фирмы на этом этапе состоит в выявлении дряхлеющих товаров и принятии в отношении каждого из них решения либо о продолжении выпуска, либо о «пожинании плодов», либо об исключении его из номенклатуры. В последнем случае товар могут продать другой фирме или просто снять с производства. Рассмотрим жизненный цикл нашего товара. Bисследуемый нами товар находится на переходной стадии: заканчивает стадию роста и переходит к стадии зрелости, что является удачным моментом для улучшения работы отдела

продаж. Матрица БКГ Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"кошка"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"

). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Значение доли рынка отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:  "Кошки" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста.

Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.  "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.  "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо

для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".  "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения.

Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование. Рассмотрим данную матрицу применительно к товарному ассортименту ООО «Техническое оснащение» Таким образом, предприятию следует осуществлять развитие «звезд», для обеспечения ими существенного притока денежных средств, «кошкам» - характерен термин «вопросительные знаки», необходимо просчитать объемы производимой продукции данного вида товара; «дойные коровы» лидируют на рынке, необходимо

не допустить снижение объемов производства этих видов продукции, так как они приносят предприятию стабильный, основной приток денежных средств; «собаки» в данном случае просто убыточны, необходимо организовать постепенный уход их с рынка. Трехуровневый анализ товара Основной уровень – это сущность товара, позиционируется в центре общего понятия товара. Она состоит из основной потребности, удовлетворяемой путем приобретения данного товара, либо основной

выгоды, которую хочет получить потребитель, покупая данный товар. На основе сущности товара выделяют фактический товар. Он обладает пятью характеристиками: качеством, свойствами, внешним оформлением, названием марки, упаковкой. И, наконец, продавец должен «надстроить» сущность товара и фактический товар добавленными свойствами товара, выделив для потребителя дополнительные услуги и выгоды.

Проанализируем полноцветную упаковку на невпитывающих материалах с помощью этого метода.  Сущность товара – полноценно оформленная упаковка жидкостей, возможность указывать всю необходимую информацию без технических ограничений.  Фактический товар, характеристики по этому уровню описаны в наименовании выбранного товара, остается добавить, что этот вид упаковки обладает высоким качеством.  Добавленные свойства товара – разные условия оплаты поставок, гарантия, возможность оперативного

вмешательства, в случае каких-либо изменений, доставка. 1.2 Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений Анализ внешних факторов. Макросреда Внешняя среда – сфера, в которой организация осуществляет свою деятельность, совокупность «факторов влияния» вне организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно. Анализ макроэкономического окружения применяется для определения возможностей и угроз для предприятия,

скрывающегося в его внешнем окружении. Самый распространенный инструментарий для анализа макроокружения – метод STEEP – анализа (табл. 1). Таблица 1. STEEP –анализ внешних факторов ООО «Техническое оснащение» S – социальный фактор 1. Улучшение демографической ситуации (+) 2. Повышение уровня жизни населения (+) 3. Стабильность жизни людей (+) Т – технологический фактор 1.

НТП обуславливает появление нового оборудования, повышающего скорость и качество производства (+) 2. Появляются новые требования ГОСТ (-) Е – экономический фактор 1. Покупательская способность населения (+) 2. Уровень инфляции (-) 3. Налоги (-) Е – экологический фактор 1. Доступность сырья, полученного в результате экологически безопасного производства (+) 2. Огромные затраты леса на производство основного сырья (-)

Р – политический фактор 1. Политическая ситуация в стране (+) 2. Изменения законодательства в полиграфической промышленности (+) Анализ внешних факторов. Микросреда Необходимо проанализировать непосредственное окружение организации – партнеров, конкурентов, потребителей, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации. Подход к анализу конкурентной ситуации может быть описан в виде предложенной

М. Портером схемы «алмаза» конкуренции, иллюстрирующей взаимодействие всех пяти сил конкурентной борьбы, толщиной стрелки выделена мощность влияния на предприятие . Вывод: использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить те направления, по которым фирма должна выстраивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая возможности нейтрализовать усилия всех соперников и укрепить свою позицию. Рассмотрим более детально ближнее окружение организации.

Поставщики Типография ООО «Техническое оснащение» работает с 10 поставщиками, находящимися в г. Челябинск, г. Екатеринбург, г. Москва, г. Санкт-Петербург. Для обеспечения производственного процесса по изготовлению упаковки требуется поставка сырья, ассортиментный перечень которого составляет более чем 100 наименований. Основными поставщиками предприятия являются: • ЗАО «Итрако» г.

Екатеринбург • ООО «Фортуна-Комус» г. Екатеринбург • ООО «Берег» г. Челябинск • ООО «Гудс-Гудс» г. Москва • ЗАО «Торговый Дом «Российская бумага» г. Санкт-Петербург. Каждая из компаний-поставщиков работает на рынке не менее двух лет, и зарекомендовали себя как надежные и обстоятельные партнеры. В редких случаях срыва поставки, возможны оперативные закупки у других поставщиков.

Оплата сырья осуществляется как по факту поставки, так и по безналичному расчету, срок поставки не превышает семи дней. Типографией ООО «Техническое оснащение» заключены договора поставки с ведущими поставщиками, которые ежегодно пролонгируются. Потребители При анализе непосредственного окружения это звено является наиболее важным для организации. Производство упаковки и этикетки ориентировано на заказчиков разного уровня, и характеризуется постоянным

спросом. Ценовая политика организации позволяет приобретать нашу продукцию как предприятиям крупного, среднего, так и малого бизнеса. Типография, работая с заказчиками согласно договорам и по заявкам на каждый конкретный заказ, не имеет проблем со сбытом продукции. Но на выполнение объёма реализации влияет своевременность оплаты счетов заказчиками за сданную и отгруженную им продукцию. Таблица ежедневной реализации представлена ниже.

Таблица 2 Ежедневная реализация продукции ООО «Техническое оснащение» Периодичность заявок Заказываемый ассортимент %, к общей дневной выручке Ежедневные заявки Визитки, календари, брошюры для малых предприятий 13% Частные заявки 3% Полипропиленовая пленка для упаковки товаров бытовой химии 17% Заявки 2-3 раза в неделю Упаковка санитарно-гигиенических изделий 27%

Еженедельные заявки Полиэтиленовая пленка для упаковки продуктов питания и напитков 30% Конкуренты Основными конкурентными факторами на рынке полиграфического производства в настоящее время являются: • цена • качество продукции • ассортиментный перечень При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы. Основные конкуренты ООО «Техническое оснащение» находятся в

Челябинской и Свердловской областях и работают в полиграфическом производстве несколько лет. Они имеют круг постоянных потребителей и сложившийся уровень цен. Конкурентами ООО «Техническое оснащение» являются: • ООО «Полиграф-Мастер» г. Челябинск • «Типография на Комсомольском, 2» г. Челябинск • ПО «Книга» г. Екатеринбург •

Челябинская областная типография • Магнитогорская типография Первые три предприятия являются основными конкурентами ООО «Техническое оснащение», т.к. работают примерно в одном ценовом диапазоне и с близким ассортиментом. Остальным предприятиям, типография может составить незначительную конкуренцию в г. Челябинске. Анализ внутренних факторов и ресурсных возможностей

Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, которым располагает организация. Далее, подчеркнутым курсивом, выделены слабые стороны предприятия. Производственный фактор Производство предполагает процесс переработки сырья, материалов, полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде.

Для этого осуществляются следующие операции: • разработка и проектирование продукта • выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта • закупка сырья, материалов и полуфабрикатов • управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции • контроль качества – слабый и не повсеместный контроль

качества на предприятии. Маркетинговый фактор Маркетинг предполагает процесс реализации, созданного организацией продукта направленный на удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляются следующие действия: • изучение рынка • реклама – недостаточная реклама в СМИ, отсутствие плакатов-описаний продукции. • ценообразование • создание систем сбыта • распределение созданной продукции – хаотичное распределение продукции, отсутствие оперативной связи со складом. •

сбыт Финансовый фактор Управление финансами предполагает процесс движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: • составление бюджета и финансового плана • формирование денежных ресурсов • распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации • оценка финансового потенциала организации – отсутствие финансового планирования. Кадровый фактор Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения

целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы: • подбор и расстановка кадров • обучение и развитие кадров • компенсация за выполненную работу – неудовлетворенность персонала заработной платой • создание условий на рабочем месте • поддержание отношений с профсоюзами, разрешение трудовых споров Организационный фактор Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде.

Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации. Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Типографии ООО «Техническое оснащение» характерна культура задачи с элементами культуры власти.

Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии. Тип культуры на данном предприятии соответствует функциональному, который характеризуется наличием функциональных подразделений. Особенностями функциональной организационной культуры являются: • отсутствие гибкости к нововведениям

• сложность контроля и разделений взаимосвязанных функций • высокая специализация в рамках отдела • быстрое прохождение информации • отсутствие возможности делегирования полномочий Вывод: при рассмотрении производственного, маркетингового, финансового, кадрового и организационного факторов мы получили возможность провести анализ сильных и слабых сторон организации, и сделать вывод о необходимых изменениях (табл. 3). SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия,

а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).  Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;  Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;  Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;  Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации

на рынке. Таблица 3 SWOT – анализ ООО «Техническое оснащение» S – сильные стороны • Высокие потребительские качества всех видов продукции • Постоянная клиентская база • Налаженный процесс производства • Замкнутый цикл производства • Цена на продукцию • Быстрое реагирование на изменение рынка W – слабые стороны • Ограниченная ресурсная база (площадь, оборудование) •

Износ производственных мощностей (оборудование, автомобили) • Отсутствие гибкости к нововведениям • Отсутствие рекламы • Низкая сплоченность коллектива О - возможности со стороны среды • Привлечение новых клиентов • Появление новых поставщиков • Доступность системы кредитования малого бизнеса • Повышение уровня жизни населения – изменение модели

потребления Т – угрозы со стороны среды • Развитие существующих конкурентов и появление новых • Изменение законодательства • Уровень инфляции • Нестабильная ситуация в стране. Следовательно, главным направлением изменений будет использование возможностей среды с привлечением сильных сторон организации, для устранения слабостей и предотвращения угроз, т.е. выпуск новой продукции и проникновение на рынок с существующим ассортиментом, введение системы контроля качества, повышение

мотивации персонала, проявление особого внимания маркетинговому фактору, а в целом изменение системы продаж. ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА И ПЛАНОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ПРОЕКТА ИЗМЕНЕНИЙ В ПОДСИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОДАЖ ООО «ТЕХНИЧЕСКОЕ ОСНАЩЕНИЕ» 2.1 Определение системы целей проекта изменений Цель – это результат деятельности, существующий еще до ее начала в мышлении индивида или группы индивидов.

Цель – это то, к чему стремится человек, начиная что-либо. Имея перед собой цель, легче представить себе способы ее достижения, можно разбить ее на несколько более мелких целей и, поочередно достигая их, шаг за шагом приближаться к главной. Система ценностей должна быть отражена в видении и миссии салона. Видение разрабатывается по принципу БАЦ (большая амбициозная цель).

Цели должны быть сформулированы мо методу SMART: Specific – конкретные, Measurable – измеримые, Achievable – достижимые, Realistic – реалистичные, Time-bound – с обозначенным сроком. Как видно из определения, принцип SMART применим, в основном, для постановки задач. Именно по этой причине в нем собраны все основные «параметры четкости». В этом – существенное отличие

SMART-цели от, например, Великой Цели корпоративной культуры, которая по большому счету должна быть абстрактной, тяжело измеримой, достижимой и реалистичной «на пределе», не имеющей четкого срока исполнения. Видение предприятия Увеличить стоимость бизнеса в 3-4 раза к 2010 г. и повысить инвестиционную привлекательность. В 2015 году мы станем лидерами производства этикеточной и упаковочной продукции высокого качества, завоюем выгодные конкурентные позиции и вытесним с рынка компании-конкуренты.

Миссия Внимательное отношение к требованиям заказчика гарантировано всем, независимо от тиража, важности и срочности заказа. Наша цель – создать максимальные удобства для клиентов. Пирамида целеполагания Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей

цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, — функциями. Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе.

Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций. Цели должны быть сформулированы мо методу SMART из определения, принцип SMART применим, в основном, для постановки задач. Именно по этой причине в нем собраны все основные «параметры четкости». Исходя из построенной выше пирамиды целеполагания, построим дерево целей

ООО «Техническое оснащение» Рисунок 1 Дерево целей ООО «Техническое оснащение» 2.2 Проектирование стратегии и элементов механизма управления изменениями в подсистеме продаж По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существует три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на продукцию добиться большей доли рынка. Вторая область связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в производстве своей продукции.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В курсовом проекте будет использоваться первая область стратегий конкуренции – лидерство в минимизации издержек производства. Правильность выбора данной стратегии для

ООО «Техническое оснащение» объясняет то, что на имеющемся оборудовании нецелесообразно не использовать его многофункциональные возможности, как в финансовом, так и в организационном отношении. Для определения стратегии фирмы по классификации товар/рынок используем один из самых распространенных инструментариев – матрицу И. Ансоффа (табл. 4). Таблица 4 Матрица Ансоффа ООО «Техническое оснащение» Характеристика рынков

Характеристика товаров Старый Новый Старый Расширение объема сбыта у существующих клиентов. Улучшение качества продукции. Расширение ассортимента, разработка инновационного продукта, реклама Новый Поиск клиентов в других городах области Диверсификация Используя данную матрицу, выбираем стратегии в порядке очередности: 1. Старый товар на старый рынок – упаковку из картона, полноцветную упаковку существующим клиентам,

делающим заявку, не включающую в себя весь ассортиментный перечень. 2. Новый товар на старый рынок – самоклеющуюся этикетку существующим клиентам, не рискующим заказывать новую продукцию. 3. Старый товар на новый рынок – поиск новых клиентов в Челябинске и Челябинской области и предложение им всего ассортиментного перечня продукции. Вывод: эти стратегии характеризуются улучшением потребительских качеств продукции, разработкой нового

продукта, разработкой механизмов продвижения данных товаров, что соответствует целям проекта. Маркетинговая смесь Комплекс маркетинга («маркетинговая смесь») – одно из основных понятий современной системы маркетинга. Это – набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка (4Р). Компоненты маркетинговой смеси:  Product – товар; 

Price – цена;  Place – место;  Promotion – продвижение. Модели рынка Степень свободы установления продавцом цены на свой товар в значительной степени зависит от характера рынка, на котором он действует. Выделяют 4 типа рынков: чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополистическая конкуренция, чистая монополия. ООО «Техническое оснащение» работает на рынке монополистической конкуренции, поэтому

при политике ценообразования организация стремится выделить свой товар, персональные продажи, продвинуть торговую марку. Основные отличия моделей рынка представлены ниже (табл. 5). Таблица 5 Модели рынков Характерная черта Модель рынка Чистая конкуренция Монополистическая конкуренция Олигополистическая конкуренция Чистая монополия Число фирм Очень большое количество

Много Несколько Одна Тип продукта Стандартизированный Дифференцированный Стандартизированный или дифференцированный Уникальный, нет близких заменителей Контроль над ценой Отсутствует Некоторый, но в узких рамках Ограниченный взаимной зависимостью, значительный при тайном сговоре Значительный Условия вступления в отрасль Очень легкие, препятствия отсутствуют

Сравнительно легкие Наличие существенных препятствий Блокировано Неценовая конкуренция Отсутствует Значительный упор на рекламу, торговые знаки, торговые марки и т.д. Очень типична, особенно при дифференциации продукции Главным образом рекламы связи с общественными организациями Примеры Сельское хозяйство Розничная торговля, производство одежды, обуви

Производство стали, автомобилей, многих бытовых приборов. Местные предприятия общественного пользования Сегментация рынка и позиционирование товара Все решения относительно составляющих маркетинговой смеси во многом зависят от принятого фирмой конкретного позиционирования товара – обеспечение товару не вызывающего сомнений, четко отличного от других, желательного места на рынке и в сознании целевых потребителей. Товары одной торговой точки, как бы хороши они не

были, не могут нравиться всем покупателям. Для этого их слишком много, они широко разбросаны и отличаются друг от друга своими нуждами и привычками. Решение – сосредоточиться на обслуживании определенных частей (сегментов) рынка, а следовательно, выявить наиболее привлекательные сегменты рынка, которые в состоянии эффективно обслужить (рис. 6). Рисунок 6 Мероприятия целевого маркетинга СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА ВЫБОР ЦЕЛЕВЫХ СЕГМЕНТОВ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

ТОВАРА 1. Определение принципов сегментирования рынка. 2. Составление профилей полученных сегментов. 3. Оценка степени привлекательности полученных сегментов. 4. Выбор одного или нескольких сегментов. 5. Решение о позиционировании товара в каждом из целевых сегментов. 6. Разработка «4Р» для каждого целевого сегмента. Сегментация рынка – разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждых из которых могут потребоваться

отдельные товары и /или комплексы маркетинга. Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Выделим общие критерии: географический (город, округ, плотность населения, климат); психографический (общественный класс, образ жизни, тип личности); поведенческий (повод для совершения покупки, искомые выгоды, статус пользователя, интенсивность потребления, степень приверженности, степень готовности покупателя к восприятию товара, отношение к товару); демографический

(пол, возраст, размер семьи, этапы жизненного цикла семьи, уровень доходов, род занятий, образование). Опишем нашего покупателя по некоторым критериям. В первую очередь это – покупатель крупного промышленного города, с активным образом жизни. По поведенческим критериям нельзя четко охарактеризовать покупателя ООО «Техническое оснащение», диапазон достаточно широк, тоже и по демографическому критерию. Выбор целевых сегментов рынка – оценка и отбор одного или нескольких сегментов рынка для выхода на

них со своими товарами. Позиционирование товара на рынке – действия по обеспечению товару конкурентоспособного положения на рынке и разработка соответствующего комплекса маркетинга (набора поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка (4Р)). ГЛАВА 3 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

В ПОДСИСТЕМЕ ПРОДАЖ ООО «ТЕХНИЧЕСКОЕ ОСНАЩЕНИЕ» 3.1 Методы и модели управления процессом реализации Процесс принятия решения о покупке Процесс принятия решения покупателем о приобретении того или иного товара зависит от факторов, которые на него влияют. Выделяют 4 группы факторов – культурные, социальные, личностные, психологические. Самое сильное влияние на поведение потребителя оказывают культурные факторы, особенно общий его уровень,

принадлежность к определенной субкультуре и социальному классу. На поведение покупателей воздействуют 4 основных психологических фактора: мотивация, восприятие, усвоение, а также взгляды и мнения. Учитывая это можно влиять на процесс принятия решения о покупке покупателем. Фредерик Герцберг развил теорию двух факторов мотивации, один из которых вызывает недовольство человека, а другой – его удовлетворение. Для того чтобы покупка состоялась, недостаточно отсутствия фактора недовольства

– требуется активное присутствие фактора удовлетворения. Поле сил Левина Для выявления движущих и сдерживающих сил реализации проекта используем инструментарий – поле сил К. Левина, предполагающий существование двух групп сил – факторов противоположного типа, сохраняющих равновесие на предприятии. Мощность силы отражается ее толщиной. На анализе суммарной мощности этих сил мы делаем вывод о возможности реализации изменения.

Таким образом, система находится в равновесии. Поэтому необходимо учесть угрозы со стороны сдерживающих сил и предотвратить появление возможных с ними трудностей. После принятия решения в процессе его реализации необходимо оценивать качество на соответствие запланированным характеристикам. Предполагается следующий порядок контроля: измерение прогресса в достижении и отклонении от целей – оценка деятельности – корректировка действий или планов.

В ходе контроля выполняются следующие функции: - мониторинг параметров проекта (систематическое или непрерывное наблюдение за процессом реализации проекта) - выявление отклонений от целей и планов проекта - обоснование необходимости принятия корректирующих решений с выявлением причин отклонений. 3.2 Система контроля и оценки прогресса реализации плана Процесс продаж Осуществляя торговлю, мы занимаемся определенной деятельностью.

Чтобы успешно осуществлять эту деятельность, продавец должен обладать определенными навыками. Условиями успешной работы в качестве продавца являются прочные знания, имеющие отношения к продажам, которые следует регулярно пополнять и углублять. Стремящийся добиться хороших результатов продавец должен знать: коммуникацию в сбыте, психологию в сбыте, методику продаж, ведение коммерческой беседы, сбыт по телефону, проведение презентаций, ведение деловой корреспонденции, использование печатных рекламных

средств, прямой маркетинг, развитие района сбыта (маркетинг, поиск новых клиентов). Однако знать только методику сбыта недостаточно. Добиться оптимальных результатов можно путем практического применения усвоенного теоретического материала в ходе (тренировочных) коммерческих бесед. График Ганта В состав основных задач хода реализации проекта входят: контроль за выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений, корректирование и осуществление организационно-технологических,

экономических и технических решений. Процессы сбора и обработки данных о достигнутых результатах и фактических затратах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу, для координации работ оперативного планирования и управления, что представлено в диаграмме Ганта (рис. 2). Время Мероприятия 06 07 08 09 10 11 12 1 Назначить ответственных над исполнением проекта изменений системы продаж * 2

Организовать работу по созданию единой информационной базы * 3 Определить бюджет проекта * 4 Выявить и устранить проблемы * 5 Перепланировать склад, установить дополнительное оборудование * 6 Исключить все возможные сбои в поставке и хранении товара * * * * * * 7 Обучить всех менеджеров отдела продаж, 01-20.08.2008 * 8

Развить коммуникационные навыки, работать на результат, с полной отдачей, постоянно * * * * * * * 9 Освоить новое программное обеспечение до 20.08.2008 * Рисунок 2 Диаграмма Ганта Оценка эффективности и результативности Оценку эффективности можно провести, используя метод сравнения плановых (нормативных) и фактических показателей, фактических показателей и показателей прошлого периода на основе следующих характеристик:

• Финансовые показатели от реализации продукции • Объем сбыта продукции • Увеличение клиентской базы, путем приобретения новых постоянных клиентов • Постоянный спрос на новые виды продукции • Изменение производительности труда персонала, в лучшую сторону. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В заключение следует отметить, что при выполнении курсового проекта были достигнуты следующие результаты: Разработан проект совершенствования системы продаж продукции

ООО «Техническое оснащение», на основе методов и инструментариев стратегического менеджмента, для повышения финансовых показателей от реализации продукции, для большей загрузки производственных мощностей, для повышения мотивации сотрудников и улучшения условий труда. Были решены следующие задачи  проведен анализ реалий сегодняшнего дня на предприятии и поиск возможностей для совершенствования  разработана стратегия совершенствования системы

продаж с использованием методов и моделей стратегического менеджмента  разработаны методы планирования и реализации стратегии  предложены методы анализа эффективности проведенных изменений. Библиографический список 1. Алабугин, А.А. Алабугина, Р.А. Менеджмент продаж. Пособие и рабочая тетрадь 2. Алабугин, А.А. Маркетинг: теория и практика. Учебное пособие для системы очного и компьютерно-дистанционного

обучения Челябинск: ЮУрГУ, 1999. – 214 с. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ./Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой М.: Прогресс, 1990. –