Кадровая политика и кадровое планированиена примере М Видео

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КУРСОВАЯ РАБОТА СТУДЕНТА ГР. 5310 ЯГОВКИНА В. ПО ДИСЦИПЛИНЕ “ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА” ПРОВЕРИЛ: ДОКТОР ЭК. НАУК, ПРОФ. ТЕМНЫЙ Ю. В. Набережные Челны 2007 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1. Назначение кадровой политики и этапы её реализации 5 1.2.

Проблемы кадровой политики и этапы их решения 3. Кадровое планирование как содержание кадрового менеджмента 4. Цели, задачи и организация на предприятии кадрового планирования 5. Индивидуальное планирование как инструмент для развития успешной деятельности каждого сотрудника 6. Планирование состава персонала как залог успешности адаптации предприятия к высокой изменчивости и неопределённости 24 1.7.

Контроллинг персонала как неотъемлемый процесс кадрового планирования 2. ВИДЕО – МЕНЕДЖМЕНТ». 1. Общая информация о предприятии и кадровой политике 2. Кадровое планирование, его сильные стороны и проблемы 3. Индивидуальное планирование в компании 4. Основные показатели планирования состава персонала 53 2.5.

Контроллинг кадрового планирования в «М.Видео» 3. ВИДЕО – МЕНЕДЖМЕНТ» 1. Направления совершенствования кадрового менеджмента 2. Оптимальный вариант модификации кадрового планирования 58 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 62 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 65 ВВЕДЕНИЕ

Кадровая политика современных предприятий в эпоху высокой конкурентной борьбы является одним из самых важных инструментов обеспечения высокой эффективности и выживаемости современной организации. Когда уровень технологий очень высок, то исчерпываются всяческие возможности изменения внешних факторов, и предприятия ищут новые возможности, которые, как правило, скрываются внутри. «Изменяя себя, они изменяют мир». Кроме того, акцент руководства всё более концентрируется на человеке во всех его качествах.

Благодаря этому предприятия имеют возможность повышения конкурентоспособности, т.е. эффективности своей деятельности. И, прежде всего, эту роль несёт кадровая политика в форме кадрового планирования. Однако, недостаточный уровень компетентности, неподготовленность руководства к организации специфической кадровой политики позволяет нам внести предположение о существовании проблем в кадровом планировании. Эти проблемы должны быть предупреждены, определены, и использованы для разрешения негативного воздействия,

для пользы предприятию, клиентам, партнёрам и коллективу. Кроме всего прочего, кадровая политика должна обеспечивать качественный карьерный, индивидуальный рост каждого члена коллектива, способствовать формированию самого гармоничного, «живучего» и эффективного коллектива, и, соответственно, снижать издержки. Благодаря чуткой и мудрой кадровой политике можно обеспечить огромный потенциал и его выход в виде конечного качественного продукта по достойной цене, привлекательного

на рынке для клиентов. Также обеспечивается высокое качество адаптации, так, что коллектив всегда идёт в ногу со временем, а иногда даже на шаг вперёд. Только развитие глубинных человеческих ресурсов обеспечивает высочайшую эффективность и выживаемость, вот почему в данной работе раскрывается тема «Кадровая политика и кадровое планирование». Эта тема затрагивает не только такие дисциплины, как менеджмент и экономику, но и социологию, психологию и даже философию в практическом ключе.

Актуальность данной темы огромна, тем более огромна в нашей стране, где по сей день кадровое планирование осуществляется либо малоэффективно, либо вообще без понимания главенства коллектива и клиентуры в деятельности предприятия. Цель данной курсовой работы: сформировать в сознании четкое понимание кадрового менеджмента в теоретическом и практическом аспекте, а также применить эти знания посредством совершенствования кадрового планирования на конкретном предприятии, что позволит закрепить их.

Объектом исследования является ведущая компания по розничной реализации электронной продукции ООО «М.Видео-Менеджмент», а предметом является кадровая политика в конкретных проявлениях кадрового менеджмента. Данная работа содержит в себе реализацию поставленных задач исследования: - изучить соотношение понятий «кадровое планирование» и «кадровая политика»; - изучить характеристики, цели, задачи кадрового планирования и применение их в организации; - изучить соотношение понятий «кадровое планирование» и

«индивидуальное планирование»; - изучить планирование состава персонала, затрат на персонал, использования и развития персонала; - изучить контроллинг персонала и его организацию на предприятии; - сформировать предложения по совершенствованию кадровой политики в процессе кадрового планирования. В данной работе применены методы сбора информации, такие как изучение документации, наблюдение, собеседование. Также применены методы анализа информации, такие как статистический, дедуктивный, структурный, функциональный

и системно-стратегический. Важную роль при достижении задач исследования сыграло использование учебников Т.В. Зайцевой, А.Т. Зуба «Управление персоналом», а также Р. Дафта «Менеджмент». Некоторые идеи взаимодействия с персоналом заимствованы из работ Р. Кийосаки «Богатый папа, бедный папа», а также Р. Фарсона и Р. Кейеса «Выигрывает тот, кто делает больше ошибок».

Курсовая работа состоит из 3 глав, первая из которых содержит изучение теоретических основ кадрового планирования и внутренных процессов, вторая глава описывает реальную ситуацию с кадровым планированием на предприятии ООО «М.Видео-Менеджмент», а третья глава содержит предложения по усовершенствованию кадровой политики в организации. Все содержание курсовой работы пронизано духом конкурентной борьбы, складывающемся на полях борьбы за потребителя, который способствует формированию стратегического мышления руководства.

Поэтому в курсовой стратегическому аспекту уделено достаточно внимания. В результате данного труда мы имеем стройную структуру работы и полное представление о рассматриваемых вопросах, а также практические рекомендации по совершенствованию от автора данной работы. 1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ 1.1. Назначение кадровой политики и этапы её реализации Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры).

Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Особенности современного состояния рыночной экономики, наличие элементов

кризисных явлений, динамичное развитие рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами на любом предприятии. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия

этого вида управления с управлением предприятия в целом. Кадровая политика обеспечивает качественную и своевременную адаптацию организации к различным изменениям внешней среды, а также способствует высокой внутриколлективной эффективности, что сказывается лучшим образом на достижении качественных кратко средне и долгосрочных целей организации. В кадровой политике заключается ключ к удовлетворению потребностей как клиентов, партнёров, так и самого

персонала, как самой большой ценности современной организации. Кадровая политика формируется при помощи кадрового планирования, как инструмента привлечения, подготовки и сохранения эффективности рабочей силы, составляющей персонал[Дафт Р. Менеджмент, СПб.: Питер, 2004]. Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудни¬ки являются главным конкурентным преимуществом любой

ор¬ганизации. Обычно эффективность организации описывают в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характе¬ристик, как: максимальное использование возможностей, спо¬собностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболее подготовленные и высокомо¬тивированные кадры. Все это должно сказаться на общих показа¬телях эффективности деятельности организации; производительности труда, качестве, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли, приращении стоимости.

В целях достижения эффективной деятельности организация должна: 1) сформулировать и довести до каждого сотрудника свою миссию и стратегию; 2) создать организационную структуру, соответствующую це¬лям организации; 3) внедрять самую прогрессивную (по результатам мировой практики) систему управления человеческими ресурсами. От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь органи¬зации.

Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осу¬ществления производственных задач и формируют общую ус¬пешность и результативность деятельности организации. Поэто¬му важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее пол¬ной реализации их профессионального багажа, с другой сторо¬ны — сформировать желание трудиться качественно и произво¬дительно.

Таким образом, вклад кадровой политики и деятельности службы по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она: 1) помогает организации достигать цели; 2) повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов; 3) снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами; 4) повышает удовлетворенность сотрудников работой и сти¬мулирует их потребность в самореализации на

рабочем месте; 5) создает, развивает и поддерживает соответствующий уро¬вень условий труда, что делает работу в данной организации же¬ланной; 6) доводит политику в области персонала до всех сотруд¬ников; 7) поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации; 8) планирует и управляет изменениями в организации с учетом интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом; 9) способствует снижению издержек и повышению конкурентоспособности.

Итак, главное назначение кадровой политики заключается в формировании такого коллектива, который будет гармонично, с наименьшими затратами достигать производственные задачи, обеспечивая высокое качество конечного продукта. Тем самым созидается устойчивая основа рыночной экономики и межличностных отношений не только в коллективе, но во всём обществе. Этим определяется важная социальная функция кадровой политики. К этапам кадровой политики относятся следующие элементы алгоритма кадрового менеджмента:

1. Разработка и внедрение планов подбора персонала в соответствии с целями организации, организационной культурой, состоянием внешней среды, в том числе в соответствии с законодательными нормативами кадровой деятельности; 2. Разработка и внедрение планов использования персонала, для достижения возрастающей эффективности деятельности организации, в соответствии внутриорганизационными подцелями и подпроцессами; 3. Разработка и внедрение планов по развитию и совершенствованию персонала, по перемещению персонала

внутри организации, а также включающее увольнение некоторых работников; 4. Контроль применения кадровой политики для своевременного предупреждения проблем и модификации планов, благодаря чему обеспечивается положительная обратная связь со всеми этапами реализации кадровой политики. Существует взаимосвязь данных этапов кадровой политики с функциями менеджмента, а в данной специфике – кадрового менеджмента: 1. Планирование, как первый этап кадровой политики, включающий первичное исследование

рынка рабочей силы, возможностей привлечения, развития, совершенствования и удержания персонала, результатом которого является план по формированию кадрового потенциала коллектива; 2. Организация, как неотъемлемый элемент управления персоналом, включающий распределение ресурсов, целепостановку для каждого члена и групп работников, распределение прав и ответственности, в соответствии с общеорганизационной стратегией; 3. Лидерство или мотивация, которая обеспечивается заботой о персонале,

проявляющейся в развитии, раскрытии потенциала работников, грамотном стимулировании их труда, и усилением сплоченности, преданности делу; 4. Контроль, как неотъемлемая часть менеджмента, «глаза» менеджмента, обеспечивающие видение качества реализации кадровой политики. Как и у любого вида деятельности, у кадрового планирования могут появляться проблемы, и их появление является ни чем иным, как новой ступенью развития руководства организации для достижения новых высот

качественного труда. 1.2. Проблемы кадровой политики и этапы их решения Кадровая политика имеет проблемы, проявляющиеся чаще всего из-за недостаточного понимания высшим менеджментом потребностей персонала, из-за некачественного управления кадровым потенциалом. Проблемы кадровой политики, как и этапы кадровой политики, можно включить в следующие четыре группы: 1. Проблемы планирования персонала. 2. Проблемы организации персонала;

3. Проблемы мотивации или управления персоналом; 4. Проблемы контроля персонала. Основные причины возникновения проблем кадровой политики [частично из Дафт Р. Менеджмент, СПб.: Питер, 2004]: 1. Изменение организационной стратегии, оргкультуры без соответствующей подстройки кадровой политики; 2. Поглощение, слияние организации; 3. Переход на дистанционную работу, создание Интернет-групп, или виртуальных команд;

4. Внедрение новой гибкой системы оплаты труда; 5. Отставание управленческих решений от изменившихся условий деятельности; 6. Отставание кадровой информационной системы от уровня современных технологий; 7. Проявления недостаточной заботы о персонале со стороны менеджмента, вплоть до дискриминации; 8. Некачественное информирование персонала; 9. Некачественная структура персонала организации;

10. Некачественно размещенные и распределенные ресурсы, задачи, права и ответственность; 11. Смена начальства и т.п. Следует заметить, что если проблемы проявляются на первых этапах кадровой политики, то они «нарастают», как снежный ком и к этапу контроллинга могут нести самые противоречивые результаты. Поэтому решение проблем нужно начинать с самого корня, постепенно спускаясь ниже к этапу контроля, обеспечивая тем самым наиболее высокое качество стабилизации развития персонала.

Несомненно, прежде принятия и реализации плана по модификации кадровой политики, необходимо определить причины, а также все сколько-нибудь существенно влияющие здесь факторы и оценить их. Этапы модификации кадровой политики в целом схожи с этапами самого кадрового менеджмента: 1. Планирование новой кадровой политики, основанное на собранной информации о существующих причинах и иных условиях существования и появления проблемы;

2. Организация процесса внедрения новой кадровой политики, или модификации уже существующей, в соответствии с главной целью данной деятельности – снижение влияния проблемы или полное её исчезновение; 3. Мотивация сотрудников, занимающихся данной деятельностью, а также тех, от кого может зависеть решение проблемы, для наиболее оптимального (как правило по соотношению цена-качество) решения проблемы; 4. Контроль реализации программы внедрения новой кадровой политики, или модификации оной для обеспечения

качественной обратной связи и возможности совершенствования данного процесса. Как правило высококачественная реализация кадровой политики позволяет организации наиболее быстро адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде, и предупреждать все проблемы, кроме, разве что, проблем, не находящихся в компетенции людей. 1.3. Кадровое планирование как содержание кадрового менеджмента Кадровое планирование есть инструмент реализации кадровой политики на предприятии, в организации.

Иначе говоря, кадровое планирование – процесс по привлечению, сохранению, развитию и совершенствованию персонала, непосредственно влияющий на эффективность деятельности организации. Кадровое планирование есть основной вид кадрового менеджмента. Иначе кадровый менеджмент называется деятельностью по управлению персоналом. Деятельность по управлению персоналом осуществляют ру¬ководители и специалисты по управлению персоналом

(сотруд¬ники службы по управлению персоналом).Руководители участвуют в управлении персоналом в силу того, что они персонально ответственны за эффективное ис¬пользование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов, особенно человеческих. Управление деятельностью подчинен¬ных — основная задача руководителя любого уровня. Она под¬разумевает: 1) определение и постановку производственных целей и за¬дач для подчиненных; 2) координацию их деятельности; 3) обеспечение ресурсами (рабочие места, оборудование, не¬обходимая

информация и т. п.); 4) контроль; 5) оценку результатов индивидуального труда; 6) Мотивацию, или лидерство, как необходимое качество любого руководителя в стимулировании к новым свершениям. Служба по управлению персоналом внутри организации. Обычно в небольших организациях функции управления персоналом распределены между всеми руководителями. С рос¬том численности работников управление персоналом выделяется в отдельную функцию.

Это необходимо для обеспечения полно¬ценного контроля, развития и удержания людских ресурсов ор¬ганизации. Задача служб по управлению персоналом — обеспечение максимально эффективного использования человеческих ресур¬сов в масштабах всей организации. Будучи профессионалами в области психологии, социо¬логии, в эргономике и других смежных областях знания, специа¬листы по управлению персоналом планируют и реализуют оптимальные стратегии развития людских ресурсов организации.

С одной стороны, они принимают самостоятельные администра¬тивные решения, с другой — выступают в роли консультантов, помогая линейным руководителям создать продуктивную атмо¬сферу в коллективе, повысить производительность труда, улучшить неформальные отношения внутри коллектива и между его членами. В большинстве организаций служба по управлению персона¬лом — это отдельное независимое структурное подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в области персонала: найм или увольнение

сотрудников, направление их на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда. Выполнение этих задач обязательно для всех сотрудников организации. Таким образом, появляется воз¬можность проводить единую политику по управлению персона¬лом, перемещать сотрудников в масштабах всей организации, планировать их карьерный рост, заблаговременно готовить ис¬полнителей для реализации новых задач, снижается вероятность линейного произвола со стороны руководителей, протекциониз¬ма

и фаворитизма. Политики в области управления персоналом. Политики в об¬ласти управления персоналом — это свод правил по различным аспектам пребывания людей в организации. Политики являются основным ориентиром в процессе принятия решений по всем вопросам, относящимся к кадрам. Процедуры по управлению персоналом. Процедуры по управ¬лению персоналом — это готовые алгоритмы действий, которые описывают, как должна осуществляться та или иная деятель¬ность (например, как проводить

аттестацию), и указывают со¬трудникам или руководителям, как надлежит поступать и что де¬лать. Процедуры разрабатываются для самых важных моментов в управлении персоналом, таких как найм персонала, повышение квалификации сотрудников и т.п. [Т. В. Зайцева, А.Т. Зуб, Управление персоналом. М 2006]. Следует учитывать то, что на кадровое управление влияют внешние и внутренние факторы, и они имеют решающее значение при формировании стратегии кадрового развития.

Внешние факторы. Это законодательство и экономические условия. 1. Законодательство. Российское законодательство регламен¬тирует отношения между работодателем и работником, устанав¬ливая: - гарантию соблюдения прав человека; - одинаковые возможности при найме на работу; - размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели; - длительность и порядок предостав¬ления отпусков; - нормы условий труда; - нормы безопасности труда; - функции профсоюзов;

2. Экономические условия. На практику управления персоналом влияют три макроэкономических компонента: - уровень общественной производительности труда. В на¬стоящее время уровень общественной производительности труда в России находится на очень низком уровне по срав¬нению с развитыми странами. По некоторым данным, он в 18 раз ниже соответствующего показателя в США и в 14 раз ниже, чем в Европе. Общий спад производства с 1990 по 2000 гг изменения в экономической

политике го¬сударства (в первую очередь снижение затрат на образова¬ние и здравоохранение), новая система налогообложения пока не способствуют его росту; - природа конкуренции, измеряемая степенью кон¬куренции; - природа рынка труда, непосредственно влияющая на про¬граммы по управлению персоналом. Если предложение рабочей силы значительно превышает спрос, издержки на найм сотрудников минимальны. Состояние дел на рынке труда в России неоднородно.

Пять лет назад наблюдался явный перевес предложения над спросом среди инженерно-технических сотрудников, и, наоборот, ощуща¬лась катастрофическая нехватка специалистов по основным биз¬нес-направлениям: маркетинг, сбыт, специалисты по связям с об¬щественностью, управление персоналом, стратегическое управле¬ние, управление финансами. Сегодня ситуация коренным образом изменилась. Экономический рост, привлечение иностранных ин¬вестиций, расширение отечественного производства привели

к многократному увеличению спроса инженеров, специалистов-тех¬нологов, представителей рабочих профессий. Внутренние факторы. Это миссия и цели организации; корпоративная культура; природа труда; рабочие группы; стиль руководства. 1. Миссия и цели организации. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют миссию как основную общую цель орга¬низации — четко выраженную причину ее существования [Мескон М Альберт М Хедоури

Ф. Основы менеджмента. М 2003]. Каждая организация, независимо от сферы деятельности, формы собственности (частная, государственная или их комби¬нация) начинается с миссии. Речь идет о цели существования организации как самостоятельной автономной единицы. С мо¬мента своего создания организация является живым организ¬мом, который существует и развивается. Цель существования организации не следует путать с личными интересами ее вла¬дельцев или иных групп

влияния (акционеров - стейкхолдеров). Отсутствие четкой формулировки цели отрицательно сказы¬вается на управлении, повышая загруженность линейных руко¬водителей, и требует дополнительного контроля со стороны со¬трудников. Иногда при ответе на вопрос о том, что является миссией организации, можно услышать, что миссия - это получение прибыли. Это не так. Получение прибыли - не цель, а условие существования и развития организации. Цель ее существова¬ния - производство уникального продукта (услуги, технологии),

отличающего данную организацию от других и помогающего привлекать клиента, который может этим продуктом воспользо¬ваться. Корпоративная культура. Корпоративная культура - это система ценностей, которая разделяется большинством сотруд¬ников. Она оказывает влияние на поведение, производительность и ожидания сотрудников, задает набор стандартов по всем важным направлениям деятельности организации. Природа труда. Большинство авторов считают природу труда основным фактором, влияющим на управление

персона¬лом. Факторы, определяющие природу труда, следующие: - степень физических нагрузок; - степень агрессивности условий труда; - расположение места работы; - интенсивность труда; - интенсивность общения на работе; - степень автономности и уровень ответственности сотруд¬ников различных уровней; - степень законченности труда (доля из общественного раз¬деления труда) и структура труда. Все они являются объектом особого внимания со стороны службы персонала, т.к. инвести¬ции в улучшение

положения работников по этим факторам окупаются ростом производительности и качества труда. 4. Рабочие группы. Группой считают объединение трех или более людей, которые рассматривают себя как группу, которые не¬зависимы друг от друга с точки зрения цели и общаются и взаи¬модействуют на более или менее постоянной основе. Доброжела¬тельный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отно¬шение работников к своему труду, на приверженность

организа¬ции, существенно сокращают текучесть кадров. Эффективная группа характеризуется тем, что; - члены группы существуют и ведут себя как команда (рабо¬та на общий результат в противовес реализации в первую очередь своих целей); - все члены вовлечены в процесс принятия решений; - цели группы четко сформулированы; - доступные ресурсы соответствуют групповым целям; - члены группы заботятся о ее процветании. 5. Стиль руководства.

Под стилем руководства понимают сложившийся стереотип отношений между руководителем и подчиненными. Это совокупность своеобразных приемов и спо¬собов управления, присущих определенному типу руководителя. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и по¬пустительский стили руководства. Опыт и стиль руководства значительно влияют на управление персоналом потому, что большинство, если не все программы управления персоналом, реализуются руководителями на уровне структурных подразделе¬ний.

Стиль руководства накладывает отпечаток на организаци¬онную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформаль¬ных отношений внутри организации. Перейдем к целям, задачам и организации кадрового планирования в организациях, с учетом указанных выше факторов влияния. 1.4 . Цели, задачи и организация на предприятии кадрового планирования Как было указано выше, миссия и цели организации, как и миссия и цели кадрового управления, основаны

на более высоких потребностях, восходящих к потребности самоактуализации, т.е. к несению уникальной роли в общественной деятельности, проявляющейся в уникальных продуктах, услугах и формах взаимодействия организации с внешней средой. Задачи кадрового планирования описывают действия, несущие систематизированный последовательный характер, соответствующие миссии и целям организации, прописанные в стратегическом плане. Эти задачи соответствуют этапам реализации кадровой политики, и также сводятся к четырем группам,

применяемые в указанной последовательности: 1. Задачи планирования. Сформировать коллектив или модифицировать состав коллектива, формировать план по привлечению работников на определённые места, в соответствии с существующим трудовым законодательством. 2. Задачи организации. Распределить задачи, ресурсы, права и ответственность или перераспределить их в соответствии с новыми целями организации, новыми проектами, или подпроцессами, переместить необходимых

специалистов на новые места, и даже в некоторых случаях уволить ненужных специалистов или направить их на переобучение. 3. Задачи мотивации или лидерства. Применять гибкую систему оплаты труда, направлять сотрудников на обучающие семинары, конференции и проч проводить соревнования качества, если это соответствует оргкультуре, совершенствовать организационную культуру, в том числе и налаживать доверительные отношения в коллективе, способствовать раскрытию индивидуальных

особенностей специалистов. 4. Задачи контроля. Создать кадровую информационную систему, или, при отсутствии возможности её поддержания, проводить периодически кадровый контроллинг, по результатам контроллинга модифицировать кадровый план (стратегию), или оставить без изменений, если проблем не обнаружено. Итак, поступательным развитием производства обусловлены кардинальные изменения, которые происходили в мировой экономике, и развитием средств производства меняется взгляд на персонал организации.

Из от¬дельного «винтика» в системе производства персонал превратил¬ся в ключевой ресурс и капитал современной организации, от ко¬торого зависит ее успешность и процветание. Стоимость рабочей силы как в относительном (доля в себестоимости товара), так и в абсолютном выражении возросла. На рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как отно¬шение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация.

Выделение управления персо¬налом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффек¬тивности. Современные методы служб управления персоналом помогают организации наиболее эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворённости работников своим трудом. Важное место в кадровом менеджменте занимает также индивидуальное планирование трудящимся человеком своего развития. Ведь каждый человек должен не просто исполнять вверенные обязанности,

но и проявляться как творческая личность, способная к саморазвитию и самоактуализации. 1.5. Индивидуальное планирование как инструмент для развития успешной деятельности каждого сотрудника Мотивация работников многогранна и разнопланова. Помимо очень важной материаль¬ной составляющей в системе мотивации персонала, существует еще и объемный блок нематериальных стимулов. Одним из наи¬более важных стимулов производительного и качественного тру¬да является карьерный рост

сотрудников. В этой плоскости пересекаются интересы и работодателя, и исполнителя. Исполнители заинтересованы в карьерном росте потому, что это удовлетворяет их стремлению к самосовершенствованию и развитию. Кроме того, продвижение по службе всегда сопровож¬дается расширением полномочий и увеличением оплаты и явля¬ется признаком значимости сотрудника и проявлением уваже¬ния со стороны коллег. Работодатели заинтересованы в развитии карьеры своих со¬трудников, так как это является одним из инструментов

«выра¬щивания» собственных кадров, ориентируясь на усложняющиеся задачи бизнеса. Поэтому правильное управление развитием карьеры сотрудников — чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед службой управления персоналом, так и перед руководителями всех уровней. С. И. Сотникова дает следующее определение карьеры: это индивидуально осознанная позиция или поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей

жизни человека. Профессиональная карьера — это поступательное накопление опыта сотрудником в течение всей его рабочей жизни[Сотникова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособие. М 2002]. По определению А. Я. Кибанова, «планирование карьеры со¬стоит в определении целей развития карьеры сотрудника и пу¬тей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем

занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и т. д.»[Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М 2002]. Планирование и развитие карьеры создает существенные преимущества для самого работника и для организации. Развитие карьеры сотрудников в организации - это комплекс мероприятий, направленных, во-первых, на планомерное запол¬нение вакантных мест не столько за счет приема работников

со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводст¬венного перемещения собственного персонала; во-вторых - на формирование относительно стабильного трудового коллектива, пути развития у него способности сохранять и накапливать чело¬веческий капитал. То есть организованное продвижение по службе — это программа развития карьеры, которая помогает раскрыть способности работников и применить их наилучшим образом в деятельности организации. Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является

согласование интересов каждого кон¬кретного работника и организации в направлении накопления и использования человеческого капитала[Сотникова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособие. М 2002]. При организационном планировании индивидуальной карьеры ор¬ганизация разрабатывает план по максимальному использова¬нию потенциала каждого сотрудника. Для этого оцениваются профессиональный опыт, достижения и склонности сотрудни¬ков.

План развития карьеры каждого сотрудника заносится в общую мат¬рицу (карту) карьерных перемещений. Индивидуальное планирование карьеры — это реализация индивидуальных представлений о скорости, направлении и качестве развития личной карьеры со¬трудника. Индивидуальное планирование карьеры начинается с выбора профессии и учебного заведения и далее продолжается всю жизнь, сопровождаясь сознательными усилиями работника по стимулированию личного карьерного роста, уровня индивидуального дохода и других показателей

профессионального бла¬гополучия. Рис1.1. Процесс развития карьеры Каждый человек в течение своего профессионально пути проходит разные этапы карьеры. Учет этапов карьеры очень важен, так как в зависимости от того, на какой ступени карьерного роста находится работник, меняются его потребности, стремления, умения и навыки. Можно предло¬жить следующую периодизацию этапов карьеры:

1) обучение профессии (16—20 лет); 2) включение в трудовую деятельность (21—23 года); 3) достижение первых профессиональных результатов (24—30 лет); 4) профессионализм (31—40 лет); 5) первое подведение итогов и переоценка ценностей (41-50 лет); 6) мастерство (51—60 лет); 7) выход не пенсию (61 год и более). В индивидуальной карьере некоторые из выделенных этапов могут отсутствовать или наступать гораздо ранее

указанных сроков. У руководства может проявляться ошибка, которая заключается в том, что оно повышает работников, хорошо исполняющих свои обязан¬ности, но не располагающих потенциалом для эффективной ра¬боты в новой должности. Особенно часто это случается при смене ведущей профессиональной деятельности. В то же время если работник обладает способностями, необ¬ходимыми для работы в должности выше уровнем, но его карье¬ра не развивается должным образом, т. е. его не повышают по службе, то через определенное

время у него снижается мотива¬ция к труду, и он начинает искать другое место работы, что не¬желательно для компании, которая тем самым теряет ценного сотрудника. Выделяют четыре формы профессионального карь¬ерного роста: - внутрипрофессиональный рост, сопровождающийся повышением квалификации; - межпрофессиональный карьерный рост, сопровождающийся изучением смежных спецальностей и повышением общей квалификации; - линейно-функциональный карьерный рост, при котором специалист принимает

на себя функции линейного руководителя; - социальный карьерный рост, связанный с переходом работника из одной категории персонала в другую (например, из рабочих — в ИТР). Осознание трудящимся человеком разнообразных форм карьерного роста позволяет выбрать наиболее подходящий вариант развития карьеры. Индивидуальное планирование занятости. Каждый работник на предприятии должен не просто осознавать цели организации, её миссию, своё место

в стратегическом видении руководства, а также организационную культуру, но также должен уметь организовать рабочий день так, чтобы использовать свой потенциал наиболее эффективно. То есть каждый работник должен заниматься индивидуальным планированием занятости, в чем ему может помогать руководство. Работник должен осуществлять возложенные на него обязанности в соответствии с нормами трудового законодательства. Индивидуальное планирование занятости обеспечивает максимальную производительность

и своевременное предупреждение побочных эффектов, то есть поддержание работника в здоровой форме, как материальной, так и интеллектуальной, духовной. Индивидуальным планированием занятости занимается сам работник, учитывая своё положение в структуре предприятия. Гармонично сочетающееся с карьерным планированием, индивидуальное планирование позволяет сохранять благожелательное отношение работника к своей деятельности, укреплять отношения с сотрудниками, и способствует

поступательному развитию специалиста. Формально индивидуальное планирование может отражаться в личных планах работников, и формироваться по принципу составления краткосрочных планов или ситуационным методом. Перейдем к рассмотрению индивидуального планирования саморазвития работника, как необходимого условия формирования успешного сотрудника, ибо в современное время крайне не желательно формирование «шаблонных», стереотипных, нетворческих специалистов, неспособных к нахождению новых путей решений.

Индивидуальное планирование саморазвития. Саморазвитием занимается каждый индивид отдельно, вне непосредственного влияния руководства организации, какой бы она ни была. Однако организационная культура и организационные цели могут повлиять на отношение человека к выбору направлений саморазвития и ускорить (замедлить) динамику данного процесса. Индивид, смотря на организацию, может прийти к выводу, что ему также необходимо заниматься планированием

своего развития. Ряд авторов, и в том числе Кийосаки Р рекомендуют составлять индивидуальные планы развития на 5-10 лет, которые по форме напоминают стратегию организации, а также планы на более краткосрочные периоды. Начинается все, разумеется, с целеполагания, которое основывается на уровне приоритетных потребностей личности. Как правило, в индивидуальных планах саморазвития имеются направления, по которым член коллектива

желает получить новую квалификацию или усовершенствовать свои навыки. Самые творчески настроенные руководители поощряют подобно же настроенных членов коллектива, способствуют ротации внутри предприятия, а также снабжению необходимой литературой и прочими полезными материалами. Благодаря саморазвитию человек становится мобильной личностью, способной переучиваться, переходить на новые виды деятельности, внедрять творческие нововведения, что в связке с чутким руководством создаёт

огромный потенциал и высокодоверительные отношения в коллективе. Методически для планирования саморазвития необходимо: - собрать информацию, имеющую перспективно приоритетное значение для человека; - проанализировать эту информацию, по возможности, используя согласование с экспертами разных направлений; - выявить несколько направлений, изучение которых имело бы высокий синергетический эффект для человека, и приносило бы максимальное удовлетворение как в процессе работы, так и в личной

жизни; - разработать расписание внедрения плана (например, изучать такое-то направление, таких-то авторов в объемё 10 страниц в день + 40 минут практики на предприятии); - контролировать изменения и способствовать обратной связи для модификации и совершенствования плана саморазвития и его внедрения. 1.6. Планирование состава персонала как залог успешности адаптации предприятия к высокой изменчивости и неопределённости Планирование персонала является условием развития кадро¬вой политики, опирается на

эту политику, а также на стратегию развития организации. Эта важная функция службы персонала осуществляется в три этапа: 1) прогноз потребности в кадрах через сбор информации о качественной и количественной потребности; 2) планирование наличия кадров, т. е. выявление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик; 3) контроль за фактическими и плановыми показателями наличия кадров.

Планирование персонала — это системные, взаимосвязан¬ные действия, которые основываются на принципах: - аттестации работы персонала: чем точнее сформулированы необходимые для предприятия результаты, тем точнее можно оценить сотрудников; - соревновательности: чем больше организация стремится к успеху, тем больше она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности; - непрерывного обучения, развития и совершенствования кадров человеческих ресурсов организации; - преемственности кадров.

Планирование персонала предполагает определение потребности в персонале в краткосрочной и долгосрочной перспекти¬вах. Планирование должно исходить из оптимального состава ра¬бочей силы и создания условий для успешной реализации лич¬ностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации. Поэтому важно при планировании учи¬тывать возможности организации в области мотивации произво¬дительного труда (достигается при помощи системы материаль¬ного и морального поощрения), развития у сотрудников

совер¬шенных производственных навыков при помощи образования и самообучения. По мнению Е. А. Борисовой, планирование персонала должно осуществлять¬ся на основе различных предположений о развитии планово-ак¬туальных параметров и касаться методов, которые перерабатывают данные ожидания в подходящую форму. Информация о плановых актуальных, независимых перемен¬ных должна идентифицироваться для того, чтобы найти такие методы планирования персонала, с помо¬щью которых можно было бы переработать

данные, относящиеся к планированию[Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руко¬водителей. СПб 2003]. Планирование может быть как индивидуальным, так и кол¬лективным. Н. П. Беляцкий, С. Е. Веклесько и П. Ройш предлагают сгруппировать факторы планирования развития кадрового по¬тенциала в три блока[Беляцкий Н. П Веклесько С. Е Ройш П, Менеджмент персо¬нала. Минск, 2003]. Планирование потребности в кадрах происходит на основе

информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса. Таблица 1.1. Факторы планирования персонала Группы факторов Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал Что планируется Количествен- Текучесть кадров. Объем работы. ные Экономическое положение, объем Разделение и коопера- продаж. ция труда.

Численный состав кадров. Потребность в кадрах Продолжительность работы на зани- маемой должности. Организационная структура управ- ления, число уровней управления, субординация, квота. Уровень технической оснащенности организации. Уровень технических средств управ- ления Качественные Профиль рабочих мест. Содержание труда. Профиль квалификации сотруд Содержание курсов по- ников. вышения квалифика-

Инновационные факторы (техноло- ции, подготовки и пере- гии, номенклатуры). подготовки кадров. Программы повышения квалифи- Квалификация планиру- кации. Емого кадрового состава Недостатки квалификации . Временные Возрастная структура Сроки замен и т. д. Потребность в кадрах, выявленная в результате планирова¬ния, определяет задачи управления персоналом

— либо удовле¬творение спроса (при недостатке), либо высвобождение (при из¬бытке). Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбо¬ра и занятий должностей. При подборе кадров осуществляется вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала); отбираются претенденты из числа подобранных кандидатов посредством сокра¬щения выбора. Рис. 1.2. Взаимосвязь факторов планирования кадрового потенциала

Планирование кадров должно быть одним из разделов обще¬го плана организации на год или на пять и более лет. Каждая организация должна заглядывать в будущее, как бы примеривать свое состояние к будущему, которое из¬менится и поставит перед организацией вопрос, насколько она соответствует этим новым реалиям. Одним из наиболее быстро меняющихся и наиболее важных факторов для будущего органи¬зации являются ее человеческие ресурсы. В будущем могут про¬изойти как количественные, так и качественные их изменения.

Может появиться потребность в персонале принципиально но¬вой для организации квалификации (например, компьютерщи¬ков, в случае масштабного внедрения инф. техно¬логий), а потребность в других массовых профессиях может ис¬чезнуть. Поэтому в кадровом планировании стоит применять методы и подходы стратегического менеджмента, такие, как ССВУ (SWOT)-анализ, PEST-анализ, анализ поля, методы К. Левина для снижения сопротивления организации, а также многочисленные методы сбора информации, и

принятия управленческих решений. Рис. 1.3. Связь стратегии компании, кадровой политики и процедур планирования персонала. Планирование потребности в персонале. При определении потребности в персонале необходимо ис¬ходить из принципа, согласно которому численность и качест¬во персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач организации, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает

позиции организации в конкурентной среде и тем самым ставит под угрозу ее сущест¬вование. В случае как избытка, так и нехватки персонала организация (прежде всего ее служба персонала) должна предпринимать энергичные действия в со¬ответствии со своими стратегическими и тактическими задачами. Последовательность действий для обеспечения потребности в персонале показана на след. рис. Эта работа начинается с расчета потребности. При этом во внимание принимаются все задачи ор¬ганизации

как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Рис. 1.4. Меры по обеспечению фирмы персоналом Можно назвать существенные факторы, определяющие потребность в персонале: 1) задачи предприятия и программа их выполнения; 2) количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках определенных технических мощностей предприятия;

3) масштабы применения современных технологий, т. е. учет возможности частичной замены рабочей силы техническими средствами (например, использование роботов и компьютеров); 4) структура и качество организации, т. е. способы создания рабочих мест, определение граничных показателей производи¬тельности и т. д.; 5) индивидуальные показатели производительности, характе¬ризующие возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы;

6) объем и структура рабочего времени. Задача выявления потребности в персонале заключается в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и ме¬сто использования работников, необходимых для выполнения фирмой своих задач сегодня и в будущем. В ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени воспол¬нения потребности в персонале.

Следует учитывать текущую (и возможную в ближайшее время) потребность в персонале, с од¬ной стороны, и долгосрочную — с другой. Необходимо также различать валовую потребность в персонале, т. е. совокупную численность работников, необходимых для обеспечения деятель¬ности предприятия, и чистую потребность в персонале, т. е. по¬казатель, характеризующий несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность в персонале мо¬жет быть, соответственно, положительной либо отрицательной.

Как уже отмечалось, потребность в персонале зависит от множества факторов. Так, текущая (сегодняшняя) потребность, например, зависит от качественной и количественной программы производства, от применяемых технологий и от рабочего времени, а будущая потребность — например, от запланирован¬ных процессов по увеличению или сокращению организации, возрастной структуры персонала предприятия, запланированной рационализации и учета возможных пожеланий работников.

Качественная потребность в персонале определяется специа¬лизацией сотрудников, работающих в организации. Определение качественной потребности в персонале приме¬нительно к каждому рабочему месту включает: - выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг (анализ требований); - определение тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач

(анализ способностей). К результатам анализа применяются такие меры качественного характера, как развитие персона¬ла, смена сотрудниками занимаемых должностей, сокращение персонала. Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее веро¬ятное прогнозируемое наличие персонала. Под валовой потребностью в персонале понимается числен¬ность персонала, которая необходима предприятию

для выпол¬нения производственных задач в данный момент или в ближай¬шем будущем. Наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала скла¬дывается из наличия персонала в данный момент и из прогнози¬руемого уменьшения и уже четко известного будущего притока персонала. В результате сравнения валовой потребности в персонале и прогнозируемого наличия персонала определяется чистая по¬требность в персонале. ПЧ = ПВ-Е; Е = Нф-

Они-Ои-П, где ПЧ — чистая потребность в персонале (нехватка либо избы¬ток персонала); ПВ — валовая потребность в персонале на дату планирования (требуемое наличие персонала); Е — наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала (прогнозируемое фактическое наличие персонала); Нф — наличие персонала на данный момент (фактическое наличие персонала); Они — отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы (четко известный отток,

например уход на пенсию, призыв в армию; статистически установленный отток, например смерть сотрудника, увольнения по собственно¬му желанию и т. п.); Ои — отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы; увольнения; предоставление от¬пуска); П — приток персонала в запланированный период времени (например, повышение по службе либо перевод с другого места внутри фирмы; возвращение со службы в армии; возвращение из отпуска).

Наконец, можно выделить следующие три метода, позволяю¬щие определить чистую потребность в персонале: 1) прогноз ва¬ловой потребности в персонале на дату планирования; 2) анали¬тическая обработка данных по наличию персонала на данный момент времени; 3) прогноз изменения численности персонала в запланированный период времени. Рассмотрим, каким образом эти методы могут использовать¬ся на практике.

1. При прогнозировании валовой потребности в персонале ис¬пользуются общие и частные методы. При использовании общих методов организация рассматривается как целое; исходя из этого определяется валовая потребность в персонале. При этом экс¬перты экстраполируют прошлые тенденции роста или уменьше¬ния потребности в персонале на будущее. Однако цифровые данные прошлого нельзя безоглядно переносить на оценку буду¬щей ситуации. При использовании частных методов выявляется потреб¬ность в конкретной рабочей

силе, т. е. в сотрудниках определенной квалификации для определенных должностей, поэтому эти методы применяются в основном для оперативного планирова¬ния персонала. Основой для их использования являются органи¬зационные планы и штатные расписания, а также информация о планируемом увеличен