Конфликты в организации

Содержание: 1. Лидерство и стили руководства. 2. Конфликты в организации. 1. Виды конфликтов. 2. Сущность конфликта. 3. Причины возникновения конфликтов в организации. 4. Управление конфликтом. 3. Мотивация. Список использованной литературы. 1. Лидерство и стили руководства. Силиный управляющий должен быть сильным лидером.

Управляющий, не обладающий навыками лидерства, подобен спасателю, который боится воды, не имеет значение запас знаний, если он не может быть использован. Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направ¬ление и характер деятельности всей группы. Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого официального положения, но фактически руко¬водить коллективом в силу своих организаторских

способ¬ностей. Руководитель назначен официально, извне, а ли¬дер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы.

Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компе¬тентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, орга¬низаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой сто¬роны, человек может иметь данные качества, но не яв¬ляться лидером. Возникла ситуативная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, кото¬рый

при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходи¬мые для оптимального разрешения этой ситуация для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от ха¬рактера деятельности (универсальный лидер, ситуативный лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-испол¬нитель, деловой лидер, эмоциональный

лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер, демократический лидер). Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личност¬ные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа — таков

и лидер. Человек, который явля¬ется лидером в одной группе, совсем не обязательно ста¬нет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру). С точки зрения масштабности решаемых задач выделя¬ют: 1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье); 2) социальный тип лидерства (на производстве, в проф¬союзном движении, в различных обществах: спортивных,

творческих и т. д.); 3) политический тип лидерства (государственные, об¬щественные деятели). Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа. Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять зада¬чи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства,

достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора со¬стоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапар¬та: “Мой гений состоит в том, что одним быстрым взгля¬дом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обя¬зано мое превосходство

над другими”. Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру. Доверие к лидеру — это признание его высоких досто¬инств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внут¬реннее согласие с носителем авторитета, готовность дей¬ствовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения

можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером. Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требу¬ется способность выражать интересы группы.

Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются структуры воздействия на них. Эти струк¬туры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обес¬печить личностную поддержку членам группы.

Лидерство — это процесс социальной организации и управле¬ния Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба - от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом.

Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют. Теория Лидерских качеств - На протяжении многих лет учёные пытались выделить основные особенности лидера. Но в ходе своих исследований им не удавалось выявить определённое количество черт личности, их было слишком много или же их определённое количество не подтверждалось дальнейшей практикой.

Я предлагаю рассмотреть некоторые попытки. Р. Столдилл выделил 5 таких черт: • Ум или интеллектуальные способности • Господство или преобладание над другими • Уверенность в себе • Активность и энергичность • Знание дела Но оказалось, что человек, обладающий всеми этими качествами, не обязательно является лидером. В процессе последующего изучения этого вопроса исследователи выделили четыре группы лидерских качеств:

физиологические, психологические, интеллектуальные и личностно-деловые. Но и эти качества не явились гарантом лидерства. Фрэнк Карделл не ставил перед собой задачу определить качества, необходимые для формирования лидерства. В своей книге он предлагает восемнадцать так называемых «разъединителей». Это черты характера и привычки, которые «разъединяют» нас от лидерства.

Ниже следует перечень этих «разъединителей». • Низкая самооценка и отсутствие уважения к себе • Чрезмерная склонность к обману, отговоркам, оправданиям • Внутренние картины в сознании, удерживающие нас на месте • Нежелание простить и отпустить • Недостаточное использование своего воображения • Пренебрежение по отношению к своему творческому потенциалу •

Потребность быть всегда правым • Слабые коммуникативные способности: неумение слушать и говорить • Неспособность примирится со своими страхами • Отсутствие ясных целей • Недостаток обязательности • Боязнь риска • Неспособность принять ответственность за свою жизнь • Потеря надежды • Недостаток мужества • Неумение фантазировать и мечтать • Отсутствие любви к себе • Тщеславие Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной

эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению

общих целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера,

либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность.

Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации. Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей. .

2.1. Виды конфликтов. Конфликты подразделяются: По количеству и уровню участников - на внутреличностные, межличностные,межгрупповые и организационные. По характеру влияний - на рациональные и иррациональные. По характеру причин - на объективные и субъективные. По содержанию - на общественные и частные. По природе - на формальные и неформальные. По ранговым различиям - на гаризонтальные и вертикальные.

По количеству причин - на однофакторные и многофакторные. 2. Сущность конфликта. Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между по¬тенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотива¬ция которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интере¬сами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состо¬ит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой

более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта. Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом по¬лезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более эффектив¬ных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза

на кон¬фликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на регу¬лирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы: 1 не допускать насилия как способа разрешения конфликтов; 2 найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, ко¬гда насильственные действия все же совершились и стали средст¬вом углубления конфликтов;

3 добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в конфликте. Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдают¬ся определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычай¬но важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не мо¬жет существовать без внутренней напряженности и без столкновений

между определенными позициями, представленными в ней, между группировками людей, между так называемыми кликами. Существуют различные определения конфликта, но все они подчерки¬вают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами лицами или группами по поводу

различия их интересов. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда су¬ществующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия и вступают в

открытое конфликтное взаимодействие. В процессе кон¬фликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений н именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер. Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову ослу. Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, мо¬гут принимать различные

формы. Одна из наиболее распространенных это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему про¬тиворечивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на произ¬водстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия ра¬боты при необходимости находиться на рабочем месте. Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководите¬ли считают, что единственной его причиной

является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как пра¬вило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководи¬телем и подчиненным, например когда подчиненный убежден, что руководи¬тель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный

не желает работать в полную силу." По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов: а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполни¬телем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней; б) конфликты между рядовыми сотрудниками; в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руко¬водителями

одного ранга. Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рас¬сматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой. Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формаль¬ных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между

работниками раз¬личных подразделений, между неформальными группами внутри подразде¬лений, между администрацией и профсоюзом. Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организа¬ции, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо управление - ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и за¬дач, которые определяет суть организации. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями организации, между

управляющими и работниками, между производителями и потребите¬лями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности. 3. Причины возникновения конфликта в организации. Итак, в общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две стороны - объективную и субъективную. Объективное начало в возникнове¬нии конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой

оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой, на ко¬торой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в та¬кие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в кол¬лективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно

велика. Так, например, в одной организации мы столкнулись с недостаточной определенностью прав сотрудников отделов технического контроля ряда цехов. Это приводило к хронической напряженности в отношениях между рабочими цехов и работниками ОТК, на которых оказывалось систематическое давление. Примеча¬тельно, что неотрегулированность их взаимоотношений тянулась годами, столь же затяжными были и конфликты. Объективность этой конфликтной ситуации лишний раз подтверждалась тем, что работники отдела

технического контроля, как и рабочие в цехах, за эти годы менялись, а конфликт оста¬вался. Независимо от конкретных особенностей людей, в него втянутых, суть конфликта целиком определялась той противоречивой ситуацией, в которой оказались его участники. Следует сказать, что ситуаций, где отчетливо проступает объективное происхождение конфликтов, в реальной производственной практике возникает не так уж мало.

Недостаточно гласно осуществ¬ляется распределение отпусков, нарушается график их распределения - и возникают конфликты. Не продуман перевод коллектива на бригадные формы работы, нарушены их принципы - легко возникают конфликты и осложнения с руководством, да и в отношениях работников между собой. Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях кон¬фликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблаго¬получие

в жизнедеятельности коллектива. Проблема конфликта в организации осложняется, как правило, тем, что сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма сложной и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны, она выступает как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но, с другой стороны, она же является и позицией, подчиненной следующим, более высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это означает, что руководитель обязан как бы интегрировать

все внутренние импульсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее точках, и, в то же время, он должен в каждый мо¬мент представлять интересы этой организации перед своим начальством, со¬ветом директоров или перед внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель, даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства - иной.

Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления. Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями, которые предъявляются снизу. Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой орга¬низации и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений между людьми в той же самой организации.

В ходе совместной работы про¬исходит стихийное распределение авторитетов и уважения друг к другу, ко¬торое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации. В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры, тем благоприятнее обстановка для эффективности организации. И наоборот несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует деятельность организации. Задача лидера - хорошо знать и чувствовать этот ис¬точник внутреннего напряжения

и вести дело таким образом, чтобы по воз¬можности сблизить формальную и неформальную структуры организации. Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организа¬циях. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые

работники, в которых так нуждаются ремонтники. Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрас¬тает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализи¬рованные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на произ¬водстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увели¬чении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечи¬вается

изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других. Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредст¬венных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы дости¬жения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более ин¬тересной - о том, как

это сделать, люди могут иметь самые разные представ¬ления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его ре¬шение самое лучшее. Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или не¬точная передача информации или отсутствие необходимой информации во¬обще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта.

Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами. Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален.

Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность воз¬никновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менедже¬ры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд". Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность

их возникновения, однако даже при большой воз¬можности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте.

В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения после¬дующих конфликтов. 4. Управление конфликтом. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут иг¬рать положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации. Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители администра¬тивного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами. 1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управ¬ления, предотвращающих дисфункциональные

конфликты, является разъяс¬нение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. 2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами "конфликтных ситуаций", так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться

к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам. 3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации,

а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирова¬ние целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей по¬зволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, пре¬вращая их в функциональные. 4. Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделе¬ний и работников.

Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производ¬ственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности. Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными ме¬тодами.

В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффектив¬ные организационные методы управления конфликтным взаимодействием. Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуа¬циях. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "це¬ну" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена

в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как например в семье или организации), тем более целесо¬образно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуж¬дении, и традиционная власть.

Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации - и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются по¬давление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений. Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стре¬мится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой

ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бы¬вает), если сейчас нет условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собст¬венных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему на¬встречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет

разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гаран¬тирован и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для ме¬неджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руково¬дить подчиненными. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения дру¬гой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого реше¬ния осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценит¬ся, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно бы¬стро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, не¬удовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема

была решена не до конца. Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убе¬жденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех вы¬ход.

Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку на сотрудниче¬ство обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против про¬блемы". Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудни¬чества

должна быть основной, так как именно она чаще всего делает кон¬фликт функциональным. Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления кон¬фликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть дан¬ной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации отно¬сительно

оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления. Стратегическое вмешательство определяется несколькими шагами, то есть основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и прини¬маться существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах. Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим

образом с помощью консультанта. Поэтому очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его дея¬тельность не будет эффективной: 1 установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами; 2 разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации; 3 обеспечить себе поддержку. Необходимо ясно представлять себе структуру сторон - участников кон¬фликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно знать неформальных лидеров и знать не только их мнение, но и сте¬пень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования кон¬фликта. 3. Моривация Работчие места, приносящие радость, или когда мотивируешт сама работа; эти строки могли бы быть заголовками рекламного проспекта, в котором фабрика конторской мебели представляля бы свои новинки,

на ярмарке. Но настроение, которое создает хороший интерьер. быстро испаряется, если мебель была размещена в работчих помещениях, не отвечающих потребностям людей. Мебель сама по себе не мотивирует. Многие разработки, сделанные с большим энтузиазмом, с радостью, даже несмотря на жертвы, выполнялись в совершенно неприспособленных, иногда просто жалких условиях. Работа может приносить радость, даже если мебель замещают ящики из-под апельсинов.

И все-таки мы предлагаем переоборудовать учреждения под базы вместилищ этих южных фруктов. Нас интересует то, что делает работу радостной и интересной. 15 критериев Мотивирующей организации труда. 1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других. Уверены ли вы в том, что ваши управляющие действуют так же?

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, постовщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и нетолько, производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно. Дают ли работчие места, "заподозренные" в том, что они порождают безразличие и незаинтересованность,

возможность строить подобные межличностные отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как востановить сним контакт? СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Вудкок М Фресис Д. Раскрепощенный менеджер М.: Дело, 1994. 2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций М.:ИНФРА-М,1997. 3.

Для подготовки данной работы были так же использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/