Организационные структуры управления

Реферат Тема: Oрганизационные структуры управления Предмет: Теория Управления Содержание: Понятие организационной структуры 3 Управление как система 6 Типы структур управления организацией 9 Бюрократические структуры управления 9 Линейная организационная структура управления 10 Функциональная (многолинейная) структура управления 11

Дивизиональная структура управления 12 Линейно-функциональная организационная структура управления 14 Органический тип структур управления 14 Бригадная (кросс-функциональная) структура управления 15 Проектная структура управления 16 Матричная (программно - целевая) структура управления 17 Заключение 20 Список используемой литературы 21 Понятие организационной структуры "Структура управления организацией" - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями,

функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Кунц и О'Доннел в книге о системном и ситуационном анализе управленческих функций говорят: "Управление — это искусство, подобно медицине или композиторской деятельности, инженерному делу или футболу. Но всякое искусство использует лежащее в его основе организованное знание (концепции, теории, принципы,

методы) и применяет его с учетом реальной обстановки для достижения желаемого практического результата". Искусство управления — способность человека принимать нетривиальные решения в условиях дефицита информации и времени. В основе его лежат методология и принципы науки управления, которая, в свою очередь, является дисциплиной периода интеграции наук и опирается на достижения теории автоматического регулирования, теории информации, кибернетики, экономики и реагирует на изменения основных концепций политической жизни

общества. Одновременно искусство управления впитало в себя мировые достижения психологии, логики, риторики, этики, философии, права, а также методы воздействия на алчность и социум различных религиозных конфессий. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных

административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип

лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями. Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем. Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти

является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации. Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации. Традиционное представление об административной власти по-прежнему

занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может

влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”. Не мало важное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы.

Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных. В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и

советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных. Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах

претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными. Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной

теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей. Управление как система Развитие общества и народного хозяйства невозможно без реализации определенного свода законов, правил, норм, алгоритма поведения общества в целом и его составляющих — производственных

коллективов, неформальных объединений людей вплоть до семьи как первичной основы социума. Этот процесс воздействия на социум, на его материальное производство и является предметом изучения науки управления. Несомненно, что каждый объект управления (государство, отрасль, предприятие, коллектив, личность) характеризуется существенными особенностями, отличиями, но научные методы управления имеют в своем арсенале общие принципы и методы воздействия на любой управляемый объект.

Теория, практика и искусство управления применяются руководителем для достижения цели своей деятельности и позволяют выработать стратегию, комплекс средств и методов для решения поставленных задач при персональной ответственности за принимаемые управленческие решения. Определение целей, стратегии управления и осуществление принятых решений с помощью производственного коллектива составляют основной комплекс функциональных обязанностей руководителя.

Каждый из управляемых объектов является системой, состоящей из отдельных, но взаимосвязанных частей, элементов. Причем система приобретает новые свойства, которыми не обладают составляющие ее элементы. Так, толпа — это не сумма отдельных личностей, это новое образование, новый организм со своими особенностями, который подчиняется иным законам, чем составляющие ее отдельные люди. В общем случае система состоит из множества взаимосвязанных элементов, каждый из которых обладает присущими

ему свойствами, но в целом все они действуют целенаправленно. Информационные связи между элементами системы исследуются логическим и математическим аппаратом кибернетики. Управление обеспечивает непрерывное и целенаправленное воздействие на управляемый объект, которым может быть технологическая установка, коллектив или отдельная личность. Управ¬ление есть процесс, а система управления — механизм, который обеспечивает этот процесс.

Любой динамический процесс, в котором могут участвовать и люди, состоит из отдельных процедур, операций и взаимосвязанных этапов. Их последовательность и вза¬имосвязь составляют технологию управленческого (в нашем случае) процесса. Строго говоря, технология управления состоит из информационных, вычислительных, организационных и логических операций, выполняемых руководителями и специалистами различного профиля по определенному алгоритму вручную или с использованием технических средств.

Часто технологический процесс управления осуществляется в условиях неопределенности, при неполноте исходной информации. Однако дефицит информации не является непреодолимым препятствием для принятия прогнозного управленческого решения. Управление производством, как и управление, коллективом, является процессом, характеризующимся совокупностью операций и методов воздействия управляющей подсистемы на управляемую. Управленческая операция — законченное и целесообразное действие, направленное на выполнение конкретной

задачи технического, организационного или социального характера. Каждая операция выполняется в соответствии с определенными правилами, инструкциями и должна быть увязана с предыдущими и последующими операциями технологического цикла. Прохождение операций во времени и пространстве и составляет процесс управления . При последовательном сочетании операций каждая последующая начинается после окончания предыдущей, при

параллельном — одновременно выполняются отдельные процедуры, что ускоряет процесс и создает условия для групповой обработки информации. Системы управления должны быть динамичными и детерминированными, т.е. обеспечивать реакцию на изменения окружающей среды и взаимосвязь элементов, подразделений органов управления. Если в организационной структуре есть элемент, действия которого не влияют на поведение системы и не реализуют ни одну из целей ее функционирования, то это является верным признаком ненужности

этого элемента. Управление не может претендовать на статус точной науки, поскольку процесс управления протекает в условиях значительной неопределенности и для него характерно множество внешних и внутренних переменных. Однако наука управления позволяет систематизировать, анализировать управленческий процесс и разрабатывать рекомендации по его оптимизации. Принципиально процесс управления характеризуется двумя основными составляющими: управляющей системой и объектом управления.

Этими составляющими могут быть руководитель и подчиненный, диспетчер и заводские цехи, человеческий мозг и управляемые им через нервную систему органы. Основная особенность процесса управления — единство и взаимосвязанность его составных частей, что обеспечивается обратной связью. Для оптимизации и особенно автоматизации управления необходимо разрабатывать формализованные модели, но составить модель организационной системы весьма трудно, а иногда и просто невозможно.

Однако в организационных системах именно человек принимает управляющие решения, и потребность в формализации его действий особенно велика. Организационные системы находятся в состоянии постоянного развития, которое связано с появлением новых потребностей, с постоянным изменением хозяйственного механизма, внутренних и внешних условий, а это влечет за собой изменение связей между элементами системы и всей системы в целом. Можно констатировать, что основной задачей организационной системы является динамическое управление

совокупностью взаимосвязанных объектов с изменяющейся структурой. Для удобства изучения и совершенствования систем выполняется декомпозиция систем, т.е. их расчленение на группы элементов, объединяемых по какому-то определенному признаку и называемых подсистемами. Если процесс управления осуществляется человеком, то такая система называется неавтоматической. Воздействие на управляемый объект в таких системах может осуществляться различными способами: механическим

или электрическим, по телефону или с помощью другого устройства связи, если управляемый объект имеет исполнителей. Все эти средства передачи сигналов управления образуют цепь управления объектом. Для целесообразного управления объектом руководитель должен иметь информацию о его состоянии с помощью приборов или через исполнителей. Эта информация поступает руководителю по каналу обратной связи, сравнивается с требуемым режимом работы, и в случае необходимости на управляемый объект посылаются сигналы регулирования.

Следует подчеркнуть, что объектом управления может быть не только техническое устройство, технологическая линия, но и такие сверхсложные управляемые системы, как коллектив, семья, личность. В этом случае управление системой часто бывает весьма трудным, требующим большого опыта, знаний и искусства, так как ее реакции на команды управления зачастую неадекватны, иногда даже непредсказуемы и парадоксальны. В автоматических системах управления технологический процесс осуществляется без непосредственного участия

человека. В этих случаях роль человека передается регулятору, который на основании полученной информации принимает соответствующее решение. Функции одного из самых совершенных регуляторов обычно выполняет компьютер с его колоссальным быстродействием и практически неограниченной памятью. И очень существенно, что решения компьютера абсолютно объективны. Комплексная автоматизация является основным направлением научных и практических исследований, имеющих

целью повышение производительности труда, принципиальное увеличение надежности работы систем и создание новой информационной технологии. Области применения автоматизированных систем постоянно расширяются, они поглощают все новые и новые сферы привычной деятельности человека. Им поручается управление особо сложными технологическими процессами, доверяются системы контроля и управления системами жизнеобеспечения, автоматические системы незаменимы для управления быстро протекающими

во времени или опасными для жизни человека технологическими процессами. Рассматривая приведенные схемы управления, можно сделать вывод об их существенном структурном сходстве и о совпадении функций аналогичных элементов различных систем управления. Во всех рассмотренных системах, где роль управляющего объекта выполняет человек, регулятор или мозг, имеется замкнутый контур управления, по которому циркулирует информация, — канал связи.

По каналам связи информация может быть передана различными способами: механическим, пневматическим, электрическим или с помощью нервных коммуникаций в живых организмах. Это удивительное подобие процессов управления и регулирования в машинах, живых организмах и даже в обществе (причем не только в человеческом, но также среди животных, насекомых) уже давно было отмечено учеными различных отраслей знания, изучалось ими, и можно было предвидеть выход на новые рубежи знания.

Типы структур управления организацией В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Теперь перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных структур управления, относящихся к бюрократическому или органическому типу. Схема организационной структуры управления отражает статическое

положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: • линейные (административное подчинение); • функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); • межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: • линейная; • функциональная; • линейно-функциональная; • дивизиональная; • региональная;

• матричная; • продуктовая. Бюрократические структуры управления Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных пра¬вил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют также классической, или традици¬онной, организационной структурой. Большинство современных орга¬низаций представляют собой варианты бюрократии.

Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хоро¬шо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объектив¬ность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток

в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работ¬ников. Макс Вебер сформулировал представление об организации, которое стало традиционным для ученых, исследующих общественные отношения, но которое в меньшей степени поддерживается специалистами, рассматривающими все с точки зрения управления организацией. Вебер считал, что бюрократическая форма организации является наиболее эффективной в современном ему обществе. Он хотел создать основы идеальной организации, которая

обеспечила бы максимум разумности поведения человека. По Веберу oсновными чертами “идеальной” бюрократической организации являются: • разделение труда на основе функциональной специализации; • четкая иерархия власти; • система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации; • система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации; • игнорирование личных качеств во взаимоотношениях

между сотрудниками организации; • отбор и выдвижение работников по их квалификации. Однако строгое соблюдение установленных правил может порож¬дать новые проблемы при взаимодействии, обмене информацией и ко¬ординации деятельности различных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов.

Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекват¬ность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Линейная организационная структура управления Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая

инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.

Такую структуру часто называют однолинейной. Преимущества: • простое построение; • однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности; • жесткое руководство органами управления; • оперативность и точность управленческих решений. Недостатки: • затруднительные связи между инстанциями; • концентрация власти в управляющей верхушке; • сильная загрузка средних уровней управления. Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство,

при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида, имеет несколько подчинённых. Функциональная (многолинейная) структура управления Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному

критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Преимущества: • высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление

конкретных функций; • oсвобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; • cтандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; • исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; • уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки: • чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; • трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; • появление тенденций

чрезмерной централизации; • длительная процедура принятия решения; • oтносительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Дивизиональная структура управления Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой

продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему. Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические,

потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту

расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями. Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно

учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей. Преимущества: • обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; • обеспечивает большую гибкость и более

быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; • при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; • более тесная связь производства с потребителями. Недостатки: • большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения -

3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; • разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; • основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; • дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками. Линейно-функциональная организационная структура управления Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления

с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Преимущества: • сокращение звеньев согласования; • уменьшение дублирования работ; • укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. Недостатки: • неоднозначное распределение ответственности; • затруднённая коммуникация; • длительная процедура принятия решений; • возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое

место. Органический тип структур управления Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства,

методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, то результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. Бригадная (кросс-функциональная) структура управления Основой этой структуры является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации — древняя организационная форма, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются: • автономная работа рабочих

групп (бригад); • самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; • замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; • привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют; такую

организацию можно называть собственно бригадной. Эта форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Преимущества: • сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; • гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; • работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; • сокращается потребность в специалистах широкого профиля. Недостатки: • усложнение взаимодействия (в особенности

для кросс-функциональной структуры); • сложность в координации работ отдельных бригад; • высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям. Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов, при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно

воплощаются идеи современной философии качества. Проектная структура управления Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта. Преимущества: • высокая гибкость; • сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. Недостатки: • очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта,

который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; • дробление ресурсов между проектами; • сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; • усложнение процесса развития организации как единого целого. Матричная (программно - целевая) структура управления При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными

ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие

ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений

- отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании

в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными

и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: • с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений,

отделов, служб; • руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Преимущества: • интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; • получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; • значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными

подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; • cокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; • усиление личной ответственности конкретного

руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; • достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; • преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Недостатки: • cложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима

длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; • cтруктура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; • в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; • в условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; • для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия; • чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется

больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения; • наблюдается частичное дублирование функций; • несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; • возможен конформизм в принятии групповых решений; • нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; • в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням

управленияв • cтруктура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. Заключение Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений. Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют

судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется. A xарактеризуя в целом организационные структуры, можно отметить: • не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому

необходимо постоянно взвешивать достоин¬ства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать; • структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формировать¬ся на основе дерева целей; • социальные структуры организации зави¬сят не только от целей, но и от других организационных компонентов — организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации.

Список используемой литературы • Смирнов Э.А. «Основы Теории организации» // ЮНИТИ, 1998 • "Менеджмент организации". Учебное пособие//Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина М.: Инфа-М, 1995г. • http://www.cfin.ru • "Теория Управления" . Kурс-конспект лекций //А.

М. Литвинчук, Рига 2008 г. • “Достаточно общая теория управления”//Постановочные материалы учебного курса, Санкт-Петербург,2003 г. • “Практикум по теории управления” Учебное пособие/ /Под • П69 ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. — • 2-е изд доп М.: Финансы и статистика, 2005.