Содержание
Введение
1. Условия возникновения конфликтной ситуации и меры по урегулированию
1.1 Типологиявидов, условий и этапов развития конфликтов
2. Ситуациинаказания и увольнения
2.1Обеспечение социальной защиты персонала
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Слово «конфликт» в переводе слатинского — «столкновение». Поэтому его суть в столкновении интересов, сторон,мнений и сил. Разные науки исследуют конфликты и конфликтные ситуации,возникающие в контексте их основного предмета. Этика рассматривает в первуюочередь «конфликт моральный — специфическую ситуацию морального выбора, вкоторой принимающий решение человек констатирует в своем сознании противоречие:поступок во имя одной моральной нормы одновременно ведет к нарушению другой...».
Психиатрию интересуют «конфликтыпсихические — существование одновременно противоположно направленных инесовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельного индивида(внутрипсихический конфликт) или между людьми в структуре межличностных отношенийотдельных индивидов или групп».
Социологи изучают «конфликтсоциальный — столкновение сторон, мнений, сил; высшая стадия развитияпротиворечий в системе отношений людей, социальных групп и институтов, обществав целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций иинтересов социальных общностей и индивидов». Эти определения можно найти всоответствующих словарях-справочниках. В процессе делового общения могутвозникать конфликты всех приведенных оттенков, и это осложняет задачу их исследованияи регулирования.
Адекватным данному курсупредставляется определение конфликтной ситуации как предельного случаяобострения противоречий в трудовом коллективе, специфической формы социальногоконфликта, возникающей в результате появления и преодоления противоречий втрудовой деятельности (несколько измененное определение из «Краткого словаря посоциологии»). В основе конфликта — противоречие, в силу ряда причин неразрешаемое бесконфликтным способом. Наличие противоречий есть имманентноесвойство любой сложной системы, поскольку неоднородность элементов вызываетнеравномерность их развития и различия в интересах, мотивах, потребностях,выбираемых целях и средствах, статусах, ролях, ожиданиях. В жизни всегда естьместо противоречию и конфликту. Более того, западная концепция конфликта,основы которой заложил Г. Зиммель, а в 50-е годы развили Л. Козер, Р. Дарендорфи др., основывается на том, что в развитом гражданском обществе социальныеконфликты являются стабилизирующим фактором поскольку служат индикаторомналичия противоречий между группами. Цивилизованное и своевременное разрешениеконфликтов повышает управляемость обществом и служит целям контролируемойэволюции. Однако, следует обратить внимание на особые условия: наличиегражданского открытого общества и тенденции к цивилизованному решениюпротиворечий.
1. Условия возникновения конфликтнойситуации и меры по урегулированию
1.1Типология видов, условий и этапов развития конфликтов
Типы конфликтов достаточномногочисленны. В основу типологизации закладываются особенности субъектов,причины, движущие силы, цели, «почва», на которой происходит столкновение.Приведем типологию конфликтных ситуаций, даваемую «Кратким словарем посоциологии» и поэтому имеющую право считаться хрестоматийной для конфликтов втрудовой сфере:
- производственно-технологические:в руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организациии средств их достижения; в производственных подразделениях — между «кабинетнымиспециалистами» и «практиками от станка» по поводу способов выполнения заданий;
- экономические: поповоду экономических интересов субъектов трудового взаимодействия;
- административно-управленческие:по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, принятиярешений;
- социально-психологические:по поводу коммуникаций', совместимости, психологического аспекта адаптации,группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности трудоми отношения к нему.
Правомерно добавить группуорганизационно-трудовых конфликтов, вызываемых недостатками в разделении труда,его организации, условиях и т. п. Возможность по результатам исследованияситуации отнести ее к одному из приведенных типов конфликтов позволяет придатьпоиску путей разрешения противоречия целенаправленный характер, вести поиск всоответствующей системе знаний, привлекать специалистов в требующихся областях:консультантов либо по технологии, либо по экономике и организации труда, либопо менеджменту и управлению персоналом, социологии, социальной психологии,нормированию труда и т. д.
Западная концепция конфликта,по-видимому, не выделяет в самостоятельное явление противоречие, наличиепроблемы. Хотя именно своевременная диагностика социальных проблем и принятиемер на этой стадии и позволяет оставаться в цивилизованных рамкахвзаимодействия. Запущенная проблема чревата социальным взрывом.
Целями конфликта в деловой сферемогут быть: достижение (либо сохранение) средств производства, экономическойпозиции, власти и других ценностей, пользующихся общественным признанием, атакже подчинение, нейтрализация либо устранение действительного или мнимогопротивника. Существенным моментом в понимании причин конфликта являетсясубъективизм и осознанное или неосознанное желание представить свою позицию влучшем свете.
Конфликт как процесс развивается постадиям, рассматриваемым представителями различных наук и научных школпо-разному, но эти стадии можно свети к следующей схеме:
- сначала усубъекта (личности, группы, общности) возникает чувство неудовлетворенности(как противоречие между потребностями, желаниями, интересами и возможностями);
- чувствонеудовлетворенности перерастает в состояние фрустрации, отражающееся наповедении;
- собственноесостояние осознается и начинается поиск причин, условий и виновников;
- формируетсявнутренняя установка, мотивация к устранению фрустрации;
- в зависимости отвыбора средств к ее устранению, либо принимаются меры к цивилизованномуразрешению конфликтной ситуации, либо начинается демонстрация конфликтногоповедения.
Эти этапы правомерно отнести кпредконфликтной стадии. При своевременной диагностике и правильном управлениина этих этапах можно найти конструктивное решение.
Существенным условием, определяющимвозможность цивилизованного разрешения противоречий, является наличие либоотсутствие желания понять другую сторону. Действие данного условия определяетсяличностными свойствами инициатора конфликта и наличием (либо отсутствием)необходимой информации.
Индикаторами наличия противоречий втрудовой сфере могут служить: снижение производительности труда, качествапродукции, резкое уменьшение количества предложений по улучшению результатовтруда и экономии ресурсов, повышение уровня текучести персонала, рост числаслучаев травматизма и заболеваемости, ухудшение взаимоотношений междуработниками и т. д. Сюда же можно отнести появление слухов, фактовнаушничества, сплетен.
Источниками напряженности в трудовомколлективе, которая может перерасти в конфликт, А. Г. Здравомыслов определяетпроблемы, связанные с размерами заработка, его распределением, низкойдисциплиной работников, неблагоприятными условиями труда, неритмичностью,соотношением выгодных и невыгодных работ, неясностью критериев оценкирезультатов труда, текучестью кадров, недостатками в информировании работниково конечных целях и результатах деятельности фирмы, плохо налаженным учетом,наличием рыночной конкуренции. Каждая из этих проблем достаточно сложна посоставу, требует специфических методов диагностики и устранения. Однако все ониподвластны действиям компетентного руководства и относятся к выявляемым иразрешаемым на предконфликтной стадии.
Если противоречие не осознано напредконфликтной стадии и не приняты меры к его устранению, начинаетсястадиясобственно конфликта. При отсутствии у сторон взаимопонимания, развитиеконфликта идет обычно по следующему пути:
• мобилизация ресурсов в отстаиваниисвоих интересов;
• использование силы или угрозы(демонстрации) силы в отстаивании своих интересов, появление жертв конфликта;
• мобилизация контр-ресурсов, распространениеконфликта, доминирование конфликта в сознании сторон, дальнейшее использованиесилы и рост числа жертв;
• тупиковая ситуация, прекращениевзаимодействия, совместной деятельности, распад системы.
Результаты прохождения этой стадиисторонами конфликта деструктивны.
Стадия после конфликта может включатьследующие этапы:
• осознание сторонами тупика вситуации;
• поиск новых подходов, возможно,смена лидеров;
• переосмысление собственныхинтересов с учетом опыта конфликтного поведения и тупиковой ситуации;
• понимание и попытка учета интересовдругой стороны;
• переход к новому этапувзаимодействия, поиск конструктивного решения.
Предметом внимания руководителей ианализа специалистов с целью своевременной диагностики противоречий и ихразрешения являются субъекты возможного конфликта, их интересы, цели,потребности, мотивы, специфика поведения для прогнозирования развития отношенийв противоречивой ситуации, их истинное и провозглашаемое отношение к ней, ксамой проблеме, к другой стороне, их восприятие другой стороной,информированность о мотивации поведения друг друга.
Положительнымипоследствиямиконструктивно разрешенного конфликта, по мнению социологов МГУ,могут считаться:
• повышение сплоченности коллектива,осознание наличия общих интересов и групповых ценностей;
• индикация нетерпимости условийтруда, произвола администрации, злоупотреблений, негодных методов руководства;
• стимулирование инновационноготворческого поведения;
• изменениесоциально-психологического климата и всех элементов групповой динамики, другихгрупповых характеристик;
• повышение уровня информированностисторон друг о друге, расширение кругозора, развитие элементов системногомышления, повышение квалификации отдельных участников конфликта;
• возможность профилактики крупногоконфликта путем разрешения мелкого конфликта.
Современные отечественные психологи*представляют типологию видов и фаз конфликта следующим образом (рис. 1):
Цель реалистического конфликта —добиться каких-то конкретных результатов, материальных или нематериальныхпреимуществ; цель деструктивного конфликта — освободиться от напряжения,разрядиться. В конструктивной фазе конфликта оба оппонента осознают цель,предмет и средства совместной деятельности, правильно оценивают собственные ипартнера возможности и состояние. В деструктивной фазе совместная деятельностьневозможна, порог неудовлетворенности общением перейден, превышен.
/>
Инструментарием для проведенияанализа служит диагностический аппарат социологии, психологии, социальнойпсихологии и других научных дисциплин, предметом углубленного исследованиякоторых является причина, фактор конфликта. Целесообразен мониторинг в трудовомколлективе по проблемам организации, условий, оплаты труда, по совместимостиучастников совместного труда, отношениям «власть-подчинение», методам принятиярешений, по отношению к труду, удовлетворенности им, причастности, мотивациитрудового поведения, социально-психологическому климату. Назовем известный методсоциометрии, экспресс-методику по изучению социально-психологического климата втрудовом коллективе, по определению стиля руководства трудовым коллективом,ценностных ориентации, направленности личности и др. (см., например, «Лучшиепсихологические тесты для профотбора и профориентации»). Надо найти илиразработать опросник для выявления мотивов трудового поведения, отношенияработников к труду или к элементам его организации и условий, к руководителю.Сейчас доступны многие методики и тесты, гуманитарные науки преподаютпрактически во всех учебных заведениях. Поэтому решение проблем созданияработоспособного коллектива или бесконфликтного разрешения противоречий вполнепо силам современному руководителю.
Необходимо отметить существенную рольличностных особенностей субъектов в ходе трудового конфликта, в возможностях ипутях его урегулирования. Хрестоматийным стало описание поведения в конфликтнойситуации, принадлежащее К. Томасу: личность может придерживаться тактикиизбегания, принуждения, подчинения, компромисса или сотрудничества. При этомтолько тактика компромисса и сотрудничества ведет к разрешению конфликта. Вседругие оставляют напряженность, по крайней мере, у одного из участниковконфликта (рис. 8.2).
/>
Уникальность каждой личности иорганизации не позволяет рассчитывать на достаточность типологии поведения,выведенной К. Томасом, для описания и анализа конкретной конфликтной ситуации.Поэтому необходимо владение фундаментальными знаниями в области психологии исоциологии каждым руководителем и специалистом. Распознать и предвидетьконфликтную ситуацию на основе знания своей команды, уметь работать с любыми,даже конфликтными по характеру людьми, — проявление высшего уровня профессионализмау лидера. Целый ряд работ содержит рекомендации по правильному поведению впроблемных ситуациях и в процессе урегулирования конфликта («Методыпрактической психологии общения», «… И проснешься боссом...», «Личность ипредприятие: факторы успешного взаимодействия» и другие работы поконфликтологии, психологии, организационному поведению).
Сформулируем правила этичногоповедения в конфликтной ситуации, разработанные на основе результатовисследований социологами МГУ:
1. Выявлять объективные противоречияи очерчивать «деловую» (в отличие от личностно-амбициозной) зону.
2. Постоянно работать над выявлениеми устранением организационно-трудовых и административно-управленческих причинконфликтов.
3. Работать над обоюднойзаинтересованностью сторон в преодолении противоречий на основе взаимногопризнания интересов, в том числе путем повышения уровня информированностиучастников, привлечения экспертов, третейских судей.
4. Отдавать приоритет содержательными процедурным вопросам, психическую энергию направлять на поиски совместныхрешений.
5. Вести борьбу мирными,цивилизованными методами, оставаясь в рамках моральных норм.
6. Стремиться вскрыть истинные,зачастую скрытые, причины конфликта.
7. Обеспечить гласную, компетентную,конструктивную, публичную и равноправную критику с учетом мнений и интересовсторон.
8. Сохранять предметность цели, ееделовое содержание, не допускать перехода на личности.
9. Стремиться к сокращению временипротекания конфликта, не допускать изматывания сторон, нанесения им материального,нравственного или психологического ущерба.
10. Повышать свою квалификацию всфере человеческого поведения, организации взаимодействия, «держать руку напульсе» своего коллектива, учиться предвидеть конфликтные ситуации, вестипереговоры, принимать совместные решения.
11. Если конфликт все же произошел,провести анализ ситуации после конфликта и включить его результаты в копилкусвоего опыта.
Для понимания поведения человека вконфликтной ситуации полезно вспомнить сформулированные З.Фрейдомспособыпсихологической защиты, к которым прибегают люди в психотравмирующейситуации. Знание этих способов поможет лучше понять состояние человека,предвидеть его поведение и заранее подготовиться к излюбленному способузащиты*:
- регрессия:возврат в психологическое состояние и возраст, в котором было ощущение комфорта(проявляется, например, в детском плаче взрослого);
- отрицание:стремление уклониться, игнорировать, избежать новой потенциально тревожнойинформации, проявляющееся на стадии ее восприятия;
- подавление:блокирование памятью и сознанием нежелательной информации;
- рационализация:использование только той части информации, в соответствии с которой собственноеповедение выглядит не противоречащим обстоятельствам;
- вытеснение:сглаживание внутреннего конфликта путем забывания истинного, но неприемлемогомотива поведения;
- проекция:бессознательное отторжение собственных неприемлемых чувств, желаний, стремленийи перенос их на другое лицо;
- идентификация:вид проекции, отождествление себя с другим лицом, перенос на него желательныхчувств и качеств;
- отчуждение:обособление внутри сознания зон, связанных с травмирующим фактором. Можетпривести к раздвоению личности;
- замещение:перенос действия с изначально недоступного объекта на доступный;
- сновидение: видзамещения, переносящий недоступное действие в мир сновидений;
- катарсис: видпсихологической защиты, приводящий к изменению системы ценностей (диспозициимотивов) с целью ослабить психотравмирующие факторы;
- сублимация:переориентация агрессивного или сексуального потенциала, приводящего кконфликту с личными и социальными нормами нравственности, на творческую илииную активность, поощряемую обществом.
Методы урегулирования конфликтов спсихологической подоплекой связаны с типологией поведения в конфликтнойситуации: можно до поры делать вид, что ничего не происходит (избегатьконфликта), можно принудить одну сторону подчиниться, принять условия другойили найти компромисс, можно, наконец, найти путь к сотрудничеству, тогдарезультаты скорее всего окажутся выше ожиданий сторон.
Американский социолог Н. Смелзеррекомендует организации обеспечить человеческое отношение к подчиненным,осуществлять взаимодействие по вертикали на позициях равенства, обеспечиватьпричастность членов коллектива к делам организации путем кооптации лидеровоппозиции в состав группы принимающих решения. В крайних случаях наиболееэффективной мерой является изменение структуры организации, ликвидация старых исоздание новых подразделений, перемещение сотрудников, создание новых связей.Основной формой урегулирования конфликта является ведение переговоров, о чемуже говорилось выше. В заключение раздела приведем результаты исследований вобласти поведения в конфликтных ситуациях, полученные американскимиспециалистами О. Крегер и Дж. М. Тьюсон (табл. 1).
Таблица1.Поведение разных типов личности в конфликтах
Особенности поведения
Шаги к разрешению конфликта
Тип Т (мыслительный). Требует четкости, ясности, сосредоточения на фактах, а не на эмоциях. Считает конфликт явлением неизбежным, но полезным для усиления творчества. Старается разобраться в сути и выработать подход к разрешению конфликта. Просчитывает варианты. Опасается потери самоконтроля. Не мешать другим выражать эмоции: быть может, это поможет разрешить конфликт.
Тип F (чувствующий). Стремится к согласию. Конфликт — дисгармония, которой следует избегать любой ценой. Сосредоточен на собственных эмоциях, испытывает чувство вины за произошедшее. Очень эмоционально реагирует. Требует учета собственных чувств, принятия во внимание мнения обеих сторон конфликта. Прогнозирует отношение к проблеме и последствиям конфликта. Опасается потери самоконтроля Быть прямолинейным, не бояться конфронтации, прямо высказывать свое мнение, не терзаться чувством вины за происходящее и за свою излишнюю эмоциональность. Откровенность может способствовать продвижению к разрешению конфликта.
Тип Е (экстраверсия). Стремится вынести конфликт вовне и публично обсудить. Цель — сказать что-то такое, что разрешит конфликт, поэтому много лишних слов, иногда вызывающих дополнительный спор на тему «кто что сказал и что имел ввиду». Иногда забывает, что сказал раньше. Бывает излишне категоричен и самонадеян в части определения решения. Начинать проговаривать и обсуждать проблемы после этапа их осмысления. Предложить сторонам письменно изложить свою точку зрения, обменяться этими записками, обдумать их. Прекратить говорить, оглядеться, выслушать других и постараться понять их.
Тип I (интроверсия). Конфликт — тяжелый физический стресс. Стремится уединиться, обдумать ситуацию, сохранить спокойствие, холодность, рассудительность. Попытаться уравнять шансы, особенно с экстравертом. Предложить обменяться письменным изложением позиций и обдумать их в спокойной обстановке. Выразить свое мнение и добиться, чтобы его услышали.
Тип S (сенсорный, реальный). Восприятие информации, связанной с конфликтной ситуацией, конкретное, детальное, акцент делается на реальные факты, слова, события. Обращать внимание не только на факты, но и на сопутствующие обстоятельства, находящиеся за пределами данной ситуации.
Тип N (интуитивный). Восприятие информации: главное — подтекст, смысл. Стремится уйти от конкретики, рассматривать проблему как часть чего-то большего, иногда глобального. Не уклоняться от сути проблемы, уход от специфики к общему не всегда продуктивен, поскольку решение может находиться как раз в области специфики.
Тип J (решающий). Стремится к упорядоченности, незапланированные изменения воспринимает как негативные. Демонстрирует убежденность в своей правоте, претендует на знание единственно правильного ответа, категоричен. При сопротивлении может «закрыться» или «впасть в раж». Понять простую истину, что не всегда бываешь прав. Стремиться видеть не в черно-белом свете, а улавливать и оттенки. Понять, что с человеком, считающим себя во всем правым, очень тяжело иметь дело.
Тип Р (воспринимающий). Стремится увидеть вещи все с новой и новой стороны. Остается открытым и гибким, «разрывается» между вариантами. С точки зрения решающего типа вежет себя «ненадежно», способен «заболтать» проблему. Определить четкую позицию в соответствии со своей убежденностью и отстаивать ее. Гибкость не всегда продуктивна, а оптимум не всегда достижим.
На основании этого материала можносделать ряд выводов:
- в конфликте нужнооставаться самим собой, но не забывать об уникальности и непохожести других;
- нет хороших илиплохих подходов к разрешению конфликтов, есть лишь различия у конфликтующихсторон, которые следует выявить и примирить;
- знание типологииконфликтов и наук о человеке необходимо для успешного разрешения конфликтныхситуаций;
- конкретныйчеловек намного сложнее любой схемы, модели, будь то типология характеров поЮнгу, акцентуация характера по Леонгарду, темперамент по Айзенку, профильличности по Кэттеллу и т. п. Поэтому не избежать различного рода «сюрпризов», аизучение своей личности и личностей окружающих никогда нельзя считатьзавершенным.
2.Ситуации наказания и увольнения
Особенно травмируют психикуконфликтные ситуации, наказания и увольнения работников. При этом длясовременного руководителя, исповедующего гуманистический подход в управленииперсоналом и рассматривающего персонал в качестве главного достояния фирмы, этиситуации так же тяжелы, как и для подчиненных. В ситуации определения наказаниясотруднику руководитель решает сложную психологическую задачу: откорректироватьповедение сотрудника, сохранив или даже усилив его положительное отношение кделу и руководителю. Наказание должно быть принято сотрудником каксправедливое, обсуждение не должно выходить за рамки собственно проступка, непереходить на личность виновного. Чтобы уменьшить негатив в восприятииработником личности руководителя, психологи рекомендуют использовать рядприемов, формирующих аттракцию у подчиненного (расположение к себе), связанныхс индуцированном сигналов эмоционально-положительной окраски*:
- прием «имясобственное» — к обращению добавлять имя и отчество работника, поскольку длячеловека приятно звучание собственного имени;
- прием «зеркалоотношений». Поскольку считается, что лицо — зеркало души, его доброжелательноевыражение, улыбка способны расположить человека. Кроме мимики могутиспользоваться и другие средства невербального выражения расположения,открытости, искренности, сопереживания;
- прием «золотыеслова» — комплименты, содержащие небольшое преувеличение положительных качествчеловека, но при этом не превосходящие меру и не переходящие в сарказм.Рекомендуется подчеркнуть, что проступок подчиненного не вяжется с егоположительным имиджем. Помогает прием «двойное лицо», когда руководительотмечает, что в сотруднике как бы сидят два человека: один — безусловноположительный, второй — неправильно относящийся к делу;
- прием «терпеливыйслушатель»: внимательно выслушать человека, дать ему выговориться зачастуюзначит позволить ему самому глубже осознать и оценить свой проступок, снятьнапряжение, разрядиться и спокойно принять наказание;
- прием «личнаяжизнь»: поговорить о внеслужебных интересах работника, о возможной оценке егопроступка членами семьи, детьми.
Известный бизнесмен X. Маккей,например, предлагает провинившемуся сотруднику сесть в кабинете главы фирмы наего, хозяина, кресло и предложить выход из ситуации с позиции хозяина.Дискомфорт, который испытывает работник, находясь на недосягаемом для негорабочем месте, запоминается надолго, помогает понять позицию владельца фирмы инастраивает на конструктивное преодоление недостатков в работе.
Форму подачи наказания и его видследует сообразовывать с личностью работника, прогнозировать его поведение настадии получения наказания и после. Простейшие наблюдения: флегматик,получивший нагоняй с утра, может «выпасть» из трудового ритма на весь день.Человек с застревающей акцентуацией характера при неправильной подаче наказаниязатаит, а затем раздует обиду до гипертрофированных размеров. Знаниепсихологических особенностей сотрудников поможет добиться максимума результатовпри минимуме потерь для руководителя и дела.
Ситуация увольнения наиболее тяжела,она несет в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Однакоувольнять людей по разным причинам приходится, поскольку, по мнению того же X.Маккея, «Вашу жизнь портят 'не те люди, которых Вы уволили, а те, которых Вы неуволили». Провинившемуся обычно дают возможность исправиться, устанавливаютсрок избавления от ошибок, четко ставят задачу, определяют критерии еевыполнения, сообщают, какое решение последует в случае невыполнения задачи.Последовательность и характер процедур должны быть в строгом соответствии стребованиями трудового законодательства, не противоречить коллективномудоговору, Положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению(контракту). В коллективном договоре обычно определяется порядок увольненияперсонала в случае снижения деловой активности фирмы и порядок найма ранееуволенных в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность,«пилюлю» надо подсластить выходным-пособием, рекомендательным письмом, помощьюв трудоустройстве, переподготовке и т. п.
Стивен А. Джессеф, вице-президентфирмы по проведению поиска и определению людей на работу, на основаниипрофессионального опыта и длительных наблюдений, подготовил рекомендации дляменеджеров, как увольнять служащих*:
1. Не уведомляй людей об увольнениииз-за отсутствия работы или ликвидации их должностей в четверг или пятницу, илиза день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений.Это не касается увольнений тогда, когда требуется немедленное действие. Будьделикатным и не увольняй человека в день его рождения, годовщину свадьбы илигодовщину работы в фирме. Если возможно, не увольняй женщину, когда онабеременна, или разводится, болеет, или недавно потеряла какого-либо членасемьи.
2. Не разрешай сообщать об увольнениинепосредственному руководителю. Такое сообщение делается в присутствии, какминимум, заместителя по кадровым вопросам.
3. Не выражай причину увольнениясвоими словами и не давай увольняемому возможности подумать, что ты просто нелюбишь его. Сообщи причину официально, с точными и аргументированными фактамиплохого выполнения работы или тяжелого положения фирмы. Никогда не унижайчеловека, независимо от причины увольнения.
4. Не сообщай противоречивуюинформацию: увольняемому говоришь об одной причине, а сотрудникам — о другой.Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают своим служащим, что ихдолжность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человекпросто не выполнял свою работу. Но такое поведение открывает дверь длянезаконных действий и заставляет оставшихся служащих задуматься, честен лируководитель с ними.
5. Не говори никому, кроме тех, ктодолжен знать, о том, что человек будет уволен. Если такая информацияраспространится, это может произвести паникуво всей организации иувеличить чувство возмущения увольняемого.
6. Не уведомляй слишком рано обувольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.
7. Не проси человека немедленноосвободить стол или запирающийся ящик (шкафчик) и покинуть офис. Время послеработы или уик-энд — более подходящее для этого.
8. За исключением случаевмошенничества или кражи, не пользуйся услугами фирменной службы безопасности,для того, чтобы проводить уволенного из здания.
9. Не жди, что уволенные будут вестисебя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.
10. Не забывай «золотое правило»:«Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на егоместе».
11. Поручи одному из своих ближайшихсотрудников контактировать с уволенным до тех пор, пока он не найдет другоеместо работы.
Повторим еще один важный момент:соблюдай требования трудового законодательства.
Еще несколько рекомендаций менеджерупо персоналу по осуществлению увольнений, в том числе имеющих массовый характерв случае кризисной ситуации* .
Увольнение — необходимая жертва длявыживания компании; в случае подъема деловой активности, сотрудников можнопринять снова.
Соблюдение Закона — обязательноеусловие, поскольку неправомерное увольнение влечет для руководителя организацииматериальную ответственность, полное возмещение ущерба работнику, уволенномуили переведенному против правил.
Процессы увольнения сотрудников изподразделений компании определяются соответствующими статьями КЗоТ:
Порядок увольнения сотрудников пособственному желанию (ст. 31,32КЗоТ).
Процесс увольнения сотрудников поинициативе администрации:
— в период испытательного срока — ст.23 КЗоТ,
— за нарушение трудовой дисциплины —ст. 33, пп. 3,4,7 КЗоТ,
— за несоответствие занимаемойдолжности — ст. 33 п. 2 КЗоТ,
— по окончании срока контракта — ст.29 п. 2. КЗоТ,
— при неявке на работу более 4месяцев вследствие временной нетрудоспособности—ст. 33. п. 5 КЗоТ,
— при восстановлении на работеработника, ранее выполнявшего эту работу—ст. 33 п. 6 КЗоТ,
— в случае совершения по месту работыхищения -ст. 33 п. 8 КЗоТ,
— при высвобождении (сокращении)численности и штата сотрудников — ст.ЗЗ. п. 1 КЗоТ,
— по ст. 254 КзоТ.
Пример: Процесс увольнениясотрудников по инициативе администрации за несоответствие занимаемой должности.
1. Непосредственный руководительконтролирует работу сотрудников в соответствии с должностными инструкциями иежемесячным планом подразделения.
2. При невыполнении должностнойинструкции, плана или стойком снижении работоспособности работниканепосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя менеджера поперсоналу с подтверждением объективными доказательствами (акты о браке,претензии потребителей, отсутствие надлежащих знаний и навыков (по результатаматтестации)). Если работник заболел чем-то опасным для окружающих, это явитсяоснованием для признания несоответствия и увольнения с выплатой не менее чемдвухнедельного пособия. Если потерял трудоспособность по вине предприятия илиполучил профзаболевание, то за ним сохраняется место на время восстановлениятрудоспособности или установления инвалидности.
3. Менеджер по персоналу получает отсотрудника объяснительную записку. При отказе от объяснений менеджер составляетсоответствующий акт за подписью 3 свидетелей.
4. В соответствии с вышеуказаннымидокументами, менеджер по персоналу готовит приказ о взыскании (замечание,выговор) и передает на подпись директору.
5. При наличии 3 и более взысканийсотрудник может быть уволен по ст. 33 п. 2. КЗоТ за несоответствие занимаемойдолжности. Менеджер по персоналу готовит приказ об увольнении. Директор своей подписьюподтверждает расторжение Трудового договора за несоответствие занимаемойдолжности и возвращает приказ менеджеру по персоналу.
6. Последний, получив приказ оналожении взыскания и/или об увольнении, знакомит соответствующие подразделенияи увольняемого сотрудника с приказом под подпись, производит соответствующиезаписи в учетных документах.
7. На основании приказа менеджер поперсоналу выдает трудовую книжку с записью причины увольнения.
Днем увольнения считается последнийдень работы.
Увольнение по п. 2 ст. 33 КЗоТ занесоответствие занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации —крайняя мера. Фирма должна оказать сотруднику возможную помощь (обучение,повышение квалификации, предоставление другой работы) и только в случае отказа(письменного) от предложений администрации сотрудник подлежит увольнению.
Пример: Процесс увольнениясотрудников по инициативе администрации в связи с массовым высвобождением(сокращением численности и штата сотрудников).
Генеральный директор принимаетрешение о массовом высвобождении работников Компании и дает руководителямподразделений распоряжение о подготовке списков должностей, планируемых квысвобождению.
При не массовом сокращениичисленности штата приказы выпускаются за два месяца до начала высвобождениясотрудников с параллельной выдачей им персональных уведомлений и передачейсведений о увольняемых работниках в местную (районную) службу занятости.
Высвобождение по причине сокращенияштатов допускается, если из штатного расписания исключаются должности, рабочиеединицы по конкретным специальностям, профессиям. При этом может не уменьшатьсяФОТ, численность работающих на фирме (при наличии вакантных должностей в старомштатном расписании фирмы).
Увольнение по сокращению штатов ичисленности сотрудников может быть обжаловано в судебном порядке. Основнымдоказательством для судебного органа, подтверждающим проведение мероприятий посокращению штатов, являются:
- штатноерасписание с соответствующими изменениями,
- приказы(документы) по изменению структуры предприятия,
- документы навыплату заработной платы до и после сокращения штатов,
- списочный составработающих и т. д.
Незаконноеувольнение сотрудника с работы, неисполнение решения суда о восстановлении егона работе, задержка выплаты заработанной платы, а равно иное существенноенарушение законодательства РК труде, совершенное должностным лицом предприятия,независимо от форм собственности, наказывается исправительными работами на срокдо одного года, или штрафом в размере до 500 МРП или увольнением от должности слишением права занимать определенные должности или заниматься определеннойдеятельностью на срок до пяти лет (ст. 138 УК РК)
Менеджер по персоналу на основаниивторичного приказа оформляет персональные уведомления установленного образца вдвух экземплярах, подписывает их и передает на подпись генеральному директору.
Подписанные уведомления руководителиподразделений совместно с менеджером по персоналу выдают каждому увольняемомусотруднику. В уведомлении сотрудник должен поставить дату его получения исобственную подпись, в присутствии не менее 3 человек. Один экземпляруведомления остается у менеджера по персоналу, второй — у увольняемогосотрудника.
При отказе подписания персональногоуведомления сотрудником составляется акт за подписью не менее 3 присутствующихчеловек, который может фигурировать при возникновении трудовых споров.
Нельзя предупреждать сотрудника опредстоящем высвобождении в период временной нетрудоспособности или очередногоотпуска.
Менеджер по персоналу проводитзанятия с увольняемыми сотрудниками:
- по правильномусоставлению резюме,
- прохождениюинтервью в различных компаниях,
- оказывает помощьв поиске работы,
- объясняет, каквстать на учет в Службу занятости, что такое пособие по безработице.
Высвобождаемый сотрудник имеет правоуволиться по п.1.ст. 33 КЗоТ до истечения двухмесячного срокаотработки, если напишет соответствующее заявление.
Менеджер по персоналу на каждогоработника оформляет приказ об увольнении по ст. 33 п. 1 в связи с сокращениемчисленности или штата работников, согласовывает его с руководителемподразделения и передает на подпись генеральному директору. Генеральныйдиректор своей подписью подтверждает расторжение Трудового договора в связи смассовым увольнением и возвращает его менеджеру по персоналу.
Менеджер по персоналу знакомитсоответствующие подразделения с вышеуказанным приказом под подпись, делаетнеобходимые записи во всех отчетных документах и передает приказ в расчетныйотдел бухгалтерии.
В случае увольнения по ст. 33 п. 1КЗоТ сотрудникам выплачивается пособие по прежнему месту работы:
— выходное пособие в размере среднегомесячного заработка,
— средняя заработная плата на периодтрудоустройства, но не более двух месяцев со дня увольнения с учетом выплатывыходного пособия,
— средняя заработная плата на периодтрудоустройства, в порядке исключения, в течение третьего месяца со дняувольнения при наличии документа из органа по трудоустройству, при условиисвоевременного обращения (в течение двух недель со дня увольнения) инеустройства на работу в течение предыдущих двух месяцев (ст. 40.3 КЗоТ).
На основании приказа менеджер поперсоналу выдает трудовую книжку с записью причины увольнения, а бухгалтерияпроизводит полный расчет с сотрудником.
Выходное пособие выплачиваетсясотруднику в день увольнения.
Выплата сохраняемого среднегозаработка на период трудоустройства за второй и третий месяцы со дня увольненияпроизводится в дни выдачи зарплаты на данном предприятии по предъявлениипаспорта и трудовой книжки, а затретий месяц со дня увольнения —справки Службы занятости.
Днем увольнения считается последнийдень работы.
Примечание: в случае сокращениядолжности она не может быть введена ранее, чем через 6 месяцев.
. Пособие по безработицевыплачивается за счет средств Государственного фонда занятости населения РФ иимеет форму периодических выплат (Пост. Правительства РК 77от 17.11.92 г. «Обутверждении Положения о порядке регистрации граждан и условий выплаты пособийпо безработице» после признания гражданина безработным на основании его личногозаявления и соответствующих документов при регистрации в центре занятости.
Сумма пособия по безработице квыплате рассчитывается исходя из среднедневного размера пособия и фактическогоколичества календарных дней безработицы (включая выходные и праздничные дни).Выплата пособия производится не реже двух раз в месяц при условии прохождениябезработным перерегистрации не реже двух раз в месяц в установленные центромзанятости сроки.
Продолжительность выплаты пособия побезработице не может превышать двенадцати календарных месяцев, за исключениемслучаев, предусмотренных Законом РК«О занятости населения РК».
/>
Выплата подобий по безработицепрекращается в случаях:
- постоянноготрудоустройства,
- прохожденияпрофессиональной подготовки, повышения квалификации или переподготовки понаправлению службы занятости с соответствующей выплатой стипендии,
- истеченияустановленного периода выплаты пособия,
- получения пособияобманным путем,
- осуждения лица,получающего пособие, к наказанию в виде лишения свободы или принудительноголечения по решению суда,
- назначения пенсии(кроме пенсии по инвалидности). Выплата пособий по безработицеприостанавливается в случаях:
- временноготрудоустройства (договор подряда и т. д.),
- получения разовыхгонораров (в том числе авторских).
В настоящее время Служба занятостиподдерживает тесную связь с налоговой инспекцией.
Ответственные лица Службы занятостипередают данные обо всех зарегистрированных безработных, получающих пособие побезработице, в налоговую инспекцию. В свою очередь, налоговая инспекциявозвращает информацию в Службу занятости о возможном временном трудоустройствезарегистрированных безработных. Если безработный своевременно непроинформировал Службу занятости о полученном доходе, то он может понести какматериальную, так и административную ответственность.
Выплата пособия по безработице можетбыть отложена на срок до трех месяцев в случаях:
- отказа в периодбезработицы от двух вариантов подходящей работы,
- увольнения занарушение трудовой дисциплины и другие виновные действия, предусмотренныезаконодательством РФ,
- длительного(более одного месяца) отсутствия безработного в месте постоянного проживаниябез уведомления центра занятости и так далее.
Размеры пособий по безработицедифференцируются в зависимости от категорий граждан, признанных безработными.
Варианты высвобождения персонала сориентацией на социальную эффективность, минимизацию социально-психологическихиздержек, избегание конфликтов выработаны в Германии:
Решения по сокращению персоналадолжны быть убедительными, чтобы не допускать возникновения слухов инедоброжелательности, а также чтобы в каждой конкретной ситуации находилиськомпромиссные решения (например, избежание увольнения до тех пор, покаприменимы другие варианты, такие, как прекращение найма, досрочный выход напенсию с выплатой соответствующей компенсации и т. п.).
Варианты высвобождения персонала:
1. Прекращение найма.
2. Перемещения.
3. Сокращение регулярной продолжительностирабочего дня, в том числе за счет: а) отмены (уменьшения) сверхурочных, б)введения сокращенного рабочего дня и активизации использования договоров озанятости неполный рабочий день.
4. Прекращение выдачи на сторонузаказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.
5. Введение укороченной рабочейнедели.
6. Другие отдельные мероприятия:а)денежные компенсации при добровольном уходе с фирмы, б) досрочный выход напенсию, в) метод «аутплэйсмент» (организация активно старается эмоциональнооблегчить сотруднику процесс разрыва с ней и помочь в поиске нового местаработы путем выдачи рекомендаций, разрешения пользоваться фирменнымикомпьютерами, факсами и телефонами для поиска работы и т. п.), увольнениеотдельных сотрудников по признаку большей нерадивости, меньшей отдачи дляфирмы.
7. Массовые увольнения.
Ориентированная на баланс интересовконцепция сокращения персонала содержит: а) включение сокращения персонала всистемуего стратегического планирования в увязке с перспективой развитияорганизации, что дает возможность заблаговременно принимать необходимые меры иобеспечить минимизацию социальных издержек; б) заблаговременную разработкукритериев отбора для принятия решения об увольнениях с участием советаработников предприятия; в) в зависимости от конкретной ситуации выбор наиболеещадящего способа увольнения, смягчение его компенсацией, методом«аутплэйсмент», попытками прийти к балансу интересов в самой системе социальнойэффективности, например, согласовав вариант «сокращенное рабочее время длявсех» вместо «увольнение нескольких работников».
Американцы переживают ситуациюувольнения в среднем каждые пять лет. Теоретики менеджмента пришли к выводу,что через 3,5-5 лет работы на одном месте в одной должности человек перестаетвоспринимать как привлекательные любые условия обогащения труда —самостоятельность, ответственность, значимость, обратную связь, правоуправления ресурсами и условиями труда*. В рамках рыночной экономики человекпостоянно ищет и получает возможности выгодно продать свою рабочую силу.Некоторым утешением для увольняемых могут послужить примеры становленияотечественного бизнеса. Многие его руководители вышли из инженеров оборонныхпредприятий, на которых произошел резкий спад деловой активности. Полезновспомнить карьеру бывшего киноактера Рональда Рейгана, а также уволенного Г.Фордом менеджера Ли Якокки.
конфликт увольнениенаказание персонал2.1Обеспечение социальной защиты персонала
Исключительно важным элементом вдеятельности служб управления персоналом является обеспечение социальной защитыработников предприятия, реализация идей социальной справедливости врамках организации, удовлетворение более широкого круга потребностей, нежелипросто материальное обеспечение. Социальная защита персонала позволяеторганизации представить себя коллективным членом сообщества, продемонстрироватьпонимание социальной ответственности и нужд своих работников, стремление гибкореагировать на разнообразные их потребности, обеспечивая тем самым атмосферу сотрудничества,взаимопонимания, являющуюся залогом эффективного взаимодействия в организации.Конечно, не во всем и не всегда организация может обеспечить удовлетворениепотребностей своих сотрудников, но стремление к этому и реализация этогостремления обычно высоко ценится коллективом и вызывает позитивное отношение кфирме и ее руководству. Повторим, что кадровая политика, элементом которойявляется социальная защита персонала, — показатель внутренней этикиорганизации, составляющая имиджа фирмы.
Невзирая на имеющиеся различия винтересах, основу взаимоотношений организации и персонала составляетпартнерство в достижении совместных целей, сотрудничество и взаимопонимание.
Как пишет профессор И. О. Снигирева,«В складывающейся системе трипартизма каждая из сторон имеет свои интересы,которые она стремится выразить и отстоять. Предприниматели, в первую очередь,заинтересованы в извлечении максимальной прибыли, налаживании нормальныхрыночных отношений (в том числе и при купле—продаже рабочей силы), развитии экономическихсвязей. Государственные органы стремятся к преодолению кризиса в экономике исоциальных отношениях, используя для этого те ресурсы, которыми располагают.Главной задачей профсоюзов становится отстаивание прав и интересов наемныхработников перед предпринимателями и государством… Содержанием социальногопартнерства являются наиболее существенные для трудящихся судьбы экономическихреформ, положения в обществе, вопросы труда, его оплаты, занятости и другиесоциально-экономические проблемы. При возникновении коллективных трудовыхконфликтов социальное партнерство служит их урегулированию, решению выдвигаемыхпри угрозе и проведении забастовок вопросов. Формами социального партнерстваявляются взаимные консультации, переговоры, достижение согласия и заключениеколлективных договоров, соглашений.» [13]
Социальное партнерство — одновременнои метод согласования различных социально-групповых интересов, урегулированияконфликтов между ними, и система институтов, процедур такого согласования —урегулирования, и цель этой системы. Социальное партнерство — проявлениесоциального мира и средство его достижения. Идеологической и теоретическойосновой его является признание:
необходимости существования вобществе разных социальных групп со своими специфическими функциями;
- объективностиразличий и конфликта их интересов, борьбы.между социальными группами;
- возможностиввести эту борьбу в цивилизованные рамки и добиться ее
- конструктивногоисхода в виде взаимоприемлемого и отвечающего перспективным задачам общественногоразвития компромисса.
- Социальноепартнерство, следовательно, есть не что иное, как признание конфликта ивведение его в легитимные и конструктивные рамки. Оно строится на принциперавенства партнеров и их способности договориться между собой. Социальноепартнерство тесно связано с понятиями производственной, экономической исоциальной демократии.
Основными направлениями социальногопартнерства являются:
- заключениеколлективных договоров и соглашений;
- участие вуправлении, определяемое как законами и иными государственными актами, так исоглашениями (производственная демократия);
- финансовоеучастие, т. е. участие в собственности и доходах (экономическая демократия);
- осуществлениепримирительных процедур при разрешении коллективных трудовых конфликтов,формирование арбитражных органов на трехсторонней (работодатели, работники ипредставители государства или независимые посредники) основе;
- участиепредставителей этих трех сторон в управлении фондами социального обеспечения истрахования.
Социальное партнерство в странах сразвитым рынком прошло несколько этапов развития — от эгоизма предпринимателейдо эгоизма наемных работников (в США): рабочие организации стали, не менеевлиятельными, чем работодатели, а законодателю пришлось регулироватьвзаимоотношения между ними, ставить под контроль профсоюзную деятельность,чтобы она не препятствовала развитию экономики и свободного предпринимательства(законы Тафта-Хартли, Лэндрама-Гриффина).
По опыту США, коллективные договорыне имеют типовой формы, могут иметь объем от 2 до 300 страниц. Стороны, какправило, проявляют прагматизм: персонал осознает свою зависимость от успеховфирмы, а администрация — от продуктивности персонала; с обеих сторон впереговорах участвуют высококвалифицированные специалисты, экономисты, юристы,использующие одну и ту же доступную информацию о состоянии предприятия, рынка,конкурентов, отрасли, страны в целом. Коллективные договоры обязательновключают 4 основных сферы:
1. Статус профсоюза и прерогативыадминистрации. Профсоюзы имеют разную степень признания у администраций.Некоторые фирмы принимают на работу только членов профсоюза (это явлениеисключено после принятия закона Тафта-Хартли), в других — новички должны статьчленами профсоюза в течение месяца, а в-третьих — могут работать только нечлены профсоюза. Администрация старается застраховать себя от необходимостипринимать существенные для бизнеса решения с участием представителей персонала,поскольку деятельность профсоюза обычно приводит к снижению конкурентоспособностии маневренности фирмы.
2. Размер заработной платы ипродолжительность рабочего дня, оплата сверхурочных, праздничных, отпусков,дополнительные выплаты (страхование здоровья и пенсионное обеспечение).Отправные точки при проведении переговоров по этим вопросам: зарплата уконкурентов и среднеотраслевая, возможность платить ту или иную зарплату,стоимость жизни, производительность труда. Обычно персонал правильно понимаетрыночную ситуацию и не настаивает на льготах в ущерб выживанию фирмы. Проблемывозникают в случае получения дополнительной прибыли.
3. Трудовой стаж и гарантиизанятости, поскольку занятость не гарантируется федеральным законодательством.Профсоюзы настаивают обычно на преимуществах для ветеранов труда при повышениив должности, увольнении (в последнюю очередь и только в случае снижения деловойактивности) и восстановлении на работе (в случае повышения деловой активности).
4. Процедуры урегулирования трудовыхспоров.
В 95% случаев стороны находяткомпромисс. Пример взвешенного подхода сторон к переговорам, пониманияинтересов сторон и нахождения компромиссов между работодателем и работникамипродемонстрировала корпорация «Крайслер», когда попала в тяжелое экономическоеположение: вопрос стоял либо о банкротстве фирмы с потерей работы ееперсоналом, либо о сокращении расходов на оплату труда*. Проповедуя идеологию«равных жертв», глава корпорации Ли Якокка установил первым делом самому себесимволическую зарплату в размере 1 доллара в год, но при этом речь шла оснижении почасовых ставок рабочим с 20 до 17 долларов в час и более. Профсоюзотдал приоритет занятости, пойдя на временное сокращение уровня зарплаты, носохранив работу своим членам, что было разумно. Для лучшего понимания проблемкорпорации лидер профсоюза был кооптирован в члены правления. В последствиидело наладилось, и уровень оплаты труда работников вышел на среднеотраслевой.Следует отметить эффективность таких психологических приемов, как открытая,прозрачная экономика, доступность для каждого работника информации о состояниифирмы и мерах по его улучшению, а также принцип «равных жертв», которыйвоспринимается как проявление справедливости и равной ответственности всехчленов коллектива, независимо от должности.
Профсоюзы на японских предприятиях нестолько толкают фирму на проведение «экономики высокой зарплаты» или наполучение «шокового эффекта высокой зарплаты», как в странах Запада, сколькоспособствуют улучшению обращения с персоналом в вопросах политики найма ипродвижения, повышения качества, эффективности функционирования и экономичностиадминистративных кадров, повышения профессионализма работников кадровых служб,уровня внимания руководства к кадровой политике в целом. В японских фирмахслужбами высшего ранга считаются производственная и кадровая, в британских —отчетная и финансовая. Американские кадровые службы оказались более крупными,расточительными и настойчивыми в поиске кадров, шире и регулярнее организуюткарьеру своих управленцев, чем британские, но еще не достигают уровня вниманияк персоналу крупных японских корпораций.
Интересным представляется опытсоединения достоинств японского менеджмента, основанного на принципахуплотненной технологии, широкой специализации работников, горизонтальнойкоммуникации, с американским индивидуализмом, узкой специализацией итрадиционно высокой ролью отраслевых профсоюзов. Компромиссная системасоциальной защиты работников дочерней фирмы «Дженерал Моторс» в Вермонте,организовавшей производство под руководством японских менеджеров сиспользованием достижений «Тоёты», отразилась в коллективном договоре междуадминистрацией «Нью Юнайтед Мотор Мэньюфэкчуринг» (совместноеамерикано-японское предприятие «НУММИ») и местной организацией профсоюзаработников автомобилестроения, аэрокосмической промышленности исельскохозяйственного машиностроения Америки*. Во введении к этому договорузаписано: «В основу отношений на производстве должны быть положены бригадныйметод, взаимное доверие и уважение, исходящее из признания аксиомы, чтолюди— наиболее важный ресурс компании. Чтобы эти усилия увенчались успехом,трудящиеся и менеджмент должны сотрудничать друг с другом, как члены однойкоманды.»
В коллективном договоре прописанытрадиционные для системы США обязательства и ответственность сторон, гарантиизанятости, обеспечение равных возможностей при найме, признание прав и гарантиипрофсоюзу и его представителям, процедуры обсуждения проблем и их разрешения,решение проблем старшинства (определяется непрерывным стажем работы в компаниис момента найма), перемещения работников, распределения смен. Важное местозанимает отражение концепции бригадной организации труда, принципа постоянныхулучшений «кайсен» и участие в «кружках качества». Это уже элементы японскойуплотненной технологии. Скрупулезно, по-американски, решены вопросы оплаты труда:установлен базовый уровень зарплаты, премии бригадирам, за ночные смены,специальная единовременная выплата (за участие в совершенствовании деятельностифирмы), надбавки на рост стоимости жизни. Четко определено рабочее время,условия и формы сверхурочной работы, праздничные дни и отпуска с учетом явки наработу и полных лет непрерывного стажа. В коллективном договоре перечисленыпричины разрешенного отсутствия на рабочем месте, в приложениях к договоруприведены программы коллективного страхования, страхования здоровья, пенсионныйплан, план сбережений и положение о резервном фонде. Оговорен порядок решенияпроблем безопасности труда посредством создания объединенного комитета побезопасности. В коллективном договоре содержится статья о запрещении стачек илокаутов на период действия договора, поскольку положение фирмы и необходимостьперехода на новую систему организации труда и управления требует сотрудничествабез применения крайних мер. В разделе «Соблюдение трудовых стандартов» компаниипредоставлено право, продолжая начатую работу по переходу на производственныеметоды «Тойоты», устанавливать и пересматривать такие показатели, какчисленность рабочей силы, ритм выполнения операций, смена модели, классификацияоперации, методы ее выполнения, оснащение и продолжительность времени,необходимого для ее выполнения. Приведем несколько существенных фрагментовколлективного договора СП
Заключение
Конфликтные ситуации особеннотравмируют психику, наказания и увольнения работников. При этом для современногоруководителя, исповедующего гуманистический подход в управлении персоналом ирассматривающего персонал в качестве главного достояния фирмы, эти ситуации также тяжелы, как и для подчиненных. В ситуации определения наказания сотрудникуруководитель решает сложную психологическую задачу: откорректировать поведениесотрудника, сохранив или даже усилив его положительное отношение к делу ируководителю. Наказание должно быть принято сотрудником как справедливое,обсуждение не должно выходить за рамки собственно проступка, не переходить наличность виновного. Чтобы уменьшить негатив в восприятии работником личностируководителя, психологи рекомендуют использовать ряд приемов, формирующихаттракцию у подчиненного (расположение к себе), связанных с индуцированномсигналов эмоционально-положительной окраски*:
- прием «имясобственное» — к обращению добавлять имя и отчество работника, поскольку длячеловека приятно звучание собственного имени;
- прием «зеркалоотношений». Поскольку считается, что лицо — зеркало души, его доброжелательноевыражение, улыбка способны расположить человека. Кроме мимики могутиспользоваться и другие средства невербального выражения расположения,открытости, искренности, сопереживания;
- прием «золотыеслова» — комплименты, содержащие небольшое преувеличение положительных качествчеловека, но при этом не превосходящие меру и не переходящие в сарказм.Рекомендуется подчеркнуть, что проступок подчиненного не вяжется с егоположительным имиджем. Помогает прием «двойное лицо», когда руководительотмечает, что в сотруднике как бы сидят два человека: один — безусловноположительный, второй — неправильно относящийся к делу;
- прием «терпеливыйслушатель»: внимательно выслушать человека, дать ему выговориться зачастуюзначит позволить ему самому глубже осознать и оценить свой проступок, снятьнапряжение, разрядиться и спокойно принять наказание;
— прием «личная жизнь»: поговорить овнеслужебных интересах работника, о возможной оценке его проступка членамисемьи, детьми.
Списокиспользованной литературы
1. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта: Россия на путях преодолениякризиса. — М.: Аспект — Пресс, 2005. С. 214.
2. Социология труда /Под ред. Н. И Дряхлова и др. — М.: Изд-во МГУ, 2003. С.200.
3. Методы практической психологии общения/ Под ред. В. П. Захарова, Е. В.Сидоренко. — Л.: ЛГТУ, 1999.
4. Грановская Р. М., Крижанская Ю. С. Творчество и преодоление стереотипов.— СПб.: OMS, 2004.
5. Берн Э. Трансакционный анализ и психотерапия. — СПб.: Изд-во«Братство»,1999.
6. Панасюк А. Ю. Управленческое общение: практические советы. — М.:Экономика, 2000.
7. Власова Н… И проснешься боссом. — М,: Инфра — М, 1994, т.1.
8. Роль и действия службы персонала в условиях кризиса. Методическоеиздание. -СПб.: Петербургский профессиональный кадровый клуб, Учебный центрподготовки руководителей СПбГТУ, 1999.
9. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/Поднаучной ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 1999. С.191-210.
10. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993. С.200.
11. Социальное партнерство в трудовых отношениях: Сб. материалов/Сост. П. М.Кудюкин. — СПб.: СЗКЦ.1999. С. 3.
12. Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс: в 2-х т. Т.2. — М.: Республика,1999. С. 300- 301.