Содержание
Введение
1. Конкурентная среда предприятия
1.1 Понятия конкуренции.Типы конкурентной среды
1.2 Конкурентнаяструктура сетевого маркетинга.
/>2 Анализ внутренней конкурентной среды ООО “Фаберлик-Сибирь”
2.1 Общая характеристикаООО “Фаберлик-Сибирь”
2.2 Основныепроизводственные финансовые показатели деятельности ООО “Фаберлик-Сибирь” за2006г.-2008г
3 Стратегический анализ конкурентнойсреды ООО “Фаберлик-Сибирь”
3.1 Обзор парфюмерно-косметического рынка
3.2 SWOTАнализ ООО “Фаберлик-Сибирь”
Заключение
Список использованныхисточников
Приложение А Анкета“Восприятие мероприятий стимулирования сбыта”
Приложение БУдовлетворённостьакциями стимулирования сбыта и предпочтения по стимулированию сбыта
Введение
Актуальность темыисследования выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в условияхразвитого рынка, когда сеть конкурентов велика и насыщена, когда на рынкеимеются товары-конкуренты близкие по качеству и цене, характер конкуренции тяготеетк использованию инноваций, целью которых является расширение ассортимента иповышение качества продукции, совершенствования технологии и организациипроизводства. Это особенно актуально для парфюмерно-косметического рынка, т.к.здесь сконцентрированы самые последние достижения НТР (биохимия, фармацевтика,компьютеризация и т.д.), как в продукции, так и в инструментарии продвижениятоваров. Совершенствование конкурентной среды призвано стать фактором улучшенияструктуры отечественной экономики, роста эффективности её отраслей и отдельныхпредприятий.
Степень разработанностипроблемы. Научных трудов и теоретических разработок, посвященных вопросамконкуренции, опубликовано достаточное количество как у нас в стране, так изарубежом. Их многообразие только свидетельствует о сложности предмета научногоисследования.
Наиболее известнымиавторами, затрагивающими в своих работах указанную проблему, являются видныезарубежные экономисты А. Смит [13], М. Портер [12], Д. Траут, Э. Райс [16], А. Пигу[10], а также российские исследователи И.А. Аренков [1], И.П. Фаминский [18],В.В. Томилов [15] и др.
Это далеко не полныйсписок ученых, труды которых посвящены проблемам конкуренции. Несмотря намногообразие существующих исследований, наблюдается крайний дефицит анализаконкурентной среды на российском парфюмерно-косметическом рынке прямых продаж,который является одним из крупнейших потребительских рынков в Европе. Важностьаспекта конкуренции на парфюмерно-косметическом рынке прямых продаж делаетнеобходимым всестороннее изучение указанной проблематики.
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью“Фаберлик-Сибирь”, являющееся официальным представителем косметической марки Faberlic, осуществляющее торгово-посредническую деятельность.
Предметом исследованияявились особенности конкурентной борьбы на российском парфюмерно-косметическомрынке прямых продаж ООО «Фаберлик-Сибирь” в современных условиях. Спектрвопросов, связанных с парфюмерно-косметическим сектором, весьма широк изатрагивает самые разные сферы. Кроме того, указанная отрасль – одна изнаиболее динамично развивающихся и, следовательно, вызывает значительныйинтерес.
Целью данной выпускнойквалификационной работы является анализпарфюмерно-косметического рынка прямых продаж ООО “Фаберлик-Сибирь”,особенностей конкурентной борьбы в данной отрасли, осмысление основныхинструментов ее реализации и разработка на основе проведенного анализаконкретных рекомендаций для улучшения конкурентных позиций объекта исследованийна внутреннем рынке парфюмерно-косметических средств.
Такое определение целипредполагает постановку ряда конкретных задач, последовательное решение которыхобуславливает структуру исследования:
— изучить теоретическийматериал по данной теме исследования;
— выбрать метод, с помощьюкоторого провести анализ объекта исследования;
— дать общуюхарактеристику объекта исследования;
— в рамкахмаркетингового мероприятия провести тестирование респондентов, с цельювыявления наиболее предпочтительных мероприятий стимулирования сбыта;
— провести анализпроизводственных финансовых показателей деятельности объекта исследования;
— определить тенденцииразвития на российском парфюмерно-косметическом рынке прямых продаж;
— выявить основныхконкурентов объекта исследования;
— провести анализ объектаисследования в конкурентной среде;
— установить сильные ислабые стороны объекта исследования, возможности развития и угрозы;
— дать рекомендацииобъекту исследования по укреплению его позиций на парфюмерно-косметическомрынке, а также предложить стратегию развития.
Для исследования былииспользованы следующие методы:
— изучение и анализнаучной литературы;
— изучение и обобщениеотечественной и зарубежной практики;
— тестирование;
— SWOT-анализ.
Теоретическую базуисследования составили научные публикации российских и зарубежных авторов: И.А.Аренкова, И.А. Спиридонова, В.В. Томилова, О.С. Виханского, Р.А.Фатхутдинова, А.Т. Зуб, А. Смита, Э. Чемберлина, Й. Шумпетера,Ф. Хайека, М. Портера и др. Наряду с публикациями по выбранной теме,автором были использованы результаты исследований и прогнозы развитияроссийского парфюмерно-косметического рынка, выполненные ЭкспоМедиаГруппой “СтараяКрепость”, материалы исследовательской компании «Euromonitor», МАСМИ а также материалы компанийАссоциации прямых продаж, российской парфюмерно-косметической ассоциации, и др.
Научная новизна работызаключается в том, что в ней исследованы характеристики конкурентной среды сучетом особенностей прямых продаж. Изучение литературных источников показало,что данные признаки конкурентной среды практически не рассматриваются висследованиях разных авторов, посвященных анализу конкуренции.
Элементами научноговклада являются следующие результаты проведенного исследования:
— теоретические аспектыконкурентной среды дополнены исследованием особенностей сетевого маркетинга;
— предложена методикаоценки конкурентоспособности объекта исследования;
— самостоятельнопроведено анкетирование, являющееся одним из элементов исследованиядеятельности объекта;
— на основании анализасильных и слабых сторон разработана стратегия дальнейшего развития объектаисследования, направленная на повышение его конкурентоспособности.
Практическаязначимость проведенного исследования определяется актуальностью поставленныхзадач и достигнутым уровнем разработанности проблемы, применениеманалитического подхода к выявлению отдельных элементов механизма формированияконкурентной среды на российском парфюмерно-косметическомрынке прямых продаж. Непосредственное практическоезначение имеют предложения по совершенствованию конкурентоспособности предметаисследования, а также определению дальнейшего стратегического развития.
1.Конкурентная среда предприятия
1.1 Понятияконкуренции. Типы конкурентной среды
В работах ряда зарубежных экономистов [13, 20, 21, 12] а также российскихисследователей [1, 14, 15] можно встретить различные трактовки понятия “конкуренция”.Мы выделим три подхода к определению конкуренции: конкуренция каксостязательность на рынке, конкуренция как элемент рыночного механизма ифункциональный подход. Первый подход основывается на повседневном пониманииконкуренции как соперничества за достижение лучших результатов. Такой подходхарактерен для отечественных исследователей. Второй подход рассматриваетконкуренцию как элемент рыночного механизма, который позволяет уравнивать спроси предложение. Этот подход характерен для классической экономической теории. Врамках этой теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночныхотношений. Ключевая роль конкуренции для нормального функционированиярыночной экономики была обобщена еще в XVIII в. известным английскимэкономистом А. Смитом [13], который вывел принцип конкуренции, назвав егопринципом “невидимой руки”, которая направляет своекорыстную деятельностьчастных производителей в русло общественных интересов [25].
Третий подход к определению конкуренции можно назвать функциональным.Он отражает роль конкуренции в экономике. Й. Шумпетер [21] считал, что главноев конкурентной борьбе — внедрение нововведений. Нововведения скептическипринимаются рынком, но если новатору удается их осуществить, именно механизмконкуренции вытесняет с рынка предприятия, использующие устаревшие технологии.В отличие от Й. Шумпетера Ф. Хайек [23] рассматривал конкуренцию совсем сдругой стороны, называя ее «процедурой открытия» [23, с. 14]. По его мнению, на рынке только благодаря конкуренции скрытоестановится явным. Из-за нехватки информации одинаково привлекательным могутказаться несколько возможных линий поведения предприятия. И только конкуренция «открывает»,какая из них на самом деле привлекательная, а какая ведет в тупик. Наиболеезначимыми были исследования М. Портера, разработавшего теорию конкурентногопреимущества [12], которая привела его к выводу о том, что конкурентное преимуществопредприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке во многом зависит отфакторов, сформировавшихся в стране базирования предприятия. Рассматривая такиефакторы, как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, различия впрактике управления предприятиями и др., М. Портер пришел к выводу, что ни одиниз них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить навопрос, что же именно определяет успех или неуспех предприятия в конкуренции[12]. В данной работе мы будем определять конкуренцию как борьбу заограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущуюсяпредприятиями на доступных им сегментах рынка. толькоблагодяря конкуренции скрытое становится явным. роны, называя ее процедурой етехнологии.арого с новым.од. ______________
Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действиевсех без исключения предприятий возможно только в том случае, если средадопускает его осуществление. Внутренняя среда предприятия является источникомего жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даетвозможность предприятию функционировать, а следовательно, существовать ивыживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может такжебыть и источником проблем и даже гибели предприятия в том случае, если она необеспечивает необходимого функционирования предприятия.
Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами,необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне.Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие предприятия, находящиеся в этойже среде. Поэтому всегда существует возможность того, что предприятие не сможетполучить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить его потенциал ипривести ко многим негативным для предприятия последствиям. Задачастратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействияпредприятия со средой, которое позволяло бы ему поддерживать его потенциал науровне, необходимом для достижения его целей, и тем самым давало бы емувозможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия ипровести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представлениекак о внутренней среде предприятия, его потенциале и тенденциях развития, так ио внешней среде, тенденциях его развития и месте, занимаемом в нейпредприятием. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильныеи слабые стороны предприятия, а внешнее окружение изучается стратегическимуправлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности,которые предприятия должно учитывать при определении своих целей и при ихдостижении [4, с. 20].
Помнению О.С. Виханского [4] стратегическое управлениерассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения непосредственногоокружения и внутренней среды предприятия, перейдемк более подробному рассмотрению того, как анализируется каждая из сред.
Анализ макроокружения. Макроокружение создает общие условиянахождения предприятия во внешней среде. В большинстве случаев макроокружениене имеет специфического характера, применительного к отдельно взятому предприятию.Хотя степень влияния состояния макроокружения на разные предприятия отличается,что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутреннимпотенциалом предприятия [11, с. 8].
Экономическаякомпонента. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понятьто, как формируются и распределяются ресурсы. Это является жизненно важным дляпредприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входав предприятие. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей:величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы,процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежногобаланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращатьвнимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития,добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентныхотношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величиназаработной платы.
Длястратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторовпредставляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередьто, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интересастратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы,которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Оченьчасто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например,низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек.Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.
Анализэкономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализуотдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку еесостояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженностиконкуренции и уровень деловой привлекательности.
Правоваякомпонента. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов идругих нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений,дает предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий вовзаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаиваниясвоих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только кизучению содержания правовых актов. Важно обращать вниманиена такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы,сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практическойреализации законодательства.
При изучении правовойкомпоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовойзащищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля задеятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснениестепени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяетсяли их действие на все предприятия или жесуществуют исключения из правил, и, наконец, уяснениетого, насколько неотвратимо применение санкций к предприятию в случае нарушенияим правовых норм.Политическаякомпонента. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первуюочередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органовгосударственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощьюкоторых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политическойкомпоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаютсяпровести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббированиясуществуют в органах государственной власти, как правительство относится кразличным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательствеи правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новыхнорм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристикиполитической системы: какая идеология определяет политику правительства,насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить своюполитику, какова степень общественного недовольства и насколько сильныоппозиционные политические структуры.
Ключевымпроцессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть.Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги.Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и,с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у предприятий нагосударственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей иугроз для функционирования предприятия.
Социальная компонента. Изучение социальной компоненты макроокружениянаправлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений ипроцессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие вобществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, какдемографическая структура, рост населения, уровень образования, мобильностьлюдей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияеткак на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду предприятия.Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что ониизменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существеннымизменениям в окружении предприятия. Поэтому предприятие должно серьезноотслеживать возможные социальные изменения.
Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения,оказывают воздействие, как на вход предприятия, так и на его выход. Именно этакомпонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительскихпредпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительскогоспроса, а следовательно, и возможность предприятия реализовать свою продукцию.
Технологическая компонента. Анализ технологической компонентыпозволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техникиоткрывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимойпродукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромныеугрозы для фирм. Многие предприятия не в состоянии увидеть открывающиеся новыеперспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных измененийпреимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют.Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести ккрайне негативным для них последствиям.
Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связис тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологическихдостижений, но также и в связи с тем, что предприятие должно предвидеть испрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, чтопроцесс изучения технологической компоненты макроокружения долженспособствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началомтехнологического обновления и не задержаться слишком долго с использованиемкогда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта [4, с.22].
Подход к изучению компонент. Изучая различные компонентымакроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое —это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга.Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходятизменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализдолжны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не толькособственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как этиизменения скажутся на других компонентах макроокружения.
Второе — это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокруженияна различные предприятия различна. В частности, степень влияния зависит отразмера предприятия, его отраслевой принадлежности, территориальногорасположения и т.п. Считается, что крупные предприятия испытывают большуюзависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучениимакроокружения, предприятие должно определить для себя, какие из внешнихфакторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказываютзначительное влияние на его деятельность. Кроме того, предприятие должносоставить список тех внешних факторов, которые являются потенциальныминосителями угроз для предприятия. Также необходимо иметь список тех внешнихфакторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности дляпредприятия [11, с. 9].
Анализнепосредственного окружения. Изучение непосредственного окружения предприятия направлено наанализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находитсяв непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятиеможет оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействияи тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и впредотвращении угроз его дальнейшему существованию [4, с. 24].Покупатели. Анализпокупателей как компоненты непосредственного окружения предприятия в первуюочередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт,реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет предприятию лучшеуяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, накакой объем продаж может рассчитывать предприятие, в какой мере покупателипривержены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить кругпотенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профильпокупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
— географическое местоположение;
— демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности ит.п.);
— социально-психологические характеристики (положение в обществе, стильповедения, вкусы, привычки и т.п.);
— отношениепокупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сампользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.) [11, с. 10].
Изучаяпокупателя, предприятие также уясняет для себя, насколько сильны его позиции поотношению к нему в процессе торга. Если, например, покупатель имеетограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его силаторговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремитьсязаменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборепродавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколькосущественно для него качество покупаемой продукции.
Существуетряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должныбыть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
— соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимостипродавца от покупателя;
— объемзакупок, осуществляемых покупателем;
— уровеньинформированности покупателя;
— наличиезамещающих продуктов;
— стоимостьдля покупателя перехода к другому продавцу;
— чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемыхим закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенныхтребований к качеству товара, от величины его дохода.
Приизмерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает икто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то желицо [4, с. 25].Поставщики. Анализпоставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов,снабжающих предприятие различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими иинформационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективностьработы предприятия, себестоимость и качество производимого предприятиемпродукта [11, с. 11].
Поставщикиматериалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентнойсилой, могут поставить предприятие в очень высокую зависимость от себя. Поэтомупри выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и ихпотенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которыеобеспечивали бы предприятию максимум силы во взаимодействии с поставщиками.Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
— уровеньспециализированности поставщика;
— величинастоимости для поставщика переключения на других клиентов;
— степеньспециализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
— концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
— важностьдля поставщика объема продаж.
Приизучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следуетобращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
— стоимостьпоставляемого товара;
— гарантиякачества поставляемого товара;
— временнойграфик поставки товаров;
— пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара [4, с. 25].
Конкуренты.Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем предприятию приходится бороться запокупателя и за ресурсы, которые оно стремится получить из внешней среды, чтобыобеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место встратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявитьслабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегиюконкурентной борьбы.
Конкурентнаясреда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящимианалогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектамиконкурентной среды являются и те предприятия, которые могут войти на рынок, атакже те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентнуюсреду предприятия оказывают заметное влияние покупатели его продукта ипоставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позициюпредприятия.
Многиепредприятия не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновьпришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Обэтом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальныхпришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация впроизводстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства,контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающихпреимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какиебарьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок,и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большойконкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенностьтрансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том,что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддаетсявосстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов состороны фирм, производящих замещающий продукт, предприятие должно иметьдостаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа [4, с. 26]./>
Анализ внутренней среды.Целью анализа внутренней среды предприятия является выявление слабых и сильныхсторон в его деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями,предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надознать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность [11,с. 12]. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых всовокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагаетпредприятие.Срезы внутреннейсреды. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
— взаимодействие менеджеров и рабочих;
— наем,обучение и продвижение кадров;
— оценкарезультатов труда и стимулирование;
— созданиеи поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационныйсрез включает:
— коммуникационные процессы;
— организационные структуры;
— нормы,правила, процедуры;
— распределение прав и ответственности;
— иерархиюподчинения.
Впроизводственный срез входят:
— изготовление продукта;
— снабжениеи ведение складского хозяйства;
— обслуживание технологического парка;
— осуществление исследований и разработок.
Маркетинговыйсрез внутренней среды предприятия охватывает следующие стороны, которые связаныс реализацией продукции:
— стратегияпродукта, стратегия ценообразования;
— стратегияпродвижения продукта на рынке;
— выборрынков сбыта и систем распределения.
Финансовыйсрез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования идвижения денежных средств на предприятии:
— поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
— созданиеинвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняясреда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая такжедолжна подвергаться самому серьезному изучению [4, с. 27]
Анализ организационной культуры. Наряду с изучением различныхаспектов внутренней среды предприятия очень большое значение имеет также анализорганизационной культуры. Нет ни одного предприятия, которое бы не имелоорганизационной культуры. Она пронизывает любое предприятие насквозь,проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники предприятия, как ониотносятся друг к другу и к предприятию в целом. Организационная культура можетспособствовать тому, что предприятие выступает сильной, устойчиво выживающей вконкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационнаякультура ослабляет предприятие, не давая ему успешно развиваться даже в томслучае, если оно имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управлениясостоит в том, что она определяет не только отношения между людьми напредприятии, но также оказывает сильное влияние на то, как предприятие строитсвое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам икакие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Представление об организационной культуре дает и то, каксотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг сдругом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационнойкультуры важно знать, как построена система карьеры на предприятии, и какие критериислужат для продвижения работников. В случае если на предприятии работниковпродвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можнопредположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьерасотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдаетсяумению хорошо трудиться в коллективе, то такая предприятие имеет явные признакисильной организационной культуры.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того,существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения,ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомленывсе сотрудники предприятия, насколько серьезно они относятся ко всему этому.Если сотрудники хорошо осведомлены об истории предприятия, серьезно и суважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можноуверенно предположить, что предприятие обладает сильной организационнойкультурой [4, с. 30].
1.2 Конкурентнаяструктура сетевого маркетинга.
Название сетевой маркетинг (млм, mlm),произошло от английского словосочетания multi level marketing (MLM), чтоозначает многоуровневый маркетинг. Сущность системы сетевого маркетингаотличается от традиционных подходов к бизнесу. Существует два основных способа продажи товаров:
1) Розничнаяторговля — товар доходит от производителя до оптовой торговли, где возможнымногочисленные посредники, затем до розничной торговли — это универмаги,овощные магазины, аптеки и так далее.
2) Прямые продажи — продажа товара конечному потребителю у него дома или по месту его работы.
Так же выделяют:
3) Заказ по почте,интернет-магазины, телемагазины.
4) Скрытые финансовыепирамиды — их часто путают с MLM, но сделки пирамиды нелегальны.
Сетевой маркетингпредставляет собой абсолютно легальную и законную предпринимательскую деятельность.Прямые продажи – этобизнес-концепция продвижения продукции от производителяк потребителю, прикоторой независимые агенты-дистрибьюторы компании-производителя устанавливаютнепосредственные контакты с потенциальнымипокупателями в местах ихпроживания или работы, а не в специализированныхмагазинах. Дистрибьютор, находясь в договорныхотношениях с работодателем и являясьпри этом свободным частным лицом, распространяет фирменную продукцию. Помимо доходовс самих продаж, он имеетвозможность получать дополнительную прибыль путем привлечения новыхраспространителей и созданиясобственной сети сбыта [5, с. 264].
Идея простая – сделатьпотребителя продукции одновременно и распространителем информации о продукцииили услугах фирмы. Товарооборот в сетевом маркетинге возникает и поддерживаетсяиз-за того, что люди информируют о продукции или услугах фирмы своих друзей изнакомых и выявляют из них тех, кому это необходимо. Те, в свою очередь, делаютто же самое.
Как известно, фирмы,которые продают свои товары или услуги обычным способом, тратят большоеколичество денег на рекламу. Компании, которые пошли по пути сетевогомаркетинга, не затрачивают средства на рекламу [3, с. 94].
Реклама происходит принепосредственном общении потребителей продукции, а продукцию у фирмы могутприобретать только те люди, которые участвуют в бизнесе. Огромный финансовыйпотенциал, который обычно уходит на рекламу и посредников, в сетевых компанияхнаправляется на улучшение качества продукции, сервиса и оплату труда тех, ктоучаствует в его продвижении. При этом человек получает доход не только с того,что он распространяет, но и от того, что распространяют люди, которых онпривлек в этот бизнес и обучил [7, с. 11].
Чем отличаетсятрадиционный бизнес от сетевого бизнеса? Любой традиционный бизнес имеетнесколько обязательных критериев:
1. Наличие оборотныхсредств – продукции, либо наличия оборудования для оказания услуг.
2. Персонал. Кто-тодолжен этот товар или услугу производить, продавать, продвигать, презентовать.
3. Определенноеместонахождение – офис. Собственно говоря, клиенты должны куда-то приходить,продавцы где-то должны сидеть, товар где-то должен лежать и т.п.
4. Бухгалтерский учет.Чтобы правильно подсчитать итоговую прибыль, чаще всего необходим хорошийспециалист, который грамотно произведет все необходимые расчеты поналогообложению, зарплате, больничным, отпускам и т.д.
5. Текущие затраты.Электроэнергия, аренда, зарплата, связь, Интернет и многое другое.
Это основные критерии.Помимо этого могут возникать и другие дополнительные критерии.
Особенности сетевогобизнеса:
1. Наличие стартовогокомплекта. Чаще всего для получения статуса дистрибьютора, максимум чтонеобходимо – это купить стартовый комплект у компании производителя. Встартовый комплект чаще всего входит продукция компании и материалы для работы.
2. Штат сотрудников нетребуется. Самостоятельная работа, без применения наемного труда.
3. Бухгалтерский учетведется по упрощенной схеме.
4. Текущие затраты.Ежемесячно закупать минимальное количество продукции компании для собственныхнужд.
Уникальнымпреимуществом является наличие готовой бизнес идеи, которая заранеесформулирована в схеме ведения бизнеса [8, с. 3].
Конкурентныепреимущества прямых продаж:
1. Невысокаясебестоимость выпускаемого продукта, поскольку система прямых продаж отсекаетпосредников.
2. Качествовыпускаемого товара. Становится практически невозможным появление подделок, таккак товар продвигается напрямую от производителя, минуя множество промежуточныхэтапов, и он не залеживается на прилавках среди большого количества аналогичныхизделий.
3. Налаженный каналсбыта. Нет необходимости создавать и обслуживать сеть точек розничной торговли.Каждый дистрибьютор привлекает к процессу других дистрибьюторов. Таким образом,сеть сбыта разрастается.
4. Удобство покупкипродукта. Не нужно искать продукцию в магазине (экономия времени и физическихзатрат).
5. Индивидуальныеконсультации (по ассортименту и его использованию).
6. Минимальные затратына рекламу. Лучшим источником информации о конкретном продукте являетсячеловек, который представляет компанию, производящую этот продукт.
7. Возможностьпостроения бизнеса. В компании прямых продаж дистрибьютор получает процент отличной продажи, а также процент от продаж других продавцов, которых ему удалосьпривлечь к распространению продукции компании. Данный процент начисляетсяежемесячно. Доход не ограничен и зависит от личной работы каждого конкретногодистрибьютора и работы его группы. Доход определяется согласно маркетинг-плану- правилами начисления вознаграждения.
Индустрия прямых продажиз года в год неуклонно растет по всему миру. Сегодня в миреболее 15 тысяч компаний работают в системе MLM, их общий товарооборот ужедостиг больше, чем 140 млрд. $, и ежегодно он увеличивается на 20 — 30 %. В США50 % всей продукции и услуг проходят через сетевой маркетинг. В Японии этацифра достигла уже 90 %. По данным ассоциации прямыхпродаж (АПП), в настоящее время в Российской Федерации ведут свою деятельностьоколо 110 компаний прямых продаж. На конец 2007 года компании-члены АППобъединили более 3 300 000 независимых распространителей, которые являютсяпредставителями малого бизнеса, а объем, совершенных ими продаж составил почти3,4 млрд. $ (в розничных ценах с учетом НДС). Популярности прямых продаж способствуют два обстоятельства.Первое: в условиях конкуренции компании-производители ищут нестандартные путипродвижения товаров на рынок. Второе: на рынке труда происходит «революция»,меняется взгляд людей на работу. Раньше основным типом занятости былапостоянная работа на каком-то предприятии, государственном или частном, на котором у человекабыли рабочее место, рабочий день, начальник и т.д. Сейчас работа всё чащеприобретает характер самозанятости, то есть когда человек является служащим усамого себя. Эта тенденция существует во всех странах мира. Итак, прямыепродажи сегодня – это не только возможность приобрести определенныетовары, но и зарабатывать в современныхнепростых условиях жизни [33].
2. Анализ внутреннейконкурентной среды ООО “Фаберлик-Сибирь”
2.1 Общаяхарактеристика ООО “Фаберлик-Сибирь”
ООО “Фаберлик-Сибирь”является дочерним предприятием ОАО “Фаберлик”, которое занимается производствомкосметики Faberlic.
Faberlic- лидирующая российская косметическая компания прямых продаж. Продажипотребителю осуществляются через сеть независимых дистрибьюторов — Консультантов Фаберлик — по ценам ежемесячного каталога с полным ассортиментомпродукции.
Она была создана в 1997году как совместное российско-французское предприятие. В марте 1997 годакомпанией был получен патент на Аквафтэм (№ 96-112.257/14 от 05.03.97) –эмульсию наружного применения на основе перфторуглеродов. После этого былазапущена линия по производству кислородной косметики.
До 2001 года компанияназывалась «Русская линия», а с 2001 года появляется бренд Фаберлик, подкоторым начинают осуществляться продажи всей продукции компании на территорииРоссии и СНГ (Украина, Белоруссия, Казахстан, Азербайджан, страны Балтии).
Основными видамидеятельности компании являются:
— научно-техническиеразработки;
— производство;
— продажа товаров длякрасоты и здоровья, в основу которых заложены открытия современных российскихучёных и использование новейших технологий производства.
За невероятно короткоевремя была создана огромная сеть представительств компании по всей России и вряде соседних государств. Деятельность Faberlicосуществляется в 17 странах, в городах России открыты 180 сервисных центров,обслуживающих дистрибьюторскую сеть компании.
6 лет партнёром Faberlicявляется группа компаний INTERCOS(Интеркос), известная во всём мире как законодатель моды в макияже, создающаяинновационные текстуры декоративной косметики для большинства известных международныхбрендов. Совместно с арт — директором из Франции Кьярой Фантиг в лабораторияхИнтеркос рождаются эксклюзивные формулы и цветовая гамма макияжа Faberlic.
По даннымисследовательской компании «Комкон – Фарма» за 2006 год, декоративная косметикаFaberlic в России занимала 3-еместо по знанию марки и 4-е место по потреблению, оставив позади международныхлидеров L’Oreal(Лореаль), Vichy (Виши), Bourjour(Буржуа), MaxFactor (Макс Фактор) идругие. Среди российских марок декоративная косметика Faberlicзанимает 1-е место.
Компания Faberlicединственная из российских компаний обладает собственной фармакопейной статьёйВМС 42-2576-95 (документом, свидетельствующим о безопасности продукции).Абсолютно вся продукция сертифицирована и производится в условиях, приравненныхк фармацевтическому стандарту. По результатам тестирования компания внесена вГосударственный реестр предприятий – производителей экологически чистой ибезопасной продукции [26].
Организационно-правоваяформа. Общество с ограниченной ответственностью “Фаберлик-Сибирь” является юридическим лицом — коммерческимпредприятием, Уставный капитал которого разделен на доли, определенныхучредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли. Полноефирменное наименование на русском языке: Общество с ограниченнойответственностью “Фаберлик-Сибирь”. Сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО “Фаберлик-Сибирь”.Место нахождения 630049, Россия, г. Новосибирск, Галущака, 9 офис 10. почтовыйадрес: 630049, Россия, г. Новосибирск, Галущака, 9 офис 10. Срок деятельности ООО “Фаберлик-Сибирь” не ограниченво времени. ООО “Фаберлик-Сибирь”зарегистрировано 31.08.2006 г. Включаетв себя девять обособленных структурных подразделений (ОСП) и четырехюридических, лиц, работающих по договору комиссии. Учредительный договор — договормежду учредителями о создании юридического лица. В учредительном договоре учредителиобязуются создать юридическое лицо, определяют порядок совместной деятельностипо его созданию, условия передачи ему своего имущества и участия в его деятельности,а также условия и порядок распределения между участниками прибыли и убытков,управления деятельностью юридического лица, выхода учредителей из его состава.Участником ООО “Фаберлик-Сибирь”является: открытое акционерное общество “Фаберлик», являющееся юридическимлицом по законодательству Российской федерации, зарегистрированное Московскойобластной Регистрационной палатой 25 марта 1998 года под № 50:15:00273. ИНН5001026970 [22].
Миссия и основные цели предприятия.Миссия ООО “Фаберлик-Сибирь” — развитие и усилениепозиций торговой марки Faberlic в Сибирском регионе.
Целью деятельности ООО “Фаберлик-Сибирь”является развитие сибирского региона, завоевание доминирующегоположения на рынке по продаже парфюмерно-косметических товаров, а также расширениеторговой сети. С этой целью открываются директорские центры – это пункты выдачипродукции торговой марки Faberlic. Также проводятсясезонные тренинги с бизнес-тренерами компании, с приглашеннымитренерами, входящими в элиту российских бизнес тренеров, с топ менеджерамикомпании – руководителями продуктовых дивизионов, бренд-менеджерами. Так жепроводятся форумы, где подробно рассказывается оразвитии компании, способах ведения своего бизнеса, о новинках продукции, которые в самое ближайшее время появятся вкаталоге. Подводятся итоги работы, обсуждаются принципыдальнейшего развития. Одним из базовых принципов является то, что Faberlic– компания отечественных ценностей, поэтому бизнес рассматривает как дело,которое восстанавливает, укрепляет и развивает страну.
Организационнаяструктура подразделений. ООО “Фаберлик-Сибирь” состоит из девяти обособленныхструктурных подразделений (ОСП), четырех юридических, лиц, работающих подоговору комиссии, кроме того, как показано на рисунке 2.1, к каждому городу прикрепленыдополнительные пункты выдачи продукции – директорские центры (ДЦ), которыенаходятся в удаленных районах.
Режим работы всехсервисных центров ООО “Фаберлик-Сибирь” ежедневно с 10-00 до 20-00. Графикработы – посменный, 40-часовой норматив продолжительности установленный КзоТсоблюдается. На обед сервисные центры не закрываются, каждому сотруднику втечение всего рабочего дня предоставляется 30 минут на обед.
Предложения посовершенствованию организационной структуры ООО “Фаберлик-Сибирь”
На сегодняшний день всибирском регионе официально зарегистрировано 62 директорских центра. Объемпродаж директорских центров в декабре 2008 года составил 35% от продаж региона,данные представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Анализ работы ДЦ и ОСП заДекабрь 2008 годаГород Кол-во ДЦ ОП ДЦ декабрь 2008 г. ОП ОСП декабрь 2008 г. Доля ДЦ в % Фактическиезатраты на СЦ % затрат от ОП региона Барнаул 6 1909503 4542639.3 42.0 416111 9% Новосибирск 11 2783301 10716572 26.0 2279708,6 21% Кемерово 10 2317350 3540939 65.4 283958,2 8% Новокузнецк 1 478224 3725202.01 12.8 305092,2 8,2% Томск 2 655406 2830911.3 23.2 157944,2 5,5% Омск 3 303480 5700325.1 5.3 691560,2 12,1% Абакан 6 2204800 2205823.58 100.0 101562,8 4,6% Красноярск 21 4154711 11009524.4 37.7 2322822,8 21% Иркутск 2 2493730.2 3968179.72 62.8 283947 7,1% Братск 1467043.7 0.0 51725,2 3,5% ИТОГО: 62 17300505.2 49707160.2 34.8 6894432
Для оптимизации работыООО “Фаберлик-Сибирь”, можно предложить некоторые изменения. Из таблицы 2.1видно, что в трех регионах (Кемерово, Абакан, Иркутск) ДЦ выполняют более 50%объема продаж ОСП.
Именно в этих регионахнужно акцентировать внимание на развитии ДЦ. Поэтому можно предложить закрытьСЦ, тем самым высвободить денежные средства около 20% (аренда, з/п сотрудникам,хозяйственная деятельность и пр.). Заключить договор поставки, за счет ООО “Фаберлик-Сибирь”осуществлять доставку продукции на ДЦ и выплачивать % в зависимости от егообъема продаж. Аренду офиса ДЦ оплачивают самостоятельно.
Кроме того, длясокращения издержек ООО “Фаберлик-Сибирь” следует предложить некоторыеизменения в режиме работы сервисных центров:
— сократить количестворабочих дней;
— сократитьпродолжительность рабочего времени;
— создать график работыс пн.-пт. 10.00-18.00, сб., вс. – выходные дни.
Управлениепредприятием возложено на директора, которыйназначается решением учредителей ОАО “Фаберлик”. Директор осуществляет реализацию стратегических программ и управлениебизнес-процессами в регионах.
Заместитель директоразанимается рекрутированием, рекламными акциями во всех структурныхподразделениях. Подготовкой презентаций тренинговых модулей для продвижения всети, разрабатывает и осуществляет проведение мероприятий, направленных наувеличение объемов продаж. Контролирует работу со всеми структурнымиподразделениями, решает вопросы хозяйственного обеспечения, осуществляетежедневную организацию распорядка работы и контролирует качество ее выполнения.Участвует в подготовке и проведении корпоративных событий по плану региона.
Отдел бухгалтерии ведетсо всеми структурными подразделениями необходимую учетно-отчетную документацию.Составляет и проверяет график работы персонала, график отпусков, табель заработнойплаты.
Отдел логистикивзаимодействует со всеми структурными подразделениями, осуществляет управлениетоварными запасами, в его компетенции складская логистика, транспортнаялогистика. Отдел должен своевременно и в полном объеме передавать информацию,необходимую для работы других регионов.
Характеристикатрудового коллектива. В штате ООО «Фаберлик-Сибирь” числятся 96 человек, из нихуправленческий персонал – 17 человек, удельный вес которого составляет 17,7% вобщей численности работающих. Распределение по образованию:
высшее образование – 43человека;
среднее образование –25 человек;
среднее специальное –28 человек.
В том числе:
— высшее специальноеэкономическое образование имеют 18 человек;
— среднее специальноеторговое образование – 15 человек;
— прочее высшее образование(юридическое, педагогическое, техническое) – 25 человек.
Распределение по стажуработы:
от 1 до 2 лет – 9человек;
от 2 до 3 лет – 29человек;
от3 и более – 58 человек.
Таким образом, можно выделить очень низкую текучесть кадров,примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить, наличиеширокого спектра удобств и услуг, предоставляемых на предприятии.Кроме того, 80% персонала соответствуют своей квалификации.
Мотивацияработников, методы стимулирования. Эффективное использование потенциалаработников включает:
— планирование и совершенствованиеработы с персоналом;
— поддержку и развитие способностей иквалификации работников.
Основной задачей кадровой службы на предприятииявляется:
— проведение активной кадровой политики;
— обеспечение условий для инициативной и творческойдеятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей ипрофессиональных навыков;
— разработка совместно сфинансово-экономической службой материальных и социальных стимулов.
Анализ используемойсистемы мотивации исследуемого предприятия показал, что есть как плюсы, так иминусы в системе мотивации. Рассмотрим их последовательно. Итак, из плюсовможно выделить следующие:
— официальная заработная плата;
— полный социальный пакет;
— обучение и повышение квалификации;
— здоровая рабочая атмосфера вколлективе, рабочее место оснащено с учетом современных технических требований;
— исходя из принципа “кадры решаютвсе”, руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований иожиданий персонала предприятия, показываяперспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудниковдополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности;
— возможность покупать продукцию соскидкой;
— помимо должностного окладаработнику выплачиваются премиальные, в зависимости от достижения конечногорезультата, в том числе по повышению объемов продаж.
Минусы:
— на совещаниях и планерках руководитель, оценивая работуразличных подразделений, не всегда выражает благодарность при положительныхрезультатах, как отдельным работникам, так и подразделениям. Ведь системапоощрения работников предприятия включает всебя не только материальное, но и моральное вознаграждение;
— нет соревнований между сотрудниками подразделений, напримерза лучший сервис, где бы определялся победитель, который мог бы получить какой-тобонус;
— нет корпоративного духа, недостаточно тренингов и выездныхмероприятий;
— отсутствуют договоры страхования.
Проанализировав плюсы и минусы в системе мотивации, мы пришлик следующему выводу: в сегодняшних условиях кризиса персонал нуждается встабильной работе, которую может дать ООО “Фаберлик-Сибирь”, но кроме этогонужно заинтересовать работника, чтобы он работал не только для того, чтобызаработать деньги, но и вкладывал свои знания, развивал свои способности.Поэтому следует усовершенствовать систему мотивации, т.к. нет четкой концепциимотивирования персонала.
Планированиемаркетинговой деятельности. Планирование мероприятий маркетинговой деятельностиООО “Фаберлик-Сибирь” включает в себя:
— маркетинговыеисследования;
— рекламная работа истимулирование продаж (ежемесячно разрабатываются промо-акции сибирскогорегиона);
— функционированиефизической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
— определение задач,обязанностей, сроков, затрат и бюджетов;
— контроль процесса,оценка эффективности плана.
Финальная задачапланирования маркетинга представляет собой сведение всех программ в одинкраткий отчет: письменный план маркетинга.
Маркетинговыемероприятия. Мероприятия по дальнейшему развитию сети:
— собрания в каждомгороде, на которых рассказывается о новинках продукции, об изменениях идополнениях в маркетинговых мероприятиях, проводится сезонный тренинг, а так жеподводятся итоги работы сибирского региона за определенный срок времени.
Мероприятия поддержкипродаж:
— в каждом городеежемесячно проводятся дни открытых дверей, где проходят презентации,дегустации, проводятся лотереи, выдаются подарки и т.д.;
— в Новосибирске уже нев первый раз при участии Фаберлик проходят дни моды в магазине МЕГА (макияж отФаберлик для участников показа мод, мисс «Мега», подбор косметики по уходу закожей);
— ежемесячно проводятсяпромо-акции Сибири, с целью активизировать продажи и поддержать активность сети.Для этого организовывают различные соревнования, лотереи, объявляются скидки напродукцию от 30 до 70%.
Обучающие мероприятиядля консультантов:
— система обученияFaberlic, информация о новинках, соревнованиях;
— информационноемероприятие «Перспектива», где рассказывается о возможностяхкарьерного роста;
— обучение планированиюработы, как все успевать или эффективное планирование времени;
— обучение визажу;
Обучение проводятпривлеченные специалисты и тренеры.
В соответствии с задачами даннойработы, было решено провести тестирование способа стимулирования сбыта средиконсультантов и конечных потребителей. С этой целью была разработана анкета,которая представлена в Приложении В.
Анкета распространялась средиконсультантов с предложением заполнить её самим и предложить заполнитьпокупателям. Так как специфика прямых продаж такова, что сначала потребителюпередаётся каталог для выбора товара, а через некоторое время забирается заказ,это было не трудно осуществить. В каталог вкладывалась анкета, и консультантпредлагал покупателю вернуть её заполненной либо при оформлении заказа, либопри получении продукции.
Учитывая, что ближе к праздникампродажа косметики и парфюмерии активизируется, анкетирование было решенопроводить в период с 1 по 30 декабря. Было распечатано 500 анкет, онивыдавались консультантам при получении заказа на складе и находились всвободном доступе в помещении сервисного центра. Консультанты были заранееоповещены о проведении исследования.
Для облегчения обратной связи натерритории сервисного центра находилась специальная отведённая корзина длязаполненных анкет. О сроках проведения опроса было указано в самой анкете. 30декабря анкеты были извлечены из корзины. Было заполнено 386 анкет, то есть 77% из распечатанных. По итогам анкетирования консультантами было заполнено 131анкета (34 %), а розничными покупателями 255 анкет (66 %). По итогам была составленасводная таблица представленная в Приложении Г, выявляющая различия по объёмам,частоте заказов, удовлетворённость акциями стимулирования сбыта и предпочтенияпо стимулированию сбыта в зависимости от принадлежности к дистрибьюторской сетиили к розничным покупателям.
Выяснилось,что акции стимулирования сбыта, имеют большое значение для консультантов (51 % от числа опрошенных консультантов), так как во многом от этого зависит их заработок. Дляконечных потребителей акции были не столь важны, но всё же предпочтительны (41% от числа опрошенных розничных покупателей).
Попредпочтительности акций стимулирования сбыта мы составили таблицу 2.2, вкоторой сравнили места, на которые поставили акции консультанты, с аналогичными показателями розничных покупателей.
Таблица 2.2 – Распределение по местам предпочтений акцийстимулирования сбыта розничных покупателей и дистрибьюторов ООО “Фаберлик-Сибирь”Название акций Распределение по местам Дистрибьюторы Розничные покупатели Игры, конкурсы, лотереи 6 6 Скидки с цены 5 1 Акции «2 берёшь–3-й в подарок» 2 2 Бесплатные образцы 4 7 Скидки от суммы покупки 3 3 Купоны со скидкой 1 4/5
Было решенодля улучшения эффективности акций стимулирования сбыта в каждой категориипользователей рассматривать только поставленные на первые три места.
Такимобразом, по отношению к консультантам намнужно рассмотреть в качестве наиболее перспективных акции с применением купоновсо скидкой (1-е место), акции «2 берёшь–3-й в подарок» (2-е место) искидки от суммы покупки (3-е место).
У розничных покупателей местараспределились несколько иначе. Так же, как и дистрибьюторы, на 2-е место онипоставили акцию «2 берёшь–3-й в подарок», а натретье – скидки от суммы покупки. При этом первое место у конечных потребителейзаняли скидки с цены, которая оказалась для них более значима.
Также было установлено, что 74 %консультантов и 77% розничных покупателей удовлетворены акциями стимулированиясбыта, проводимыми ООО “Фаберлик-Сибирь”. Это говорит об активной маркетинговойдеятельности.
2.2 Основныепроизводственные финансовые показатели деятельности ООО “Фаберлик-Сибирь” за2006г. – 2008г.
Финансовое состояние предприятия характеризуетсясистемой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборотаи способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность нафиксированный момент времени. Финансовое состояние может быть устойчивым,неустойчивым и кризисным. Платежеспособность предприятия– внешнее проявление финансового состояния. Финансовая устойчивость –внутренняя сторона, отражающая сбалансированность денежных и товарных потоков,доходов и расходов, средств и источников их формирования.
Главная цель финансовойдеятельности предприятия – наращиваниесобственного капитала и обеспечение устойчивого положения на рынке. Для этого предприятие должно поддерживать своюплатежеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру актива ипассива баланса.
Анализ начинается собзора основных показателей деятельности предприятия.В ходе этого обзора необходимо рассмотреть следующие вопросы: имущественноеположение предприятия на начало и конецотчетного периода; условия работы предприятияв отчетном периоде; результаты, достигнутые предприятиемв отчетном периоде; перспективы финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Общий анализ финансового состоянияпроводят на основании экспресс-анализа баланса предприятия,прежде всего, сравнивают итог баланса на конец периода с итогом на начало года.Этот «анализ по горизонтали» позволяет определить общее направление изменения финансовогосостояния организации. Горизонтальный анализ отчетности заключается впостроении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютныепоказатели дополняются относительными темпами роста (снижения). Степеньагрегированности показателей определяется аналитиком. Как правило, берутсябазисные темпы роста за ряд лет (смежных периодов), что позволяет анализироватьне только изменение отдельных показателей, но и прогнозировать их значения [2,С. 99].
В качестве базовойметодики для проведения анализа отчетности мы избрали методику О.А. Тупиковой[17]. И так, с помощью бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убыткахпроведем экспресс-оценку финансового состояния ООО «Фаберлик-Сибирь”, данныевнесем в таблицу 2.3.