Корпоративне управління на сучасному етапі

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ЙНАУКИ УКРАЇНИ
ЗНТУ
кафедра ___________________________________
КУРСОВА РОБОТА
попредмету:____________________________________________________
на тему:________________________________________________________
Виконав(ла):ст. _______________________
гр.________________________
Номерзалікової книжки: __________________________
Датаздачі на перевірку: «____»______________200__г
Керівник:__________________________
Запоріжжя — 2010
/>Зміст
Вступ
1.Корпоративне управління на сучасному етапі
1.1Становлення й розвиток поняття «корпоративне управління»
1.2Система корпоративного управління на Україні
1.3Приклад ефективності діяльності американські корпорації
2.Тенденції розвитку корпоративного сектору на Україні
2.1Корпоративний сектор
2.2Кодексу корпоративного управління
2.3Корпоративне управління в банківському секторі
2.4Суб`єкти та об`єкти корпоративного контролю в умовах трансформації економіки
3. Корпоративнеуправління на прикладі ВАТ “Дніпроенерго”
3.1Загальна характеристика компанії: структура і види діяльності  
3.2Юридичний статус
3.3Структура управління, персонал
3.4ВАТ “Днепроэнерго” на енергетичному ринку України, конкуренція, мобілізаціяфінансових ресурсів компанії
Висновки
Література
управлінняперсонал ринок корпоративний
Вступ
Термін«корпоративне управління», незнайомий більшості менеджерів ще три-чотирироки тому, придбав останнім часом величезну популярність. Правда, інтерес доцієї теми в більшості практиків, а також у державних чиновників почав вгасатипісля успішного написання Кодексу корпоративного поводження й закінченнярекламної кампанії із цього приводу. Причини вгасання інтересу в цих групрізні. Автори кодексу, очевидно, упевнені, що він зробив нас істотно більше«правильні й корпоративними», практики усе більше сумніваються в тім,що «корпоративне управління», пропагандуєме кодексом, може хоч якосьдопомогти їм у рішенні поточних проблем.
Утой же час для більшості з нас як безпосередньо сам термін «корпоративнеуправління», а також те, що під цим мається на увазі, поки що не сталибільше зрозумілими, чим переклад на росіянин шаманських заклинань аборигенівНової Землі. Ця область асоціюється або зі словами «менеджмент»,управління (корпорацією, тобто компанією), або із чимсь зовсім закордонним, щоне має до нашої рідної дійсності ніякого відношення. Коли ми чуємо про компанії,які починають приділяти увагу відносинам з інвесторами, робити«реверанси» дрібним акціонерам, ми найчастіше списуємо це на витративиходу «блакитних фішок» на західні ринки капіталів і думаємо, щонасправді діловим людям ніколи займатися подібною дурницею. Спробуєморозібратися, у чому причина такого відношення й чи дійсно все саме так.
Перше- це термінологічна плутанина. Англійською мовою термін «корпоративнеуправління» звучить як «corporate governance», а всі, хто хочнебагато розбирається в англійському, повинні розуміти, що«governance» і «management» розрізняються за змістомістотно. У російському таких розходжень ні, і слово «управління»кожний трактує так, як підказують його досвід і кваліфікація, і найчастіше — як«управління корпорацією»… Тобто управління в змісті керівництволюдьми й забезпечення діяльності. А що до корпорацій — так це взагалі предметокремої розмови, тому що такої організаційно-правової форми в нашомузаконодавстві немає. Тому на семінари по тематиці корпоративного управлінняприходять люди, що бажають більше довідатися, наприклад, про постановкурегулярного менеджменту або про роботу маркетингових відділів.
Отже,далі ми будемо мати на увазі під сферою корпоративного управління системувзаємин і взаємодії між менеджерами компанії і її власників(акціонерами/інвесторами) з питань забезпечення ефективності діяльностікомпанії й захисту інтересів власників, а також інших зацікавлених сторін(кредиторів, партнерів, клієнтів, персоналу компанії, регіональної влади йт.д.). Таким чином, головне тут — «corporate governance» і«corporate management». Крім того, корпорація або корпоративнівідносини при такім розумінні можуть матися на увазі скрізь, де є поділвласності й управління. Учасниками корпоративних відносин стають, у широкомурозумінні, як безпосередньо власники, наймані менеджери й члени рад директорів,так і «зацікавлені кола» в особі держави, інвесторів, найманогоперсоналу компанії, а також постачальники й споживачі.
Друге- злий жарт зіграла рекламна кампанія кодексу, а також роз'яснення йпублікації, що пішли після його виходу, загальний лейтмотив яких: «Якщо вихочете залучити інвесторів, особливо іноземних, якщо ви хочете, щоб ваші акціїкупували, — робіть так...». При цьому акцент був на формальній стороніпитання — наприклад, на написанні власних кодексів у компаніях або навпровадженні незалежних директорів у раду, а не на змістовних аспектах. Реальнаситуація в компанії, взаємини учасників корпоративних відносин, а також реальніпроблеми цих взаємин залишилися «за кадром». А що робити, якщокомпанія біжить від інвесторів як чорт від ладану або є ТОВ? Яке відношеннятоді має до неї кодекс? Відповіді на ці питання не були дані. Результат — сформувалися дві помилкових думки: перше — система корпоративних відносин — це«потемкінське село», що споруджується менеджерами для акціонерів іінвесторів іміджу заради, друге — це «щось», необхідне тільки длятих, хто з якої-небудь причини змушений шукати інвесторів або розміщати акціїна відкритому ринку, тобто для «обраних». На той факт, що грамотнопобудована система корпоративних відносин — найважливіша ланка в забезпеченніефективності практично будь-якої компанії, чомусь забули звернути увагу.
Третє- зовсім неправильно говорити, що кваліфікація наших менеджерів і власниківнастільки низка, що вони не розуміють проблем, що виникають у процесі їхньоїкомунікації й взаємодії. Навпроти, при обговореннях вони готові ділитися своїмдосвідом, формулюють питання, які в них виникають, і намагаються звести все вдеяку систему понять і цінностей, що дає їм подання про найкращий варіанткорпоративних відносин стосовно до їхньої організації або до організаційвзагалі. Багато хто уявляють собі проблематику «агентськихконфліктів», знають про розходження цілей менеджменту й власників, деякірозбираються в системі термінів корпоративних відносин і системі понять, однакдля всіх характерно відсутність системи в знаннях. Побудовані на недостатньосистематизованих знаннях спроби створення в компанії нормально працюючоїсистеми взаємин нагадують праці середньовічних алхіміків, зайнятих пошукамифілософського каменю й золота й випадковим образом різні елементи, щокомбінують. Незважаючи на їх блискучі випадкові відкриття, не зв'язані,щоправда, із зазначеними вище елементами, систематизація знань і створення науковоїоснови дають істотно могутніший поштовх розвитку.
1. Корпоративнеуправління на сучасному етапі1.1Становлення й розвиток поняття «корпоративне управління»
Українах, які називають «розвиненими», корпоративне управління — майженаукова область, найтіснішим образом пов'язана із практикою. У цій областінакопичені величезний досвід і знання, майже що готові рецепти, які дозволяютьдозволити безліч проблем (автор ні в якій мері не затверджує, що всі проблемиможуть бути вирішені за допомогою готових рецептів, але якщо без додатковихвитрат і зусиль будуть вирішені хоча б деякі, це вже добре). Зовсім необов'язково йти по «особливому шляху» і «винаходитивелосипед».
Міжнароднийдосвід формування моделей корпоративних відносин не однорідний. У світі існуютьпринаймні три зовсім різних моделі, кожна з яких має зовнішні особливості, але,головне, має власну внутрішню логіку й базові постулати. Формування моделей,які представляють на сьогоднішній день комбінацію ділової практики, правовогозабезпечення й норм корпоративної етики й культури, відбувалося протягом усьогоXX століття, а їхній розвиток не припиняється й донині.
ВАнглії, США, Канаді, Австралії повністю домінує англоамериканська модель, щобазується на принципі твердого розмежування власності й управління, розвиненомуінституті прав власності. В англо-американському трактуванні власник є єдинимвласником прав на компанію. Учасники корпоративних відносин у цих країнахзведені до «вузького кола» — власникам, менеджерам і раді директорів.Втручання держави в справи компаній якщо не неможливо в принципі, те доситьобмежено.
Історичнозложилося, що англійські й американські компанії залучають інвестиційнийкапітал на фондовому ринку. Більше того, після кризи 30-х у законодавстві цихкраїн існує ряд норм, по-перше, прямо заборонним комерційним банкам займатисяінвестиційною діяльністю, а по-друге, що обмежують можливість фінансовихінститутів володіти великими пакетами акцій компаній. У таких умовах фінансовіінститути перетворюються в «портфельних інвесторів», що не володіютьдостатніми можливостями для втручання в поточне положення справ у компанії.Такі інвестори «голосують ногами» — тобто продають пакет принайменших підозрах на можливі майбутні проблеми. Інвестор, що не володієможливістю контролювати справи в компанії, украй чутливий до доступностіінформації, до всяких зовнішніх проявів неблагополуччя, він вкладе гроші вакції тільки тієї компанії, що доведе своє дружнє розташування до нього.
Ужез вищевикладеного стає очевидно, що для компаній украй важливими є зовнішніатрибути гарного корпоративного управління — відкритість інформації, рададиректорів, що відстоює інтереси акціонерів і переважно незалежний склад, щомає, і так далі. Здавалося б, менеджмент може сховати від власників реальнеположення справ? Є одне «але» — немаловажну роль в існуванніангло-американської моделі грає інститут прецедентного права. Більше того,прецедентне право є необхідною умовою для її існування. Воно дозволяєсуспільству сформувати розуміння обов'язків менеджменту стосовно акціонерів — власникам. Суспільство, накопичуючи історію прецедентів, формує, таким чином,«повний контракт».
Країни,у яких діє англо-американська система, є найбільш активними гравцями наміжнародних ринках капіталу й намагаються експортувати свою модель як найбільшедля них доступн і зрозумілу всюди, куди направляють інвестиції.
Континентальнаєвропейська модель, навпроти, обмежує в правах власників компанії, ставлячисуспільні й державні інтереси вище інтересів власників, втягує в корпоративнівідносини різні групи стейкхолдерів, наприклад банки, кредиторів, трудовіколективи, профспілки й громадські організації. Не маючи гнучкість прецедентноїсистеми, європейська модель проте досить ефективно здійснює контроль закомпаніями за допомогою строгої фінансової звітності перед кредитнимиінститутами, державного втручання, а також залучення різних груп стейкхолдеріву структуру управління компаніями.
УЄвропі не відбулося поділу інвестиційних і комерційних банків, крім того,безпосередньо самі банки не обмежені в праві збирати контрольні пакети акційкомпаній, ставати практично повноправними її власниками. Традиційним головнимджерелом інвестиційного капіталу для європейської компанії є банк. Це невиходить, що фондовий ринок повністю втрачає роль джерела інвестиційних грошей,однак його оборот істотно нижче, ніж в англо-американській системі.
Якщов англо-американській системі менеджер відповідає перед власником, то вєвропейської його відповідальність як би виникає з надр компанії, стаєвтіленням суспільної моделі компанії як організації грамотно керовані,враховуючі інтереси суспільства.
Європа,особливо Німеччина, традиційно дотримується двопалатної системи організаціїради директорів, що практично повністю відповідає формальній структурі радидиректорів, відповідно до російського Закону про акціонерні товариства. Однакверхня палата — наглядацька рада, що не включає в себе представниківменеджменту, в обов'язковому порядку складається з «зацікавленихкіл», причому трудовий колектив (не менеджери) повинен займати в ньомудомінуюче положення.
Японськамодель, що сформувалася під впливом перших двох і враховуючий національнийколорит, передбачає взаємне проникнення капіталу й орієнтацію компанійнасамперед на загальні корпоративні й державні інтереси. При цьому менеджерикомпаній повністю їх контролюють, будучи практично єдиними учасникамиоднопалатної ради директорів.
Кожнамодель визначає шлях усунення протиріч відповідно до основних принципів імістить у собі механізми контролю за корпораціями й загальним управліннямкорпоративними відносинами з боку суспільства.
Такимчином, як відповістити на запитання, який міжнародний досвід ми можемозастосувати на Україні? Наша правова система відповідає системі європейського(кодифікованого) права. Структура нашої ради директорів практично повністю(формально) повторює аналогічну структуру в європейських країнах. Можливо, намварто було б піти по шляху Чехії й Угорщини, що повністю перейняли німецькумодель?
Аяк бути зі слабкою банківською системою, що навряд чи в стані запропонуватикомпаніям достатні інвестиційні засоби й тим більше не має можливість упоратисяіз завданням головного контролера? Та й структура власності російських компанійне дає приводів для оптимізму. Скоріше банки стануть власністю великихпромислово-фінансових груп, чим навпаки. Крім того, як бути з менеджерами, дляяких державний інтерес обмежується сплатою податків і які вважають керованіними компанії фактично своєю власністю?
Алей це ще не все — основним джерелом закордонного інвестиційного капіталу дляросійських компаній є саме країни з англо-американською системою корпоративнихвідносин. Суспільство й бізнес зазнають сильного утиску з їх боку в частинівпровадження саме англо-американської практики. Якщо уважно перечитати Кодекскорпоративного поводження, ми знайдемо в ньому істотно більше подібності заналогічними документами американського походження, чим, наприклад, зєвропейськими.
Тоді,можливо, нам варто впроваджувати англо-американську практику? Однак нашфондовий ринок не більше сильний, чим наша банківська система, інститут правийвласності тільки формується, законодавча система недосконала, і, головне, вонане пристосована до прийняття цієї моделі. Наші менеджери, що сформувалися утвердому конкурентному середовищі, погано розуміють необхідність розкриттяінформації, прозорості й дружнього відношення до акціонерів.
Уцьому випадку вихід може бути тільки один — необхідно вивчати міжнароднийдосвід, навчитися досконально розбиратися в тонкощах українських відносинвласників і менеджерів і спільно будувати українську модель корпоративногоуправління, що враховує національні особливості, що відповідає національнимінтересам і сприяє економічному росту й процвітанню.
/>1.2 Системакорпоративного управління на Україні
 
У цей час система корпоративного управління на Україніперебуває в стадії становлення й відбиває риси, властивим моделям акціонерного,банківського, сімейного й державного капіталізму. Для кожного з відповіднихспособів корпоративного управління характерні свої сильні й слабкі сторони, атакож особливості агентських витрат. Звичайно в рамках однієї юрисдикціївстановлюється домінування якого-небудь одного способу. Це дозволяє назаконодавчому рівні компенсувати його недоліки й характерні агентські витрати.Однак паралельне існування в рамках однієї юрисдикції зовсім протилежних типівуправління може привести до зниження ефективності законодавчого регулюваннясистеми корпоративного управління. У даному розділі роботи описуються триосновних типи корпоративного управління, а також указується на потенційніпротиріччя між ними й можливі наслідки.
Відповіднодо стандартного визначення, корпоративне управління — це обраний компанієюспосіб самоврядування, що повинен забезпечувати захист прав фінансовозацікавлених осіб, до яких ставляться акціонери, співробітники й кредитори. Зтеоретичної точки зору, це комплексна система внутрішніх і зовнішніхмеханізмів, що спрямована на оптимізацію структури агентських відносин з метоюздійснення справедливого балансу інтересів різних власників капіталу,ефективного інвестиційного процесу й росту вартості компанії. Однак припорівняльному аналізі різних типів корпоративного управління воно часторозуміється більш широко, як правила розподілу капіталу усередині фірм і міжними. Системою корпоративного управління встановлюється: кому довірено й задопомогою яких інститутів організоване управління розподілом і використаннямкапіталу в суспільстві, хто інвестує в корпорації, який тип інвестицій вони роблятьі як розподіляється прибуток від цих інвестицій. У різних країнах існують різніспособи корпоративного управління й, відповідно, різні шляхи акумулювання йрозподіли капіталу, які багато в чому визначаються моделлю капіталізму, щоодержує переважний розвиток. Дослідники виділяють наступні «моделі» капіталізмуй відповідні їм типи корпоративного управління.
Акціонерний капіталізм (Shareholder Capitalism). У найбільш чистому виді акціонернийкапіталізм розвинений у США й Великобританії. Населення здійснює заощадженняшляхом інвестування в корпоративні акції й облігації. Фірми продають інвесторамцінні папери й на виручені засоби будують заводи, купують устаткування йрозвивають технології. Щоб інвестори купили цінні папери, вони повинні вірити,що фірма управляється ефективно й чесно. У цих країнах корпоративне управлінняперебуває в руках генеральних директорів (СЕО) і інших професійних менеджерів.Інвестори колективно здійснюють моніторинг управління, а ціна акцій відбиваєїхній консенсус щодо його якості. Однак дана система має свої витрати.Моніторинг якості корпоративного управління кожної фірми вимагає значнихресурсів у масштабах всієї економіки. Біржі й законодавство країни допомагаютьзнизити їх для інвесторів, вимагаючи, щоб фірми в обов'язковому порядкурозкривали фінансову інформацію, і забороняючи менеджерам маніпулювати акціямисвоїх компаній. Акціонери можуть залучати до судової відповідальностіменеджерів, які порушують ці норми. У випадку, якщо менеджери не виконуютьсвоїх обов'язків, акціонери-рейдери, отримавши значний пакет акцій компанії,можуть переобрати рада директорів і поміняти керівництво.
Сімейний капіталізм (Family Capitalism) і сімейнібізнеси-групи. Цей спосібкорпоративного управління має давні історичні традиції і є найпоширенішим усвіті. Він превалює в багатьох країнах Азії й Латинської Америки, а такожшироко представлений у таких розвинених державах, як Італія, Швеція, Канада,Франція. При цій моделі капіталізму управління найбільшими корпораціямидовірено членам декількох найбагатших родин країни. Капітал акумулюється йрозподіляється по сімейних каналах. У країні з функціонуючим фондовим ринкомсімейні фірми можуть становити його значну частину, однак контроль над такимибізнесами-групами завждизалишається вруках членів родини.
Банківський капіталізм (Bank Capitalism). У даній системі населення здійснюєзаощадження за допомогою банківських депозитів. Потім банки видають кредитикомпаніям на розвиток їхнього бізнесу. Банки також можуть інвестувати вкомпанії за допомогою прямої покупки їхніх акцій і облігацій. При такій моделікапіталізму моніторинг корпоративного управління в компаніях здійснюєтьсяпредставниками банку. Якщо банкіри не задоволені якістю управління, вони можутьвідмовити компанії в кредиті й позбавити її доступу до капіталу. При правильнихрішеннях банкірів система характеризується ефективним розподілом капіталу.Однак якщо кілька ключових банків самі страждають від поганого корпоративногоуправління, те негативні наслідки для всієї економіки можуть бути доситьсерйозними. Банківський капіталізм забезпечив швидкі темпи росту в післявоєннійНімеччині і Японії.
Державний капіталізм (State Capitalism). При даній системі населення здійснюєзаощадження за допомогою сплати податків, а капітал для розвитку бізнесу надаєдержава. Співробітники державного апарата контролюють керівництво корпорацій.Як приклад можна привести фашистські режими в Німеччині, Італії,мілітаристський режим у Японії. Більше демократичні варіанти державногокапіталізму зіграли значну роль у промисловому розвитку Канади, Індії, Японії.Якщо державні чиновники є чесними й компетентними, вони можуть сприятиоптимальному прийняттю рішень корпораціями. Однак якщо чиновники маютьнедостатні здатності й знаннями або приймають рішення в інтересах окремих груп,те це може викликати значні відхилення від коректного управління в корпораціях.
Длякожного типу корпоративного управління характерна своя форма агентських витрат.Вони виникають, коли права власності в корпорації відокремлюються від правконтролю. Права власності виражаються в участі в акціонерному капіталікорпорації й проявляються в правах на грошові потоки, генеруємі корпорацією.Права контролю проявляються в реальному управлінні корпорацією й участі вприйнятті основних корпоративних рішень. Хоча в будь-якій країні одночасноіснують різні способи корпоративного управління, у рамках однієї юрисдикціїнайчастіше встановлюється превалювання якого-небудь одного.1.3Приклад ефективності діяльності американські корпорації
Американськікорпорації мають, як правило, однорівневу структуру власності. Розглянемо якприклад типову американську корпорацію Minnesota Mining and ManufacturingCompany (ЗМ). Компанія має 390 млн акцій, 99% яких належать акціонерам, щоприобрели їх на публічному фондовому ринку. Акціонерами компанії є як окреміособи, так і інвестиційні фонди. Приблизно 1,5 млн акцій, або менш 1%, належатьінсайдерам компанії — менеджерам і членам ради директорів. Самим великимакціонером є інвестиційна компанія, що володіє 30 млн, або 7,7% всіх акцій.Тільки вона має досить великий пакет акцій для обов'язкової реєстрації вКомісії з коштовних паперів і бірж (SEC). Родини засновників не грають ніякоїролі в управлінні компанією, а приналежна їм частка акцій настільки мала, що невимагає реєстрації в SEC. Бізнесів-груп практично немає. Фірми, що пройшлилістинг на біржі, як правило, не володіють на постійній основі акціями іншихфірм, що мають лістинг на біржі.
Індивідуальні акціонери мають права на грошові потокий формальні права контролю. Однак реальні права контролю належать менеджерамкомпанії
Компаніяфінансується численними акціонерами, а управляється професійними менеджерами.Відповідно до американської моделі, корпоративний пристрій є економічноефективним, якщо воно генерує максимально можливий прибуток для всіх фінансовозацікавлених осіб: акціонерів, кредиторів, співробітників, клієнтів, податковихорганів, а також людей, чиє положення може бути порушено діяльністю корпорації.Однак оскільки контракти корпорації з усіма фінансово зацікавленими сторонами,крім акціонерів, є чітко певними і юридично зафіксованими, то ефективністькорпоративного пристрою оцінюється по максимізації акціонерної вартостікорпорації.
Основнеджерело проблем корпоративного управління в американській моделі — дисперсне(роздроблене) володіння акціями. Передбачається, що менеджери (агенти) повиннідіяти в інтересах власників-акціонерів фірми. Але оскільки акціонери єдисперсними, тобто кожний володіє тільки невеликим пакетом акцій, то в них немаєдостатньої мотивації для активної участі в контролі над менеджерами. Томуреальний контроль над корпорацією зосереджує в руках менеджерів, які починаютьдіяти у власних інтересах. У цьому випадку вважається, що фірма має агентськівитрати. Це знижує мотивацію інвесторів робити вкладення, що обмежує діяльністьфірми й приводить до значного подорожчання вартості капіталу. Існують п'ятьосновних способів рішення проблеми дисперсних акціонерів і пов'язаних із цимагентських витрат.
Сполучення інтересів менеджерів і акціонерів шляхомрозробки мотиваційних контрактів для менеджерів і одержання ними пакетів акцій. Цей спосіб полягає в структуруванні оплатитоп-менеджерів таким чином, щоб їхні інтереси збігалися з інтересамиакціонерів. Найчастіше оплата топ-менеджера складається із трьох частин: базовазарплата, бонус, пов'язаний з короткостроковими результатами діяльностікомпанії (за результатами річної фінансової звітності), і опціони, чия вартістьвизначається довгостроковою ефективністю компанії. Крім цього, топ-менеджериодержують у власність пакет акцій компанії.
Уважається,що вартість фірми повинна підвищуватися в міру збільшення частки акцій увласності менеджерів, тому що вони починають приділяти цьому більше уваги.Однак, як показали численні дослідження, ріст вартості фірми відбувається,тільки якщо топ-менеджери володіють незначною кількістю акцій. При подальшомузбільшенні пакета акцій відбувається так званий ефект «обкопування», тобтоменеджери починають почувати себе захищеними від тиску з боку інших акціонерів.
Моніторинг топ-менеджер про у незалежним від них радоюдиректорів. Іншим способомрішення проблеми дисперсного володіння акціями є формування ради директорів, щопредставляє інтереси акціонерів і якому підзвітні топ-менеджери. Наявність радидиректорів є обов'язковим для реєстрації компанії в корпоративній формі, анаявність незалежних директорів — необхідною умовою лістингу компанії на біржі.Акціонери делегують свої права раді директорів, що здійснює контроль надкорпорацією. Рада директорів відповідає за вибір і призначення генеральногодиректора, розробляє компенсаційні контракти для топ-менеджерів і може змістититих, хто не справляється зі своїми обов'язками.
Механізм ворожого поглинання. У випадку якщо діяльність ради директорів по контролінад компанією незадовільна або він починає діяти в інтересах не акціонерівфірми, а її менеджерів, то може застосовуватися один з найбільш радикальнихмеханізмів дисциплінування й заміни керівництва компанії — механізм ворожогопоглинання. Оскільки він зв'язаний зі значними витратами, те навіть у США йВеликобританії він використається порівняно рідко й практично не використаєтьсяв інших країнах. У цьому випадку корпоративний рейдер робить акціонерам фірмипропозиція скупити акції за тендерною ціною. Поглинання вважається успішним,якщо рейдер зуміє купити більше 50% голосуючих акцій фірми, що дозволяє йомузмістити раду директорів і призначити нове керівництво. Цей механізм припускаєтимчасову концентрацію власності й заміну неефективного менеджменту компанії.Як правило, після зміни керівництва й реструктуризації акції знову надходять нафондовий ринок і переходять у дисперсне володіння.
Активізм інституціональних інвесторів. Менш радикальним способом впливу на радудиректорів є активізм інституціональних інвесторів. Останнім часом різкопідвищилося значення інституціональних інвесторів (пайових і пенсійних фондів,страхових компаній) у системі корпоративного управління всіх країн.Інституціональні інвестори мають у своєму управлінні близько 60% усьогоакціонерного капіталу в країнах, де зложилося співтовариство інституціональнихакціонерів, здатних реально впливати на корпоративне управління й формулюватипрограму його реформування. Наприклад, один з найбільших пенсійних фондів СШАCALPERS (пенсійний фонд державних службовців штату Каліфорнії) розробивдетальну процедуру оцінки діяльності ради директорів. Ця процедуразастосовується до всіх компаній, у які інвестує пенсійний фонд.
Корпоративне законодавство. Для того щоб розв'язати проблеми, викликуваніагентськими витратами, у США й Великобританії було розроблено спеціальнекорпоративне законодавство. Фідуціарні обов'язку топ-менеджерів чітковизначені, і у випадку їхнього порушення акціонери можуть учинити судовий позовдля компенсації заподіяного їм збитку або для блокування рішень топ-менеджерів,що ущемляють їхні інтереси.
У цей час система корпоративного керування в Україніперебуває в стадії становлення й відбиває риси, властивим моделям акціонерного,банківського, сімейного й державного капіталізму. У цьому розділі ми розглянулиосновні риси корпоративного управління в рамках американської моделіакціонерного капіталізму, а також особливості, властивому сімейномукапіталізму. У другому розділі ми проаналізуємо основні характеристики ітенденції корпоративного управління на Україні.
2. Тенденції розвиткукорпоративного сектору на Україні2.1Корпоративний сектор
Нинікорпоративний сектор відіграє провідну роль у соціально-економічному розвитку країни.Саме тут виробляється 75% ВВП. За даними Державної комісії з цінних паперів тафондового ринку, в Україні нараховується 17 млн. акціонерів — це майже половинадорослого населення країни. Корпоративний сектор об’єднує 12 тис. відкритих та22 тис. закритих акціонерних товариств.
Водночасдосі не створено необхідних інституційних передумов встановлення ефективнихмеханізмів корпоративного управління, формування в цій сфері професійноїкультури та міжнародних стандартів.
Переважнубільшість акціонерних товариств було створено на базі державних підприємств, щопрацювали під жорстким тиском планової економічної системи. Після її розпаду іприватизації державних об’єктів держава практично усунулася від управлінняними. Зараз не здійснюється належний контроль за діяльністю акціонернихтовариств, більшість з яких є непрозорими, вони не звітують про свою роботу. Наорганізованому фондовому ринку обертається менше 10% цінних паперів акціонернихтовариств. Майже половина вітчизняних корпорацій закінчили 2007 рік зізбитками. Переважна кількість акціонерних товариств, включаючи й ті, щоконтролюються державою, з року в рік не сплачують дивідендів. Сьогодні вбагатьох випадках власники контрольних чи великих пакетів акцій дбають виключнопро можливості у різний спосіб привласнити кошти акціонерних товариств,доводять підприємства до банкрутства та переводять їх у свою повну власність.При цьому ніхто не звертає уваги на зростання акціонерного капіталу, намайбутнє корпорацій, їх акціонерів та найманих працівників.
ПрагненняУкраїни вступити до європейської спільноти вимагає запровадження в нашій країніїї основних принципів. Зокрема, відповідно до європейських стандартів маютьпрацювати вітчизняні підприємства. І це стосується не тільки — а можливо і нестільки — продуктивності праці та ефективності виробництва в цілому. Ми маємозапровадити нову систему корпоративного управління та нові правові інститути,що регулюватимуть відносини корпорацій з іншими суб’єктами та в межах самихкорпорацій. Необхідно змінити викривлену природу корпорації. На вітчизнянихпідприємствах слід запровадити кодекс професійної етики. Важливим є захист правдрібних акціонерів, проте цього недостатньо для розвитку корпоративногоуправління в цілому, скоріше, треба вести мову про забезпечення рівного захистуінтересів і прав всіх акціонерів.
Основнимзавданням корпоративної реформи в Україні має стати запровадження цивілізованихстандартів корпоративного управління, прийнятих у всьому світі. Вони маютьстимулювати власників корпоративних підприємств збільшувати акціонернийкапітал, підвищувати прозорість діяльності корпорацій, замислюватися надперспективами їх подальшого розвитку.
Внаслідокрозвитку корпоративного управління акціонери стануть реальними, а не паперовимивласниками реального майна й отримуватимуть дивіденди по акціях. Це позитивновпливатиме на ставлення суспільства до акціонерної форми власності та ринковоїтрансформації економіки, сприятиме зміні суспільної свідомості в цілому.
Поштовхпроведенню корпоративної реформи має дати цьогорічне Послання ПрезидентаУкраїни до Верховної Ради, в якому містяться окремі положення щодо розвиткусистеми корпоративного управління та реформування корпоративного сектора. Успіхреформи залежить від жорсткої політичної волі уряду, пошуку балансу економічнихінтересів для прийняття законодавчих основ розвитку корпоративного управління,а також їх ефективного запровадження у життя.
ПосланняПрезидента передбачає, що Кабінет Міністрів має невідкладно опрацювати програмудій, яка б забезпечила глибоке реформування чинної системи корпоративногоуправління, створення механізмів ефективного захисту прав та законних інтересівакціонерів, особливо дрібних, якнайшвидше усунення існуючих недоліків.Здійснення системної реформи корпоративного управління, його глибокареструктуризація має розглядатися як одне з визначальних завдань уряду вреалізації євроінтеграційного курсу України.
Згіднозі світовою практикою, корпоративне управління у широкому розумінні являє собоюузгоджені дії усіх акціонерів підприємства, спрямовані на підвищення йогоефективності, рентабельності та прибутковості. Принципи функціонування системикорпоративних відносин є однаковими для всіх підприємств і не залежать віднаявності у них державної частки. В Україні застосовується більш вузькетрактування корпоративного управління щодо підприємств з державною часткою, асаме управління державними корпоративними правами.
Урозвинених країнах акціонери підприємства є партнерами, які шляхом злагодженоїроботи намагаються налаштовувати компанію на ефективну діяльність. В Україні вбагатьох випадках акціонери є не партнерами, а суперниками. Постійні конфліктивиникають між крупними та дрібними акціонерами або державою-акціонером таіншими власниками акцій. Попередження таких ситуацій має бути одним з основнихзавдань нового закону «Про акціонерні товариства».
ВУкраїні існує близько 1 600 відкритих акціонерних товариств з державноючасткою. Аналіз їхньої діяльності свідчить, що реально держава може впливати напідприємства, на яких вона володіє пакетами розміром більш ніж 50% статутногофонду. Для підвищення ефективності роботи таких об’єктів можна змінюватименеджмент, запроваджувати механізми держзамовлення, пільгових кредитів тощо.
Вінших акціонерних товариствах держава не має впливу на призначення керівництвата формування економічної політики. При цьому існує проблема проведеннявторинної емісії акцій, необхідної для залучення додаткових інвестиційнихресурсів. Держава-акціонер блокує вторинну емісію через нестачу державнихкоштів. Якщо держава підтримає її проведення, але не братиме участі у викупіакцій, державна частка в акціонерному товаристві зменшиться. Рішення простворення спеціального фонду для викупу державою акцій вторинної емісії і досіне прийнято. У результаті підприємства не мають можливості залучати необхідніінвестиції і повільно наближаються до банкрутства. А приватизувати збанкрутіліоб’єкти буде дуже важко.
Зурахуванням цього держпакети розміром менш ніж 50% статутного фонду доцільноприватизувати. Нараховується близько 1 200 об’єктів з подібними державнимичастками. Згідно з проектом нової програми приватизації, передбачаютьсяавтоматичне розкріплення та продаж даних пакетів упродовж півтора роки змоменту її прийняття Верховною Радою. Таке рішення було прийнято за результатамидіяльності міжвідомчої комісії, яка проаналізувала ситуацію на підприємствах зточки зору загального економічного ландшафту країни.
Такимчином, держава зможе сконцентрувати свої зусилля на управлінні підприємствами,де вона володіє контрольними пакетами, з метою підвищення їх рентабельності танадходження дивідендів по державних акціях. Для закладення міцних законодавчихпідвалин діяльності держави-акціонера необхідно прийняти закон щодо управліннядержавною власністю, який знаходиться на розгляді у парламенті.
Заразусі держпакети акцій передано від органів виконавчої влади до ФДМУ з метоюінвентаризації державного майна та проведення широкого системного аналізу.Первісно планувалося у рамках Фонду створити міцний департамент державноївласності, який управлятиме державними корпоративними правами. Однак на рівніуряду прийнято рішення про доцільність управління контрольними держпакетамиакцій ряду стратегічних підприємств, зокрема об’єктів енергетики танафтогазової промисловості, галузевими міністерствами, які мають більшкваліфікованих спеціалістів. В управлінні ФДМУ мають залишитися всі пакетирозміром менш ніж 50%, що підлягають приватизації. 2.2 Кодексукорпоративного управління
Зараздоопрацьовується остаточний варіант проекту Кодексу корпоративного управління,після чого планується його широке обговорення на рівні уряду, міністерств тавідомств, учасників фондового ринку, акціонерних товариств, громадськості.
Згідноз планом роботи Консультаційно-експертної ради при ДКЦПФР, цей проект будепроаналізований її членами. Враховуючи важливість та актуальність даногопитання, яке стосується не лише акціонерних товариств, а й професійнихучасників ринку цінних паперів, йому може бути присвячено кілька засідань КЕР.
Порядіз цим провадиться конструктивна робота в рамках спеціальної робочої групи зпитань корпоративного управління та захисту прав акціонерів.
Напочатку року було прийнято два рекомендаційні документи, які запропонованігрупою та Комісією акціонерним товариствам для застосування у їх діяльності:Положення про загальні збори акціонерного товариства та Положення про посадовихосіб акціонерного товариства. Незабаром обидва положення буде оприлюднено навеб-сайті Міжнародної фінансової корпорації.
Великезначення для подальшого розвитку корпоративного управління має прийняття новогозакону «Про акціонерні товариства». Законопроект, опрацьований Комісією спільноз міністерствами та відомствами, зараз знаходиться на розгляді у КабінетіМіністрів України і готується до винесення на розгляд урядового комітету зпитань економічного розвитку та європейської інтеграції. ДКЦПФР сподівається найого успішне проходження в урядовому комітеті, затвердження урядом та внесеннядо Верховної Ради до кінця березня.
Крімтого, існує проект закону «Про акціонерні товариства», внесений до парламентународним депутатом України Віктором Мусіякою. Згідно з існуючою процедуроюрозгляду законопроектів, поданих з ініціативи народних депутатів, документ булонаправлено до ДКЦПФР, яка за дорученням уряду є першою у перелікуспіввиконавців по цьому проекту. Попередній аналіз законопроекту народногодепутата В. Мусіяки вказує на те, що проект практично є ідентичним тому, якийзнаходиться на розгляді в Кабінеті Міністрів.
Сьогодніу світі спостерігається тенденція до зміцнення підвалин регулятивної системикорпоративних відносин. У жодній країні не існує повністю досконалої системикорпоративного управління. Проблема відносин між принципалом (власникомпідприємства) та агентом (менеджером) є фундаментальною й до цього часу невирішена. У власника завжди є природне бажання отримати від корпорації якомогабільше прибутку, а в найманого працівника — дати корпорації якомога менше іводночас привласнити якусь частину прибутку.
Якщов корпорації існує лише кілька власників, які серйозно опікуються питаннями їїрозвитку, менеджеру дуже важко приховувати від них свою незаконну діяльність.Однак у випадку, коли кількість власників є досить великою, встановитиефективний контроль за діяльністю менеджменту дуже складно.
Корпораціїз незначною кількістю власників притаманні європейській моделі корпоративногоуправління. Поряд із законодавчими механізмами врегулювання корпоративнихвідносин в європейських країнах поширені механізми, що базуються на етичних таморальних засадах. Показовим прикладом у цьому плані є принципи корпоративногоуправління Організації економічного співробітництва та розвитку.
Американськамодель базується на великій кількості акціонерних товариств зі значноюкількістю власників. Першочергове значення тут мають законодавство щодокорпоративного управління та регулятивна діяльність Комісії з цінних паперів.Проте останні гучні корпоративні скандали в США свідчать, що навіть розгалуженізаконодавча, регулятивна та судова системи не дозволяють їх уникнути. Завждислід пам’ятати, що корпорація є складним соціально-економічним організмом, щобазується на стосунках між людьми, які мають різні інтереси.
УСША з метою вирішення цих проблем система контролю за діяльністю корпораційстала значно жорсткішою, розширено повноваження Комісії з цінних паперів длятого, щоб вона стала більш дієвим органом з регулювання корпоративногоуправління.
Навідміну від західних країн в Україні Державна комісія з цінних паперів тафондового ринку має дуже мало повноважень. У більшості випадків длязастосування санкцій до правопорушників вона має звертатися до судових органів.У розвинених країнах комісії з цінних паперів наділено усіма необхіднимиповноваженнями щодо покарання правопорушників.
Враховуючисвітовий досвід, при реформуванні системи корпоративного управління в Українінеобхідно застосовувати комплексний підхід. Він, насамперед, вимагає не лишеприйняття нових законів «Про акціонерні товариства» та «Про цінні папери тафондовий ринок», а й внесення відповідних змін до чинного законодавства. Порядіз цим необхідно підвищити ефективність діяльності щодо врегулюваннякорпоративних відносин з боку органів виконавчої влади, правоохоронних органівта судів, покращити управління державними корпоративними правами.
Важливоює розробка Кодексу корпоративного управління, проте лише його прийняття незможе кардинально покращити ситуацію. Головним завданням цього документа маєбути підвищення обізнаності суспільства з питаннями корпоративного управління.Для того щоб Кодекс реально працював, необхідно застосувати механізми розкриттяінформації про недобросовісних менеджерів. Це сприятиме підвищеннювідповідальності керівників акціонерних товариств та розвитку культурикорпоративного управління. 2.3 Корпоративнеуправління в банківському секторі
Наприкінцітравня Міжнародна фінансова корпорація (МФК) презентувала результатидослідження стану корпоративного управління в банківському секторі України. Це– перше дослідження такого плану в нашій країні.
ФахівціМФК вивчали щоденну практику корпоративного управління в банках та існуючіметоди оцінки корпоративних клієнтів з позиції корпоративного управління.Результати дослідження дозволять вивести певні узагальнені показники по країні,а також звернуть увагу керівництва банків на питання, від яких залежать якістьта ефективність корпоративного управління.
Банківськасистема є основним структурним елементом економічної системи будь-якої країни.Банки здійснюють фінансування підприємств, надають фінансові послуги широкомупрошарку населення та забезпечують доступ до платіжних систем. Значення банківу національній економіці підсилюється тим фактом, що банківський сектор єдосить регульованим, а також тим, що банки мають доступ до систем державнихгарантій. Разом із тим, як зауважують експерти МФК, у банківському бізнесіприховано значну кількість ризиків, що можуть поставити під загрозу фінансовусистему країни.
Враховуючизазначене, важливим чинником є наявність у банках ефективних механізмів корпоративногоуправління, спрямованих на захист інтересів вкладників та зведення до мінімумуризику виникнення непорозумінь між керівництвом банку, його власниками таклієнтами. Цих цілей, як правило, можна досягти за допомогою схем страхуваннявкладів, вимог щодо адекватності капіталу, вимог до розкриття інформації,систем внутрішнього контролю та нагляду.
Згіднозі світовою практикою, корпоративне управління у банківському секторі включаєспособи, якими державні установи, спостережні ради та вище керівництво банківрегулюють діяльність банківських установ та впливають на те, як банки формуютькорпоративні цілі для забезпечення стійких економічних прибутків своїмвласникам; проводять щоденні операції; захищають інтереси вкладників;враховують інтереси інших зацікавлених осіб; спрямовують корпоративнудіяльність на підвищення надійності та відповідності чинному законодавству.
Фахівцікорпорації останнім часом приділяють значну увагу корпоративному управлінню убанківському секторі. Це пояснюється тим, що банки мають уніфіковані структурута діяльність, які вимагають високого рівня відповідальності та прозорості.За-провадивши найкращі принципи корпоративного управління, банківські установиможуть стати прикладом для інших економічних суб’єктів та сприяти підвищеннюрівня корпоративних відносин своїх клієнтів. Розвиток корпоративного управлінняу банківському секторі сприятиме підвищенню доступності до банківськихкредитів, зниженню ризиків та підвищенню прибутків банків.
Основнимизавданнями дослідження корпоративного управління в банківському секторіУкраїни, проведеного МФК на початку 2010 р., були: оцінка ступеня застосуваннябанками найкращої практики корпоративного управління; ви-значення, якою міроюбанки застосовують принципи корпоративного управління при аналізі своїхкорпоративних клієнтів; встановлення бази для наступного проекту технічноїдопомоги.
Уході дослідження було розіслано 128 анкет зареєстрованим та ліцензованимвітчизняним банкам по всій країні. Анкети не розсилалися банківським установамз переважною часткою іноземного капіталу. У результаті було отримано відповідівід 50 банків, після чого проводилися індивідуальні опитування працівниківокремих установ. У кінцевій вибірці представлено 32% всієї сукупності банківУкраїни, 41% загальної капітальної бази сектора та 45% всіх банківськихактивів. 48% опитаних банків мають менше 50 акціонерів і лише 24% – понад 500.У 50% опитаних банків кількість працівників не перевищує 400 осіб.
Банкиобізнані з українськими принципами корпоративного управління та міжнародноюпрактикою у цій сфері. Вони розуміють переваги корпоративного управління длясвоєї внутрішньої діяльності та зовнішнього спілкування, а також залученняфінансування. За останні роки українські банківські установи покращили стансвоєї внутрішньої документації, але у цьому напрямку ще необхідно працювати.Банківський сектор виказує готовність і надалі покращувати корпоративнеуправління. Проте цьому процесу заважають недостатність ресурсів, тиск з бокурегулюючих органів, недосконалість законодавства.
Дослідженнядоводить, що вітчизняні банки рухаються в напрямку розподілу функцій таобов’язків між загальними зборами акціонерів, спостережною радою та правлінням.Певні труднощі виникають під час визначення ролі спостережних рад, які в багатьохвипадках не належним чином структуровані. Більшість банків оцінюють результатироботи членів правління, забуваючи при цьому про оцінку діяльності спостережнихрад. Експерти МФК зауважують, що банкам необхідно приділяти більше увагиврегулюванню внутрішніх конфліктів інтересів, виваженіше підходити до питаннярозкриття інформації про розміри оплати праці членів спостережних рад.
Упитаннях розкриття інформації банківські установи в цілому дотримуються вимогзаконодавства. Однак вони будують свою інформаційну політику без урахуванняпотреб різних цільових аудиторій. Доступ до інформації вимагає багато зусиль збоку зацікавлених у її отриманні осіб. У до-слідженні підкреслюється, що банкимають надалі покращувати розкриття інформації про структуру власного капіталу,матеріальні операції та операції з пов’язаними особами, а також вдосконалювативже впроваджені системи внутрішнього контролю.
Розглядаючипитання прав акціонерів банків, експерти МФК зазначають, що дрібні власникиакцій відносно добре представлені у складі спостережних рад. Разом із тимміноритарним акціонерам банків важко реалізувати свої капітальні вигоди. Банки,головним чином націлені на задоволення потреб крупних акціонерів, могли бприділяти більше уваги інтересам своїх працівників та вкладників. При оцінціризиків їм доцільно враховувати ступінь корпоративного управління укорпоративних клієнтів.
Представникикомерційних банків позитивно оцінили результати дослідження, однак зазначили,що банки є одними з найбільш публічних фінансових установ в Україні. Вонипостійно оприлюднюють інформацію про свою діяльність у значних обсягах, що даєможливість проводити її аналіз. Крім того, банківські установи викуповуютьакції у своїх акціонерів, чого практично не відбувається в акціонерних товариствахінших секторів економіки.
Банкіривисловили побажання щодо проведення дослідження корпоративного управління убанківській сфері в розрізі поділу банків за структурою акціонерного капіталу,а також приділення особливої уваги діяльності спостережних рад. У свою чергу,представники МФК повідомили, що корпорація розпочинає дворічну програмутехнічної допомоги банкам України, які бажають підвищити рівень корпоративногоуправління. У її рамках передбачається проведення семінарів, тренінгів,поглиблена робота з обраними банками та співпраця з банківськими асоціаціями. 2.4 Суб`єкти таоб`єкти корпоративного контролю в умовах трансформації економіки 
Незважаючина стабільне зростання валового внутрішнього продукту на 5,9% в 2007 р., 9,2% –у 2008, і 4,6% – у 2009 р., економіка України проходить етап трансформування доринкової і все ще залишається за своєю суттю перехідною, про що свідчать, упершу чергу, слабка ринкова інфраструктура, нестабільна та недосконаланормативна база, активне адміністративне регулювання економіки, яке шкодитьстворенню конкурентного середовища. Внаслідок того, що в країні не сформувалисяефективно діючі ринкові механізми регулювання економіки, не закінчився процесперерозподілу власності, не усталилися і моделі корпоративного управління іконтролю.
Організаційнимформуванням корпоративного типу, як складним системам, поряд із характернимидля всіх підприємств на етапі трансформації економіки суперечностями, властивіі деякі специфічні особливості, які, за певних обставин, можуть стати причиноюконфліктів і кризи на підприємстві, а, з іншого боку, можуть зіграти роліключового фактора успіху і стимулу розвитку.
Невідповідністьіснуючої системи корпоративного контролю запитам сучасної системикорпоративного управління обумовила проведення досліджень для уточненнясутності, завдань, суб`єктів і об`єктів корпоративного контролю.
Корпоративнийконтроль – специфічна форма контролю в корпораціях, він охоплює не тількивнутрішні управлінські взаємовідносини, а й зовнішні. Корпоративний контрольнеможливо трактувати у вузькому значенні, його слід розглядати з позиційдіалектичного розвитку, різних точок зору і у взаємозв`язку з іншимиуправлінськими функціями.
Важливозазначити, що акціонери, кредитори, громадськість, державні органи неуправляють АТ у загально-прийнятому сенсі (виробництвом, збутом, персоналом), авпливають на нього переважно за рахунок тих елементів, що є об`єктами їхніхінтересів. Функції управління планування, організацію, мотивацію, контроль такоординацію здійснюють менеджери. Термін «контроль» як функція управління маєінший смисловий відтінок, аніж цей же термін, який визначає взаємовідносини АТта його акціонерів. Як функція управління, контроль – це управлінськадіяльність, завдання якої полягає в кількісній та якісній оцінці та облікурезультатів роботи організації. В цьому контексті контроль встановлює мірувідповідності (факту плану чи нормі), тобто має інформаційний, оціночнийаспект.
Контроль,що здійснюється за господарським товариством власниками, керівництвом тадержавними органами, має на меті надання надійної інформації зацікавленимособам (акціонерам, керівництву, інвесторам, працівникам, суспільству) тазабезпечення захисту і збереження цінних ресурсів, і особливо вкладеного капіталу.Контроль здійснюється системою, яка за умови належного функціонування включаєправовий режим, прийняття управлінських рішень, права власників, надійнуфінансову звітність та корпоративну культуру.
Фактичносистему корпоративного контролю можна також розглядати як систему «стримувань іпротиваг», яка необхідна для забезпечення консолідованої функціональноуправлінської конфігурації підприємства, коли дотримується принципінституційного розподілу та функціональної взаємодії гілок влади. Ефективна системастримувань і противаг, що визначає повноваження кожного учасника корпоративнихвзаємовідносин, рівність їх прав є складовою частиною корпоративного управлінняі побудована на загальних принципах розкриття інформації, підзвітностікерівництва, розподілу обов`язків і належного внутрішнього контролю.
В.Миловідовта І.Шиткіна корпоративний контроль визначають як володіння такою кількістюправ в акціонерному товаристві, яка забезпечує постійний вплив на прийняттястратегічних управлінських рішень, визначення та формулювання таких рішень.Таким чином, контроль в цьому визначенні асоціюється з власністю на акції таможливістю управління такою власністю.
Зтаких позицій підходять до визначення поняття корпоративного контролю ібільшість вітчизняних дослідників, які поняття системи корпоративногоуправління ототожнюють з поняттям системи корпоративного контролю і проводятьїї розгалуження на інсайдерську та аутсайдерську, або англоамериканську,західноєвропейську (німецьку), і японську, додаючи до цього переліку перехідну,притаманну країнам з перехідною економікою. Такий підхід властивий для робітВ.Євтушевського, Г.Козаченка, А.Воронкової, Е.Коренєва та інших. При цьомуавтори не враховують, що система управління, притаманна підприємству, зумовлюєхарактер здійснення управлінської функції контролю в корпорації, а отжеототожнювати ці два поняття некоректно.
О.Радигін,М.Старовойтов відносять корпоративний контроль до одного з ключових механізмівкорпоративного управління, розглядаючи концентрацію пакету акцій яккорпоративний контроль, перехід якого шляхом злиття чи поглинання можнавикористовувати для підвищення ефективності корпоративного управління.
Г.Назароваробить висновок, що проблема контролю над власністю визначає характервзаємовідносин між суб`єктами корпоративного контролю і саме властивіукраїнському суспільству відносини власності зумовлюють розподіл влади,політику кожного підприємства та його стратегічний розвиток. Т.Долгоп`ятова тежпогоджується, що в ринкових умовах механізми корпоративного управлінняспрямовані на забезпечення реалізації прав власності та формування відповіднихструктур корпоративного контролю.
Оскількив науковій літературі відсутній єдиний підхід до визначення поняттякорпоративного контролю, а існуючі визначення можуть бути піддані критиці, мипропонуємо наступні визначення поняття корпоративного контролю та системикорпоративного контролю.
Корпоративнийконтроль – це управлінська функція корпорації, що полягає у здійсненнінайоптимальнішим з точки зору витрат ресурсів та досягнення очікуванихрезультатів шляхом відстеження відхилень та корекції управлінських рішень, щовпливають на баланс інтересів учасників корпоративних взаємовідносин,забезпечення ефективного зворотного зв`язку, тобто функції «діяльністькорпорації – власник».
Системакорпоративного контролю це складова система корпоративного управління,призначена для збалансування інтересів учасників корпоративних взаємовідносин упроцесі їх участі в корпоративній діяльності, основними підсистемами якоївиступають системи зовнішнього та внутрішнього контролю, включаючи підзвітністьта комунікації.
Завданнясистеми корпоративного контролю полягає у виявленні відхилень від чиннихзаконів, стандартів, а також порушень принципів корпоративного управління, аотже законності, ефективності, доцільності та економності управління ресурсами,і у приведенні системи корпоративного управління до функціонування у потрібномуруслі. Відносини корпоративного контролю проявляються і у виявленні відхиленьвід прийнятих в суспільстві, визначених чинним законодавством та нормативноправовими документами акціонерного товариства стандартів корпоративноїповедінки.
Нанашу думку, консолідована і гнучка система корпоративного контролю складаєтьсяз двох підсистем – внутрішньої і зовнішньої – і відповідних компонентів:
Зовнішняпідсистема корпоративного контролю включає:
Ø  систему регулятивних органів, повноваження таобов`язки яких, критерії взаємовідносин з учасниками ринку чітко визначені, які забезпечено прозорість ієрархії взаємовідносин між ними;
Ø  систему детальних стандартів діяльності учасників,прав інвесторів, корпоративної практики;
Ø  широку диверсифіковану систему санкцій, що можутьзастосовуватися до порушників чинного законодавства, стандартів корпоративноїповедінки, балансу інтересів зацікавлених у діяльності АТ осіб. При цьому міривідповідальності мають бути не тільки чітко визначені в чинному законодавствіта внутрішніх нормативних документах АТ, але і варіюватися від дужепоміркованих до надзвичайно жорстких;
Ø  систему розкриття інформації (або забезпеченняпрозорості діяльності компанії) в інтересах зацікавлених у діяльності АТ осіб.
Внутрішняпідсистема корпоративного контролю включає систему раціонального розподілувлади і відповідальності (обов`язків та підзвітності) та систему належноговнутрішнього контролю.
Внутрішнійконтроль, як управлінська функція, здійснюється на всіх рівнях управління.Система внутрішнього контролю, як відзначає В.Бурцев, орієнтується назабезпечення стійкого становища корпорації на ринку; визнання організаціїсуб`єктами ринку та громадськістю; на своєчасну адаптацію систем виробництва тауправління організації до динамічного зовнішнього середовища.
Внутрішнійконтроль організації передбачає визначення фактичного стану об`єкта контролю,порівняння фактичних даних із запланованими, оцінку виявлених відхилень таступеню їх впливу на функціонування організації; виявлення причин зафіксованихвідхилень; створення інформаційної бази для прийняття корегуючих рішень.
Такимчином, метою внутрішнього контролю в корпорації є інформаційне забезпеченнясистеми корпоративного управління для формування ефективних рішень щодоподальшого її функціонування та розвитку.
В.Бурцевособливістю внутрішнього контролю вважає його двоїсту роль в процесі управлінняорганізацією, а саме, що в результаті глибокої інтеграції контролю та іншихелементів процесу управління на практиці неможливо визначити коло діяльностідля робітника таким чином, щоб він відносився лише до одного елементауправління без його взаємозв`язку та взаємодії з контролем. Тому всіуправлінські функції інтегровані з контрольною і елемент контролю присутній накожній стадії управління.
Тобто,внутрішній контроль організації є невід`ємним елементом кожної стадії процесууправління; «окремою» стадією, яка забезпечує інформаційну прозорість напредмет якості перебігу процесу управління на всіх інших стадіях. Отже, хочафункція контролю глибоко інтегрована з іншими функціями управління, разом з тиміснує інформаційна інтеграція всередині функції контролю. Інтеграція контролюта інших функцій на одному рівні управління – це горизонтальна інтеграція, аінформаційна інтеграція функцій контролю на різних рівнях управління (контрольна рівні підрозділу організації) – це вертикальна інтеграція. В результаті інтеграціїпо горизонталі досягається узгодження окремих елементів управління з метоювирішення певної управлінської проблеми чи досягнення певної мети управління.При вертикальній інтеграції функція контролю реалізується на різних рівняхуправління, але на основі однієї і тієї ж інформації, яка узагальнюється.Вертикальна інтеграція необхідна для контролю з боку вищого рівня системиуправління.
Системавнутрішнього контролю в корпорації включає:
Ø  структуру управління, яка сприяє обміну інформацією іпевній колегіальності під час прийняття рішень, щоб уникнути зайвоїконцентрації влади, що може підвищити ризик зловживань або шахрайства;
Ø  порядок виявлення конфлікту інтересів, який стосуєтьсякерівників або інших посадових осіб компанії, і інформування про цеколегіальних та виборних органів управління та у відповідних випадкахакціонерів;
Ø  порядок, який забезпечує керівництву ефективнийконтроль за діяльністю компанії та, зокрема, за рухом грошових коштів;
Ø  наявність кваліфікованих внутрішніх ревізорів і контролерів,які відповідають за перевірку дотримання встановленого внутрішнього розпорядку,підзвітних колегіальним та/чи виборним органам управління товариством, а такожконтроль над всіма аспектами дотримання нормативних актів, належної професійноїповедінки та сумлінної ділової практики;
Ø  участь незалежних зовнішніх аудиторів, які беруть насебе відповідальність за аудиторську перевірку звітності компанії, аналіз іпідтвердження якісності фінансових систем і процедур компанії, а також контрольза дотриманням правил, що застосовуються. В ідеальному випадку аудитори такожможуть виконувати функції з підготовки звіту про досягнення компанії в галузідотримання сформульованих нею принципів корпоративного управління і діловихнорм.
Досягненнявищезгаданих цілей системи внутрішнього контролю можливе за умови впровадженняна підприємстві системи контролінгу, яка передбачає ефективне поєднанняуправлінських функцій планування, регулювання та контролю.
Формальнанаявність усіх необхідних елементів корпоративного управління на практиці незабезпечує визнання принципу розподілу прав власності і контролю. ТомуО.Радигіним в наукову літературу введено поняття «аморфної» системикорпоративного контролю, яка характеризується відсутністю реальних ознакконтролю навіть за наявності контролю неформального, що унеможливлюєзацікавленість в інвестуванні у таке підприємство. У разі аморфної системиконтролю, навіть з реальною концентрацією контролю у певного суб`єкта, зникаютьяк відповідальність за стан справ у корпорації, так і контроль з бокуакціонерів за менеджментом. Водночас відсутні і зовнішні механізмикорпоративного контролю – правові та ринкові, які б забезпечили такі важливідля залучення інвестицій відпрацьовані механізми захисту прав інвесторів.
Саметому, на нашу думку, в основу типології корпоративного контролю повинна бутипокладена сутнісна ознака, а саме рівень концентрації реального, а неформального контролю у зовнішніх і внутрішніх учасників або коаліцій осіб, якімають можливість здійснювати контроль за прийняттям управлінських рішень вкорпорації.
Прицьому ми вважаємо, що про реальність контролю можна вести мову тільки в томувипадку, якщо в інших учасників корпоративних відносин зберігається інтерес допридбання права власності чи «захоплення» контролю. Якщо можливість здійсненняконтролю одним учасником не викликає зацікавленості у іншого, це означає, щотакий контроль формальний і в реальності ніякого вирішального впливу наприйняття управлінських рішень в корпорації такий учасник не матиме.
Виходячиз цього, вважаємо, що корпоративний контроль можна визначити і як можливістьбути учасником ринку корпоративних інтересів, тобто контроль – це володінняінтересом, який викликає зацікавленість інших суб`єктів корпоративних відносину його придбанні.
Якщоправо власності, а отже і контролю, має свою вартість, продається і купуєтьсяна ринку корпоративного контролю, то таким же чином інтерес суб`єктакорпоративних відносин має вартість і може продаватися чи купуватися на ринкукорпоративних інтересів. Отже, ринок корпоративних інтересів – це специфічнеекономічне явище, як економічна категорія – це сукупність відносин, щовиникають у зв`язку з відмовою одного з учасників корпоративних взаємовідносинвід реалізації свого інтересу на користь реалізації інтересу іншої зацікавленоїособи за певний зиск.
Упроцесі дослідження механізмів перерозподілу прав власності на ринкахкорпоративного контролю ми дійшли висновку, що ринок корпоративного контролю нетільки є механізмом отримання контролю над корпорацією. Кон`юнктура ринкукорпоративного контролю прямо впливає на кон`юнктуру ринку корпоративнихінтересів.
Риноккорпоративного контролю є неодмінним і важливим елементом корпоративногомеханізму. Тут відбувається перехід права власності на корпорацію, взаємодіютьсуб`єкти корпоративних відносин. Отже, ринок корпоративного контролю – цеспецифічне економічне явище, як економічна категорія – це сукупність відносин,що виникають у зв`язку з переходом права власності на корпорацію.
Риноккорпоративних інтересів, як і ринок корпоративного контролю, є абстрактноюнадбудовою над цілком матеріальним фондовим ринком, на якому на паперіоформлюється перехід прав власності на корпорацію. Однак ринок і корпоративногоконтролю, і корпоративних інтересів не обмежується рамками фондової біржі ісамої корпорації: недаремно настільки широким є коло суб`єктів корпоративнихвідносин, які прямо чи опосередковано можуть впливати на прийняття стратегічноважливих рішень в корпорації, а отже є суб`єктами корпоративного контролю.
Так,і акціонери, і менеджери, і кредитори, і постачальники, і споживачі, і держава,і громадськість мають власні корпоративні інтереси, тобто зацікавлені вотриманні певних вигод через здійснення контролю над корпорацією. Інтереси уних різні і одночасно реалізовані не можуть бути. Тому кожен суб`єкткорпоративних відносин оцінює свій корпоративний інтерес в певну величину, апід час взаємодії з іншими суб`єктами на ринку корпоративних інтересіввизначається, за яку ціну від яких «вигод» він готовий відмовитися. Саме ця«відмовлена» частина вартості інтересу і виступає «товаром» на ринкукорпоративних інтересів і продається за певну ціну. Причому кон`юнктура цьогоринку є ситуаційною, і основним питанням, яке тут вирішується, постає ціна, заяку певний суб`єкт корпоративних відносин готовий відмовитися від досягненняоднієї з поставлених цілей.
Отжекритерієм віднесення суб`єкта до кола учасників корпоративних відносин вконкретній корпорації виступає його здатність продати свій корпоративнийінтерес іншому суб`єкту. Тобто, в основі корпоративного механізму лежитькон`юнктура ринку корпоративних інтересів, яка і є економічним підґрунтямвзаємодії суб`єктів корпоративних відносин.
/>/>3. Корпоративнеуправління на прикладі ВАТ “Дніпроенерго”
 3.1 Загальнахарактеристика компанії: структура і види діяльності
Відкритеакціонерне товариство «Дніпроенерго» (ВАТ«Дніпроенерго») — це ведуча энергогенеруюча Компанія на Україні. (серед теплових енергогенеруючихкомпаній). Основний вид діяльності — виробництво електричної і тепловоїенергії. ОАО «Днепроэнерго» створено в 2000 році в результатіреструктуризації енергетики України. Засновником компанії«Днепроэнерго» була держава в особі Міністерства енергетики іэлектрификаци України. До складу товариства входять три тепловихелектростанції: Криворізька, Придніпровська, Запорізька з загальною кількістю25 генеруючих блоків, що мають загальну встановлену потужність 8160Мвт, чи26,1% загальної встановленої потужності в державі.
ПридніпровськаТЕС має у своєму складі 4 генерирующих блоки по 150 Мвт і 4 енергоблоки по 300Мвт. Будівництво станції довершене в 1966 році. На сучасний момент установленапотужність складає 1740 Мвт.
Чотириенергоблоки 150 Мвт реконструйовані в теплофікаційні для забезпечення тепловоюенергією правобережної частини міста Дніпропетровська.
КриворізькаТЕС має у своєму складі 10 енергоблоків по 300 Мвт із установленою загальною потужністю2820 Мвт. Станція будувалася з 1961 по 1973 рік.
ЗапорізькаТЕС має у своєму складі 4 енергоблоки по 300 Мвт і 3 енергоблоки по 800 Мвт.Загальна встановлена потужність складає 3600 Мвт. Будівництво станції довершенев 1977 році.
Взагаліструктуру ОАО “Днепроэнерго” можна відобразити у виді схеми за допомогоюмалюнка 3.1.

/>
Малюнок3.1 — Структура ОАО «Днепроэнерго»
Електростанціїрозташовані в двох промислових областях України — Запорізької іДніпропетровський, де розвиті такі енергоємні області як машинобудування,металургія, гірська, що є гарантом збуту виробленої електричної енергії.
Крімтого, до складу Компанії входить сім структурних підрозділів для обслуговуванняелектростанцій:
«Днепроэнергоремонт»– ремонт основного оснащення.
«Днепроэнергоспецремонт»– ремонтно-будівельні роботи будинків і споруджень.
«Днепроэнергоавтотранс»– автотранспортне обслуговування.
«Днепроэнергоналадка»– налагодження тепломеханического оснащення.
«Днепроэнергопостачкомплект»– матеріально-технічне постачання.
Воєнізованаохорона – охорона об'єктів компанії.
 Навиконання рішення загальних зборів 30.03.2007р. «Днепроэнергоремонт»,«Днепроэнергоспецремонт», «Днепроэнерготранс», "Днепроэнергоналадка", «Загін охорони» були ліквідовані вминулому році як структурні одиниці і переведені в статус підрозділів. З метоювідділення невиробничої діяльності від виробничої на бази підрозділівневиробничої діяльності теплоелектростанцій були створені три структурниходиниці — Энергодарский, Придніпровський, Зеленодольский комбінати соціально — побутових послуг.
Основнимвидом діяльності компанії є виробництво електроенергії і теплоэнергии. Узв'язку з низьким рівнем оплати за відпущену електроенергію ОАО «Днепроэнерго»прогнозує зниження виробництва електроенергії з 18,6 млрд.квт год у 2007р. до13,0 млрд.квт год у 2009 — 2007 і планує виробити 16,6 млрд.квтч у 2009р.Відпустка теплоэнергии в 2009-2007 роках прогнозується на рівні очікуваного в 2008р.- 961 тис.Гкал. Обсяг виробництва электро- і теплоэнергии залежить від сезону,у 1 і 4 кварталах виробництво електроенергії на 35% вище, ніж у 2-3 кварталі.Відпустка тепла відповідно сезонним коливанням — на 370%.
Компаніямає ліцензію на виробництво електроенергії, а також ліцензію на постачанняелектроенергії споживачам по нерегульованому тарифу. Одержання останньоїобумовлений пошуком Компанії шляхів у поліпшенні фінансового стану за рахуноквисновку контрактів на постачання електроенергії безпосередньо споживачам, якихзадовольнять запропоновані Компанією умови постачання в обмін на своєчасну іповну оплату за електроенергію.
Електричнаенергія реалізується через “Оптовий ринок електроенергії”, а теплова по прямихдоговорах зі споживачами й оптовими перепродувачами. Комбіноване виробництвоелектричної і теплової енергії було передбачено проектами будівництваелектростанцій з метою економії витрат на паливо і накладних витрат за рахунокефекту “розподілених витрат”.
/>/>3.2 Юридичнийстатус
ВАТ“Дніпроенерго” засновано Міністерством енергетики і электрификації Українишляхом корпоратизації Державного підприємства “Дніпроенерго” і зареєстровано 14липня 2000 року. 100% акцій на момент установи знаходилося у власності держави,керування якою було передано Міненерго України.
Статутнийфонд суспільства складає 98,1тис.грн. Він розділений на 3 923 998 шт. простихіменних акцій номінальною вартістю 25 грн. Акціонерний капітал розподіленийтак: 76,04 % належить державі; 17,38 % володіють юридичні особи; 6,58 % увласності фізичних осіб. Планом розміщення акцій у 2006р. передбачений продаж24% пакета акцій на конкурсі за кошти. Акції ВАТ «Дніпроенерго»включені в листинг Першої фондової торгової системи України (ПФТС) з 2002р.
У2004р. суспільство завершило програму випуску американських депозитарнихрозписок (ADR) І рівня. Для цього компанія пройшла міжнародний аудит однієї зведучих аудиторських фірм «Артур Андерсен» протягом 3-х роківпочинаючи з 2001р. З початку 2004 року в товаристві працює електроннаінформаційна система SAP- R3, що дозволяє приймати управлінські рішення напідставі достовірної й оперативної інформації, а також контролює всігрошово-фінансові потоки в компанії.
Компаніямає статус юридичної особи, самостійний баланс, розрахунковий, валютнийрахунки, печатку і діє відповідно до затвердженого статуту і складаєконсолідовану звітність.
Структурніпідрозділи без права юридичної особи здійснюють свою діяльність відповідно дозатверджених і зареєстрованих положень.
 
/>3.3 Структура управління, персонал
Структурауправління компанією представлена в Додатку Б и представляє собою вертикальнуфункціональну структуру управління.
Динамікачисельності персоналу Компанії представленна в Таблиці 3.1
Таблиця1.1 Динаміка чисельності персоналу ОАО “Днепроэнерго” ВСЕГО ПРОМПЕРСОНАЛ НЕПРОМПЕРСОНАЛ 2005 2008 % 2005 2008 % 2005 2008 % ПДТЕС 2750 1819 -33,9 2070 1764 -0,15 680 55 -91,9 КРТЕС 3170 2025 -36,1 2239 1999 -10,9 931 31 -96,7 ЗАТЕС 2818 1978 -30,0 2120 1945 -8,3 698 33 -95,3 ДЕРП 1016 913 -10,1 920 908 -1,3 5 ДЕСРП 769 560 -27,2 769 560 -27,2 ПАТ 523 548 +4,8 523 548 +4,8 ДЕН 181 118 -34,8 181 118 -34,8 ДЕСК 85 64 -24,7 85 64 -24,7 ВОХР 463 393 -15,1 463 393 -15,1 УПРАВЛІННЯ 95 225 +136,8 95 225 +136,8 Енергод.КСБУ - 574 +57,4 - - - 574 +57,4 Зеленод.КСБУ - 537 +53,7 - - - 537 +53,7 Приднепр.КСБУ - 486 +48,6 - - - 486 +48,6 ВСЕГО 11870 10240 -13,7 9561 8519 -10,9 2309
/>/> 
3.4 ВАТ“Днепроэнерго” на енергетичному ринку України, конкуренція, мобілізаціяфінансових ресурсів компанії
Однієюз основних ідей, необхідних для успішного функціонування ринку електроенергіїна Україні, було створення умов для конкуренції виробників електроенергії, і наоснові посилення мотивації в найбільш повному забезпеченні попиту і потреб споживачівелектричної енергії.
Створенів результаті реструктуризації в 2000 році чотири генерирующих компанії, на базітеплових електричних станцій: «Днепроэнерго» із установленою потужністю 8160Мвт, Донбасэнерго 7710 Мвт, Центрэнерго 7550 Мвт, Западэнерго 4707 Мвт.,компанії мали приблизно рівні стартові умови перед впровадженням умовконкуренції, як щодо складу і по відношенню до ефективності використанняоснащення, так і фінансового положення і фінансових ресурсів.
Напершому етапі реструктуризації області в 2001-2002 рр. були розроблені івстановлені для відпрацювання загальні правила функціонування конкурентногосередовища на ринку електроенергії.
Найбільшеістотними з цих правил на сучасний момент є:
Упровадженнясистеми завантаження електричних станцій на основі погодинних цінових заявок,що повинно стимулювати виробників до зменшення витрат, підвищення мобільності ірозширення регулювального діапазону і, як наслідок успішної роботи, зростанняприбутковості.
Розподілкоштів, що надходять на кліринговий рахунок Енергоринку за спожитуелектроенергію між виробниками й іншими учасниками ринку в залежності відкількості поставленої на ринок електроенергії, проведених взаємозаліків і іншихформ розрахунків.
 Негативніпроцеси, що відбуваються в економіці України, істотно затримали досягненняочікуваної ефективності Енергоринку, як самоорганізуючої системи.
Невважаючи, що впровадженні практично усі компонентів Енергоринку, їхніймотиваційний вплив на поліпшення положення в енергетику, і в першу чергу на виробниківелектроенергії, залишається на низькому рівні. Продовжується постійнепогіршення фінансового стану всіх компаній і це обумовлено:
— Зростанням заборгованості за спожиту електроенергію, і неможливості компаніям,що генерують, придбати, достатня кількість палива. У результаті вводятьсяпримусові обмеження споживання електроенергії. Але при цьому штучно стримуєтьсяціна на електроенергію для споживачів, і постійно підтримується розбалансованийпопит та пропозиція на електроенергію. Ринкові мотиваційні фактори не працюють:
Ø  у результаті незабезпеченості попиту завантаженням нетих енергоблоках, що мають вищу ефективність, а тих, на яких є паливо;
Ø  обмеження державними регулювальними органами ціни наелектроенергію від компаній, що генерують;
Ø  відсутністю доступу і права вибирати споживачамвиробника електроенергії за ціною, що їх задовольняє.
Але,навіть, у цих однаково важких зовнішніх умовах, при порівняльному аналізірезультатів діяльності компаній, що генерують, за 2005-2008 року можна заміститиі знайти деякі тенденції в розвитку і можливості компанії, що є необхідними прирозробці стратегії компанії.
Частинаринку. Частина ринку Компаніїзнизилася з 14,2 % у 2005 році до 11,9 % у 2008 році. Тенденція зменшеннячастини ринку спостерігається також і по інших компаніях-конкурентах іобумовлена з однієї сторони зменшенням споживання, а з другий збільшеннямвипуску електроенергії атомними електростанціями (з 39,6 % до 48,2 %), щопрацюють у базовому режимі.
На2009 рік компанії-конкуренти поставили мету збільшити частку ринку:
 Донбасенергоз 12,3% до 13,4 %
 Центренергоз 10,1 % до 10,7 %
 Западенергоз 8 % до 9,6 %
 ПоДніпроенерго у зв'язку з дефіцитом коштів і відсутності палива запланованізменшення виробництва електроенергії і відповідно втрати частини ринку з 11,9 %до 10,1 %.
Частинареалізації по обсягу реалізації электроенергії наведені на малюнках 3.2 та 3.3.
/>
Малюнок3.2 Реалізація електроенергії в 2006 році
/>
Рисунок3.3 Реализація електроенергії в 2008р.
Якщовсі компанії виконують поставлені цілі, то це загрожує Компанії підвищеннямсобівартості одиниці продукції, утратою прибутковості, зниженню рейтенгуКомпанії, як лідера Української енергетики і втратою існуючих конкурентнихпереваг.
Ефективністьвиробництва. Для цих цілей цієї порівнянняефективності виробництва виконуємо по следющими критеріях:
Коефіцієнт використання встановленої потужності, розрахований як відношення обсягу виробленої за рікелектроенергії до максимального-можливого, за умови 100 % завантаження всьогооснащення.
 Цейпоказник характеризує масштаб виробництва електроенергії компаніями, від якоїзалежать: витрати на одиницю продукції (собівартість); частина ринкуелектроенергії (обсяг реалізації).
За2008 рік рейтинг серед компаній, що генерують, по цьому показнику має вид:
 КоефіцієнтРейтинг
Западенерго0,281 1
Донбасенерго0,265 2
Днепроенерго0,242 3
Центренерго0,223 4
Питомівитрати палива на випуск 1 Квтч електроенергії (Технічний стан). По цьомупоказнику рейтинг компаній конкурентів складений з урахуванням впливу структуриі якості палива.
Таблиця1.2 Рейтинг компаній конкурентів, з урахуванням впливу структури і якостіпаливаКомпанії Питомі витрати палива т/Квтч Частка вугілля
Якість
вугілля
Ккал/Кг Рейтинг Днепроэнерго 372,8 59 4200 1 Центрэнерго 371,7 54 4700 2 Западэнерго 381,2 77 4109 3 Донбасэнерго 409,2 84 4116 4
 
 Зменшенняцього показника має першочергове значення в досягненні конкурентної перевагивід розміру витрат на паливо, частка якого складає 85 % від загальних витрат.Але підтримка технічного стану оснащення на належному рівні вимагає значнихпоточних витрат (ремонт, обслуговування).
 Визначеннянеобхідного оптимального розміру витрат на ремонт і обслуговування взіставленні з ефектом у зменшенні витрат на паливо є важливою задачеюуправлінського персоналу.
Висновки
Ключовимпитанням здійснення функції контролю в корпорації стає не тільки сам процесспостереження та фіксації відхилення корпорації від здійснення намічених цілей,а питання влади та механізмів її здійснення, яке охоплює широке коло питань:кому доручити контроль, хто володітиме інформацією про контроль, які інтереси іяка роль тих суб`єктів, котрі здійснюють контроль, у взаємовідносинах з іншимиучасниками, в чиїх інтересах відбулися певні відхилення, хто привласнитьрезультати діяльності системи і т.д. Таким чином, основною детермінантоюефективності контролю в корпорації є баланс інтересів при вирішенні питанькорпоративної діяльності, а не «технічні» проблеми контролю.
Корпоративнийконтроль може базуватися як на матеріальних засадах (власності – володінніпевним пакетом акцій, фінансових ресурсах), так і на нематеріальних засадах(владі, інтелекті та робочій силі). Причому найвпливовіші учасникикорпоративних взаємовідносин звичайно мають як матеріальні, так і нематеріальніправа для здійснення корпоративного контролю.
Томуза джерелами корпоративного контролю ми пропонуємо виділяти чотири типиконтролю, а саме:
Ø  контроль, що випливає із володіння правом власності;
Ø  контроль, що випливає із володіння правом накористування власністю;
Ø  контроль, що випливає із володіння владою;
Ø  контроль, що випливає із володіння можливістюздійснення влади.
Укорпоративному управлінні черговість виникнення питань щодо влади і контролюзавжди була наступною: спершу – хто контролює корпорацію, а потім уже – як вінце робить. У результаті виникла типологія корпоративного контролю за принципомпереважання у структурі власності зовнішніх чи внутрішніх учасників –аутсайдерів чи інсайдерів.
Уцьому контексті основна проблематика досліджень зводиться до відповіді назапитання, хто найефективніше може контролювати корпорацію – власники,менеджери, робітники, банки, інвестиційні фонди, врешті-решт, інсайдери чиаутсайдери – і як вирішувати конфлікти їхніх інтересів. Водночас, значно меншеуваги приділяється питанням, за допомогою яких механізмів і в яких умовахсередовища вони здійснюють контроль.
Наприкладі впровадження цих моделей контролю в економіках перехідного типунеефективними для реорганізації підприємств виявилися як аутсайдерські, так іінсайдерські моделі контролю. Так відбулося тому, що вирішальним факторомвиступили реальні, а не формальні механізми контролю. У результаті черезвідсутність дієвих ринкових інститутів та недосконалість чинного законодавствасформувалися аморфні системи контролю, а саме формального контролю власності іреального контролю без власності, що в умовах бюрократично-корупційноїекономіки підтримується можливістю незаконного отримання у приватну власністьколективного майна, проведення фіктивних процедур банкрутства, коли інтересивсіх учасників корпоративних відносин не задовольняються.
Саметому важливим є питання не хто контролює корпорацію, а за допомогою якихмеханізмів він це робить і в інтересах якого суб`єкта корпоративнихвзаємовідносин. Механізми корпоративного контролю визначають умови середовища.На сьогодні вони дозволяють контролювати корпорацію тим учасникам, які маютьможливість здійснювати вплив і не нести відповідальності за прийняті чипролоббійовані в органах державної влади рішення. При цьому визначальною щодоможливості здійснення впливу виступає не власність, а доступ до механізмівконтролю.
Насьогодні основним чинником залучення інвестицій в корпоративний секторекономіки України та розвитку фондового ринку є подальше впровадження впрактику управління діяльністю корпорацій загальновизнаних у світі принципівкорпоративного управління. Невід`ємною частиною цього процесу є впровадженняефективного корпоративного контролю в акціонерних товариствах, що забезпечитьналежний захист прав інвесторів, в тому числі дрібних акціонерів, ефективної зточки зору результатів та витрат контрольно-управлінської системи, адекватнупотребам зовнішнього та внутрішнього середовища господарювання відкритості тапрозорості інформації про діяльність компаній. В цьому зв`язку потребуютьглибшого дослідження механізми здійснення корпоративного контролю в умовахтрансформації економіки, умови забезпечення ефективності контролю, розробкасистеми коефіцієнтів для оцінки корпоративного контролю на її відповідністьвстановленим стандартам.
Література
1.Управление организацией. Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатина. М.: ИНФРА, 2003., стр. 74.
2.Задихайло Д.В., Кібенко О.Р., Назарова Г.В. Корпоративне управління: Навчальнийпосібник. – Х.: Еспада, 2008., стор.10.
3.«Раціональні ділові норми і корпоративна практика. Деякі принципи». Матеріалисемінару Раціональні ділові норми і корпоративна практика (Лондон, 13 квітня 2002року) (вересень 2002 року).
4.Клейнер Г. Управление корпоративными предприятиями в переходной экономике //Вопросы экономики. – 2004. – №8. – стр.70.
5.Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе: Практическоепособие / под ред. Е.П.Губина. – М.: Юристъ. – 2004. – стор.29.
6.Євтушевський В.А. Основи корпоративного управління: Навч. посіб. – К.: Знання –Прес. – 2007.
7.Козаченко Г.В., Воронкова А.Е., Коренєв Е.Н. Основи корпоративного управління.Навч. посіб. – Луганськ: Видавництво СНУ. – 2006.
8.Радыгин А. Внешние механизмы корпоративного управления и их особенности вРоссии // Вопросы экономики. – 2004. – №8.
9.Старовойтов М. Акционерная собственность и корпоративные отношения // Вопросыэкономики. – 2006. – №5. – стр. 64.
10.Назарова Г.В. Структура власності в моделях корпоративного контролюпромисловості // Фінанси України. – 2008. – №9. – стор. 62.
11.Долгопятова Т. Модели и механизмы корпоративного контроля в российскойпромышленности // Вопросы экономики. – 2006. – №5. – стр. 53.
12.Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения //Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №4. – с.38.
14.Радыгин А. Перераспределение прав собственности в постприватизационной России// Вопросы экономики. – 2004. – №6. – стр.64.
15. См. наприклад: Корпоративное управление. владельцы, директора и наемныеработники акционерного общества. Под ред. М.Хесселя. М.: Джон Уайли энд Санз, 2001.
16.Клейнер Г. Управление корпоративными предприятиями в переходной экономике //Вопросы экономики. – 2004. – №8. – стр.66.
17.Перевалов Ю., Басаргин В. Формирование структуры собственности наприватизированных предприятиях // Вопросы экономики. – 2005. – №5.
18.Масютин С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы: Монография. – М.: ООО«Финстатинформ», 2008.
19.Омен Ч. Корпоративное управление и национальное развитие // OECD DevelopmentCenter
20.Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями(2-е изд. перераб.и доп.). – Спб: Культ-информпресс, – 2007. – стр.19.