Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным предприятием

Министерство образования Российской федерации
Кафедра управление персоналом
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИУПРАВЛЕНИЯ
СОВРЕМЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Дипломная работа

студентки
                                                                           дневного отделения
Научный руководитель:

2005 Оглавление
Введение…………………………………………………………………………..3
Глава 1. Корпорации и корпоративная культура в современнойэкономике России

1.1.    Характеристика деятельностикорпораций в России…………….8
1.2. Спецификакорпоративной культуры корпораций.……………..17
1.3. Анализ моделей итипов корпоративной культуры…...………...30
Глава 2. Использованиекорпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации

2.1. Структура иэлементы корпоративной культуры…………….....51
2.2. Формированиекорпоративной культуры..………………………62
2.3. Подходы кизмерению эффективности корпоративной
        культурыкорпорации……………………………………………..75
Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры в целяхповышения эффективности деятельности корпорации (практическая реализациядипломной работы в АФК «Система»)

3.1. Деятельность АФК«Система» и анализ сложившейся корпоративной культуры корпорации…………………………...99
3.2. Разработкарекомендаций по совершенствованию
        корпоративной культуры АФК«Система»..................................106Заключение…………………………………………………………………….109
Списоклитературы……………………………………….................................112
Приложения…………………………………………………………………….115
ВВЕДЕНИЕ
         Изучению корпоративной культуры (КК), ее воздействияна деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многихзарубежных исследователей. Корпорации – это и центральный деловой институтобщества, где развивается творческая личная инициатива, это и особый институтс определенными социальными обязательствами не только перед своими членами, нои перед обществом в целом. Именно потому, что деятельность корпорацийотличается разнообразием, а взаимоотношения, которые возникают по ходудеятельности корпорации зачастую сложны и многогранны, особое вниманиенеобходимо уделять развитию корпоративной культуры, которое включает исовершенствование законодательной базы и формирование морально-этических основвзаимодействия. Анализ и развитие положительных тенденций в динамикекорпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономическогообъекта, в том числе и корпорации, особенно в условиях неопределенности инестабильности внешней среды.
Во многом закономерныйинтерес для первых лет преобразований российского предпринимательства сводилсяк проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и внастоящее время. Но постепенно этот интерес дополняется осознанием узости иодносторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо измененияэкономико-организационного базиса, подлинное реформирование корпораций возможнотолько при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формированиеотличной от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чащерассматриваются как важное «тонкое» средство, с помощью которого корпорациимогут обеспечить себе стабильность и процветание.
Совершенствованиекорпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющееначало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционированиякорпораций.
Только в последние годыкорпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым дляправильного понимания управления компанией. Можно выделить три типичныхситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние,поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новыхсфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке.Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, этосвидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальныхструктур.
На Западе давно поняли,что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура:то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношениямежду ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организацииони разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не толькоотличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех еефункционирования и выживания в долгосрочной перспективе. В нашей же страненеобходимость изучения и управления корпоративной культурой пришли не такдавно. А недостаточность методической и теоретической проработки данноговопроса отечественными специалистами не дает возможность в практическом планеосуществлять управление развитием корпоративной культуры и решить основныепроблемы по ее изменению и совершенствованию.
     Таким образом,актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемостисоциально-экономического положения корпорации, а как следствие этого повышениеэффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствованиярациональной корпоративной культуры, с использованием следующих методов:системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов.
     Целью работы является совершенствованиекорпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации. Длядостижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:
- определить понятия корпорации и корпоративной культуры (КК);
- изучить элементы,модели и типы корпоративной культуры;
- рассмотретьособенности взаимодействия корпоративной культуры и эффективностифункционирования корпорации;
- определить методыдиагностики состояния корпоративной культуры и пути ее формирования;
- проанализироватьсложившуюся корпоративную культуру одной из корпораций;
- разработатьрекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры;
- апробироватьрезультаты исследования.
     Таким образом, предметомисследования является организационно-методические положения по формированиюи совершенствованию рациональной КК.
     Аобъектомисследования становится функционирование корпорации, как хозяйствующегосубъекта, на примере деятельности АФК «Система».
Степень изученностиданной проблемывыглядит весьма скромно, в частности отечественными специалистами. В изданияхроссийских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Естьразделы, посвященные данному вопросу в учебниках Э.А.Смирнова «Основы теорииорганизации», О.С.Виханского «Менеджмент». В прошлом году вышли работыВ.А.Спивака «Корпоративная культура» и В.В.Томилова «Культурапредпринимательства». Можно найти статьи в периодических изданиях, например вжурналах «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления»,«Управление компанией» и др.
Изучению КК, проблемам ееформирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких какЭдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж.«Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменениеорганизационной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и другихспециалистов. Уделил внимание проблеме культуре управления в многонациональныхпредприятиях Йоахим Хентце «Теория управления кадрами в рыночной экономике».
Для полного раскрытиятемы исследования также использованы работы А.В. Бандурина «Деятельностькорпораций» (монография), И.А. Храбровой «Корпоративное управление: вопросыинтеграции»,
С.Д. Ильенковой «Инновационныйменеджмент» (учебник для вузов),
И.Н. Герчиковой «Менеджмент»(учебник), Н.Н. Тренева «Стратегическое управление» (учебное пособие для вузов)и др.
При выполнении дипломнойработы использованы следующие методы исследования: положения системногоанализа, методы экспертного оценивания, статистические методы: нормативныйметод, метод случайной оценки, метод группировки, сравнительный метод,социометрический и др.
Подобран материал исоздано методическое обеспечение по проведению экспертного анализа состояниякорпоративной культуры. А также разработаны рекомендации по совершенствованиюКК.
Дипломная работа состоитиз введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы иприложения.
Во введениирассказывается об актуальности темы, определяются цели и задачи работы, объекти предмет исследования, рассматривается степень изученности проблемы, методыисследования, структура дипломной работы и ее практическая значимость.
Первая глава посвященаизучению корпораций и корпоративной культуры в современной экономике России, культуры вообще, а также моделям и типам корпоративной культуры.
Вторая главарассматривает корпоративную культуру как инструмент повышения эффективностидеятельности корпорации, здесь же представлены структура и элементыкорпоративной культуры, факторы, влияющие на формирование культуры корпораций,методы изучения и измерения корпоративной культуры.
Третья глава – этопрактическая часть, то есть практическая реализация дипломной работы. Здесьанализируется сложившаяся корпоративная культура в АФК «Система»,устанавливается диагноз и предлагаются пути решения проблем (совершенствованиекорпоративной культуры).
В заключении излагаютсявыводы о проведенной работе и даются общие рекомендации по изученной тематике.

ГЛАВА 1. КОРПОРАЦИИ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ВСОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ РОССИИ

1.1. Характеристика деятельности корпораций в России
В результате проведенныхв России экономических реформ термины «корпорация», «корпоративное управление»стали все чаще использоваться в средствах массовой информации и в литературе,постепенно формируя представление о системе управления, принятой корпорациями,как об одном из магических способов эффективного управления и вывода российскихпредприятий из кризиса.[1]
     Для началанеобходимо ознакомиться с определением корпорации, которых существуетдостаточно много. Термин «корпорация» происходит от латинского corporatio и означает объединение, союз,общество. В словаре русского языка корпорация определяется:
1. Объединенная группа, круг лиц однойпрофессии, одного сословия.
2. Одна из форм монополистическогообъединения.
     По мнениюИ.А.Храбровой наиболее удачное определение корпорации дано в американскойэкономико-правовой системе, а именно: «Корпорация – организация,поставившая перед собой определенные цели, действующая на общественное благо,обладающая определенными правами, являющаяся юридическим лицом, действующая напостоянной основе и несущая ограниченную ответственность».[2]В силу того, что понятие «корпорации» не имеет официального оформления вРоссии, отечественные исследователи придерживаются различных взглядов напонятийные рамки этого термина. Одни к корпоративным организациям относят всекоммерческие организации, основанные на членстве, другие – хозяйственныеобщества и товарищества, третьи – только акционерные общества. Безусловно,каждая позиция имеет рациональную основу и имеет право на существование, хотянельзя не отметить, что именно акционерные общества в отечественнойэкономико-правовой системе по своей сути с меньшими условностямиидентифицируются с корпорациями в мировой и хозяйственной практике.
     Но наиболее полноеопределение можно найти в «Большом коммерческом словаре»: «Корпорация –широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой формаорганизационной предпринимательской деятельности, предусматривающая долевуюсобственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в рукахверхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих понайму».[3]
     Из этого определениявытекает обязательность наличия, как минимум, нескольких принципиальных условийдля успешного функционирования корпорации: развитость экономики, освоенноенаселением предпринимательство, сосуществование различных форм собственности(защищаемых государством и уважаемых населением), достаточное количествопрофессиональных управляющих (менеджеров). Поэтому без выполнения этих условийи до тех пор, пока в масштабах государства (отдельного региона) или отдельнойотрасли не будут созданы необходимые нормативные и экономические предпосылкидля успешной деятельности корпораций, говорить об эффективной реализациикорпоративного управления преждевременно. Несмотря на относительнуюнепродолжительность процесса перераспределения прибыли в России, уже можновыделить определенные этапы формирования структур корпоративного управления,выявить истоки ошибок и заблуждений, предложить пути их преодоления.
     В различные периоды развития экономики Россиизакладывались предпосылки создания эффективной корпоративной среды, но в тожевремя возникали определенные противоречия в системах корпоративного управления.Каждый период олицетворял новую стадию понимания руководством страныэкономических проблем и выработки путей их решения, поэтому границы периодовусловны и могут быть сдвинуты в любую сторону в соответствии с применяемымикритериями.
     Период до 1987 г. Административно-командные методыцентрализованного управления государственной экономикой пересталисоответствовать требованиям макроэкономической ситуации; отстранение работниковсреднего и нижнего от реального участия в управлении предприятиями побудиломногих из них попробовать себя в зарождающемся мелком кооперативном бизнесе илииндивидуальном предпринимательстве, а отсутствие четкой законодательной базы ипрактических знаний по экономике привело многих из них к краху иллюзий быстрогообогащения. Корпоративность как система управления производством все большеотождествлялась с клановостью партийно-номенклатурной элиты и вызывалапротиворечивое отношение начинающих предпринимателей.
     Корпоративная средав этот период была похожа на систему партийно-хозяйственных активов: всеключевые посты на предприятиях распределялись не в соответствии спрофессионализмом управляющих, а по старым партийно-номенклатурным связям.Основой для этого послужили три причины:
1. Отсутствие отечественных высококвалифицированныхнезависимых управляющих на рынке труда.
2. Неготовность предприятий высокооплачивать квалифицированный труд зарубежных управляющих.
3. Остатки тоталитарного мировоззренияи, в связи с этим, низкое желание взаимного обмена накопленным опытом междустранами с развитой рыночной экономикой и странами бывшего социалистическоголагеря.
     Период с 1987 г. по 1991 г. Центробежныесилы уверенно вели к распаду монополизированной и централизованной организациихозяйства; поощряемая самостоятельность и разрешенная аренда предприятийпобудила директорский корпус к поэтапному их подчинению группам работников,разделявшим позицию руководителей, то есть корпоративность приобретала оттеноклояльности власти. Предусмотренное законодательными нормами участие коллективовне получило развития в силу неподготовленности работников к эффективномуучастию в управлении и нежелания руководителей «делиться властью».
В этот период закладывались основыкорпоративности директорского корпуса и структур, приближенных кпартийно-номенклатурным органам управления, но уже появились росткизарождающейся корпоративной среды. Помимо промышленного, в России возник иначал развиваться финансовый капитал в банковском и страховом секторахэкономики. Появились источники и первые инструменты накопления капитала.
Период с 1991 г. по 1994 г. Активнаячековая приватизации, в ходе которой произошло первичное перераспределениесобственности среди директорского корпуса и сформированных финансово-банковскихструктур; участие в приватизации было возможно, прежде всего, через открытое искрытое сотрудничество с администрацией регионов и Госкомимущества России.Создаваемые в ходе приватизации на базе государственных предприятий акционерныеобщества уже можно было относить к корпорациям, но неразработанностьакционерного права, недооцененность имущества, а также неподготовленностьперсонала предприятий сводили корпоративное управление к традиционным методам,которые в исполнении непрофессиональных менеджеров приводили к дальнейшемуразвалу и банкротству предприятий.
В то же время начал складыватьсяопределенный корпоративный стиль взаимоотношений отдельных структур, таких, какбанковский капитал, нефтегазовые предприятия и другие, когда на сменугосударственным органам управления приходят самоуправляемые компании.Отчужденность же большинства населения от активных процессов участия вуправлении собственностью, потеря рабочих мест и экономическая безграмотностьсформировали негативное отношение ко всем процессам реформирования экономики.
Но именно в этот период были заложеныосновы настоящей корпоративности среди новых предпринимательских структур,созданных молодыми (образованными, честолюбивыми), предпринимателями, у которыхбыло только два пути: или войти в кооперацию с бывшими государственнымиструктурами, или противопоставить им цивилизованный бизнес, основанный на опытезарубежных корпораций. К тому же, на принимаемые в корпорациях решения началовлиять уже полученное качественное зарубежное образование в новых дляроссийской экономики сферах: на финансовом и фондовых рынках, на рынкеобязательств, в маркетинге, менеджменте. Активное взаимопроникновение западныхи российских корпораций, совместная работа на российском фондовом рынкенеизбежно подталкивали российские корпорации к пониманию особенностейкорпоративного управления.
Период с 1994 г. по август 1998 г. Денежнаяприватизация в условиях принятия законов об акционерных обществах, рынке ценныхбумаг, Гражданского кодекса РФ, уточнения законодательства о приватизации.Активно формируется инфраструктура рынка: инвестиционные компании фонды,депозитарии и регистраторы, паевые инвестиционные фонды, страховые компании,аудиторские и консалтинговые компании, пенсионные фонды и др. Крупныезарубежные компании открывают в России свои филиалы, представительства илисоздают совместные фирмы.
Основная тяжесть проблемы привлеченияинвестиций перемещается с федерального центра на регионы. Региональные властипринимают местные законы об образовании страховых фондов для привлеченияинвестиций, а объектом купли- продажи в соответствии с принятыми региональнымизаконами становится земля и другие объекты недвижимости.
Период с августа 1998 г. по настоящее время. Ситуация внешнего и внутреннего дефолта, общий недостаток финансовыхресурсов. Бегство капиталов из России заставляют искать новые финансовыеинструменты или новые механизмы использования старых активов. Напряженность навалютном рынке наряду с полным отсутствием рынка корпоративных ценных бумагделают региональные финансовые инструменты практически единственным способомзащиты от инфляции и получения дохода в России.
На этом фоне проявляется слабая подготовленностьроссийских менеджеров (особенно высшего эшелона управления) к выбору стратегииразвития, привлечению капиталов и инвестиций, удержанию и завоеванию рынковсбыта, учета истинной мотивации партнеров по бизнесу. Все это приводит кдальнейшему перераспределению собственности, но уже на фоне понимающих своиправа акционеров. Коррупция и беспредел теневого капитала заставляют высшийменеджмент выбирать одно из двух направлений: либо входить в контакт смафиозными структурами и постепенно терять управление, либо строить такуюсистему корпоративных отношений, которая позволяла бы сохранить и себя исобственность.
Корпоративное управление строится набазисе отработанных и действенных норм корпоративной культуры в сфере финансов,ценных бумаг, управления, трудовых взаимоотношений, контрактных обязательств,договорной деятельности, организационных структур, маркетинга.
В каждом конкретном случае корпорация влице ее высшего менеджмента (а в условиях России это пока сами собственники)делает выбор в пользу постепенного включения работников в систему деловыхвзаимоотношений в сфере собственности вместо жесткого управления наемнымперсоналом. Это говорит о повышении уровня КК, и формирует нормальныекорпоративные отношения.
Многолетняя противоречивая практика работы корпорацийдала аналитическим и консалтинговым фирмам очень большой материал для обобщенияи выработки единых норм и рекомендаций по корпоративному управлению. Запоследние 10 лет в разных странах принято большое количество документов,регламентирующих корпоративную культуру и управление. Так, в США в 1992 г.подготовлены Американским институтом права «Принципы управления корпорациями».В январе 2000 г. Германской группой по корпоративному управлению разработанкодекс наилучшей практики для германского корпоративного управления. Регулярноготовит предложения Круглый стол по вопросам бизнеса. Все это создаетопределенную упорядоченность в понимании сути корпоративных отношений иинтересов самых разнообразных структурных категорий общества. В процессефункционирования корпораций в ее корпоративную среду (рис. 1) вовлекаются темили иным способом различные субъекты общества и категории людей.[4]
/>

Рис.1. Корпоративная среда
Поэтому руководство в процессе принятия решения должноучитывать интересы экономических составляющих общества рассмотренных ниже.
Потребители, которые требуют от себя самогопристального внимания корпорации. Без потребителей корпорация просто не сможетсуществовать. Потребители хотят получить от нее качественные товары и услуги,приемлемые цены, хорошее обслуживание и правдивую рекламу. Если корпорация нестремиться направить силы на удовлетворение потребностей потребителей, то этоможно назвать ее главным стратегическим просчетом, из-за которого корпорацию,как правило, постигает неудача, как в долгосрочном, так и в краткосрочномпериоде. Это обусловлено тем, что отношение общества к корпорации в значительнойстепени формируется в точках продажи товаров и услуг.
Служащие, суть отношений которых скорпорацией переходит от обычных требований справедливой оплаты труда к другимаспектам взаимоотношений работодателя с работником: равенству возможностей, защитездоровья на рабочем месте, финансовой безопасности, невмешательству в личнуюжизнь, свободе самовыражения и обеспечению соответствующего уровня жизни.
То есть должна бытьразработана продуманная кадровая политика, которая является одним из основных инструментовкорпоративной культуры.
Местное население, на которое корпорации оказываютнаибольшее воздействие в процессе производства. Именно здесь от корпораций ждутнепосредственное участие в решении местных проблем: образования, организациитранспорта, условий для отдыха, системы здравоохранения, охраны окружающейсреды. В России, где много градообразующих предприятий, эта проблема особенноактуальна, поэтому именно здесь, прежде всего, корпорации должны объяснять сутьи характер своей деятельности.
Общество в целом, на которое корпорации оказываютвоздействие на национальном и международном уровнях. Их деятельностьоказывается объектом пристального внимания различных организаций и группзаинтересованных лиц, включая академические круги, властные структуры исредства массовой информации. От корпораций ждут участия в решении проблемнационального и международного масштабов.
В то же время их первой иглавной обязанностью перед обществом является забота о поддержании собственнойэкономической жизнеспособности в качестве производителя товаров и услуг,нанимателя и создателя рабочих мест. Одной из главных мировых проблем,особенно, в настоящее время, является проблема экологической безопасностипроизводства.
Поставщики, большую часть которых составляют,как правило, малые предприятия, ожидающие от сотрудничества с крупнымикомпаниями справедливых торговых отношений и своевременных платежей.Взаимоотношения крупных корпораций и их поставщиков являют собой важное звенолюбой экономической системы, так как само существование малого бизнеса зависитот честного отношения к нему со стороны корпораций.
Акционеры вступают с корпорацией в особыеотношения: они делают возможным само существование корпорации, как поставщики«рискового» капитала, необходимого для ее возникновения, развития и роста.Интересы акционеров должны учитываться во всех важнейших действиях общества. Тоесть, корпоративная среда представляет собой область взаимодействия корпорациис теми, на кого она может в силу своих возможностей оказывать влияние.
Во всех принципиальныхрешениях корпорации должен быть достигнут баланс интересов участниковкорпоративных отношений, что повышает их важность и значимость. Одна изосновных целей корпораций максимизация прибыли в долгосрочном периоде можетбыть достигнута лишь в случае достижения баланса между всеми участниками. Дляэтого крупные корпорации, как правило, разрабатывают и утверждают следующийпримерный перечень документов, регламентирующих правила взаимоотношений иустанавливающих структуру в рамках корпоративной среды (что являетсянеобходимым элементом формирования КК):
1) кодекс поведения;
2) рекомендации по оплате труда ивознаграждению служащих, обеспечению равных прав для служащих, невмешательствов их частную жизнь, свободу самовыражения;
3) нормы и правила, касающиеся охраныокружающей среды, обеспечения здоровья и безопасности на рабочем месте;
4) нормы и правила, предписывающиепостоянную заботу о повышении качества производимых товаров и услуг, проведениеприемлемой политики ценообразования, а также соблюдение этических аспектоврекламной деятельности;
5) нормы и правила, определяющиеприоритеты благотворительной деятельности корпорации;
6) программы информирования, подготовкии обучения менеджеров проблемам корпоративных отношений.
         Все это составляет весьмаважную часть корпоративного права, представляющую интерес для формирующейсясистемы корпоративных взаимоотношений, складывающихся в России. Естественно,что западный опыт не панацея от всех наших проблем. Применительно к российскимусловиям необходимо учитывать особенности как экономического, так и социальногоразвития общества, мировоззрение большинства обывателей, уровень готовностинаших граждан к восприятию норм корпоративной культуры.
         Без таких поправок западныерекомендации по корпоративному управлению могут показаться изысками пресыщенныхбизнесменов, неприменимых к нашей реальности. С другой стороны, в этихрекомендациях просматривается очень сильный коллективистский дух социализма,что также мало способствует восприятию лучших эффективных методов и систем.
1.2. Специфика корпоративнойкультуры корпораций
Концепция культуры имеетдолгую и запутанную историю. В отечественной науке культура – этоисторически определенный уровень развития общества, творческих сил испособностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни идеятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовныхценностях.[5]Также понятие «культура» применяется для характеристики определенныхисторических эпох (например, античная культура), конкретных обществ,народностей и наций (например, культура майя), а также специфических сфердеятельности, или жизни людей (например, культура труда, быта, художественнаякультура). Культура в широком смысле включает в себя предметные результатыдеятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведенияискусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы испособности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровеньинтеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формыобщения людей). В более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Такоеопределение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии. Вконце XX века этим понятием сталипользоваться менеджеры и исследователи организаций, обозначающие этим понятиемобщий климат организации и характерные методы работы с людьми, а такжепровозглашаемые ею ценности и ее кредо. Для того, чтобы понять как культураможет влиять на эффективность корпорации, необходимо определить концепциюкультуры. Этот вопрос был предметом академических споров в течение длительногопериода времени, при этом подходы к определению концепции культуры были самымиразнообразными.
Рассмотрим некоторые изопределений. В.В. Томилов дает следующую трактовку: «КК – это совокупностьмышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления,действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться каквыражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления;кадровой политике, оказывая на них свое влияние».
В.А. Спивак определяетКК, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений,взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ееиндивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде,проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
В.Д. Козлов считает, чтоКК – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаеви традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведенияработников данной организационной структуры, стиля руководства, показателейудовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества,идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.
На мой взгляд, наиболееполное определение культуры дал Эдгар Шейн, имя которого тесно связано сзарубежными исследованиями в данной области. Организационная культура –это совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенныхили разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешатьпроблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказалисьдостаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новымчленам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения кконкретным проблемам.[6]
В дальнейшем«организационная культура» и «корпоративная культура» будут рассматриватьсямной как синонимы. А для целей дипломной работы КК трактуется мной, каксовокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации,которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения впоколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей даннойкорпорации.
Для того, чтобыопределить специфику КК корпораций, необходимо понять структуру взаимоотношениймежду основными участниками корпоративных отношений: топ-менеджерами(директоратом), наемными работниками (менеджерами), акционерами и инвесторами.
Когда действия менеджеровидут вразрез с интересами акционеров, что чаще всего и случается, можноговорить о существовании агентского конфликта. Дело в том, что главной цельюменеджеров является не максимизация благосостояния акционеров, а увеличениеразмеров управляемого бизнеса, что позволяет им увеличить собственную власть,претендовать на более крупные оклады, обеспечить спокойную комфортную жизнь,удержать собственное положение в рамках данной корпорации и т.д. Если говоритьоб акционерах, то они в первую очередь стремятся к максимизации дохода навложенный капитал. Менеджеры же стремятся минимизировать риски, а это мешаетоптимизации структуры капитала (т.к. доля заемных средств при контролеменеджеров очень низка), не растет стоимость акций и т.п.
Существование подобногоконфликта говорит о низкой КК, а это в свою очередь отрицательно влияет наинвестиционную привлекательность корпорации. А, следовательно, и тормозит ееразвитие, ведет к невозможности достижения ее целей.
В Западных странах и, вчастности, США, различают несколько типов культуры корпорации[7]:
1. Феодальная культура корпорации. Она основана на подчеркиванииразницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участиенаемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналогтрадиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строгоконтролирует активность работников-собственников, предоставление долисобственности является своеобразным средством платежа. К характерным чертам,присущим «феодальному» типу КК можно отнести следующие:
- размер долисобственности наемного персонала определяется интересами руководствапредприятия;
- неразвитостьпартнерских отношений между персоналом и администрацией;
- отсутствиеюридической защиты прав работников-акционеров.
2. «Инвесторская» культура корпорации. Суть данной культуры заключается втом, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналувыдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения,т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономическихрезультатов деятельности компаний.
Вместе с тем следует отметить, что «инвесторская» культура корпорациирассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым,ограничивает его инвесторскую активность.
3. «Культура участия». Данная корпоративная культурапостроена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом содновременным участием работников в собственности. При этом имеют место двеособенности:
- акционерные праваработников отождествляются с их служебными обязанностями;
- участиеработников в инвестиционной деятельности компании является логичным ипрактическим способом признания их акционерных прав.
         Основнойнедостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируетсяюридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие вуправлении способствует росту информированности и ответственности персонала иотвечает его интересам как акционеров.
4. «Акционерная» корпоративная культура.Основнойособенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеровкомпании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющегоправо существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить,что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своихпредставителей в Совете директоров и через них принимать участие в решенииважнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.
5. «Предпринимательская» культура. Данный тип КК присущ крайнеограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общегопроцесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли ипривлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что вкорпорациях, использующих такую культуру, собственность персоналарассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформироватьменталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного,требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то,чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как отакционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.
Какие же принципы и ценностииспользовать для достижения успеха?
В России этот вопрос особенноактуален, так как российским корпорациям еще предстоит создать свои традициикорпоративной этики. Именно в последнее время идет осознание того, что низкийуровень КК, а как следствие этого и низкое качество корпоративного управлениясдерживают приток инвестиций.
В России руководствопромышленных предприятий традиционно играло заметную роль в управлении, чтосвязано с гипертрофированным использованием принципа единоначалия и сквознойжесткой иерархии, долгое время господствовавшего в российской экономике. Врезультате реформ директорат получил реальную экономическую власть.
Но хотя в большинствеслучаев выгоды из сложившейся ситуации извлекли руководители предприятий,нередко доля собственности внешних акционеров достаточна для того, чтобыдобиваться полноценного контроля и управления компанией. Не обладая необходимымколичеством акций, директорат вынужден отстаивать свои права контроля надкомпанией перед аутсайдерами (акционерами) при помощи трудовых коллективов,традиционно ориентирующихся на мнение своего руководства. Именно трудовыеколлективы служат важнейшей долгосрочной основой инсайдерского контроля[8]на предприятиях. Но даже будучи широко представленными в акционерном капитале,трудовые коллективы играют наименьшую роль в управлении. В целом директоратпочти всегда крайне скептически настроен в отношении участия рабочих вуправлении. Основная поведенческая линия менеджмента – соблюдение лишьвнешнего ритуала такого участия. А ведь с превращением работников предприятия вакционеров-собственников в нашей стране были связаны большие надежды. Хозяйскаямотивация собственника рассматривалась в качестве не только фактора, способногоповысить производительность труда, но и эффективного средства привлечениятрудящихся к управлению.
Зарубежный опыт, однако,показал, что сам по себе переход акций в собственность работников не являетсядостаточной основой для развития хозяйской мотивации. Для этого необходим ещеряд условий, например участие в прибылях и управлении. К таким же выводамприводит и опыт России. Оказалось, что персонал предприятия в основном не можетдать объективную оценку деятельности своих руководителей, а при принятиирешений работники руководствуются, скорее, эмоциями, а не расчетом.
Директорат не толькостремится выступать от имени трудовых коллективов при решении спорных вопросов,но и оказывает влияние на поведение работников-акционеров, контролирует ихвозможные действия, которые могут пойти во вред менеджменту. Главным образомэто касается несанкционированного движения (продажи) акций. Широкораспространена деятельность по объединению акций работников в коллективномтрасте (так называемая «добровольно-принудительная» форма сотрудничества сруководством). Для этого внутри открытого акционерного общества создается ещеодно – закрытое, которое аккумулирует акции, принадлежащие трудовомуколлективу, ограничивая право на их изъятия или по-новому распределяя паи. Темже целям служит и практика покупки акций у рабочих директоратами. Основноймотив подобных действий – предотвращение перепродажи акций третьим лицом.
Важной чертой российскогоменеджмента стало его скептическое, настороженное отношение к потенциальнымвнешним акционерам. Не случайно основным конфликтом последних лет являетсяконфликт между «старыми» менеджерами и потенциальными «захватчиками». Этокасается большинства российских предприятий, хотя и по разным причинам (борьбаза финансовые потоки и прибыль, за ведение счетов, за земельный участок и инуюнедвижимость др.).[9]
По оценкам экспертов, сначала приватизации менеджмент прилагал значительные усилия, чтобы собратьконтрольный пакет акций «своего» предприятия. Мотив сохранения полного контролянад предприятием продолжает оставаться для руководителей преобладающим исегодня. Для скупки акций менеджмент использует средства, накопленные вучрежденных им оффшорных сбытовых структурах. Иногда для присвоения прибылипредприятия его руководство использует посреднические структуры, занимающиесяпоставкой сырья и комплектующих. Поведение внешних инвесторов зачастуюаналогично поведению менеджеров. Они также создают собственные посредническиеструктуры, в основном оффшорные, которые используются для присвоения прибыликомпании и ухода от налогов. Иногда внешние инвесторы при осуществленииподобных операций встречают сопротивление со стороны менеджеров. В таком случаеобычно достигается компромисс и определяется доля продукции, реализуемой черезподконтрольные внешним акционерам и менеджменту посреднические структуры.
Как уже отмечалось выше,характерной чертой российской корпоративной культуры в последние годы сталивесьма острые и затяжные конфликты между инсайдерами и аутсайдерами, различнымигруппами аутсайдеров, крупными акционерами и региональными властями.
С одной стороны,очевидно, что корпоративный конфликт как элемент процесса перераспределениясобственности снижает эффективность работы предприятия. Это связано смобилизацией значительных финансовых ресурсов той группы акционеров, преждевсего инсайдеров, которая контролирует финансовые потоки предприятия для целейотражения «агрессии» (скупка акций на вторичном рынке, приватизационные сделкии т.д.).
«Агрессор», в своюочередь, может блокировать поставки сырья и использовать другие способыдавления, мешающие нормальному функционированию предприятия. Борьба акционеровсоздает негативный психологический климат для работников и руководствакомпании.
С другой стороны,конфликт между различными группами акционеров можно рассматривать и какнеотъемлемый признак развития корпоративного управления в переходной экономике,поскольку наличие сильной оппозиционной группы акционеров может обеспечитьдостаточно эффективный контроль над деятельностью менеджмента. Результатомэтого должно стать повышение уровня «прозрачности» компании и ее руководящихструктур и, следовательно, более полное раскрытие данных об итогахфинансово-хозяйственной деятельности компании.
Вместе с тем определеннаячасть директората готова делиться властью и относительно спокойно передаетфункции управления иностранным инвесторам при условии, что последний сохранит заруководителем и его командой посты в управленческом аппарате. Грамотность впроизводственной сфере и хорошее знание технологических процессов ценятсяинвесторами.
Поэтому иностранныеинвесторы достаточно легко идут на то, чтобы функции производственногоуправления оставались в руках действующего директора (по крайней мере, в первоевремя). Инвестор в данном случае обеспечивает эффективную систему управления ивыделяет необходимые средства на техническое развитие или реконструкциюпредприятия.
Имеются случаи, когдаконтрольный или очень крупный пакет акций приобретается за долги банками,осуществляющими лишь внешний контроль и не вмешивающимися в оперативнуюдеятельность менеджмента. Ситуации, когда директора хотят получить инвестиции,но при этом стремятся остаться полными хозяевами предприятия, как правило,заканчиваются конфликтом.
Нужно отметить, что вряде зарубежных стран приобретение акций менеджерами стимулируется для того,чтобы создать у них заинтересованность в успешной работе фирмы. Во Франции,например, главные менеджеры могут покупать акции своих предприятий по льготнымценам. Поэтому сам по себе процесс концентрации акций у администрации фирмы недолжен вызывать особого беспокойства, если при этом нет злоупотреблений илинарушений законодательства.
Низкий уровенькорпоративной культуры и управления постоянно провоцирует возникновениеразличных конфликтных ситуаций во взаимоотношениях менеджеров и акционеров.Одним из основных видов нарушений в сфере акционерного права стало «размывание»акций в целях уменьшения доли внешних инвесторов в акционерном капиталекомпании. Хотя каждая дополнительная эмиссия должна быть одобрена 2/3 голосовна общем собрании акционеров, менеджмент решает эту проблему, не допускаянекоторых акционеров на собрание. При этом нарушаются и другие праваакционеров, например, право акционеров на информацию, на своевременноеуведомление о проведении собрания и т.д.
Еще один вид нарушенийправ акционеров – использование преимущественного положения основногоакционера. Пользуясь этим преимуществом, менеджмент может осуществлятьпрактически любые действия, необходимые для решения своих собственных проблем,а не обеспечения прав внешних акционеров.
Не последнее место всписке нарушений занимают сомнительные правовые решения. Речь идет о правовыхрешениях, принимаемых на региональном и местном уровнях вопреки ранеезаключенным соглашениям или контрактным условиям. Следует отметить, что этапроблема лишь с одной стороны порождена наличием противоречий инормативно-правовой базе России и отсутствием контроля за должным применениемсоответствующих нормативных актов. Она обусловлена и очень низкой правовойкультурой российских менеджеров, считающих, что выполнение подписанногоконтракта не обязательно.
Список проблем вовзаимоотношениях акционеров и менеджеров можно продолжать. Это и затруднениедоступа акционеров к собранию из-за несвоевременного получения информации о егопроведении, и отказ директоров, уволенных общим собранием акционеров. Передатьвласть и обеспечить доступ к финансовой информации, и осуществление директорамикомпаний крупных сделок без одобрения совета директоров.
Последствия такихдействий сказываются на ликвидности акций корпораций. Инвесторы стремятсяизбавиться от акций неразборчивых в средствах компаний в первую очередь,особенно в период кризиса.
На создавшуюся ситуациюво многом влияет и то обстоятельство, что в России система взаимоотношенийменеджмента и акционеров, определяемая уровнем корпоративного управления,только формируется. Высокий уровень КК достигается не за одно десятилетие.Поэтому и общество, и государство в России должны приложить определенные усилиядля совершенствования корпоративного управления и улучшения взаимоотношенийменеджеров и акционеров.
Сегодня, по мнению ФКЦБРоссии, большинство российских акционерных обществ можно отнести к категорииинформационно закрытых. В связи с этим государство должно требоватьпредставления четкой и правдивой отчетности, ясного принятия управленческихрешений, прозрачности финансовых платежей. В ином случае, инвесторы будутлишены возможности принимать взвешенные инвестиционные решения.
Практически не урегулированы ивопросы инсайдерских сделок. Определенными шагами по нотификации понятия такойсделки можно считать положение корпоративного законодательства о сделках, всовершении которых имеется заинтересованность. Ответственность предусмотрена иза незаконное получение и разглашение коммерческой и банковской тайн. Однакопрактика применения этих положений указывает на необходимость дальнейшейразработки нормативных актов в этой области.
В данный момент на ММВБосуществляется два проекта в этом направлении. Так, совместно с Тасис биржаподготовила рекомендации компаниям-эмитентам по созданию внутренних «Правилпользования внутренней информацией», а также разработала образец таких Правил.Данный документ устанавливает контроль над распространением внутреннейинформации в самой компании и определяет процедуру и сроки раскрытия информациикомпанией-эмитентом.
Совместно с компанией Standard&Poors и МРФ ФКЦБ ММВБ осуществляет проект по созданиюрейтинга качества корпоративного управления российских компаний-эимтентов. Ужеразработана методика оценки качества корпоративного управления и проведеныэкспертные исследования ряда российских эмитентов. ММВБ ожидает от реализацииданного проекта создание четких формализованных стандартов управленияроссийских компаний. В ближайшее время критерии оценки качества корпоративногоуправления будут закреплены в нормативной базе биржи как требования к эмитентамценных бумаг при проведении процедуры листинга. Кроме того, выработанные набирже стандарты могут быть использованы при создании кодексов корпоративногоуправления российских компаний-эмитентов.
Материалы, полученные входе реализации этих проектов, стали основой, на базе которой сформированытребования по раскрытию информации к компаниям-эмитентам нового сектора ММВБ«Высокие технологии». Так, компании-эмитенты, акции которых включены в сектор«Высокие технологии», обязаны: принять «Правила пользования внутренней информацией»;незамедлительно раскрывать в установленном этими Правилами порядке потенциальноинсайдерскую информацию; публиковать на год вперед календарь своихкорпоративных событий; систематически проводить встречи руководства компании саналитиками.
Генеральный директор ММВБА. Захаров считает, что принятие подобных требований сделает рынок прозрачным,даже по западным меркам, а значит более интересным и безопасным для инвесторов.[10]
Но только лишь принятие подобныхтребований не способно улучшить качество корпоративного управления российскихкомпаний, увеличить прозрачность рынка. Необходимы и эффективные инструментыконтроля исполнения компаниями указанных требований. Для этого предлагаетсяосуществлять постоянный мониторинг в рамках секции фондового рынка ММВБ.
Делая выводы всемувышесказанному, можно сказать о том, что Россия не является каким-либоуникальным исключением из правил, характерных для большинства стран с переходнойэкономикой. Все наиболее общие тенденции становления модели корпоративногоуправления, включая проблемы борьбы за контроль, так или иначе, характерны идля России. Для формирования и становления национальной модели корпоративногоуправления не существует ни «особых препятствий», ни «особых рецептов». Какосновные проблемы, так и основные методы их решения хорошо известны в мировойтеории и практике.
В настоящее времянеобходимо сформировать как новую систему корпоративных отношений, охватывающихвесь процесс воспроизводства, так и новую концепцию внутрихозяйственныхотношений нового (предпринимательского) типа, а опыт этого пока ещенезначителен.
Но нравственноевоспитание, экономическое и юридическое образование не помогут, если условия, вкоторых существует корпорация, вынуждает менеджеров обманывать государство,партнеров и персонал, не выполнять договорные обязательства и т.д. Новыероссийские корпорации работают в условиях высокого экономического роста,недостаточной правовой базы, преимущественно фискального интереса к их бизнесусо стороны государства. Эти условия, конечно, не способствуют формированиювысокой корпоративной культуры, но, несмотря на это, наиболее перспективномыслящие руководители стараются создавать в своих компаниях особый фирменныймикроклимат, который способствует зарождению и развитию КК и управления.
1.3. Анализ моделей и типовкорпоративной культуры
Так как культура понятиедовольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы кизучению КК, то и для ее описания было построено множество моделей.
Рассмотрим некоторые из них.
         Например, модель Г.Харрисона различает четыре типа: организации с КК, ориентирующиеся на роли, назадачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределениявласти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации,структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.Такие модели КК редко встречаются в чистом виде, но большинство организацийближе всего по своей культуре к какой-либо из них[11]:
1. Корпоративная культура,ориентированная на роль. Организации с такой культуройстремятся быть рациональными иаккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций –процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Имприсущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность.Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четкоопределенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко такжеценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться кизменениям, им недостает гибкости.
2. Корпоративная культура, ориентированнаяна задачу. Здесьвыше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость,быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним.Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются взависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если онаоснована на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении.Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложнымиизменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнятьзадания или функции.
3. Корпоративная культура,ориентированная на человека. Организация сама по себе – это средство для выполненияжелания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организацияхникогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное –умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешностьтаких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы идостижений. Человеческие ресурсы – превыше всего.
4. Корпоративная культура с ориентациейна власть (силу). Такиеорганизации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение(сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законамили власти. Центральная тема – рост организации. Руководители прилагают всеусилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работникиборются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с ихположением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны изаботятся о своих сферах влияния.
            Ян Хармснаглядно изобразил эти модели в виде Х-окна (рис. 2)[12].В честь Г.Харрисона и Ч.Хенди, американского социолога, который тожеклассифицировал культуры организаций по таким же признакам, как и Харрисон.
/>
Рис. 2. X-окно
а) Организации, скультурой ориентированной на власть он изобразил в виде паутины. Так как в нихсуществует только один центр власти. Все приказы исходят оттуда.
Ч. Хенди отмечал, что этиорганизации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты инесущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериямиуспеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметьмыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному.Анализ отчетов, документов и т.д. для них менее важен. Хороший сотрудник этойорганизации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только своюработу в соответствии с интересами человека у центра власти.
б) Ролевую культуру ЯнХармс изобразил в виде греческого храма.
Ч. Хенди утверждал, чтомощь такой организации заключается в колоннах – функционирующих отделах,которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колоннык другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уровня однойколонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверхколонны первой колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующейколонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны. Логика ирациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел иулучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость.Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однаконе следует забывать, что греческие храмы не надежны при землетрясениях. Еслиокружающая среда неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности.
в) Ч. Хенди такжесчитает, что этот тип культуры – культура задания. Сотрудники организацийтакого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Оченьчасто они называют себя профессионалами. Для них самое важное – выполнитьработу. Для того, чтобы улучшить качество работы, они объединяются в группы.Эта культура групп экспертов.
Руководители в такихорганизациях - неунывающие люди. Хороший сотрудник в таких организациях самзаставляет себя выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы,«делать указания».
г) Индивидуальнаякультура была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема дляруководителей организаций такого типа – это то, что члены организации непризнают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личныедела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях стакой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.
     В отличие от Г.Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваютсясамостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ееэволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарожденияпреобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития– может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распадаможет быть использован любой из четырех видов культур.
     Модель, в которой вболее общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельностиорганизации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработанана основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система,в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали названиемодели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).
Суть модели состоит втом, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способнаадаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиватьсявыполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и,наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Во-первых, адаптивнаякультура – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этойфункции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде.Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску,предпринимательство, креативность, инновации и т.д.
Во-вторых, культурадолжна быть адекватна поставленным целям. КК должна помогать реализоватьвыбранную стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведскойкомпании IKEA, которая производит и продаетнедорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях какпростота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включаявысшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются вдорогих отелях.[13]
В-третьих, посколькуадаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач,группа должна обладать способностью развивать и поддерживать системуопределенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процессинтеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно спроцессами решения проблем и достижения заданных целей. Э. Шейн выделил шестьпроцессов, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию группы, являютсяотражением ее основных внутренних проблем, с которыми, так или иначе,сталкивается любая группа [31]:
1.Выработка языка иконцептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать другдруга, ее создание становится невозможным по определению.
2.Определениегрупповых границ и критериев для включения и исключения новых членов. Группа должна как-то определитьсамое себя. Кто входит и кто не входит в нее, в чем состоит критерийпринадлежности к ней.
3.Распределениевластных и служебных полномочий. Каждая группа должна разработать собственную иерархию, атакже критерии и правила, занятия и потери определенных иерархических позиций иправ работниками. Консенсус в этом вопросе способствует снижению возможныхагрессивных настроений в коллективе.
4.Разработка нормдоверительных и дружеских отношений и любви. Каждая группа должна выработать правила и нормыотношений сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени, а такжепредставителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфереоткрытости и взаимного доверия. Условием создания такой атмосферы являетсядостижение консенсуса в этом вопросе.
5.Определение ираспределение поощрений и наказаний.Каждаягруппа должна ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказанияи в чем они должны состоять.
6.Объяснениенеобъяснимого – идеология и религия.Каждаягруппа, подобно любому сообществу, может сталкиваться с необъяснимымиявлениями, которые должны быть как-то объяснены ее членам, дабы у них невозникало ощущения, что они имеют дело с чем-то непостижимым инеподконтрольным.
В-четвертых,культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельностьорганизации должна быть законной и признанной обществом.
Модель AGIL исходит из того, что ценности ККявляются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этоймодели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ейадаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям идругим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижениеуспеха данной компании.
Австрийскийученый Г. Хофстед разработал модель, по которой сравнивает культуры различныхстран по следующим четырем параметрам[14]:
1. Индивидуализм/коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действуетисходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей(например, родственников, друзей). Коллективизм, напротив, исходя из того, чтокаждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менеесплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. При этом следуетсказать, что группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя отнего, в свою очередь полного и безусловного подчинения.
Коллективизированныестраны, такие как Португалия, Мексика и Греция, характеризуются как«сообщество», которое основывается на взаимной симпатии и понимании и готовоудовлетворять потребности членов. «Общество» как олицетворениеиндивидуалистической ориентации, напротив, реализовано в США, Австралии иВеликобритании. Переменные INDсвязаны с экономическими, географическими и демографическими индикаторами:
- сильнаяпозитивная корреляция возникает между данным индексом и благосостоянием нации;
- богатые страныявно более индивидуализированы, нежели бедные страны;
- то же самоеотносится к странам с умеренным или холодным климатом.
2. Зонавласти(Power Distance, PDI). Сфера распространения власти какэлемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименеенаделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределениивласти и считает его нормальным положением вещей.
Следуетотметить, что неравноправие присутствует во всех культурах, хотя готовностьлояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Так, например,для какой-либо страны критерием, определяющим пределы власти, является уровеньдоходов. Внутри компаний данный критерий включает не только выплаты и правособственности, но и атрибутику должности (комфортабельность или невозможностьнепосредственного общения с руководителем; участие в церемониях, проводимыхфирмой и др.).
Индексизмерения масштаба власти PDI обнаруживаетпримечательные связи с географическим положением, количеством населения,благосостоянием страны и политическим положением:
- масштаб власти вюжных или тропических странах выше, чем в странах с умеренным или холоднымклиматом;
- страны с высокойплотностью населения демонстрируют наиболее высокий масштаб власти;
- благосостояние,наоборот – причина или следствие низкого масштаба власти. Так, например,Франция и Бельгия, несмотря на высокий уровень благосостояния, демонстрируютдостаточно высокий индекс масштаба власти, что заложено в их истории: всероманские страны имеют ярко выраженный «опыт», полученный во время господстваРимской империи.
- демократическиестраны при политической стабильности (Австрия, Германия, Швеция, США) отмеченынизким масштабом власти, в то время как страны с авторитарным управлением(Япония, Югославия, Мексика) имеют высокий масштаб власти.
         3. Снижение (устранение)неопределенности (UncertaintyAvoidance,                   UIA). Эта характеристика указывает на степень стремлениялюдей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно.      Неуверенностьпорождает страх. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваныпомогать членам организации и общества в    снижении неуверенности инеопределенности.
         Необходимоотметить, что культура, лишенная восприятия          неопределенности,отличается активностью, агрессивностью и          нетерпимостью. В то же времякультуры, воспринимающие    неопределенность характеризуются большей рефлекциейи      бесстрастностью.
                   Для организацийслабое стремление к устранению           неопределенностей означает наличиемалого количества написанных правил, низкую стандартизацию и специализацию.
         4.Мужественность/женственность (MAS). Индексмужественности          демонстрирует, насколько общество отдает предпочтениемужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности      являютсясамоутверждение, успешность, материальный успех,          конкуренция,честолюбие. Женственность, напротив, определяется        сигнализирующимпредпочтением профессиональной безопасности,     поддержанием социальныхконтактов, а также качества жизни:
- страны,расположенные вблизи экватора, демонстрируют высокий индекс мужественности;
- такженемецко-говорящие страны демонстрируют высокий индекс MAS;
- вангло-американских странах этот индекс выше среднего;
- в Японии –наивысший индекс мужественности;
- азиатские ироманские страны характеризуются женственностью;
- в северныхстранах наименьший MAS.
         Все вышеперечисленные моделибыли разработаны зарубежными специалистами и не учитывают особенностейроссийской культурной среды, российской истории, российского менталитета.Поэтому нельзя согласиться с некоторыми учеными и политиками, считающимивозможным непосредственно использовать те или иные экономические модели,успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой моделина любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальныйподход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетоммаркетинговой ориентации.
Так как Россия отличаетсяогромными масштабами и уникальностью своего развития, то и экономическая модельдолжна быть приемлема для всех регионов страны, а также для отдельныхпроизводственно-хозяйственных систем, отличающихся спецификой функционирования.
Иначе эти модели вступили бы впротиворечие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждаясистема должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать намногообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такогоразнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными иневоспринятыми.
Дело в том, чтоэкономический организм, в том числе и корпорация (даже с учетом спецификифункционирования), как и человеческий, наряду с общими чертами обладаетособенностями, отражающими характер повеления каждой конкретной экономическойсистемы. Поэтому проблемы формирования и реализации модели нужно решатьдифференцированно как на макроуровне в отношении страны (отдельных регионов),так и на микроуровне относительно конкретных организаций с учетом сложившейся вних КК и соответствующих тенденций развития.[15]
Исследования показывают,что с учетом указанных обстоятельств, например, шведская экономическая модель(естественно, только в своей основе) более приемлема для Северо-западногорегиона России и в первую очередь для таких городов, как Санкт-Петербурга,Новгорода и Пскова, а также для отдельных регионов Западной Сибири, экономико-организационнаякультура которых в некоторой степени схожа. Приоритет в такой культуре отдаетсякачеству жизни и заботе о слабом, то есть носит «женское» начало. Носителитакой культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, они держатся поближек своим лидерам, их одолевает чувство неуверенности и т.д. И этим ониотличаются, в частности, от американцев.
Последние тожеиндивидуалисты, но гораздо дальше находятся от своих лидеров, для управленияими нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность,напористы в достижении поставленных целей, являясь носителями «мужского» началав КК. Определенная схожесть в этом плане свойственна экономико-организационнойкультуре таких регионов нашей страны, как Московская область, центр Урала,Забайкалье и др., которым ближе американская или немецкая модели.Следовательно, модель, приемлемая для Северо-западного региона, можетоказаться несостоятельной и недейственной в Центральном регионе, СреднемПоволжье или на Кавказе хотя бы только из-за различий в проявлении факторакультуры.
Данное обстоятельство вполной мере касается и отдельных производственно-хозяйственных систем,расположенных в соответствующих регионах. Это означает, что каждая организациядолжна разрабатывать и принимать свой кодекс КК, где следует отразитьхарактерное для нее отношение к законности, качеству выпускаемой продукции,финансам и производственным обязательствам, распределению деловой информации,персоналу и т.д.
Таким образом,основополагающая роль экономико-организационной культуры в моделяхпроизводственно-хозяйственных систем проявляется и при создании в нихсоответствующей системы управления, и при формировании КК. Если, например,какая-либо система имеет КК с «женским» началом, то стиль управления в нейдолжен в большей мере носить демократический характер, отличатьсяколлегиальностью в принятии управленческих решений. В соответствии с этимнеобходимо строить организационную структуру наиболее приемлемую для данноймодели КК, например, линейно-штабную, матричную или другой аналогичный типструктуры управления.
В условиях же КК с«мужским» началом стиль управления в производственно-хозяйственной системедолжен отличаться авторитарностью, жесткостью и единоначалием в принятииуправленческих решений, что отражается и на организационной структуре, котораядолжна быть линейной, линейно-функциональной и т.п.
Соответствие объединяемыхКК важно обеспечить при создании совместных предприятий (многонациональныхкорпораций), формировании их структуры и системы управления. Не случайно, какпоказывают исследования, более преуспевающими и надежными оказываются текорпорации, которые образованы с учетом указанного обстоятельства (например,российско-японские, российско-китайские или российско-корейские на ДальнемВостоке и Восточной Сибири; российско-шведские, российско-голландские вСеверо-западном регионе).
Наконец, этот подход ксозданию модели КК предполагает необходимость учета маркетинговой ориентации. Впереходный к рынку период и уж тем более в условиях стабильной рыночной экономикилюбую модель производственно-хозяйственной системы любого уровня (страны,региона, предприятия и т.д.) следует формировать таким образом, чтобы еереализация предполагала развитие лишь тех производств и услуг, на которыеимеется (или будет иметься в ближайшем будущем) спрос (со стороны других стран,регионов, предприятий, отдельных индивидуумов и общества в целом). Всоответствии с этим система должна строить свою деятельность, чтобы бытьконкурентоспособной с аналогичными системами и иметь достаточные доходы дляразвития.
К тому же качественныепараметры модели КК должны поддаваться изменениям, обусловленным воздействиемвнешней и внутренней среды. Таким образом, модель необходимо периодическианализировать в связи с успехами или неудачами и перестраивать в соответствии сменяющимися требованиями к работе конкретной системы.
Для удобства диагностики,измерения и изменения КК зарубежными исследователями Кимом Камероном и РобертомКуинном была предложена типологии КК, для разработки которой изначально былапостроена рамочная конструкция конкурирующих ценностей.[16]
Разработка рамочнойконструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованиемглавных индикаторов эффективных корпораций. Ключевыми вопросами, которыезадавались в процессе исследования корпораций, были следующие: каковы главныекритерии того, эффективна корпорация или нет? Какие ключевые факторы определяюторганизационную эффективность? Когда люди выносят суждение о признанииорганизации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду? Былпредложен список из тридцати девяти индикаторов, определяющих относительноисчерпывающий набор мыслимых измерителей организационной эффективности. Этотсписок был проанализирован с целью установить, нельзя ли выделить определенныеобразцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов – этослишком много для постижения существа дела или практического использования вкорпорациях, авторы работы попытались найти более экономный способидентификации ключевых факторов эффективности. Все индикаторы были подвергнутыстатистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, покоторым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главныхгрупп. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркиваютгибкость, дискретность и динамизм, от других критериев, акцентирующихстабильность, порядок и контроль. То есть некоторые корпорации считаютсяэффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью иорганической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продукции, организационная формаслишком долго не стоят на месте. Другие корпорации рассматриваютсяэффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны,например, большинство университетов, правительственные органы и конгломератывроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественнойнезыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.
Второе измерение отделяеткритерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграциюи единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциациейи соперничеством. То есть некоторые корпорации видятся эффективными, если ониобладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packardтрадиционно осознаются их соответствием корпоративным догмам «Путь IBM» или «Путь HP». Суждение об эффективности других соответствует тому,насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию внеих собственных границ, например, Toyotaи Honda известны стремлением «думатьглобально, но действовать локально», то есть слывут обладателями подразделений,которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуютцентрализованно предписанному подходу.
Оба измерения образуютчетыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набориндикаторов организационной эффективности. Сама рамочная конструкцияконкурирующих ценностей изображена на рис.3.


                                   Гибкость и дискретность
/>

                              КЛАН                 АДХОКРАТИЯВнутренний                                                                                       Внешний
/>/>фокуси                                                                                              фокус и
интеграция                                                                                        дифференциация
                       БЮРОКРАТИЯ             РЫНОК
/>

                                Стабильность и контроль

                                   Рис.3. Рамочная конструкция
Эти четыре группыкритериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение оборганизации, корпорации, вообще любом экономическом объекте. Стержневыеценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, тоесть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешнейнаправленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие одиндругой и конкурирующие друг с другом по диагонали. Каждому квадранту было данообозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики: клан,адхократия, рынок и иерархия.
Конечно, измерения,представленные на рис.3., и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубоймоделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях,которыми характеризуется поведение человека. Тем не менее, они приводят копределению явно различных типов культуры. Иначе говоря, каждый квадрантпредставляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, тоесть как раз тех элементов, которые образуют КК. Рассмотрим каждый из этихтипов.

Иерархическаякультура. Самый раннийподход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работенемецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственныеорганизации 1800-х гг. Вебер предложил семь характеристик, со временемпризнанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, системаотбора оп оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет).[17]Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Онишироко использовались организациями, главной целью которых было обеспечениерентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции.Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения. Можно былоинтегрировать и координировать задачи и функции, поддерживать единообразиепродукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы.Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий попринятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля иучета.
Совместимая с этой формой корпоративнаякультура характеризуется как формализованное и структурированное место работы.Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошиеорганизаторы и координаторы. Долгосрочные заботы организации состоят вобеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Диапазонкорпораций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры,простирается от ресторана быстрого питания McDonalds доглавных конгломератов, например Ford Motor и различных правительственных органов. На примере McDonalds можно проследить признаки иерархической культуры.Ключевые ценности компании концентрируются вокруг поддержки рентабельности,надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса.Наемные работники начинают с выполнения только одной операции ( например, оттакой как приготовление картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе икартофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец,до помощника менеджера торговой точки). Свод правил, который изучает каждыйнаемный работник, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизниорганизации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственноетребование, удовлетворение которому заслуживает продвижение по служебнойлестнице, состоит в знании этих правил и политики компании.
Рыночная культура. Другаяформа организации стала обретать популярность в конце 1960-х гг. по мере того,как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Этаформа опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия и взначительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона, Билла Оучи и ихколлег [11]. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установилиальтернативный набор видов деятельности, который как они утверждали, можетслужить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важнымони считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила названиерыночной формы организации. В основном ее внимание фокусируется на операциях свнешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков,лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д.
В отличие от иерархии, где внутренний контрольподдерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями,рынок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики.Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели ибезопасные потребительские базы являются главными установками бизнесакорпораций. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют вкомпаниях рыночного типа, является конкурентоспособность и продуктивность. Онидостигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле.Например, в Philips Electronics потеря рыночной доли в Европе и первое жеотрицательное годовое сальдо в 1991 году привели к охватившему всю корпорациюстремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под руководством новогоглавного управляющего эта раскинувшаяся по всему миру корпорация учредиланекий процесс, получивший название Centurion. В егорамках были предприняты усилия, направленные на сдвиг самодовольной исамонадеянной иерархической культуры компании к культуре, приводимой в движениенастройкой фокуса на потребителя, прибыльными оборотами активов и повышениемкорпоративной конкурентоспособности, то есть к рыночной культуре.
Базисные допущения рыночной культуры заключаются вследующем:
1) Внешнееокружение – это не милость свыше, а враждебный вызов;
2) Потребителиразборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;
3) Организациязанимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;
4) Главнаязадача менеджмента – вести организацию к производительности, результатам иприбылям.
Предполагается, что очевидная цель и агрессивнаястратегия – это путь к продуктивности и прибыльности. Рыночная культураоценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Корпорацию стакой культурой связывает воедино стремление побеждать. Лидеры являютсятвердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Долгосрочная забота концентрируетсяна конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успехопределяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки. Важнымсчитается опережение соперников в конкурентной борьбе и лидерство на рынке.
Клановая культура, представленнаяверхним левым квадрантом на рис.3. так называется, потому что напоминаеторганизацию семейного типа. Они в основном распространены в Японии. Формыкланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью,соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они большепохожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместоправил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичнымихарактеристиками фирм кланового типа является бригадная работа, программывовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства передними.
Основные базисные допущения в клановой культуресостоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригаднуюработу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителейлучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе,создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задачаменеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявленияпреданности делу и преданности организации.
Клановая культура характеризуется как дружное местоработы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят каквоспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместеблагодаря преданности и традициям. Такие компании отличает высокаяобязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствованияличности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральномуклимату.
Адхократическая культура сформировалась помере того как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации.Организации с этим типом культуры, наиболее адекватно реагируют на чрезвычайнобурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мерехарактеризуется мир организаций ХХI века. На фонебыстро снижающегося измерителя преимущества продукции или услуги на отрезкеполовины ее жизненного цикла был разработан некий набор допущений, который вкорне отличался от допущений всех трех рассмотренных выше форм культурорганизаций.
Они состоят в том, что новаторские и опережающие времярешения – это именно то, что ведет к успеху; что организация функционируетглавным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг иподготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается вускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовыхрубежах. Предполагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут кобретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент долженделаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но свнутренним подчинении определенной дистанции.
Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (послучаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичнуюорганизационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составеадхократической целевой бригады, которые распускаются, как только выполненапоставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Их организационныеструктуры, построены так, что их можно быстро реконфигурировать, едва возникнутновые обстоятельства. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность,обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которыхтипична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.
Организации с адхократической культурой часто можнообнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия,разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационныеуслуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываютсяподобные организации, является производство новаторской продукции и услуг, также как и быстрая адаптация к новым возможностям. Власть в таких компанияхперетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой взависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени.Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется какнезависимая программа и на удовлетворение его требований ориентируетсявременная организационная структура. Сразу же после выполнения программыструктура расформировывается. Ярко выражен акцент на индивидуальности,поощрение риска и предвидение будущего.
Время от времени адхократические блоки возникают и вкрупных корпорациях, где доминирует иной тип культуры. Среди характеристикприсущих адхократической культуре присутствуют следующие:
- отсутствие какой-либо организационной схемы;
- временное физическое пространство;
- временные роли;
- творчество и новаторство.
В долгосрочной перспективе организация акцентируетсяна быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означаетпроизводство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.[18]
Первая глава была посвящена теоретическим аспектамдеятельности корпораций, корпоративного управления, корпоративной культурыспецифике КК корпораций; были изучены модели и типы корпоративной культуры, атакже обоснована необходимость разработки российской модели КК, котораяучитывала бы российскую историю, российский менталитет, а также развитиеразличных регионов РФ.
В дальнейшем мы рассмотрим структуру корпоративнойкультуры, задачи и этапы ее формирования, факторы, которые необходимо учитыватьпри формировании культуры корпорации, методы измерения эффективностикорпоративной культуры и возможность их применения на практике.

ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОРПОРАЦИИ
2.1. Структура и элементы корпоративной культуры
Множественность существующих определений КК отчастиобъясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются.Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступныеорганам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, такназываемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного родаколлективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителямиданной культуры для ее представления. Данная структура уровней культурыизображена на рис. 4.[19]
/>/>
              Базовые
      представления
     Провозглашаемые
             ценности      />/>
          Артефакты
                                                    Видимые организационные структуры,
                                                          технологии, язык, стиль общенияи
                                                    одежды,мифы и истории, ритуалы и
                                                    церемонии,видимое поведение группы
                                                     Цели,стратегии их достижения,
                                                     философияи декларируемые
                                                        принципы работы
                                                    Подсознательные, представляющиеся
                                                    чем-тосамоочевидным убеждения,
                                                          особенности восприятия, мысли и
                                                          чувства


                           Рис.4. Уровни культуры

Артефакты
Являются самым поверхностным уровнем, включающим всете феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении вновую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы,такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технологияи продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональнойатмосфере, мифах и историях, связанных с организацией; описание принятыхценностей; внешние ритуалы; корпоративные праздники и церемонии, и так далее.Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведениегруппы и соответствующие организационные процессы. Характерная особенностьданного уровня в том, что артефакты просто наблюдать и достаточно легкоподметить, но сложно растолковать, распознать их истинное значение без болееглубокого анализа. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромныепирамиды, однако в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в однойони были храмами, то в другой – не только храмами, но и надгробиями. Инымисловами, наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, однако неспособен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важностисвязанных с ними представлений. Основная проблема всегда состоит внеоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь приодновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовыхпредставлений.
По мнению Э. Шейна особую опасность представляютпопытки определения глубинных представлений на основе исследования одних толькоартефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциямисобственных чувств и реакций исследователя. Например, имея дело с неформальной,свободной организацией. Он может считать ее малоэффективной, если егособственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильнанесерьезному отношению к работе. И наоборот, сталкиваясь с крайнеформализованной организацией, он может счесть ее жесткость признакомнедостаточного инновационного потенциала, если его собственный опытосновывается на представлении о формальном как о бюрократическом. Такимобразом, суждения о КК основанные лишь на анализе артефактов, могут оказатьсяповерхностными и ложными. Например, в компании Federated Department Stores (одна из крупнейших розничных сетей в США) сотрудникине имеют доступа к Интернету. Из этого можно было бы сделать вывод, что FDS – это консервативная компания, которая привыкла работатьпо старинке. Однако, причина в другом – к корпоративной сети компанииподключены кассовые аппараты всех принадлежащих ей магазинов. Поэтомусотрудники FDS не пользуются Интернетом в целяхбезопасности.
Каждый аспект жизни группы связан с определеннымиартефактами, вследствие чего возникает проблема классификации. Читая описаниятой или иной КК, можно заметить, что различные наблюдатели обращают внимание нанеодинаковые артефакты, и потому эти описания весьма сложно сравнить друг с другом.Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов современем становится ему более ясным. Если же он хочет достичь того же уровняпонимания за непродолжительное время, ему необходимо подвергнуть анализупровозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденныхинструментальных принципов, которыми руководствуются члены группы. Такого родаисследование приводит к следующему уровню КК – провозглашаемые ценности.
Провозглашаемые ценности
Весь опыт группы, в конечном счете, являетсяотражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что,должно быть, отличается от того, что есть на самом деле. При создании группыили при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шагявляется отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном,эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способныеоказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода крешению проблемы, в дальнейшем могут стать лидерами, однако группа как таковаяна этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработаламеханизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложениеобладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо,высказывающее его, и уверенно в его истинности. Пока группа не предприметсовместных действий, и ее участники не увидят их результатов, она не будетобладать общим базисом для понимания истинного положения дел. Если менеджерубедит группу действовать в соответствии с его предположением, а последнееоправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятоепредложение, подвергнется познавательной трансформации. Сначала оно превратитсяв групповое понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением(если основывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным). Такимобразом, поддерживаемые ценности – это ценности и нормы поведения,декларируемые и исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям относят:философию и декларируемые принципы работы; корпоративные цели, которые онаперед собой ставит, стратегии достижения поставленных целей.
Например, в корпорации Nestle,основным декларируемым принципом деятельности является ориентация на людей –потребителей, партнеров, сотрудников. По словам главы компании П. Брабека, людив Nestle ценятся больше, чем системы. Так, в компанииотсутствуют тщательно проработанная система компенсации и льгот ссоответствующими рангами и иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, впервую очередь учитывается вклад сотрудника в конкретное дело.[20]
Провозглашаемые ценности не всегда согласуются сбазовыми предположениями. Следует ясно различать ценности, которыесоответствуют основополагающим представлениям. И ценности, противоречащие им иявляющиеся следствием неких умозаключений или претензий. Например, внедрениепринципов командной работы в какой-либо компании может натолкнуться на базовыепредположения сотрудников, что для того чтобы добиться успеха и двигаться вверхпо карьерной лестнице, важны в первую очередь результаты индивидуальной работы.
Поддерживаемые ценности, на основе которыхвырабатываются нормы и формы поведения в корпорации, несомненно, являютсяядром КК. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболееавторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, откоторого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов идействий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.
С точки зрения аксиологии (учения о ценностях),ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворятьопределенным потребностям отдельного человека или группы.[21]
Ценностные отношения не возникают до тех пор, покасубъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальнойпотребности. Применительно к КК ценности можно определить как целевое ижелательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки поотношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данномслучае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.
В силу социального неравенства, существующего как вобществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяютсянеравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношениявласти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы,партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, средисотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы илиорганизации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамкахобщего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностнуюпозицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностноговзаимодействия и обмена ценностями.
Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимаютте ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической иумственной активности людей.
Известный социолог С.С. Фролов относит к нимследующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность),богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство(профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания,информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус,престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту,справедливость и другие нравственные качества (такие ценности Э.Шейнрассматривает как базовые предположения и считает их чем-то самим собойразумеющимся).
Корпоративные ценности и нормы, с точки зренияконсультантов по управлению и КК, могут включать в себя, например, следующее:
- предназначение корпорации и ее «лицо» (высокий уровень технологии;лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважениестаршинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
- значение различных руководящих должностей и функций (важностьруководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);
- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастноеотношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучениеи возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате;мотивация людей);
- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинствоили эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияниенеформальных отношений и групп и т.д.);
- организация работы и дисциплина (добровольная или принудительнаядисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организацииработы и другое);
- стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный илисотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость испособность приспосабливаться);
- процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятсяконсультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимостьсогласия, возможность компромиссов и т.д.);
- распространение и обмен информацией (информированность сотрудников;легкость обмена информацией);
- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам;жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебногообщения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов свысшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания;нормы поведения при проведении собраний);
- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы;существующие барьеры; особые условия общения);
- пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти накомпромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей;участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
- оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая илиоткрытая; кем осуществляется; как используются результаты).
Конечно, вряд ли возможно привести какой-либообобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку КК почти всегда являетсяоригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, формповедения, ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общимценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижениипоставленных целей, а, следовательно, и повышении эффективности деятельностиданной организации.
Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровеньосознания культуры, расшифровать КК организации и научиться правильнопредсказывать поведение ее участников, необходимо рассмотреть последний уровенькультуры – базовые представления.
Базовые представления (предположения)
К базовым представлениям относят суждения, верования,установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как самособой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.
На деле, если группа придерживается какого-то базовогопредставления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях,будет казаться группе непонятным.
Базовые предположения являются своего рода источникомвозникновения ценностей и действий компании. Они устанавливаются индивидуумамиили группами в процессе воспитания и познания, на них в большей степени влияюткультурные и национальные особенности, семья и т.д. Базовые представления невызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайнезатруднительно, так как это затрагивает основы личности и весь накопленныйопыт.
Культура как набор базовых представлений определяет,на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметови явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какиедействия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав системутаких представлений, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющиминаше представления мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будетдействовать иная система представлений, поскольку мы не будем пониматьпроисходящее или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия другихлюдей и давать им ложную интерпретацию.
Культура любой группы может изучаться на трехвышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовыхпредставлений. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовыепредставления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, нидать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность ККможно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основедеятельности корпорации. Установив их, можно понять смысл более поверхностныхпроявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.
Определение Э. Шейном основных уровней КК я считаюбазовым и обязательным для рассмотрения, но, на мой взгляд, необходимопривести определение основных элементов КК и нашими соотечественниками с учетомроссийской специфики экономической, политической, правовых и прочих видовдеятельности, а также с учетом накопленного опыта в советское время.
Ниже даны определения основных элементов культурыпроизводства, предложенные А.А. Погорадзе[22]:
1. Культураусловий труда — это совокупность объективных условий и субъективныхфакторов, определяющих поведение человека в процессе производственнойдеятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики ипоказатели санитарно-гигиенических, психофизиологических,социально-психологических и эстетических условий труда;
2. Культурусредств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, каквнедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровеньмеханизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичностьи планомерность работы предприятия, уровень материально-техническогообеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методовтруда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины. Очевидно, чтоодним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовыхпроцессов является совершенствование организации труда и производства:передовая техника требует передовой организации;
3. Культурумежличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяютсоциально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи,наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании;
4. Культурууправления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм,индивидуальный подход, восприятие персонала как достояние компании,профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность,применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом ит.д.;
5. Культуруработника правомерно представить в виде совокупности нравственной культурыи культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, котораяпроявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хорошихманер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностныеориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически восприниматьсостояния других людей, сопереживать (внутренняя культура по Э. Шейну – этобазовые представления). Культуру труда определяют, исходя из уровня образованияи квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включаятехнологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочемместе.
Структуру элементов корпоративной культуры можноотразить в виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутреннейи внешней культуры; а также материальную и духовную культуру (рис.5).[23]
/>
Рис.5. Структура элементов корпоративной культуры
Такое отображение, конечно, не может претендовать науниверсальность, применимость к каждой конкретной организации. Именнонеповторимость всех элементов культуры и путей их развития говорит обуникальности каждой отдельно взятой компании. Однако в общем случае, прирассмотрении элементов культуры и их взаиморасположения, для формированияотношения к материальным элементам как базисным, в значительной степениопределяющим высшие духовные элементы, эта схема представляется полезной.
В дальнейшем взаимоотношения субъектов организацииможно и полезно рассматривать как взаимоотношения культур: элементы культурыличности влияют на ожидания личности и представление об элементах культурыбудущего места работы. Разные уровни культур различных субъектов организациймогут служить источником конфликта. То же самое можно сказать и об отношенияхмежду различными структурными подразделениями организации, между партнерами побизнесу, компанией и клиентами и другими участниками корпоративных отношений, окоторых говорилось раньше.
После определения элементов культуры корпорациинеобходимо сформировать КК, определить принципы и задачи, факторы, оказывающиевлияние на ее формирование, а также построить модель проектирования ККкорпорации. Этому и будет посвящен следующий параграф.
2.2.Формирование корпоративной культуры
Перед тем как заняться непосредственно проектированиемКК, необходимо изучить принципы и задачи формирования культуры корпорациивообще.
Так, по мнению В.В. Томилова в основе формированиясистемы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы[24]:
1. Принципсистемности. Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры каксистемы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которойвозможно только за счет изменения каждого элемента.
2. Принципкомплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влиянияпсихологических, социальных, организационных, экономических, правовых и другихфакторов.
3. Принципнационалистичности. Он предусматривает при формировании культуры учетнациональных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которойнаходится и действует корпорация.
4. Принциписторичности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностейкорпорации и практики межличностных отношений основополагающим современнымчеловеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.
5. Принципнаучности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованныхметодов при формировании КК.
6. Принципценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системыценностей для всей корпорации в целом.
7. Принципсценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющихи регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария,который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает имопределенный характер и стиль поведения.
8. Принципэффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействияна элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучшихсоциально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышенияэффективности ее деятельности.
При формировании и развитии культуры корпорациинеобходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику[25]:
- многоуровневость, этот признак заключается в создании нескольких уровнейуправления, например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровеньтехнологической цепочки, уровень отдельного предприятия.
- многопотоковость, которая заключается в том, что деятельностьорганизации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления.В частности, в рамках корпорации могут действовать производственный поток,финансовый поток, информационный поток, кадровый поток.
- масштабируемость заключается в применении как можно большего числаоднотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различныхпотоках системы.
- синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлениивсеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целейкорпорации.
Задачи формирования (развития) культуры корпорациипредставлены на рис.6.
/>

/>/>/>       /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Рис.6.Задачи формирования (развития) культуры корпорации
В.В. Томилов предлагает следующие основные этапыпроцесса формирования КК корпорации[26]:
- сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретнойкорпорации;
- качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культурыкорпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;
- установление перечня мероприятий, необходимых для формированияпрогрессивной культуры данной корпорации;
- обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
- обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформацииэлементов существующей культуры корпорации;
- реализация на практике предложений по формированию прогрессивнойкультуры;
- анализ эффективности предложенных мероприятий.
Но прежде чем начинать исследовать состояниекорпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ееформирование (рис.7).
Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние наформирование корпоративной культуры – это культура руководителя (лидера).Каким же образом основатели и другие ключевые фигуры вновь образующейсякомпании внедряют свои предложения, идеи, ценности? Как лидеры при обретенииорганизацией определенной стабильности оказывают влияние на дальнейшее развитиеКК? На эти и другие вопросы мы и попытаемся ответить.
Руководитель должен учитывать обстоятельства внешнейсреды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большойсистемы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также ондолжен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобыосвоить элементы КК и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма,менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным ицелеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувствомответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный насамоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных,откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий ККруководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления иповышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно принестабильности внешней среды – изменчивости государственной политики,недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательностиделовых партнеров.
Рис.7. Факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры
Поскольку главным в деятельности руководителя являетсявыработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющаяКК руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты[27]:
- умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов,условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то естьранжировать их;
- способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровнеидеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводныхкамней и неожиданных поворотов»;
- предвидение последствий принимаемого решения, способность проследитьнаперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход егореализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотретьпоследствия и побочные эффекты;
- установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, гденачинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение,функционирование и возможность развития;
- сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем,достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;
- соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессеосуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущимии перспективными делами.
Так как инициатива обычно принадлежит лидеру,рассмотрим процесс формирования КК с точки зрения, как лидер может использоватьсвою власть для распространения свойственных ему представлений.
Механизмы внедрения культурных основ лидерамипредставлены в Таблице 1.[28]
Таблица 1
                             Механизмы внедрения культурных основ
№ Первичные механизмы внедрения культурных основ Вторичные механизмы внедрения культурных основ 1 На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры Структура и устройство организации 2 Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах Организационные системы и процедуры 3 Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов Организационные обычаи и ритуалы 4 Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество Дизайн физического пространства, фасадов и зданий 5 Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях 6 Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений
Шесть представленных в этой таблице механизмовявляются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры(руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнькорпорации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание,критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора,продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисныхситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие импредставления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами вформировании «сильной» КК, если лидер сможет использовать их должным образом.Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры иритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборамикритериев при выборе новых лидеров.
Данные механизмы культурных основ создают такназываемый корпоративный климат организации. На первой стадии развитияорганизации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях онявляется отображением и проявлением общих культурных представлений.
Следующий, на мой взгляд, фактор, оказывающийогромнейшее влияние на формирование КК и на бизнес в целом – это национальнаякультура.
Особенно существенным этот фактор является длямногонациональных корпораций или корпораций, которые выходят на международныйрынок. Успех таких корпораций зависит от того, насколько им удалосьликвидировать трения в отношениях между сотрудниками (руководителями иподчиненными) разных национальностей, с разными культурными традициями, а такженасколько им удалось изучить и адаптироваться к национальной культуре тойстраны, на рынок которой они выходят.
Что же мешает нормальному сотрудничеству вмногонациональных корпорациях?
По мнению Йоахима Хентце, профессора Брауншвейгскоготехнического университета, сотрудничество на разных уровнях таких корпорацийтребует разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужихкультур может столкнуться с непредвиденным трудностями и привести кнежелательным последствиям. На его взгляд, возможны следующие коммуникационныенарушения, обусловленные факторами культуры[29]:
- помехи в результате отрицания культурных расхождений.
Несмотря на выявленные культурные различия в трудовых и управленческихнормах поведения, многие люди в ходе межнациональных контактов опираются нааналогии и не связывают с культурой несходство в мышлении, эмоциональномвосприятии, поведении и коммуникации;
- искажения в восприятии реальности.
Этот фактор можно изучать и сделать управляемым, если учитывать не тольковозможность разной интерпретации реальности носителями одной культуры, но исуществование у каждой нации общей культурно-специфической «призмы восприятия».Так, например, японские компании широко практикуют групповое принятие решений икомандную работу; топ-менеджер мультинациональной корпорации, приезжающий вкомандировку в Нидерланды или Швецию и останавливающийся в пятизвездочномотеле, может вызвать нарекания со стороны местных коллег за излишнюю роскошь, вто же время это будет расценено как само собой разумеющееся в России, Италииили Таиланде.
- шаблонное мышление.
Люди склонны к тому, чтобы оценивать других по поверхностнымвпечатлениям, упрощенным признакам, приписывать представителям определенныхстран и соответственно культур известные качества, например, «японцы прилежны,южноамериканцы коррумпированы». Чрезмерно негативные предрассудки могутпомешать взаимному пониманию, так как возникает определенная отчужденность поотношению к стране и ее людям в результате ничем не оправданной антипатии кним.
- этноцентрическое высокомерие.
Известна тенденция к тому, что все нации считают собственные ценностныепредставления выше ценностей других народов. Придерживаясь тем самымнационалистического образа мышления, что мешает или даже тормозит коммуникациюмежду представителями разных национальностей.
Обусловленные национальной культурой табу следуетособенно тщательно учитывать, когда культурная коммуникация и сотрудничество впроизводственно-деловой жизни должны развиваться на международной арене. Ни вкоем случае нельзя игнорировать разнообразные раздражающие моменты в отношенияхлюдей, которые хотя и не ведут к серьезным конфликтам между представителямиразличных культурных традиций. Но могут воспрепятствовать налаживанию тесногосотрудничества между ними. Так, эмоционально окрашенный дружеский, уважительновежливый и зачастую шутливый тон, который, как правило, практикуют французскиеменеджеры в отношениях со своими подчиненными, затрудняют иностранцамвосприятие явно выраженных иерархических структур в корпорации, ориентацию вних, установление важных связей сетевого характера.
Коммуникационные барьеры зависят также отчувствительности той или иной культуры к «чужому». Заранее сформировавшеесяпозитивные оценки, как и негативные предубеждения, часто накладывают отпечатокна мысли и поступки людей, причем восприятие технико-экономических достижений(на базе уже сложившихся суждений типа «это процветающая развитая страна, а этоотсталая развивающаяся») в значительной мере предопределяет готовность ксотрудничеству с представителями другой культуры.
Поскольку чужие культуры и культурные различияпредставляют собой весьма сложный феномен, то основной упор при подготовкеспециалистов и руководящего персонала должен делаться на конкретные действия,изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием, с учетомособенно важных ситуаций, порождаемых столкновением разных культур, а неотдельных частных явлений.
Миссия организации также является одной изсоставляющих, оказывающих влияние на КК. Формализованные положения о смыслесуществования организации, положения о философии и целях компании –формулируются в виде набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать,чтобы сохранять и поддерживать дух организации. КК должна быть адекватноймиссии организации и помогать реализовывать поставленные цели.[30]
Следующий фактор, накладывающий свой отпечаток накорпоративную культуру — отрасль. Так, например, в химической илиатомной отрасли – главное безопасность. И КК таких корпораций будет в первуюочередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. Всекторе высоких технологий – необходимы инновации и быстрота, а в торговлеэлитной одежды – все для удовлетворения нужд клиента.
Внешняя среда, бесспорно, влияет на КК. Так каклюбая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействияразличные факторы окружающей среды, как, например: политическая и экономическаяситуация, законодательство, НТП, потребители, конкуренты, криминал и т.д.Следовательно, КК корпорации будет складываться исходя из состояния всехсоставляющих внешней среды. Например, КК корпораций в странах с развитойэкономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильномположении в экономике и политике. А корпорации, работающие навысококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждампотребителей, чем государственные монополии.
Структура и размер корпорации. Структура иразмер имеют значение. В корпорациях с иерархической структурой культура болееформальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структуройуправления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании болеемобильны.[31]
Для построения КК, которая поддерживала бы стратегиюразвития корпорации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можнопредставить локальный логический алгоритм, описывающий процедуры формированияпрогрессивных элементов внешфирменных и внутрифирменных отношений, которыйвключает следующие процедуры:
1. Сборданных, описывающих состояние объекта изучения:
- перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу
     внутрифирменных и внешфирменных отношений (декларируемых и
     фактических /по мнению сотрудников/);
- данные, характеризующие отношения корпорации с клиентами;
- данные, характеризующие отношения корпорации с конкурентами;
- данные, характеризующие отношения корпорации с партнерами,
     поставщиками;
- данные, характеризующие отношения корпорации с местным населением,обществом в целом, районом, городом, в котором она базируется.
     2. Анализ соответствия декларируемым ценностям, корпоративным
         целям и задачам.
     3. Анализ соответствия фактических реализуемых ценностей, целей,задач
    декларируемым.
4. Качественный анализ характера отношений корпорации с клиентами.
5. Качественный анализ характера отношений корпорации с
    конкурентами.
6. Качественныйанализ характера отношений корпорации с партнерами,
поставщиками.
     7. Качественный анализ отношений корпорации с местным населением,
обществом вцелом, регионом, городом, где она находится.
8. Разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры
    корпорации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не
    соответствуют требованиям сильной культуры.
Основными же мероприятиями по формированияпрогрессивной корпоративной культуры являются:
1. Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижениюдля всех участников корпорации.
2. Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентовкорпорации, которая базировалась бы на учете: социально-психологическихособенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборесотрудников, осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых инструкций,обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.
3. Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом вцелом, городом, государством.
4. Корректировка организационно-экономической документации в соответствии свнедряемыми рекомендациями.
5. Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятыхмероприятий.
К формированию КК корпорации необходимо подходитьиндивидуально, учитывая специфику корпораций вообще, а также назначениеконкретной корпорации (ее миссию, цели, задачи); операционные средства,включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации,систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критериидостижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, ккоторым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способраспределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний,церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символамкорпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминатьработникам о поведении, которое от них требуется) и др.
КК корпорации в свою очередь подразделяется на рядчастных культур (субкультур). Степень дифференциации культуры определяетсяразличиями в решаемых задачах, спецификой организационных подсистем(управления, отдела, группы), различными целями у различных участниковкорпорации (топ-менеджеров, акционеров и наемными работниками), территориальнойособенностью и т.д. Данной задачей руководства в данном случае являетсясогласование субкультур с общей КК для избежания дисфункционального,негативного, противоречащего влияния ее на развитие корпорации. Очевидно, чтокачество функционирования, эффективность деятельности корпорации зависит отхарактера влияния на нее как составляющих элементов, так и систем в которые онавходит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, преждевсего, в максимальном достижении согласованности действий всех участников иподразделений корпорации. Для того, чтобы определить какая культура – слабаяили сильная, необходимо использовать методы изучения и измерения КК,эффективности субкультур различных подразделений и эффективности деятельностикорпорации вообще, что и будет рассмотрено далее.
2.3. Подходы к измерению эффективности корпоративной культуры корпорации

В экономической науке и практике сложилось кнастоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия«эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представленииэффективность (с лат. – действенный, производительный, дающий результат)характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разнымиэкономистами и учеными понимаются: и результативность, и интенсивностьфункционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованностисистемы, и уровень результативности в сопоставлении с производственнымизатратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категорииэффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления впоказателях и измерителях.
В процессе оценки эффективности КК необходиморазличать два важных понятия: «эффект» и «эффективность».[32]
Эффект является отражением результата деятельности, тоесть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и«результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать нанего построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации.Такое управление, получившее в международной практике наименование «управлениепо результатам», направлено на количественный прирост результирующихпоказателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественныххарактеристик.
«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает нетолько результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый,желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективностьесть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только еевозможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулироватьпрогрессивные структурно-качественные изменения.
Таким образом, эффективность любой системы может бытьпредставлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата,полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов,вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельностиорганизации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельностиорганизации с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повыситьэффективность КК? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измеритьэффективность КК еще не означает возможность формирования культуры внаправлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управлениядеятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений.В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверкусоответствия КК.
Что же понимать под соответствием КК? Обобщающий ответна этот вопрос, на мой взгляд, дает Т. Янц, который считает, что соответствиеКК предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать;обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, чтонеобходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнитьпоставленные цели. [33]
Одним из этапов формирования КК является качественнаяоценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описаниепрактики отношений в корпорации:
- сотрудников друг с другом;
- сотрудников и руководителей;
- всего персонала к своей корпорации;
- персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.
Качественную оценку состояния КК можно дать на основеанализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из еефункциональной роли:
- создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
- создать условия для социально-психологического комфорта;
- обеспечить социальное партнерство персонала;
- обеспечить социальное партнерство с внешним миром.
Очевидно, что степень комплексности выполнения этихтребований и степень реализации на практике каждого характеризует силу ККкорпорации. Сила КК – это характеристика культуры, описывающая ее устойчивостьи эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культурыпозволяет определить ряд показателей:
1. «Толщина» — количество важных предложений, ценностей, правил разделяемыхсотрудниками, расчлененность представлений о КК, конкретизация ее конкретныхэлементов.
2. «Разделяемость» — количество сотрудников, разделяемых принципы КК.
3. «Ясность приоритетов» — определенность, обоснованность вариантовповедения в различных ситуациях.
Слабая культура присуща тем корпорациям, в которыхданные показатели минимальны.
Оценку эффективности или силы культуры корпорацииможно определить двумя методами:
1. Прямойоценкой на основе тестирования и опросов.
2. Косвеннымметодом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждогоэлемента системы на результаты.
Метод поэлементной качественной оценки КК болеепредпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшениисуществующей культуры.
Точное измерение социально-психологическихкачественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этогосистему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников,которые позволят на основе опроса оценить силу КК корпорации.
В своей дипломной работе я рассмотрю следующие методыизучения и измерения корпоративной культуры:
1. Методсистемного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическоеописание КК).
2. Статистическиеметоды (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживанияизменений, конструктивно-критический метод и т.д.).
3. Методыопроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.
Корпорация как совокупность множества элементовпредставляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразноиспользовать методологию системного анализа.
Теория систем допускает относительность, определеннуюусловность в выделении систем. Корпорация может рассматриваться какэкономическая система, как производственно-технологическая, как системавзаимосвязанных трудовых операций и т.д.
Взаимодействие людей в трудовых и управленческихпроцессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально.Духовная сторона деятельности корпорации реализуется в отношениях к людям, кобществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративнымиотношениями и т.д.
Поэтому возможно социально-духовные аспекты трудалюдей в корпорации рассматривают в виде сложной системы, системной модели,описывающей культуру корпорации.
Система культуры корпорации определеннымобразом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектомее функционирования. Использование системного подхода позволяет учестьвзаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих КК,выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти путиэффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картинуобъекта и установить закономерности его функционирования и развития.
Построение системной модели КК корпорации обеспечиваетоснову для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированногоцелого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которыхможет осуществляться специализированное руководство по их развитию.
Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом (рис.8)[34].
/>

Рис.8.Обобщенное графическое изображение системы корпоративной культуры корпорации
Входом в систему культуры корпорации (I) является импульс, побуждающий участников корпорации кдействиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей.
Состояние системы (Х) характеризуется элементами,определяющими духовную жизнь корпорации. Выход системы (R)характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системыкультуры корпорации (S) можно описатьвыражением:
R = f (X;I)
/>Ее эффективностьже определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:
/>Э= R = f (X;I)        max
Для обеспечения эффективности системы КК необходимо,чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, котороенаилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.
Системный подход позволяет построить описательнуюмодель культуры корпорации для наблюдения особенностей ее функционирования иобъяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можнопостроить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.
Системная модель КК должна отражать адекватно. Вконтролируемой форме реальный объект, реальные условия и особенности егофункционирования и развития. Для этого необходимы:
- морфологический анализ системы;
- параметрическое описание системы;
- разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающихфункционирование объекта.
Для начала рассмотрим, из чего складывается ККкорпорации. В корпорации работает определенное количество сотрудников. Каждыйчеловек является носителем определенной культуры: мировоззрение, системаценностей, мотивы, определенный стиль поведения и т.п. Оказываясь вместе (наработе), группы людей интегрируют свою культуру. Адаптируясь в группе, человеккорректирует свою культуру с учетом соответствующего взаимодействия ивырабатывается общая для определенной группы субкультура. Таких субкультур вкорпорации несколько, об этом уже говорилось, так как в ней выделяетсянесколько участников с различными интересами, а, следовательно, и различнойкультурой. Каждая субкультура развивает свои нормы, оказывая сильное влияниена отдельных членов группы. Группа людей, имеющих общее прошлое, вырабатываетдостаточно устойчивую субкультуру как основу усвоенного поведения, передающуюсяновым сотрудникам корпорации, вступающим в данное подразделение, относящимся копределенной группе.
В качестве основы отличительных признаков длявыделения подсистем следует использовать признаки группировки сотрудников всоответствии со структурой корпорации (подразделений, отделов, участников ит.п.) и в соответствии с основной их функцией (внутрифирменная иливнешнефирменная направленность). На рис.9 представлена структура КК корпорации.
            Культура корпорации (S4)
/>
/>/>/>
/>

Рис.9. Структура системы корпоративной культуры корпорации
Базовым первичным элементом системы, описывающимкультуру корпорации, является культура сотрудника. Она рассматривается какподсистема 1-го уровня (S1).
В качестве подсистемы 2-го уровня (S2)рассматривается культура группы сотрудников подразделений, отделов корпорации,объединенной какой-либо единой производственной функцией, определеннойспециализацией.
В качестве подсистемы 3-его уровня рассматриваетсякультура определенных участников корпорации: топ-менеджеров, акционеров инаемных работников – это все различные направления, каждый из этих участниковобладает своим видением, своими ценностями и несет определенную нагрузку вдеятельности корпорации, как внутрифирменной, так и внешнефирменной деятельности.
Подсистемой высшего, 4-го уровня является культуравсей корпорации (S4).
В соответствии с теорией систем на основе анализаструктуры КК можно дать ее морфологическое описание на микро- и макроуровне ввиде иерархического комплекса подсистем.
Подсистемой 1-го уровня является деловая культура сотрудника:
S1 = ( Х )
где Х – вектор, описывающий деловую культурусотрудника.
Подсистемой 2-го уровня является культура отела:

S2 = ({ S1 }; Y2)
где S1 – совокупность культурсотрудников какого-либо отдела;
Y2 – специфические элементы культуры отдела.
Подсистемой 3-его уровня является культура направлений(внутрифирменная или внешняя):
S3 = ({ S2 }; Y3)

где S2 - совокупностькультур отделов, входящих в данное
направление;
Y3 – специфические дляданного направления элементы культуры
корпорации.
Подсистемой 4-го уровня является культура корпорации:
S4 = ({ S3 }; Y4)
где S3 – совокупность культурнаправлений, по которым
осуществляется деятельность корпорации;
Y4 – специфические дляданного уровня элементы культуры,
направленные в корпорации.
На микроуровне системное морфологическое описаниекультуры корпорации можно представить в виде:
S = ({ S1}; { Y2 }; {Y3 }; { Y4 })
То есть КК корпорации характеризуется: множествоминдивидуальных деловых культур сотрудников корпорации; множеством элементовкультуры в отделах, подразделениях корпорации; множеством элементов культуры вовсех направлениях; элементами культуры в корпорации.
В свою очередь, деловая культура сотрудника (Х)характеризуется следующими параметрами:
- психологические свойства сотрудника (система ценностей, характер,темперамент);
- профессиональные данные, определяющие возможность творческой работы истиль поведения (квалификацию, опыт, знания и т.п.);
- социальные параметры, определяющее отношение сотрудника к работе, ккорпорации, к обществу.
К элементам культуры отдела, подразделения (Y2) относятся следующие:
- характеристика системы ценностей, целей, заданий подразделения;
- параметры, характеризующие условия для творческого труда;
- параметры, характеризующие практику взаимоотношений сотрудниковподразделения, их сплоченность;
- параметры, описывающие характер, стиль руководства персоналомподразделения (степень демократичности, открытости, участие сотрудников ввыработке решений и т.п.);
- параметры, характеризующие отношение сотрудников к условиям труда(организации рабочего места, санитарно-гигиеническим условиям и т.п.);
- параметры, характеризующие отношение сотрудников к системе оплаты труда;
- параметры системы «культурного отбора» при поступлении на работу;
- параметры системы адаптации новых сотрудников в подразделении;
- параметры системы продвижения по службе (служебного роста);
- параметры системы увольнения и работы с ветеранами корпорации;
- параметры системы информированности сотрудников подразделения;
- параметры, описывающие характер неформальных отношений в подразделении;
- параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие вподразделении.
Культура специфических элементов направлений включает:
- характеристику системы ценностей, интересов, целей и задач направления;
- параметры, описывающие характер взаимоотношений между подразделениямиданного направления (данных участников);
- параметры, характеризующие информированность сотрудников о жизни, проблемахнаправления;
- параметры, характеризующие правильность роли и вклада каждогоподразделения (участника) в работу направления;
- параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие внаправлении (дополнительно к традициям и ритуалам подразделений);
- параметры, описывающие специфические элементы отдельныхспециализированных направлений (в частности, внешнефирменных отношений);
- параметры, описывающие характер взаимоотношений корпорации с клиентами;
- параметры, описывающие характер взаимоотношений корпорации сконкурентами;
- параметры, характеризующие взаимоотношения с партнерами, поставщиками;
- параметры, характеризующие взаимоотношения корпорации с общественностьюи руководством региона, в котором она располагается.
Культура корпорации на макроуровне, то есть подсистема4-го уровня
(Y4) характеризуется кортежем следующихпоказателей:
- характеристика миссии, целей, задач и ценностей корпорации;
- параметры, характеризующие стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемныхработников и акционеров;
- параметры участия персонала в решении ключевых проблем (реорганизация,оплата труда и т.п.);
- параметры, характеризующие информированность акционеров (о деятельностикорпорации, о собрании акционеров, о выпуске акций и т.п.);
- параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью корпорации(участие в прибыли и т.д.);
- параметры, характеризующие традиции, мифы, истории и ритуалы корпорации;
- параметры, характеризующие роль корпорации в жизни персонала(защищенность, система стимулирования и т.д.);
- параметры, характеризующие роль корпорации в жизни города(благотворительность, охрана окружающей среды и т.п.);
- параметры, характеризующие роль корпорации на общенациональном илимеждународном уровне;
- параметры, характеризующие открытость корпорации, ее авторитет, имидж,информированность общественности о ее деятельности.
Поэтому при описании КК корпорации необходимо разбитьКК на элементы и проанализировать все вышеперечисленные параметры, в этом изаключается сущность системного анализа.
Статистические методы, такие как нормативный,сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений,конструктивно-критический метод также являются необходимыми при измерении ККкорпорации.
Распространенным оценочным методом конкретного вида иразновидности КК является нормативный.[35]Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнятьто-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следуетоформлять те или иные документы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах,подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения,поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексахкорпоративного управления и др.
Хотя живая культура больше отражается в представленияхи ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этотисточник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации,может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а недекларируемые – относительно процесса управления. Насколькозабюрократизированной является корпорация? Есть ли расхождения между словом иделом – между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческойпрактикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколькоосознанной и целенаправленной является работа по формированию и поддержанию КК?
По своей сути, нормативная основа задает определенныемодели, образы, штампы (в хорошем смысле слова), в соответствии с которымипроизводится оценка фактического уровня культуры. Поэтому, во-первых, важнопостоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативнуюоснову управления, во-вторых, иметь современную нормативную базу, котораяотражает современный уровень культуры управления.
Другим оценочным методом является сравнительный,имеющий ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них. Метод «полярныхкультур». Для анализа КК корпорации необходимо:
1) Выяснить, как практически осуществляется процесс управления и чтохарактерно для него, что характерно для культуры данной корпорации. Этообеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними ианкетирования (что мы рассмотрим в дальнейшем).
2) Систематизировать полученную информацию, определяя так называемые«индикаторы», то есть свидетельства об определенном уровне КК – низком, среднемили высоком. При этом, чем больше отрицательных индикаторов (свидетельствнизкой культуры) по отношению к положительным (свидетельств высокой культуры),тем ниже уровень культуры. И наоборот. Такой анализ позволяет делать обобщенияс помощью итоговых таблиц. Использование метода «полярных культур» должноудовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:
o обязательноеналичие сопоставимых индикаторов проявления, соответственно высокой и низкойкультуры;
o лаконичное ипонятное описание каждого индикатора.
Пример «полярных культур» представлен в Таблице 2.
     Таблица 2
Культура поведения руководителей во время приемов№ Проявление низкой культуры Проявление высокой культуры 1 Как правило, несвоевременное начало приемов Своевременное начало приемов 2 Небрежная поза и «барские» манеры руководителя Поза и манеры, не дающие ни малейшего намека на «руководящее превосходство» 3 Тон и слова, унижающие и оскорбляющие достоинство человека Уважение к человеку, его профессии. Умение слушать, вникать в ситуацию, вести разговор 4 Использование времени приемов для решения служебных и личных вопросов по телефону Телефоны не влекут руководителя к себе. Руководитель пользуется телефоном только для уточнения или решения вопросов, связанных с данным посетителем 5 Обещает помочь или сделать что-то, забывая об обещанном Единство слова и дела
Имея такие примеры «полярных культур», конкретныйруководитель получает возможность «примерять» их к собственной деятельности дляповышения культуры на основе самовоспитания или приобретения необходимых«нормативных» навыков и умений.
Другая разновидность сравнительного метода –сопоставление по определенным показателям (индикаторам) КК «у них – и у нас».Речь идет о сравнении своей корпорации и других корпораций, предприятий, сетипредприятий, находящихся на территории нашей страны (сравнение «со своими») и/или другой страны (сравнение «с чужими»). И в том, и в другом случаесчитается полезно взглянуть на себя через других и увидеть недостатки всобственной культуре. Для более детального и профессионального сравненияцелесообразно использовать специальные таблицы, состоящие из трех колонок: впервой определяются показатели (индикаторы) сравнения; во второй записываетсято, что по данному показателю, присуще своей корпорации, а в третьейуказывается то, что по данному показателю, свойственно, на наш взгляд, другойкорпорации.
Метод отслеживания изменений по схеме «было– стало — должно быть». Данный способ соединяет в себе аналитические ирационализаторские возможности. Например, уровень информационной технологии вкаком-то подразделении какой-либо корпорации три года назад отличалсяпреобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным хранениемдокументов («БЫЛО»). В результате предпринятых усилий удалось механизировать иавтоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов(«СТАЛО»). Намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень дотаких-то пределов («ДОЛЖНО БЫТЬ»). Для использования этого метода характерноопределение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по нимнеобходимых изменений. Но уровень КК не обязательно «идет» только вверх. Подвлиянием определенных факторов он может и снижаться, то есть «было – стало хуже– стало еще хуже, чем было». И данный метод позволяет зафиксировать этутенденцию.
Существуют также, так называемые, «независимые»методы, так как их использование как бы не зависит от руководителей,консультантов по управлению, аналитиков: метод случайной оценки иконструктивно-критический метод. Для метода случайной оценки характерны«свободные», «отрывочные», «импульсивные» и тому подобные высказыванияперсонала, посетителей, работников других организаций. Можно ли полагаться натакую информацию? Да, поскольку «вылетевшие воробьи» выражают восприятиеконкретным человеком каких-то не устраивающих лично его. Мешающих лично ему, фактов,фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним.Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с информацией,полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе ипринятии соответствующих мер.
Конструктивно-критический метод имеет дваварианта. Первый – обвально-повальной критики, которая обрушивается наадминистраторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению…».Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более высокомууровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих «талантливыхпоклонников» среди руководителей. В обычной, будничной деятельности, зная «опока несильной критике», они не предпринимают никаких шагов. Но стоит толькокритике достигнуть «критической силы», как они включаются в работу по«окультуриванию». Второй – уравновешенно-периодической критики. Его отличаютболее спокойные оценки и предложения. Руководство «по крупицам» собирает их,обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по улучшению…».Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит впервый со всеми его особенностями, и ситуация принимает напряженный характер.Нетрудно заметить, что конструктивно-критический метод позволяет получатьинформацию о «кричащих» участках и точках антикультуры или культуры на еепримитивном уровне. Поэтому опытные руководители и консультанты по управлениюпридают ему большое значение. Именно он в своем стихийном проявлении позволяетобнаруживать наиболее «болевые места», определять эффективное лекарство иосуществлять меры хирургического и терапевтического свойства.
Таким образом, если коллектив и руководствокорпорации стремиться повысить КК, необходимо использовать определенныеаналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремлениеконкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий инужных результатов.
Также одним из способов, которым можно начатьизучение культуры, — опросить работников корпорации. Мы рассмотрим следующиеметоды опроса: интервью, анкетирование и социометрический метод.
Интервью можно начать с вопроса: «Можете ли выописать культуру, которая сложилась в вашей компании?» Для более детальногознакомства с КК важно также получить ответы на следующие вопросы:
Ключевые стратегические ценности: Какие представлениялежат в основе сложившейся в корпорации практики управления? Что самое важное вэтом деле? Как это проявляется в работе компании?
Корпоративные символы: Существуют ли какие-тоспециальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашейкорпорации?
«Герои» компании: Люди, какого типа имеют наибольшиешансы сделать быструю карьеру в вашей корпорации? Что отличает людей,добившихся наибольшего успеха в вашей компании?
Правила и традиции: Каких правил и традицийпридерживаются члены корпорации в работе и при проведении досуга? Какие событияотмечаются в вашей корпорации?
Корпоративные ценности: Что люди приветствуют? Чтовызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организацииработы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?
Очень богатую информацию можно получить, попросивработников корпорации охарактеризовать особенности сложившейся КК не прямо, акосвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которыелучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляютсяпреобладающие ценности, установки и приоритеты.
В Приложении 1 приведен пример такой работы,проведенной с руководящим составом АФК «Система». Здесь для выявления слабыхмест упор был сделан на отрицательные, негативные стороны сложившейся КК.
Опыт консультантов и специалистов по изучению ККпоказывает, что использование косвенных методов позволяет работникам компанийлучше понять сложившуюся культуру и то, как она влияет на работу и рабочиерезультаты персонала.
При изучении КК конкретной корпорации важно обеспечитьдостоверность получаемой информации. Этому способствует использование целогокомплекса методов, где анкетирование работников может играть важнейшуюроль.
В Приложении 2 и Приложении 3 приведены примеры анкет,которые могут быть использованы при изучении особенностей корпоративнойкультуры и корпоративного климата различных компаний, в т.ч. и корпораций.
Изучение устного фольклора также характеризует КК корпорацииопределенным образом. В любой организации существует свой фольклор, которыйникуда не записан и передается из уст в уста. Ценности, установки, которыеоказывают решающее влияние на поведение работников компании, не передаютсяпутем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно онипередаются в неформальном общении.[36]
Корпоративную культуру, сложившуюся в корпорации,часто характеризует использование профессионального сленга, словечки ивыражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, длянеспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программныхпродуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, можетпоказаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимостьиспользования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!)общении также является одной из характеристик данной КК.
Последним методом изучения КК, рассмотренным в даннойдипломной работе, является социометрический метод.
Термин «социометрия» означает измерение межличностныхвзаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группесоставляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру,характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, нои душевное состояние человека, что также является характеристикой КК.
Социометрическая техника применяется для диагностикимежличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения исовершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социальногоповедения людей в условиях групповой деятельности, судить осоциально-психологической совместимости членов конкретных групп.
Социометрические методы позволяют выразитьвнутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образомполучить ценную информацию о состоянии группы.
Вместе с официальной или формальной структуройобщения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторонучеловеческих взаимоотношений (например, организационная структура корпорации,когда достижение общей цели обеспечивается деятельностью формальных групп, тоесть подразделений, отделов, бригад и т.д.), в любой социальной группе всегдаимеется психологическая структура неофициального или неформального порядка,формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий.Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентацийучастников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок.Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, напримерструктуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства идр.
Любая структура неформального характера, хотим мыэтого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальнуюструктуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самымвлияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения провереныэкспериментом и практикой.
Наиболее общей задачей социометрии является изучениенеофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в нейпсихологической атмосферы.
Социометрическая процедура может иметь целью:
а)   Измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
б) Выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайнихполюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;
в) Обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, воглаве которых могут быть свои неформальные лидеры.
         Социометрическая карточка или социометрическая анкетасоставляется на заключительном этапе разработки программы социометрическогоисследования (см. таблицу 3).[37]
Таблица3
Примерсоциометрической карточки
            ФИО, заполняющегокарточку________________________
№
         Тип
                    Критерии
Выборы
    (ФИО) 1. Работа
1.1. Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником?
1.2. Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?
2. Досуг
2.1. Кого бы Вы хотели пригласить
        на Встречу Нового года?
2.2. Кого бы Вы не хотели пригласить на встречу Нового года?

В этой карточке каждый член группы должен указать своеотношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точкизрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой задачи,в игре и т.п.).
Социометрические карточки обрабатываются специалистами,их содержание не должно стать известным членам группы. Итоговые результатыисследования доводятся до руководства как дополнительное обоснование дляорганизационного решения.
Результат обработки карточек может быть представлен ввиде социоматрицы ( см. таблица 4), социограммы (см. рис. 10) и в формесоциометрических индексов.
Пример социоматрицы приведен ниже (здесь вместофамилий членов группы, какого-либо отдела или производственного подразделенияпроставлены условные номера).
Таблица 4
Пример социоматрицы№ члена группы (отдела)
                    Социометрический критерий
/>

       положительные                 отрицательные
       (кто его выбрал)               (кто его отверг) 1 2, 8, 14                                  4, 6, 11 2 1                                          - 3                   6, 7, 10                                     2 4                      1, 8                                        - 5                   1, 10, 11                                   6 6                     7, 14                                       5 7                     3, 10                                       - 8 1                                          - 9 2                                          - 10                   3, 7, 14                                     - 11    10                                       8, 13 12 10                                        13 13    9                                       9, 12 14 -                                          -


Социограмма – схематическое изображение реакциииспытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Социограммаположительных выборов в нашем условном примере бригады приводится ниже.[38]
/>
Рис.10. Пример социограммы.
Аналогичным образом изображается социограмма отрицательныхвыборов. Отрицательные выборы можно показать на той же социограмме, гдеотражены положительные выборы, с использованием, например, пунктирных линий.
         Социометрические индексы это:
- индекс социометрического статуса (С)
- индекс эмоциональной экспансивности (Е)
Социометрический статус демонстрирует отношение членов группы к данномучеловеку и вычисляется как разность между полученным им от группы количествомположительных и количеством отрицательных выборов, соотнесенная с количествомчленов группы, уменьшенном на единицу т.е.:
/>.
Эмоциональная экспансивность отражает отношениечеловека к другим членам группы и вычисляется как разность между количествомположительных и количеством отрицательных выборов, отданных другим членамгруппы, отнесенная к численности группы, уменьшенной на единицу, то есть кколичеству возможных выборов:
/>.
Значения социометрических индексов – от +1 до –1.
В зависимости от соотношения статуса и экспансивностикаждого члена группы его можно отнести к той или иной подгруппе.
В первую подгруппу попадают люди, выбранные 2 и болеераз другими членами группы и имеющие положительную эмоциональную экспансивность(например, члена группы под номером 1 выбрали три человека, в то время какдругих – 1-2 человека). Это «звезды», или «лидеры».
Во вторую подгруппу попадают люди со среднимизначениями статусов и позитивной экспансивности. Это «принятые», составляющиеобычно большинство группы.
В третью подгруппу попадают люди с отрицательнымстатусом, чья экспансивность при этом положительная. Это «оппозиция»,«отверженные», «затравленные», «козлы отпущения», по отношению к которымгруппа демонстрирует свою сплоченность, противопоставляя себя («мы») этим людям(«не мы»). В группах, где имеется дефицит любых ресурсов – материальных,финансовых, различных благ, развлечений – и проблемы с их распределением, атакже жесткая иерархия и недостаточная социальная зрелость членов, такойсоциальный статус обычно не пустует.
Следующую подгруппу составляют «белые вороны», укоторых высокий социальный статус и низкая эмоциональная экспансивность (ониинтересуют группу, а она их – нет).
Подгруппа «изолированных» не имеет ни положительных,ни отрицательных выборов от группы, проявляя невысокую экспансивность.
Динамична роль «шута»: он может находиться по статусуна уровне от «принятых» до «козла отпущения» и с позволения лидерадемонстрировать наличие в группе «свободы слова», демократичности, терпимостилидера.
Сводная таблица для расчета социометрических индексов может приниматьследующую форму (Таблица 4).
                                                                                              Таблица4
Своднаясоциометрическая таблица                         № Сколько человек его выбрали Сколько человек его отвергли Сколько человек он выбрал Сколько человек он отверг
Соц. статус
[(2)-(3)]/13
Эмоц.
экспан-сивность
[(4)-(5)]/13 Наименование социального статуса, подгруппы
1
2
3
4
5
6
7
8
N
Ri+
Ri-
Rj+
Rj-
С
Е
1 3 3 4 0,3 «принятый» 2 1 2 1 0,07 0,07 «принятый» 3 3 1 2 0,15 0,15 «лидер» 4 2 1 0,15 -0,07 «белая ворона» 5 3 1 1 0,15 -0,07 «белая ворона» 6 2 1 1 2 0,07 -0,07 «белая ворона» 7 2 3 0,15 0,23 «лидер» 8 1 2 1 0,07 0,07 «принятый» 9 1 1 1 0,07 «принятый» 10 3 5 0,23 0,38 «лидер» 11 1 2 1 1 -0,07 «отверженный» 12 1 1 1 -0,07 «отверженный» 13 1 2 2 -0,07 -0,15 «отверженный» 14 3 0,23 «изолированный
Данная таблица была построена на основесоциометрического исследования в Управлении по работе с персоналом АФК«Система» (этому посвящен параграф 3.1.). Результаты исследования говорят одовольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе, последующим причинам:
- из 14 человек лишь половина поддерживают друг с другом какие-либоотношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;
- 3 человека являются «белыми воронами», то есть коллектив их принимает, аони совершенно не проявляют интереса к группе;
- 4 человека имеют отрицательный социальный статус и составляют подгруппу«отверженных», то есть коллектив их не принимает.
Следовательно, группу нельзя назвать сплоченной, акорпоративный климат «здоровым». Используя данную информацию, руководитель долженпринять соответствующие меры по изменению социально-психологической атмосферы вколлективе, а также результаты исследования необходимы при принятии решений,касающихся набора новых сотрудников, поощрения, увольнения, «контроля» наднеформальными группами [18].
Если в корпорации необходимо провести «культурныеизменения», то для начала необходимо изучит и измерить КК. В данном параграферассмотрен, конечно, не полный перечень методов изучения и измерениякорпоративной культуры, но я акцентировала свое внимание на основных, которыеи были использованы при анализе сложившейся корпоративной культуры акционерной финансовой корпорации (АФК) «Система».

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ЦЕЛЯХПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОРПОРАЦИИ (ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯДИПЛОМНОЙ РАБОТЫ В АФК «СИСТЕМА»)
3.1. Деятельность АФК «Система» и анализ сложившейся корпоративнойкультуры корпорации.
Акционерная финансовая корпорация «Система» образованав июле 1993 г. Корпорация родилась в результате объединения различных компаний,заработавших солидный стартовый капитал на торгово-закупочных и банковскихоперациях.
         Согласно принятой стратегии, часть заработанного стартовогокапитала направлялась на приобретение и консолидацию пакетов акций различныхпредприятий. Другая часть капитала направлялась на открытие новыхвысокодоходных бизнесов. Это позволило за несколько лет превратить корпорацию вкрупную многоотраслевую промышленно-финансовую группу, включающую более восьмибизнес-направлений. По словам Президента корпорации Евгения Новицкого, с самого начала АФК «Система» взяла курс на грамотное инновационное иантикризисное управление, направленное на реструктуризацию и модернизациюпроизводства, обучение и повышение квалификации работников.
         Для управления предприятиями привлекались люди с незаурядными
способностями, знаниями и опытом, а важным видом деятельности стал поискинвестиций под реальные проекты. Все это позволило корпорации вывести своипредприятия в число немногих процветающих.
         АФК «Система» вышла на международные финансовые рынки.Корпорация была одним из основных акционеров компании «Вымпелком», акциикоторой первыми из российских стали котироваться на Нью-Йоркской бирже. В марте1998 г. было проведено размещение евробондов ОАО МГТС. Объем размещениясоставил 150 млн. долл. США.
         В июне 2000 г. ЗАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) разместилоамериканские депозитарные акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Сумма средств,вырученных при размещении пакета акций, составила более 350 млн. долл., акапитализация компании – 2,1 млрд. долл.
В настоящее время АФК «Система» представляет собой мощную структурухолдингового типа, объединяющую большое количество предприятий и компаний вРоссии и за рубежом на условиях владения или управления пакетами акций.Предприятия структурированы в девяти направлениях бизнеса:
- телекоммуникации;
- микроэлектроника;
- строительство и недвижимость;
- нефть и нефтепродукты;
- масс-медиа;
- финансы и страхование;
- туризм;
- торговля;
- производство медикаментов.
Основные бизнес-направления сгруппированы понескольким рыночным позициям. По итогам 2000 г. активы компании составляли 2,2млрд. долл. США, объем продаж – около 1,2 млрд. долл., чистая прибыль – 203млн. долл. США.
Вершиной корпорации является центральная управляющаякомпания. Ее организационно-правовая форма – открытое акционерное общество.Организационная структура АФК «Система» представлена в Приложении 4.
К постоянным функциям управляющей компании относятся:
- стратегическое планирование всего портфеля корпорации и отдельныхбизнес-направлений;
- мониторинг привлечения и использования инвестиций;
- стратегическое и текущее финансовое планирование и финансовый контроль;
- координация международной и региональной деятельности;
- формирование благоприятной по отношению к корпорации внешней среды;
- формирование и поддержание резервов;
- политика обучения и роста кадрового состава в рамках всей корпорации;
- обеспечение соблюдения в рамках всей корпорации основных принциповведения бизнеса: безубыточности, прозрачности, добросовестности по отношению кпартнерам, успешного менеджмента.
Управляющая компания координирует деятельностьследующего звена бизнес-направлений, создавая им условия для динамичногоразвития и получения прибыли. Все бизнес-направления, выделенные по отраслевомупризнаку, являются дочерними образованиями АФК «Система». На своих рынках ониведут самостоятельную рыночную политику, но придерживаются стратегическихпланов корпорации, что помогает более эффективно вести конкурентную борьбу вкаждой отрасли деятельности корпорации.
Серьезные экономические результаты достигнутыкорпорацией во многом благодаря наличию надежных партнеров. Их список – какотечественных, так и зарубежных, из года в год пополняется. Как правило, этокрупные компании с высоким авторитетом и большим опытом работы на международныхрынках.
Ведущими зарубежными партнерами АФК «Система» являютсяING Barings,Ericsson, Siemens, Deutsche Telecom,LG, IBM, Deutsche Bank, Bank of Tokyo и многие другие.
Корпорация стремится быть открытой для своих партнерови акционеров. Для этого одной из крупнейших международных консалтинговых иаудиторских фирм компанией Deloitt & Touche с 1997 г. проводится международный аудит всей группыкомпаний. Для финансирования проектов АФК «Система» привлекает как собственные,так и заемные средства, разрабатывая гибкие схемы привлечения инвесторов.
Качественная диагностика рынка и высококлассныйменеджмент позволяют адекватно прогнозировать окупаемость капиталовложений.Именно поэтому ни один из стратегических партнеров «Системы» не пострадал врезультате кризиса в 1998 г. Все обязательства выполнены, совместный бизнеспродолжается.
В настоящее время деятельность АФК «Система»сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях:
- эффективное развитие направлений бизнеса;
- концентрация на современных инновационных технологиях;
- активный поиск инвестиций, обеспечение наивысшей эффективности их    использования, прибыльности и возвратности в минимально возможные сроки;
- укрепление позиций и расширение российского и международного рынкапродукции и услуг;
- активизация региональной политики.
Безусловно, одним из важнейших условий достиженияпоставленных целей является формирование сильной КК и здорового корпоративногоклимата в коллективе.
С помощью следующих методов: нормативного,сравнительного, конструктивно-критического методов, метода случайной оценки, атакже анкетирования и социометрического методов – был проведен анализсложившейся корпоративной культуры АФК «Система» (см. параграф 2.3. иПриложения). При исследовании КК не использовался метод системного анализа всилу того, что он предполагает определение культуры всех составных элементовкорпорации, а так как было невозможно за столь короткий период изучить культурувсех дочерних предприятий АФК «Система», то данный метод было решено неиспользовать. Общая оценка КК после проведения диагностики:«удовлетворительная». Некоторые пояснения.
Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может бытьдана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущенияблагополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние можетбыть достигнуто только тогда, когда:
- работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;
- вознаграждения распределяются на конкурсной основе;
- поощрения выплачиваются справедливо;
- межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;
- разработана и реализуется система коллективных мероприятий;
- существует четко налаженная система доведения до персонала общейинформации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);
- четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия,стратегия, базовые ценности и верования корпорации.
Корпоративная культура в АФК «Система» не может бытьопределена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:
1) Нет четко выработанной нормативной базы по КК: корпоративного кодекса,кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
2) Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, чтовносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;
3) Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дели дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие инапряженность последних;
4) Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которыеспособствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а,следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
5) И последний наиболее важный момент – это отсутствие единогокорпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия и головную корпорацию.
Но корпоративная культура АФК «Система» не может бытьопределена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:
- Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности,которые поддерживаются большинством сотрудников:
Миссия:[39]
1. Длянашей корпорации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и надежноепартнерство.
2. Мысоздаем долгосрочную акционерную ценность и строим долгосрочные планы.
3. Мы– хороший холдинг, ориентированный не только на экспорт, но и на потребностивнутреннего рынка. Мы ставим на цивилизованную Россию.
Стратегия:
1. Концентрацияна ключевых отраслях.
2. Максимизацияакционерной стоимости.
3. Расширениеприсутствия на международных рынках капитала.
Разделяемые ценности (базовые предположения):
1. Мы добились определенных успехов в бизнесе, но нацелены на большее.
2. Наш профиль – управление. Наша привычная среда – успешный бизнес.
3. В каждом из проектов мы стремимся к максимальным результатам. Мы ищем, инас ищут.
4. Мы уверены, что живем в стране, богатой не только ресурсами, но иидеями. Для нас это означает огромный потенциал: раз рынок еще не полностьюосвоен, то для нас он свободен – есть, где развернуться.
5. Для одних ухабы на дорогах – плохо, неудобно. Для других – хорошо. Нетдорог – значит есть, что строить. Нам есть, что строить в нашей стране вместе снашими партнерами. И мы уверены в нашем общем успехе.
— Выработана оптимальная организационная структура корпорации, гдеуправляющей компанией является АФК «Система». Дочерние предприятия, к которымотносятся специализированные субхолдинги и группы компаний, составляют суправляющей компанией холдинг. Вместе они нацелены на общий результат, а востальном практически свободны. Разница только в профиле бизнеса и в степенисвободы.
- Для АФК «Система» присуща информационная «открытость» и финансовая«прозрачность» корпорации. Об этом свидетельствуют следующие данные: с 1997года корпорация готовит консолидированную финансовую отчетность по стандартам GAAP, Аудитором АФК «Система» и дочерних предприятий являетсяDeloitte&Touche, аудиторомРосно, Телмос и МГТС является PriceWaterhouseCoopers, ааудитором МТС по 2000 год был ArthurAndersen. В своихзаключениях Аудиторы подтверждают, что финансовая отчетность достоверноотражает консолидированное финансовое положение холдинга, а основные показателиданной отчетности говорят о динамичном развитии АФК «Система» и повышенииэффективности бизнеса;
- Корпорация признана на общенациональном и международном уровнях. АФК«Система» была одним из основных акционеров компании «Вымпелком». Акции которойпервыми из российских стали котироваться на Нью-Йоркской бирже. В марте 1998г.было проведено размещение евробондов ОАО МГТС, объем размещения составил 150млн. долл. США. В июне 2000г. ЗАО «МТС» разместило американские депозитарныеакции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Сумма средств, вырученных при размещениипакета акций, составила более 350 млн. долл. Как уже отмечалось выше, ведущимизарубежными партнерами корпорации являются ING Barings, Ericsson,Siemens, Deutsche Telecom, LG,IBM, Deutsche Bank, Bank of Tokyo имногие другие.
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративнойкультуры
На основе проведенного анализа корпоративной культурыАФК «Система», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культурыкорпорации.
В нашем случае нет необходимости проводить измененияглубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия истратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видениецелей корпорации, также выработана оптимальная организационная структуракорпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Новсе же некоторые вопросы остаются открытыми.
Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной ККнуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, таккак факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключениесотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменениестатуса и т.п. – все это способствует изменению КК.
При изменении КК очень важно соблюдать постепенность ипоэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новойкультуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностейкорпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшиеруководители. Только в этом случае совершенствование КК в дальнейшем будетспособствовать процветанию корпорации.
Также важно указать, что при разработке и внедрениикомплекса мероприятий, направленных на совершенствование КК необходимо принятьво внимание следующие обстоятельства:
- подобный объем работы может быть качественно проведен только спривлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди ненаходятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными инеформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);
- привлечение только специалистов самой организации для выполнения даннойработы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечногорезультата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существуетопределенная субординация и т.п.).
Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры АФК«Система»:
1. Необходимовыработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре(нужноразработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положенияо взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведениясотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию»корпорации);
2. Всвязи с тем, что АФК «Система» является крупнейшим холдингом и имеет множестводочерних предприятий в различных отраслях, таких как: телекоммуникации,электроника, недвижимость и строительство, нефть и нефтепродукты, масс-медиа,страхование, туризм, торговля, радиотехника, спорт, медицина, финансы и ценныебумаги – необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий, какголовной компании, так и всем дочерним предприятиям, который может включать,например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодексуправления и т.д.;
3. Необходимореализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например,выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» — помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формымотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной системстимулирования;
4. Созданиестандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какойпериодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), чтонеобходимо для большей информированности персонала о планах и действияхруководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительныхвзаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудниковощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
5. Разработкаи осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программотдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместныебанкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективеи налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными,которые стали бы одной из традиций АФК «Система».
Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений,изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а такжесоциометрическом исследовании. И все это сделано за столь короткий период – 10недель. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но я стараласьуделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре АФК«Система», которые сумела найти и определить. И если руководство обратит наних внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будетодин из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованиюкорпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышенияэффективности деятельности акционерной финансовой корпорации «Система».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
         Проблема повышения эффективности управления постоянновозникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемыдля российских корпораций. Причинами этого являются такие факторы, как:
- стремительное развитие корпораций в новых сферах бизнеса;
- выход на новые рынки, в том числе международные;
- поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративнаякультура сдерживает их приток;
- слияния и поглощения одних корпораций другими.
В соответствии с данной проблематикой поставлены ирешены задачи дипломной работы. Вследствие чего получены следующие результаты:
1. Изучена деятельность корпораций в РФ, определенаспецифика корпоративной культуры корпораций, и на основе этого выявленыосновные причины низкой КК российских корпораций:
- недостаточность проработки российского законодательства в сфере корпоративного управления;
- отсутствие четко выработанной нормативной базы по работе с корпоративнойкультурой;
- постоянные затяжные конфликты между менеджерами и акционерамикорпораций и отсутствие механизма их урегулирования;
- отсутствие формализованных стандартов управления российских корпораций идр.
2. Проанализированы зарубежные модели и типы корпоративной культуры и обосновананеобходимость создания российской модели КК, которая бы учитывала спецификуроссийской культурной среды, российской истории, российского менталитета, атакже особенности развития различных регионов РФ.
3. Структурированы множество элементов корпоративной культуры, а такжеопределены основные принципы, задачи и этапы формирования КК корпораций.Выделены важнейшие факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративнойкультуры, среди них такие, как: культура руководителя, национальная культура,миссия корпорации, структура и размер корпорации, отрасль деятельностикорпорации, структура рабочей силы и, конечно, внешняя среда.
4. Изучен алгоритм построения различных элементов корпоративных отношений ипредложен план мероприятий по формированию и совершенствованию корпоративнойкультуры корпораций, который включает:
- разработку системы ценностей, целей и задач для всех участниковкорпорации;
- разработку системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентовкорпорации;
- разработку программ взаимодействия с местным населением, обществом,государством;
- корректировку организационно-экономической документации в соответствии свнедряемыми рекомендациями;
-   информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения принятыхмероприятий.
5. Проанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации наоснове совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методыдиагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа,нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса(анкетирование, интервью) и др.
6. На основе деятельности АФК «Система» проанализировано состояниекорпоративной культуры данной корпорации, выявлены основные проблемы ипредложены рекомендации по ее совершенствованию.
С учетом сложившейся специфики ведения бизнеса в РФбыла определена важность корпоративной культуры в управлении крупными интегрированными диверсифицированными структурами, которыми и являютсякорпорации. Если говорить об организационной структуре предприятия, то еесравнивают со «скелетом», корпоративная культура же – «душа» корпорации, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешнейсредой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние наэффективность деятельности корпорации, что мы и доказали в данной дипломнойработе.
Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, чтокорпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера(руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху,процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использованиивозможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культурунеобходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать ирегулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей корпорации,быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим итехнологическим развитием, спецификой российского законодательства именталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействоватьдостижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективностидеятельности корпорации.

Список литературы

1. М.С. Альтварг,В.Н. Фролов, «Организационная культура предприятия и успешность егофункционирования», Тезисный доклад Всероссийской конференции «ИИС», Воронеж,1999, 181с.
2. Ансофф И. Новаякорпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –
       416 с.
3. А.В. Бандурин,Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 600 с., с ил.
4. «Большойкоммерческий словарь», М.: 1996, 132 с.
5. Э. Брукинг,Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. – СПб.: Питер,2001. – 288 с.: с ил.
6. Э.Д.Вильховиченко, «Новое в культуре труда, производства, компании», Мироваяэкономика и международные отношения, №12, 1994г.
7. О.С. Виханский.Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., — М.: Гардарики, 2005г. – 296с.
8. И.Н. Герчикова,Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1997. – 501.
9. Аналитическийбанковский журнал, А. Захаров «Корпоративное управление в России», №6, 2001г.
10. Инновационныйменеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 327 с.
11. К. Камерон, Р.Куинн, Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред.И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: с ил.
12. В.В. Козлов, А.А.Козлова, «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса», УП, №11, 2004г.
13. Е.И. Комаров,«Культура управления: измерение и изменение», УП, №3, 1997г.
14. Дуглас Коултер,«Культурные различия и управление», ПТ и ПУ, №3, 1997г.
15. РЦБ. Управлениеперсоналом, А. Кубанейшвили «Преобразование компании – начните с корпоративнойкультуры», №1, 2001г.
16. М.И. Магура«Организационная культура как средство успешной реализации организационныхизменений», УП, №1, 2002г.
17. Маркетинг икультура предпринимательства. Тезисы Международной конференции. Т.1,2. СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 1996
18. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992, — 702 с.
19. А. Наумов,«Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управлениебизнесом)», Менеджмент, №3, 1996г.
20. А.А. Погорадзе.Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб.Отделение, 1990 г.
21. Я.Радченко«Организационная культура руководителя», ПТ и ПУ, №4, 1992г.
22. Ю.Романова,«Изменение КК: доверить консультантам или возможно провести самим! ?», УП,№11, 2000г.
23. Э.А. Смирнов,Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 1998, 373с.
24. В.А. Спивак,Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.: с ил.
25. М. Сухорукова«Ценности как ключевой элемент организационной культуры», УП, №11(53), 2000г.
26. В.В. Томилов.Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2004. – 368 с.
27. Проблемы теории ипрактики управления, В. Томилов «Формирование организационной культурыэкономических систем», №1, 1995г.
28. Н.Н. Тренев,Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2005. – 288с.
29. Проблемы теории ипрактики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы культурыуправления многонациональными предприятиями», №1. 1995г.
30. И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина»:2005, 198 с.
31. Э.Шейн, Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. –СПб: Питер, 2002. – 336 с.
32. Кристиан Шольц,«Организационная культура: между иллюзией и реальностью», ПТ и ПУ, №3, 1995г.
33. Янц Т. Измерениеи формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговыйманевр. М.: Экономика, 1991.
34. A.Brown, Organizational Culture, London, Pitman Publishing, 1995.
35. Kotter.T. Heskett. J., Corporate Culture: A Critical Review of Concepts andDefinitions, N-Y: Vintag Books, 1952.
36. PetersT. Waterman D., In Search for Excellence, N-Y: Harper & Row, 1982.
37. WeberMax, The Theory of Social and Economic Reform, New York: Free Press, 1947.
38. http://www.sistema.ru

Не сдавайте скачаную работу преподавателю!

Данный реферат Вы можете использовать для подготовки курсовых проектов.

Доработать Узнать цену написания по вашей теме

Поделись с друзьями, за репост + 100 мильонов к студенческой карме :

Заказать работу:

!	Курсовая работа
!	Дипломная работа
!	Реферат
!	Решение задач
!	Отчет по практике
!	Контрольная работа

Пишем реферат самостоятельно:

!	Как писать рефераты Практические рекомендации по написанию студенческих рефератов.
!	План реферата Краткий список разделов, отражающий структура и порядок работы над будующим рефератом.
!	Введение реферата Вводная часть работы, в которой отражается цель и обозначается список задач.
!	Заключение реферата В заключении подводятся итоги, описывается была ли достигнута поставленная цель, каковы результаты.
!	Оформление рефератов Методические рекомендации по грамотному оформлению работы по ГОСТ.

Читайте также:

→	Виды рефератов Какими бывают рефераты по своему назначению и структуре.

Другие популярные рефераты:

Реферат	Механические волны
Реферат	Обратная матрица
Реферат	Инверсия и ее применение
Реферат	Социокультурная динамика межпоколенных взаимодействий
Реферат	Расследование преступлений в сфере компьютерной информации
Реферат	Туристско-краеведческая характеристика Калининградской области
Реферат	Организация административно-хозяйственной службы гостиницы
Реферат	Диагностика психологической готовности ребенка к школе 2
Реферат	Модель современного менеджера
Реферат	Условия формирования военно-административной системы Южного Зауралья в XVII - первой половине XIX века

Сейчас смотрят :

Реферат	Комиссия Европейского Союза
Реферат	Индекс БигМака
Реферат	Институт Камоэнса
Реферат	Корейский конфликт и его влияние на Россию
Реферат	Трансформированные фразеологические единицы и их функционирование в публицистическом тексте
Реферат	Ибрагимбеков Рустам Мамед Ибрагимович
Реферат	Конкурентоспособность международных фирм
Реферат	The Struggle For Independence In Charlotte Perkins
Реферат	Питание водных животных
Реферат	Кипр в системе международных экономических отношений
Реферат	Общение младших школьников
Реферат	История становления и этапы развития международных отношений
Реферат	кономика Объединенных Арабских Эмиратов
Реферат	Інтеграція України до ЄС. Шляхи і перспективи розвитку
Реферат	История города Пермь

Реферат по предмету "Менеджмент"

Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным предприятием

Другие популярные рефераты:

Сейчас смотрят :