УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ
«ЧАСТНЫЙИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА»КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯКОНТРОЛЬНАЯРАБОТА
на тему«Корпоративные (общие, портфельные) стратегии»
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Вариант №7Студентка СередутСветлана Михайловна
Курс VI, группа 2610
Факультетзаочного обучения
Специальность: экономика и управление на предприятии
Номерзачетной книжки Эзс 337
Бобруйск 2005
План:
1. Понятие и сущность корпоративныхстратегий организации
2. Характеристика ЧУП «УниверсалБобруйск» ОО «БелОГ»
3. Анализ реализуемой общей,корпоративной стратегии ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»
4. Рекомендации по совершенствованиюразработки и реализации общей стратегии ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»Список используемой литературы
1. Понятие и сущность корпоративныхстратегий организации
Стратегияорганизации— это средство достижения желаемых результатов (целей). Она вопределенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а,следовательно, формирует наш образ мышления.
Стратегия– это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельностикомпании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельностьорганизации; комплекс мероприятийпо достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Стратегия представляет собойдетальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобыобеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Несколькоосновных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что болееважно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частьюформулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализацияпредусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план долженобосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобыэффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должнопостоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации оботрасли, конкуренции и других факторах. Враспоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы — ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. Все многообразие стратегий, которыекоммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни,являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из нихэффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды,поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а недругую стратегию.
Ограниченныйрост — стратегической альтернативой, которой придерживаются большинствоорганизаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного ростахарактерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетомизменяющихся условий (например, инфляции). Стратегия ограниченного ростаприменяется в зрелых отраслях промышленности со статичной (стабильной)технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Еслируководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, вперспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самыйпростой и наименее рискованный путь действий.
Стратегияроста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровнякраткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями.
Сокращение- альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую частоназывают стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Врамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего,сокращение и переориентация, сочетание. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для неехарактерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегиисокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организацииприобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этойтенденции.
Стратегиисочетания (комбинированная) всех альтернатив будут, скорее всего,придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразныефакторы. Вот некоторые из них: риск, знание прошлых стратегий, реакция навладельцев, фактор времени. Организация может продать или ликвидировать одно изсвоих производств и взамен приобрести одно или несколько других.
Классификациястратегий по уровням иерархии управления.
С точкизрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
•корпоративную;
•деловую;
•функциональную;
•операционную (линейную).
Корпоративнаястратегия состоит в том,как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различныхотраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшениедеятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Деловая стратегия концентрируется надействиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным наобеспечение успешной деятельности водной специфической сфере бизнеса. Сущностьделовой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочныеконкурентные позиции.
Функциональнаястратегия относится кплану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР,производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевогофункционального направления внутри определенной сферы деятельности.
Операционныестратегии определяют,как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж,складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативныхзадач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования,транспортировка, проведение рекламной кампании).
Всеперечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегическиедействия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработкустратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегиюотвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаютсясоветом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведениигенеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональнымстратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционныестратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звенауправления).
Есликомпания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует,и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра илицентра прибыли, т.е. на деловом уровне.
Классификациястратегий по М. Портеру.
М.Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиленияконкурентных позиций.
1. Стратегия лидерствапо издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара илиуслуги.
2. Стратегия широкойдифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт,отличающих их от товаров фирм-конкурентов.
3. Стратегия оптимальныхиздержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимуюценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задачасостоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие)издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.
4. Сфокусированнаястратегия или стратегиярыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегментпокупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низкихиздержек производства.
5. Сфокусированнаястратегия или стратегиярыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей цельюобеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболееполно отвечающими их вкусам и требованиям.
Классификациястратегий по функциональным направлениям деятельности.
Другимподходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделениефункциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позицийстратегии можно разделить на:
• функциональные стратегии,ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;
• функциональные стратегии,проявляющиеся в основном во внешней сфере.
Кпервому виду относятся стратегические решения в области:
• планирования;
• контроля;
• координации;
• структурного построения;
• мотивации;
• информационного обеспечения.
Внутренниестратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании поприведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробнорассматриваются в литературе по операционному менеджменту.
Ковторому виду относятся следующие стратегии:
• инвестиционные;
• ресурсообеспечения;
• политические;
• экологические;
• технологические;
• маркетинговые.
Следуетиметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере,всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимыот нее и влияют на процесс ее развития.
Инвестиционныестратегии — этостратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделятьстратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, истратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис. 1).
Выделяетсятри разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынкеценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации.
Стратегияповедения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизациидополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и длярешения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываютсяправила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениямиконъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов,моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающихстратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.
Стратегиирасширения производства. Данныестратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или измененияодного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентнойпозиции, технологии.
Кстратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии,связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы.Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности,связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции.В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. Приэтом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняяотрасли.
В рамкахстратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения нарынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.
Традиционностратегии диверсификации рассматриваются как разновидность базисных эталонныхстратегий роста наряду со стратегиями концентрированного и интегрированногороста. Стратегии роста требуют серьезных инвестиций от компании, и поэтомуотносим их к инвестиционной стратегии фирмы. Естественно, что и другие стратегиитребуют затрат ресурсов, но они в меньшей степени подходят под определениеинвестиционных.
Рис. 1.Виды инвестиционных стратегий.
/>
Стратегияпроникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихсятоваров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новыетерриториальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке(например, предложение товаров промышленного назначения потребительскомурынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта иноу-хау в области маркетинга.
В рамкахстратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихсятоваров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствоватьразвитию производства. Этого можно достичь различными способами: развиваяпервичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль надконкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегиитребует для реализации больших маркетинговых усилий.
Стратегияразвития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных илиновых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара,расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшениекачества продукции и т.п.
Стратегииинтегрированного роста оправданны,когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируястратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров.Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретениясобственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другомслучае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация наинтеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализацияприводит к усилению конкурентных позиций фирмы.
Вертикальнаяинтеграция «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защититьстратегически важный источник снабжения. Она направлена на рост фирмы иобеспечение развития производства за счет приобретения поставщиков или усиленияконтроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры,осуществляющие снабжение). В случае реализации этой стратегии компания снижаетстепень своей стратегической зависимости от поставщиков.
Вертикальнаяинтеграция «вперед» выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиленияконтроля над каналами распределения продукции. Данная стратегия выгодна в томслучае, если независимость каналов может привести к накоплению товарныхзапасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает вконечном итоге нестабильность производства и невозможность его развития.
Стратегиигоризонтальной интеграции имеют своей целью усиление позиции фирмы за счетпоглощения или усиления контроля над конкурентами. Кроме этого, стратегиигоризонтальной интеграции могут предусматривать сотрудничествофирм-конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такоесотрудничество приносит им ощутимую выгоду.
Стратегиидиверсификации. Данныестратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка,отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификациизависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, ачастично — от ее конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификациюоправданны в том случае, если:
• существующий вид деятельности фирмыпредставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;
• позиции конкурентов очень сильные илибазовый рынок находится в стадии спада;
• новый бизнес может обеспечитьдостижение синергического эффекта;
• фирма обладает достаточнымифинансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.
Преждевсего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение подиверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующиекритерии.
1.Критерий привлекательности.Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной сточки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательностьопределяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды,способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.
2.Критерий «издержкивхода». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки,чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательнаотрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компанийвсегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможностьполучения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающейв данной сфере, — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата запроникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.
3.Критерий дополнительныхвыгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенныеусилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности илиновый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержанияконкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентногопреимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлениювозможности получении дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.
Еслидеятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназваннымкритериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходностиакций. При соответствии только одному или двум критериям проведениедиверсификации вызывает значительные опасения. Известны три основных типадиверсификации.
Стратегияконцентрической диверсификации базируется на поиске и использованиидополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствуетсуществующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группыпотребителей. В этом случае существующее производство остается основным вдеятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей(технологических, маркетинговых и т.д.). Цель в данном случае состоит в том,чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
Стратегиягоризонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующемрынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителейкомпании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися враспоряжении фирмы производственными мощностями. При данной стратегии фирмадолжна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ееосновным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиесявозможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важнымусловием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственнойкомпетентности в производстве нового продукта.
Стратегияконгломератной диверсификации предполагает освоение видов деятельности, несвязанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческомплане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, так как выводитфирму в новые для нее области. При реализации конгломератной диверсификациицель фирмы состоит в обновлении своего портфеля.
Впротивоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегиицеленаправленного сокращения.
Стратегиясокращения (свертывания) предполагаетпродажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельнуюструктурную единицу. Отданного подразделения материнская компания либоотказывается вообще, либо сохраняем лини, частичный контроль (частично владеетэтим подразделением), Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужнополучить средства для развития более перспективных либо начала новых, болеесоответствующих целям фирмы видов деятельности.
Стратегиясокращения расходов достаточноблизка к стратегии сокращении. Однако данная стратегия ориентирована в основномна сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных сдеятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например,о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.
Стратегиясбора (снятия) урожая предполагаетотказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов вкраткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу,который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в периодсокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получениемаксимально возможного дохода.
Стратегияликвидации представляетсобой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случаефирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственныеподразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения ростаэффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторыхнаправлений сноси деятельности.
Стратегииресурсообеспечения представляют собой набор принципиальных положений, позволяющихкомпании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительныхпоставщиков. Также в этой стратегии должна быть оценена стратегическаянезависимость фирмы от конкурентной силы поставщиков.
Политическиестратегии- эти стратегииопределяют отношение фирмы к группам стратегического влияния и определяютдействия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам.
Стратегияигнорирования состоит впроведении компанией такой политики, которая ставит фирму в положение,позволяющее ей не учитывать те или иные политические изменения, не реагироватьна мнение общественных организаций.
Впротивоположность стратегии игнорирования стратегия учета политическихинтересов предполагает, что компания занимает активную политическую позицию, зачастуюформируя ее через механизм предпринимательского лоббирования.
Стратегиясоздания стратегических альянсов предполагает постоянный поиск союзников и усиление своихпозиций за счет снижения конкурентного давления в результате заключенияразличного рода соглашений.
Экологическиестратегии фирмы заключаются в проведении мероприятий по защите окружающейсреды, сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой продукции,т.е. всего, что направлено на защиту живой природы в мире в целом и в местерасположения производства в частности.
Технологическиестратегии состоят в определении позиций фирмы в области исследований иразработок новых технологий и товаров, определении и усилении конкурентныхпреимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе слицензиями при их покупке и продаже.
Маркетинговыестратегии являются наиболее сложной составляющей экономической стратегии фирмы,поскольку включают в себя довольно много элементов и охватывают различныестороны деятельности компании.
Маркетинговыестратегии существенно отличаются друг от друга в зависимости от состоянияотрасли и рыночной позиции компании.
Выделяютследующие классические варианты состояния отрасли:
• быстрорастущие отрасли;
• отрасли в стадии зрелости;
• отрасли в стадии спада;
• раздробленные отрасли
и триварианта положения фирмы:
• фирма-лидер;
• фирма, находящаяся на вторых ролях;
• слабые или пострадавшие от кризисафирмы.
Следуетзаметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще разподчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».
2. Характеристика ЧУП «УниверсалБобруйск» ОО «БелОГ»
Полное наименованиепредприятия — Производственное частное унитарное предприятие «УниверсалБобруйск» Общественного объединения «Белорусское общество глухих», сокращенное- ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ».
ЧУП «Универсал Бобруйск» является частным унитарнымпредприятием, основанным на частной собственности ОО «БелОГ».
Миссия организации отражает предназначение организации в экономике иобществе она является философией и смыслом существования организации. В ней какправило детализируется статус предприятия, определяется основное еепредназначение и отражаются ориентиры на цены организации.
Миссией ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» является производство иреализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка.
Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации,достижение которых является для нее желательным и на достижение которыхнаправлена ее деятельность.
Основными целями ЧУП«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» являются:
-защита и содействие реализации правграждан с нарушением слуха и их интеграция в современном обществе;
-получение прибыли для удовлетворениясоциальных и экономических интересов работников ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО«БелОГ» и интересов ОО «БелОГ».
Предметом деятельности предприятияявляется производство продукции и товаров, оказание услуг населению, перевозкипассажиров и грузов, розничная торговля и торгово-производственнаядеятельность, сдача и наем имущества ЧУП «Универсал Бобруйск» и другая деятельность, способствующая социальной и трудовойреабилитации лиц с нарушением слуха.
Целью предприятия является производство и реализацияконкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка. В настоящеевремя предприятием выпускается около 300 наименований продукции:
— участок изготовления шлангов:тормозные шланги для всех видов автомобилей с пневмотическим приводом икомплектует ими конвейеры Минских автомобильного и тракторного заводов, шлангии рукава для бытовых и промышленных газовых приборов, освоена комплектация для газовыхкотельных, выпускаются рукава высокого давления для гидравлических систем специальныхдорожных и сельскохозяйственных машин и механизмов, автозапчасти;
— на участке изготовлениязеркал выпускаются зеркала 14-ти видов для автомобилей и тракторов, в том числесо сложным напылением амальгамы и нагревающего слоя и зеркала с антибликовымпокрытием. Все зеркала прошли аттестацию на соответствие мировому стандартукачества. Эти изделия были выставлены на конкурс « Лучшие товары РеспубликиБеларусь на рынке Российской Федерации» и занесены в Российский каталогкачества «100 лучших товаров России»;
-на прессово-сборочномучастке производится продукция из металла путем холодной штамповки –автотракторные комплектующие изделия, детали для резино-технической продукции,корпуса для изготовления манометров, а также рассекатели пламени, скобымебельные, баки для белья, лейки огородные, электропатроны;
-на участке изготовлениятоваров народного потребления производится швейная продукция — чехлы натракторные сидения, утеплители, спецодежда, постельное белье, а также изделияиз лозы.
Организационную структуруна ЧУП «УниверсалБобруйск» можно отнестик линейно-функциональной оргструктуре так как она строится по функциональнымподсистемам (Рис.1)
Линейно-функциональнаяорганизационная структура эффективна в условиях, когда аппарат управлениявыполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостаткамитакой структуры являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системыотношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строговыполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений помере увеличения уровней иерархии управления.
При проведении анализаорганизационной структуры ЧУП «Универсал Бобруйск» на соответствие нормам управляемости можно сделать вывод, что нормауправляемости на данном предприятии превышает допустимую (8-12 подчиненных наодного руководителя), так как в нашем случае на одного руководителя в среднемприходится 17 подчиненных.
Помимоцентрализованного управления предприятием в лице директора, так жеосуществляется управление отдельных подразделений в лице начальников участков исменных мастеров, что обеспечивает полноценный контроль за соблюдением трудовойдисциплины и за выполнением поставленных перед участком планов производстваготовой продукции.
Содержаниедостаточно большого аппарата управления обеспечивает своевременное идостоверное предоставление данных о состоянии дел на предприятии, снабжение производственныхучастков необходимыми материалами и комплектующими для обеспечениябеспрерывного процесса производства, своевременный сбыт готовой продукции.
Проведемклассификационный анализ организации и ее системы по следующим признакам:
— ЧУП «Универсал Бобруйск» является частнымпредприятием, так как основано на частной собственности ОО «БелОГ»;
- ЧУП «Универсал Бобруйск» относитсяк коммерческим организациям, так как целью его деятельности является извлечениеприбыли;
- по отношению к бюджету ЧУП «УниверсалБобруйск» не бюджетное предприятие, так как не финансируется из бюджета;
- по размерам ЧУП «Универсал Бобруйск» относитсяк крупным предприятиям, так как численность работающих на данном предприятиисоставляет 424 человека.
ЧУП «Универсал Бобруйск» имеет выгодное географическое положение по отношению крынкам сырья, а также для экспорта продукции.
Предприятиепоставляет продукцию во многие страны ближнего и дальнего зарубежья: Россия,Украина, Эстония, Латвия, Литва.
Предприятиеоснащено технологическим оборудованием, позволяющим выпускать продукцию высокогокачества. Основнойпродукцией поставляемой на экспорт являются автомобильные запчасти (шланги,зеркала, электропатроны и др.)
ЧУП«Универсал Бобруйск» обладает налаженными связями с поставщиками материалов икомплектующих. Имеет выгодное географическое положение по отношению к рынкамсырья, а также для экспорта продукции в соседние области западной части России,Украины, Прибалтийские страны.
Объемпоставок продукции за 2002-2004гг. приведены в таблице 1.
Табл.1
Объем реализованной продукции, млн.рубСтрана 2003 год 2004 год 2005 год Республика Беларусь 3254 4129 5953 Российская Федерация 240 382 400 Украина 80 115 198 Прибалтика 18 28 35 ИТОГО: 3592 4654 6586
Наосновании приведенных выше данных видно, что большая часть продукции производимойпредприятием реализуется на внутреннем рынке страны, и лишь незначительнаячасть продукции идет на экспорт. На внутреннем рынке основными потребителямиданного вида продукции являются предприятия машиностроения (РУП МАЗ, ПО МТЗ,Гомсельмаш, МЗКТ и др.) коммерческие структуры.
В целом для продажи натерритории Республики Беларусь имеется обширный и устойчивый рынок сбыта. Всвязи с этим основная задача на рынке Республики Беларусь — поиск новыхплатежеспособных партнеров. Наряду с выпуском продукции предприятие должно иметь гарантийный рыноксбыта. Предприятием заключены договора на поставку продукции Минскому РУП«МАЗ», ПО «Минскому тракторному заводу», заводу «Колесных тягачей», «БеЛАЗ» г.Жодино, ремонтно-механическому заводу «Белкаммунмаш», ОАО «Аскодор», ОАО«Мозырьдрев», ЗАО «Бобруйскмебель», РУП «Гомсельмаш», РУП «Белтранснаб», РУП«Могилевский автомобильный завод» им. С.М. Кирова, ОАО «Беларусьрезинотехника»,совместное белорусско-американское предприятие «Завод теплотехническихприборов», ОАО «Минскмебель», ГЗОА «Светотехника», РУП «Бобруйский заводтракторных деталей и агрегатов», НПРУП «Формаг», ОАО «Завод Белпласт».
Чтокасается рынка стран Российской Федерации, Украины, Прибалтики в данныхрегионах также сформирован круг основных покупателей. Например: Россия (ООО«Автодин –ХХ1», ООО «Автотрактормаркет», ООО «Великан-Рустрактор» и др.),Украина (ООО «Евросклад-Сервис», ООО «СтройТранс» и др.), Прибалтика (фирма«В.О.В.», фирма «С.Скрипунаса Лемдеста» и др.). Учитывая, что в данные регионыотгрузка производится только по предварительной оплате, работа с резидентамиданных регионов интересна в плане стабильности платежей и потребляемых объемовпродукции.
Основными конкурентами ЧУП «УниверсалБобруйск» по выпуску и продажи зеркал заднего вида является НПО«Ратон»(г.Гомель); шлангов высокого давления Борисовский Автоагрегатныйзавод и Бобруйский завод тракторных деталей иагрегатов. Рассмотрим на примере некоторой продукции табл.1 и 2.
Табл.1
Цены на продукцию в белорусских рубляхНаименование продукции НПО « Ратон» ЧУП «Универсал Бобруйск Зеркало САКД 458201.001 4920 4433 Зеркало САКД 458201.050-01 7872 6846 Зеркало САКД 458201.050 7864 6844 Зеркало САКД 458201.007 4392 3922 Зеркало САКД 458201.030 7013 6152
Табл.2Наименование продукции Борисовский Автоагрегатный завод ЧУП «Универсал Бобруйск БЗТД и А Шланг РВД 12.25.20.600 5930 5648 6438 Шланг РВД 12.25.20.650 6176 5882 6529 Шланг РВД 12.25.20.900 7324 6976 7952 Шланг РВД 12.25.20.1000 7893 7518 8420 Шланг РВД 12.25.20.1100 8699 8285 9362
Анализ конкурентов показывает, что цены навыпускаемую продукцию, на 5-15% выше чем на ЧУП «Универсал Бобруйск». Постоянноведется работа по изучению коньюктуры цен. Цены устанавливаются икорректируются с учетом объема реализации продукции и цен предприятий-конкурентов.
Продукция ЧУП «Универсал Бобруйск»является наиболее конкурентоспособной, т.к. обладает высоки качеством(соблюдение всех норм и правил технологического процесса) и низкой ценой посравнению с другими производителями, поэтому предприятие является основнымпоставщиком Минского автомобильного завода и ПО «МТЗ».
Успешная продажа товара связана ссвоевременным проведением рекламы (дается реклама в различные информационныесправочники, каталоги, интернет) благодаря чему расширяется круг потенциальныхклиентов предприятия, а также участие в различных выставках, что позволяетизучить спрос на продукцию- это позволяет повысить конкурентоспособностьвыпускаемой продукции.
На2005 год намечено ряд организационных мероприятий по выпуску новых изделий, втом числе товаров народного потребления.
Разработанплан мероприятий по повышению качества и конкурентноспособности выпускаемойпродукции, где предусмотрена разработка документации по внедрению системыменеджмента качества по ИСО 9001 версии 2001г.
Разработанымероприятия по экономии электроэнергии, сырья и материалов, теплоэнергии на2005 год. На предприятии работает фирменный магазин для реализации собственнойпродукции.
На данном этапефункционирования предприятия основной проблемой является приобретение болеенового, производительного оборудования, приобретение качественного сырья иматериалов для избежания затрат на производство брака, внедрение в производствоновые достижения в развитии техники и технологий, а также поиск и освоение новыхрынков сбыта выпускаемой продукции.
3. Анализ реализуемой общей, корпоративной стратегии ЧУП «УниверсалБобруйск» ОО «БелОГ»
Факторы внешней и внутренней среды предприятия
В процессесвоей деятельности ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» подвергается влияниюмножества факторов как внешней, так и внутренней среды.
Основными факторамивнешней среды, влияющими на деятельность предприятия являются:
1. поставщики – так как предприятие в процессе своейдеятельности имеет дело с поставщиками, то ему приходиться налаживать с нимитесный контакт, что в свою очередь дает возможность получать необходимое сырьеи материалы хорошего качества и по приемлемой цене и в необходимом объеме. Таккак у ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» большая номенклатура выпускаемых изделий,то в процессе своей деятельности ему приходится работать с большим количествомпоставщиков. К основным относятся: ОАО БРТИ, ОАО «Гродно Химволокно» г.Гродно;РУП МАЗ г. Минск, Гомельский стеклозавод и т.д.
2. потребители – этот фактор на современном этаперазвития маркетинга является основным, так как именно спрос потребителей напредлагаемую им продукцию решает, сможет ли предприятие возместить свои убыткии получить прибыль. Продукция, выпускаемая данным предприятием приобретается восновном машиностроительными организациями такими как: РУП МАЗ г.Минск, МТЗг.Минск, «Муромтепловоз» г.Муром, а так же частично фирмами.
3. законы игосударственные органы –государство оказывает влияние на предприятие через налоговую систему,государственную собственность, бюджет, законодательные акты. Так как ЧУП«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» является обществом трудоустройства инвалидов послуху и количество инвалидов по слуху составляет 64% от общего числаработающих, то данное предприятие пользуется определенными льготами вналогообложении, предусмотренными законодательством.
4. конкуренты — представляют собой важнейшийвнешний фактор. Если не удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чемконкуренты, то организация просуществует недолго. Важно понимать, чтопотребители не единственный объект соперничества организаций. Конкурентнуюборьбу ведут за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использоватьопределенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такиевнутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношенийруководителей с подчиненными. По производству шлангов главным конкурентом ЧУП«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ», в рамках г.Бобруйска, является ОАО «ТАиМ», нопродукция нашего предприятия является конкурентоспособной из-за высокогокачества и более низкой цены.
К факторам внутреннейсреды относятся:
1. миссия – миссия предприятия отражает егопредназначение в экономике и обществе, в ней детализируется статус предприятия,определяется основное его предназначение и отражаются ориентиры на ценыпредприятия.
2. цели – это конкретное состояние отдельныххарактеристик предприятия, достижение которых является для него желательным ина достижение которых направлена деятельность предприятия.
3. ресурсы – они включают в свой состав трудовыересурсы, оборудование, материальные запасы и технологии, используемые на данномпредприятии. Что касается трудовых ресурсов, то средний возраст работающих напредприятии составляет 30-45 лет и основная масса работников имеет среднее образование.Напредприятии в основном используется сильно изношенное оборудование, котороетребует частых ремонтов и подналадок, что в свою очередь приводит к снижениюпроизводительности.
4. Рекомендации по совершенствованиюразработки и реализации общей стратегии ЧУП«Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»
Для достижения целей предприятиянеобходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому руководителипредприятия должны в первую очередь ориентироваться на оперативное управление,с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всегопроцесса производства, оценка его эффективности производится по экономическомупоказателю, определяемому как соотношение выпущенной продукции к затраченнымресурсам.
Главной задачей руководителейявляется организация и управление персоналом, что в конечном итоге должноприводить к выполнению целей предприятия. При этом предприятие должнообеспечивать соответствующие структуры, регулировать отношения междуработающими и координировать процессы, необходимые для выполнения поставленныхзадач. Управление персоналом включает личное и конкретное воздействие насотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешнойреализации намеченных планов.
Если все внутренниепроцессы, связанные с персоналом, будут управляться надлежащим образом, то упредприятия не возникнет проблем с достижением заданий по выпуску продукции,прибыли, доходам и т.д. В качестве критерия успешности работы принимаетсяповышение эффективности предприятия за счет совершенствования его человеческихресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющихпроизводить оценку качества труда и выявлять внутренние процессы, которыетребуют принятия мер с целью повышения производительности труда.
Так же для более эффективногофункционирования организации необходимо использовать более новое,производительное оборудование, приобретать качественное сырье и материалы дляизбежания затрат на производство брака, так же необходимо внедрять впроизводство новые достижения в развитии техники и технологий.
Эффективность организацииявляется управленческой категорией, поэтому управление эффективностью – этоглавная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Толькотакой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкаморганизации. Базой для сопоставления результатов с целями является системаоценок, соответствующих модели организации, и учитывающая критерии оценки,которые она использует.
Важнейшими механизмамиуправления эффективностью являются мотивация работающих и обратная связь, спомощью которых происходит приспособление системы к меняющимся условиям. Заэтими процессами активно следят и внешние (потенциальные инвесторы, банки,кредиторы, потребители, поставщики, конкуренты и т.п.) и внутренние (рабочие,профсоюзы, неформальные группы). Все они создают определенную экономическую исоциальную среду, в границах которой могут находиться как возможности ростаэффективности, так и факторы, приводящие к ее снижению.
Список используемой литературы
1.Балдин И.В.,Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. и др. Основы менеджмента: учебно-практическоепособие.- Мн.: БГЭУ, 2002.- 112 с.
2.Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998.
3.Воробьёв ДА.Основы управления производством: Уч.пособие.- Мн., 1997.
4.Гончаров В.И.Менеджмент: Уч. пособ.- Мн.: Мисанта, 2003.
5.Коуров Л.В.Компьютерные информационные технологии: Конспект лекций.Мн.ИУП, 2002.
6.Менеджмент / подобщ.ред.проф. Переверзева М.П.-М.: ИНФРА-М, 2002
7.Мильнер Б.З.Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2000.
8.Поршнев А.Г. идр. Управление организацией.: Уч. пособ.- М.: ИНФРА-М, 2002.
9.Устав ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ».
10.Программасоциально-экономического развития Республики Беларусь на 2001-2005 гг.- Мн.:Беларусь, 2001.- 168 с.
11.Управлениеорганизацией / Под ред. А. Г. Поршнева и др.- М.: ИНФРА-М, 2001.
12.Ансофф И.Стратегическое управление: Пер. с анг. / Научн. ред. И вст. ст. Л. И. Евенко.-М.: Экономика, 1989.
13.Виханский О. С.Стратегическое управление- М.: МГУ, 2001.
14.Карлофф Б.Деловая стратегия.- М.: Прогресс, 1989.
15.Томпсон А. А.,Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2001.
16.Велесько Е. И.,Быков А. А., Дражек 3. Стратегическое управление. Практика принятия системныхрешений: Учеб. пособие.- Мн.: Тэхналопя, 1997.
17.Ансофф И. Новаякорпоративная стратегия.- Санкт-Петербург, 1999.
18.Панов И. А.Стратегический менеджмент