Дніпропетровськийуніверситет економіки та права
Кафедра менеджменту
Робота допущена дозахисту
ДИПЛОМНА РОБОТА
спеціаліста
Концепція управлінняперсоналом в комерційному банку АКБ “Приватбанк”
Студента (ки)
Спеціальність 7.050201
«Менеджмент організацій»
Керівник дипломної роботи
Дніпропетровськ
2007
АНОТАЦІЯ
Дипломна робота спеціаліста ____________________________________
на тему — Концепція управління персоналом в комерційному банку АКБ“Приватбанк”
Керівник проекту — ______________________________________
Предметом дипломного проекту є вивченнястосунків працівників у процесі роботи комерційного банку з точки зору найбільшповного та ефективного використання їх потенціалу.
Об’єктом дипломного проекту менеджментперсоналу в найбільшому в Україні багатофілійному АКБ «Приватбанк» (м.Дніпропетровськ).
Метою дипломного проекту є аналіз особливостейта обґрунтування ефективності основних принципів менеджменту персоналу вкомерційному банку.
Інформаційно-методологічна база дослідженьдійсної дипломної роботи— звітні документи АКБ «Приватбанк» за2000 — 2006 роки.
Актуальність отриманих в дипломному дослідженні результатів полягає
в затвердженні економічної доцільності концепції розвитку менеджментуперсоналу в АКБ «Приватбанк» в напрямках:
впровадження мотиваційних моделей компетентності персоналу;
розвитку корпоративної культури банку та автоматизації процесів її реалізаціїстворенням CRM-систем "інтелектуального банку знань" для прийняттякомпетентних рішень кожним службовцем банку та їх об’єктивного контролю;
впровадженням системи безперервного професійного навчання персоналубанку на базі корпоративного «ПриватУніверситету»,
КЛЮЧОВІ СЛОВА: МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ, МОТИВАЦІЯ, КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА,КОМПЕТЕНЦІЇ, ПРОФЕСІЙНЕ НАВЧАННЯ
Дипломна робота спеціаліста складається із вступу, трьох розділів, висновківта списку літератури. Роботу подано на 100 стор., вона містить 5 таблиць, 10рисунків, додатки на 12 стор., список джерел — 61 найменування.
____________________________ (ПІБ)
Зміст
Вступ
Розділ 1. Організаційно-методологічні основи управлінняперсоналом комерційного банку
1.1 Концепція, принципи, політиката стратегія управління персоналом комерційного банку
1.2 Вимоги до працівників, критерії та показникиефективності функціонування персоналу комерційнихбанків
1.3 Стратегічне та оперативне управління персоналомкомерційного банку
Розділ 2. Аналіз діючої системи управління персоналом вкомерційному банку АКБ “Приватбанк”
2.1 Загальна характеристикаінфраструктури АКБ “Приватбанк”
2.2 Оптимізація структури та чисельності персоналу АКБ“Приватбанк”
2.3 Оцінка ефективності праці персоналу АКБ“Приватбанк"
2.4 Методи удосконалення системиоплати праці персоналу АКБ “Приватбанк"
2.5 Основні проблеми управління персоналом АКБ “Приватбанк”
Розділ 3. Шляхи вдосконалення менеджменту персоналом вкомерційному банку АКБ “Приватбанк"
3.1 Мотиваційно-компетентна модель менеджменту персоналомбанку
3.2 Розвиток корпоративної культурибанку як метод управління персоналом
3.5 Місце та функції сучасної служби по роботі з персоналомв комерційному банку
Висновки
Список використаної літератури
Додаток А
Додаток Б
Додаток Г
Вступ
Концепція управління персоналом комерційного банку — це систематеоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту,цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а такожорганізаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації вконкретних умовах функціонування підприємств.
Основу концепції управління персоналом в даний час складає зростаючароль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їхформувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять передпідприємством.
В усьому світі йде пошук найбільш раціональних моделей управління. Досвідбагатьох фірм показав, що інвестиції в нове обладнання не приводять допідвищення продуктивності праці, якщо не враховується «людський фактор»,тобто якщо одночасно не здійснюються великі вкладення капіталу в підготовкуперсоналу, створення резерву кадрів, у впровадження нових принципів організаціїпраці. Для управлінського рівня необхідно, крім того, створення новоївиробничої культури, що включає принципи групової роботи (виробничої діяльності),реорганізацію підготовки і підвищення кваліфікації персоналу з орієнтацією насистемну, комплексну організацію роботи з резервом кадрів, на оплату працівиходячи з виробничих потреб, на стимулювання ініціативи і залучення в процесприйняття рішень, у тому числі спрямованих на підвищення якості обслуговуванняспоживачів.
Протягом багатьох років людському чинникові в бізнесі надаваласядругорядна роль, підпорядкована фінансовим і виробничим завданням компанії. Останнімчасом таке ставлення почало змінюватися. Актуальною проблемою сучасногоменеджменту єактивізація людських ресурсів для досягнення успіхуорганізації. До причин такої переорієнтації належать проблеми, що виникли врозвинутих країнах світу в кінці 1970-х років у зв'язку із швидкими змінами втехнології, економічним та демографічним тиском, зниженням продуктивності тощо.Тому важливою теоретичною та практичною проблемою є орієнтація персоналу надосягнення стратегічних завдань організації.
Стосовно поняття «менеджмент персоналу'' відомі такі визначення:
1. Управління персоналом— самостійнагалузь менеджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчоївіддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення частки та кількостівиробничих та управлінських працівників; вироблення та реалізація політикипідбору та розміщення персоналу; вироблення правил прийому та звільненняперсоналу; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікаціїперсоналу.
2. Управління кадрами— процес планування,підбору, підготовки, оцінки та неперервної освіти кадрів, спрямований нараціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і, в кінцевомурезультаті, на поліпшення якості життя.
3. Менеджмент персоналу— це процесвирішення завдань організації шляхом прийому, збереження, звільнення,вдосконалення та належного використання людських ресурсів.
Найбільш простим і всеохоплюючим визначенням менеджменту персоналу можебути — адекватний цілям організації вплив на робочу силу.
Актуальність теми дипломної роботи полягає втому, що люди є центральним і головним елементом в будь-якій системі управлінняі в будь-якій виробничій системі.
Людина в організації (виробничій системі) виконуєроль керівника(суб'єкта управління) тавиконавця (об'єкта управління). Працівникиорганізації виступають об'єктом управління тому, що вони є продуктивною силою,головним складником будь-якого виробничого процесу. Тому планування,формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсівна виробництві становить основний зміст менеджменту персоналу і з цієї точкизору розглядається аналогічно до управління матеріально-речовими елементамивиробництва. Разом з тим персонал — це, перш за все, люди, які характеризуютьсяскладним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічнівідіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом тасуб'єктом управління є головною специфічною особливістю менеджменту персоналу.
Об’єктом дипломного проекту менеджментперсоналу в найбільшому в Україні багатофілійному акціонерному комерційномубанку „Приватбанк“ (м. Дніпропетровськ).
Предметом дипломного проекту є вивченнястосунків працівників у процесі роботи комерційного банку з точки зору найбільшповного та ефективного використання їх потенціалу.
Метою дипломного проекту є аналіз особливостейта обґрунтування ефективності основних принципів менеджменту персоналу вкомерційному банку — поєднання ефективного навчання персоналу, підвищеннякваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників істимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.
Завдання дослідження дипломної роботи:
1. В 1 розділі дипломної роботи провести теоретичний аналіз організаційно-методологічніоснов управління персоналом комерційного банку
2. В 2 розділі дипломної роботи виконати дослідження системи управлінняперсоналом в комерційному банку АКБ „Приватбанк“
3. В 3 розділі дипломної роботи обґрунтувати шляхи вдосконалення менеджментуперсоналом в комерційному банку АКБ „Приватбанк“
Методи досліджень: проведення горизонтального(індексно-хронологічного) та вертикального (структурно-хронологічного) аналізубалансу та фінансової звітності банку, аналіз динаміки розвитку показниківінфраструктури банку.
Інформаційно-методологічна база дослідженьдійсної дипломної роботи— звітні документи АКБ „Приватбанк“ за2000 — 2006 роки.
Практична цінність результатів дослідженнядійсної дипломної роботи полягає в затвердженні економічної доцільностіконцепції розвитку менеджменту персоналу в АКБ „Приватбанк“ внапрямках:
впровадження мотиваційних моделей компетентності персоналу;
розвитку корпоративної культури банку та автоматизації процесів їїреалізації створенням CRM-систем „інтелектуального банку знань“ дляприйняття компетентних рішень кожним службовцем банку та їх об’єктивногоконтролю;
впровадженням системи безперервного професійного навчання персоналубанку на базі корпоративного „ПриватУніверситету“,
що дозволяє зайняти передові економічні позиції в банківській системіУкраїні в галузі продуктивності праці та менеджменту персоналу:
мінімізувати відносну частку витрат на утримання персоналу до 18% відзагальних доходів банку при середньому значенні цього показника в банківськійсистемі України — 30%;
максимізувати рівень виробітку загального доходу банку на кожну гривнювитрат на утримання персоналу до 4,6 грн. /грн. заробітної плати при середньомузначенні цього показника в банківській системі України — 3,4 грн. грн.
стабільно на протязі 2003 — 2006 років мати рівень середньомісячноїзаробітної плати працівника банку на 100-120 грн. /міс вище середньостатистичнихпоказників по фінансовим установам України.
Розділ 1. Організаційно-методологічніоснови управління персоналом комерційного банку1.1 Концепція, принципи, політика тастратегія управління персоналом комерційного банку
Концепція управління персоналом — це система теоретико-методологічнихпоглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, Критеріїв,принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичнихпідходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовахфункціонування підприємств [33].
Основу концепції управління персоналом підприємства в даний час складаєзростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок,вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять передпідприємством.
Зміна економічної і політичної систем України в 90-ті роки одночасно надаливеликі можливості і містять серйозні загрози для існування кожної особистості,вносять значний рівень невизначеності в життя практично кожної людини.
Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення,оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити широкий спектр питань адаптаціїіндивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора при побудовісистеми управління персоналом.
Укрупнено можна виділити три фактори, що впливають на працівниківпідприємства [25]:
ієрархічна структура підприємства — де основним засобом впливу є відношеннявлади-підлеглості, примушення і контролю.
культура, тобто шкала цінностей, вироблених суспільством, підприємствомабо групою осіб, соціальні норми, які регламентують дії особистості, примушуютьіндивіда вести себе так, а не інакше без помітного тиску.
ринок — мережа рівноправних відносин, що базуються на купівлі-продажупродукції і послуг, відношеннях власності, рівновазі інтересів продавця іпокупця.
Ці фактори впливу — поняття достатньо складні і на практиці рідко застосовуютьсяокремо. Характер, якість економічної ситуації на підприємстві визначаєтьсяфактором, якому віддається пріоритет.
Розглядаючи процес управління персоналом як цілісну систему, можнавиділити основні елементи, які реалізують такі функції:
організаційну:
планування джерел комплектування кадрами;
інформованість населення про набір кадрів і терміни набору;
об’єм коштів, виділених на підготовку кадрів.
соціально-економічну: — комплекс умов і факторів, які визначаютьвикористання і закріплення персоналу;
відтворювальну: — збереження навчально-матеріальної бази і розвитокперсоналу.
Планування кадрової роботи дозволить уже в проекті визначити основніелементи структури трудового потенціалу, взаємопов’язані з техніко-економічнимрівнем створюваного комерційного банку.
В свою чергу кожна із вказаних систем також носить комплексний характері включає в себе ряд функціональних підсистем (рис.1.1)
/> />
Рис.1.1 Принципова схема управління персоналом
Кожна з цих підсистем може бути представлена як групою осіб, так іоднією особою, в залежності від масштабів організації і рівня розвитку кадровоїполітики.
Управління персоналом базується на таких засадах [37]:
необхідність тісного зв’язку планування персоналу з стратегією розвиткуорганізації;
кількісна оцінка витрат на роботу з персоналом і їх впливу наекономічні показники виробництва;
визначення необхідного пакету компенсацій для ефективної роботи наринку праці.
Керівництво персоналом як функція управління покликане об’єднувати,координувати, взаємопов’язувати та інтегрувати всі інші функції управління вєдине ціле. Це досягається реалізацією принципів роботи з персоналом, їхвзаємодію. Під принципом розуміють наукове обґрунтування (правило), якого приприйнятті рішення слід враховується або дотримуватись.
Існують такі принципи роботи з персоналом:
А) Загальні принципи:
1. Ефективність — передбачає найбільш ефективну і економічнуорганізацію системи управління персоналом, зниження частки витрат на системууправління в загальних витратах на одиницю продукції, підвищення ефективностівиробництва. В випадку, коли після впровадження заходів по удосконаленнюсистеми управління персоналом збільшились витрати на управління, то вониповинні перекриватися ефектом від виробничої діяльності.
2. Прогресивність — відповідність системи управління персоналомпередовим зарубіжним і вітчизняним аналогам.
3. Перспективність — при формуванні системи управління персоналом слідвраховувати перспективи розвитку організації.
4. Комплексність — при формуванні системи управління персоналом необхідновраховувати всі фактори, як впливають на систему управління (договірні зв’язки,зв’язки з вищестоящими організаціями, стан об’єкту управління тощо) іохоплювати всі сфери роботи з персоналом.
5. Оперативність — своєчасне прийняття рішень по аналізу іудосконаленню системи управління персоналом, які б попереджували або оперативноусували відхилення.
6. Оптимальність — багатоваріантна обробка пропозицій щодо формуваннясистеми управління персоналом і вибір найбільш раціонального варіанту дляконкретних умов виробництва.
7. Простота — чим простіше система управління персоналом, тим кращевона працює (але це виключає спрощення системи управління, до рівня, коли ценаносить збитки виробництву)
8. Науковість — розробка заходів по формуванню системи управлінняперсоналом повинна ґрунтуватись на досягненнях науки в галузі управління і зурахуванням змін законів розвитку суспільного виробництва в ринкових умовах.
9. Ієрархічність — в будь-яких вертикальних розрізах системи управлінняперсоналом повинна забезпеченість ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурнимипідрозділами або окремими керівниками), принциповою характеристикою якої єнесиметрична передача інформації “донизу» і “доверху” по системіуправління.
10. Автономність — в будь-яких горизонтальних і вертикальних розрізахсистеми управління персоналом повинна забезпечуватись раціональна автономністьструктурних підрозділів або окремих керівників.
11. Узгодженість — взаємодія між ієрархічними ланками по вертикалі, атакож між відносно автономними ланками системи управління персоналом погоризонталі повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації тасинхронізовані в часі.
12. Стійкість — для забезпечення стійкою функціонування системіуправління персоналом необхідно передбачати спеціальні “локальні регулятори",які при відхиленні від заданої цілі організації ставлять того чи іншогоробітника або підрозділ в невигідне становище і спонукають їх до регулюваннясистеми управління персоналом.
13. Багатоаспектність — управління персоналом, як по вертикалі, так іпо горизонталі може здійснюватись по різним каналам; адміністративно-господарському,правовому, економічному тощо.
14. Плановість — початком всієї роботи є визначення на довготерміновийперіод напрямку, темпів і пропорцій розвитку виробництва і пов’язаних з цимзмін в структурі персоналу.
15. Винагорода — базується на результатах індивідуальної праці іефективності організації (групи).
16. Підбір і розстановка — для забезпечення і ефективностіфункціонування організації в ній повинна бути розроблена система підбору ірозстановки кадрів. Розвиток, навчання, переміщення, просування робітниківздійснюється у відповідності з результатами їх праці, здібностями, інтересами іпотребами організації.
Б) Принципи організації роботи з персоналом:
1. Ротація — тимчасове вибуття окремих робітників не повинно перериватипроцес здійснення будь-яких функцій. Для цього кожний робітник системиуправління персоналом повинен уміти виконувати функції вищестоящого,нижчестоящого співробітника і одного-двох робітників свого рівня.
2. Оптимальне співвідношення управлінських орієнтацій — диктуєнеобхідність випереджену орієнтацію функцій управління персоналом на розвитоквиробництва порівняно з функціями, направленими на забезпечення функціонуваннявиробництва.
3. Концентрація — розглядається в двох напрямках: як концентраціязусиль працівників окремого підрозділу або всієї системи управління персоналом нарішення основних задач або як концентрація однорідних функцій в одномупідрозділі системи управлінським персоналом, щоб уникнути дублювання.
4. Спеціалізація — розподіл праці в системі управління персоналом (виділяєтьсяпраця керівників, спеціалістів і службовців). Формуються окремі підрозділи, якіспеціалізуються на виконанні окремих груп функцій.
5. Паралельність — передбачає одночасне виконання окремих управлінськихрішень, що підвищує оперативність управління персоналом.
6. Адаптивність (гнучкість) — означає пристосованість системиуправлінським персоналом до змін в цілях об’єкта управління або в умовах йогороботи.
7. Наступність — передбачає загальну методологічну основу проведенняробіт по удосконаленню системи управлінським персоналом на різних її рівнях ірізними спеціалістами, стандартне їх оформлення.
8. Безперервність — відсутність перерв в роботі працівників системиуправлінським персоналом або підрозділів, зменшення часу “пролежування" документів,простоїв технічних засобів управління.
9. Ритмічність — виконання однакового обсягу робіт в рівні проміжкичасу і регулярність повторення функцій управління персоналом.
10. Технологічна єдність — система управлінським персоналом повиннамати концептуальну єдність, містити єдину доступну термінологію, діяльністьвсіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних підрозділах (етапах,фазах, функціях) для різних по економічному змісту процесів управлінняперсоналом.
11. Комфортність — система управлінським персоналом повинна забезпечуватимаксимум зручності для творчих процесів обґрунтування, виробітку, прийняття іреалізації рішень людиною.
12. Колегіальність управління — професіонали-менеджери працюють втісному контакті і пов’язані в співробітництві, взаємозалежності, утворюютьуправлінський апарат (штат).1.2 Вимоги до працівників, критеріїта показники ефективності функціонування персоналу комерційних банків
Згідно з «Положенням НБУ про порядок видачі банкам банківськихліцензій, письмових дозволів та ліцензій на виконання окремих операцій» [3],Національний банк висуває наступні кваліфікаційні вимоги до працівників банків:
1. До голови правління банку:
наявність вищої економічної, юридичної освіти чи освіти в галузіуправління;
стаж роботи в банківській системі за відповідним фахом не менше ніж трироки;
досвід керівної роботи в банках не менше ніж один рік;
бездоганна ділова репутація;
відсутність під час керівної роботи в банках фактів порушень вимогбанківського законодавства та/або нормативно-правових актів Національного банку.
2. До заступника голови правління та членів правління:
наявність вищої економічної, юридичної освіти чи освіти в галузіуправління;
стаж роботи в банківській системі за відповідним фахом не менше ніж трироки;
бездоганна ділова репутація;
відсутність під час керівної роботи в банках фактів порушень вимогбанківського законодавства та/або нормативно-правових актів Національного банку.
3. До головного бухгалтера банку та його заступника:
наявність вищої економічної або бухгалтерської освіти;
стаж роботи в банківській системі за відповідним фахом не менше ніж трироки;
досвід керівної роботи в банках не менше ніж один рік (для головногобухгалтера);
бездоганна ділова репутація;
відсутність під час керівної роботи в банках фактів порушень вимогбанківського законодавства та/або нормативно-правових актів Національного банку.
4. До керівників філій банку:
наявність вищої економічної, юридичної освіти чи освіти в галузіуправління;
стаж роботи в банківській системі за відповідним фахом не менше ніж трироки;
бездоганна ділова репутація;
відсутність під час роботи в банках фактів порушень вимог банківськогозаконодавства та/або нормативно-правових актів Національного банку.
5. До керівників підрозділів, які відповідатимуть за здійсненняоперацій, на які банк отримав банківську ліцензію, письмовий дозвіл, ліцензіїна виконання окремих операцій, у тому числі до керівника служби внутрішньогоаудиту:
наявність вищої фінансово-економічної освіти;
стаж роботи в банківській системі за відповідним фахом не менше ніж трироки;
бездоганна ділова репутація;
відсутність під час роботи в банках фактів порушень вимог банківськогозаконодавства та/або нормативно-правових актів Національного банку.
6. Кваліфікаційні вимоги до спеціалістів:
а) до касирів валютних кас:
стаж роботи касиром банку не менше ніж один рік;
б) до експертів з приймання та оцінки банківських металів:
стаж роботи експертом дорогоцінних металів не менше ніж один рік;
уміння застосовувати в роботі норми глави VI Інструкції N 1 зорганізації емісійно-касової роботи в установах банків України, затвердженоїпостановою Правління Національного банку України від 07.07.94 N 129 (зі змінами);
обізнаність з міжнародними стандартами якості дорогоцінних металів татехнічними умовами Держстандартів, прийнятих Міждержавною радою ізстандартизації, метрології та сертифікації.
Для отримання письмового дозволу на перевезення валютних цінностей таінкасацію коштів персонал банку має відповідати таким спеціальним вимогам:
наявність у керівника підрозділу перевезення валютних цінностей таінкасації коштів вищої економічної або юридичної, або технічної освіти, абоосвіти в галузі управління та стажу роботи в банківській системі за відповіднимфахом не менше ніж три роки;
наявність особового складу підрозділу перевезення валютних цінностей таінкасації коштів, який отримав підготовку відповідно до вимогнормативно-правових актів Національного банку;
наявність документів, що підтверджують прийняття заліків щодо знанняпрацівниками підрозділу перевезення валютних цінностей та інкасації коштіввимог нормативно-правових актів, які регламентують роботу з перевезеннявалютних цінностей та інкасації коштів;
Найважливіша складова частина стратегічно орієнтованої політикиорганізації — її кадрова політика, що визначає філософію і принципи,реалізовані керівництвом у відношенні людських ресурсів [26]. Ціль кадровоїполітики — забезпечення оптимального балансу процесів відновлення і збереженнячисельного і якісного складу кадрів у відповідності з потребами самоїорганізації, вимогами діючого законодавства і станом ринку праці.
Аналіз існуючої в конкретних організаціях кадрової політики дозволяє виділити,як мінімум, дві підстави для їхнього угруповання. Перша підставазв'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадровихзаходів. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики:
пасивна;
реактивна;
превентивна;
активна.
Другою підставою для диференціації кадровоїполітики може бути ступінь відкритості організації стосовно зовнішньогосередовища при формуванні кадрового складу, її принципова орієнтація навнутрішні чи зовнішні джерела комплектування. По цій підставі традиційновиділяють два типи кадрової політики — відкриту і закриту.
Розглянемо докладніше кожний зі згаданих варіантів кадрової політики.
1. Пасивна і реактивна кадрова політика.
Саме словосполучення "пасивна політика" на перший поглядпредставляється алогічним. Однак нерідко зустрічаються ситуації, при якихкерівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні власного персоналу,акадрова робота зводиться до рутинного функціонування чи ліквідації«непередбачених і неведомо що відкіля звалилися негативних наслідків».Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, методівоцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництвонайчастіше змушене працювати в режимі екстреного реагування на виникаючіконфліктні ситуації, які прагне погасити будь-як засобами, часто не встигаючизрозуміти причини подій і їхні можливі наслідки.
При реактивній кадровій політиці керівництво підприємстваздійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом,намагається проаналізувати їх причини і стежить за виникненням конфліктнихситуацій. Предметом спеціальної уваги посібники стають моніторингкваліфікованої робочої сили і мотивація персоналу до високопродуктивної праці. Крімтого, на підприємствах починають впроваджувати заходи для локалізації кризовихявищ, здійснюються дії, спрямовані на розуміння причин, що привели довиникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило,мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації і наданняадекватної екстреної допомоги. Разом з тим, незважаючи на те, що в програмахрозвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально,основні труднощі при використанні реактивної кадрової політики виникають передорганізацією при середньостроковому прогнозуванні.
2. Превентивна й активна кадрова політика
У справжньому змісті слова про превентивну кадрову політику можнаговорити лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтованіпрогнози розвитку ситуації. При цьому організація, що характеризуєтьсянаявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на існуючуситуацію. Працівники кадрової служби подібних підприємств мають як засобамидіагностики персона, так і методику прогнозування кадрової ситуації насередньостроковий період. Програма розвитку організації ґрунтується накороткостроковому і середньостроковому прогнозах потреби в кадрах, як уякісному, так і в кількісних відносинах. У ній також звичайно представленізадачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій — розробкацільових кадрових програм.
Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу наситуацію, а кадрова служба здатна розробити цільові кадрові програми, а такожздійснювати регулярний моніторинг ситуації і коректувати виконання програмвідповідно до параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища, то можнаговорити про наявність у даній організації активної кадрової політики.
З погляду механізмів, що використовуються керівництвом організації,можна виділити два види активної кадрової політики — раціональну й авантюристичну.
При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства маєяк якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації, а також маєу своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємствамає не тільки засоби діагностики персоналу, але і методи прогнозування кадровоїситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвиткуорганізації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковийпрогнози потреби в кадрах (якісної і кількісний). Крім того, складовою частиноюплану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.
При авантюристичній кадровій політиці керівництво підприємстване має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагневпливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своємурозпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу,однак у програму розвитку підприємства включені плани кадрової роботи,найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства,але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом утакому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, хоча і вірномупредставленні про цілях роботи з персоналом.
3. Відкрита і закрита кадрова політика
Відкрита кадрова політика, характеризується тим, що організація прозорадля потенційних співробітників на будь-якому структурному рівні. Новийспівробітник може почати працювати як із самої низової посади, так і з посадина рівні вищого керівництва. У граничному випадку така організація готоваприйняти па роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію,без обліку досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Такий тип кадровоїполітики характерний для сучасних телекомунікаційних компаній чи автомобільнихконцернів, що готові «купувати» людей на будь-які посадові рівнінезалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Кадроваполітика відкритого типу може бути адекватна для нових організацій, що ведутьагресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкийвихід на передові позиції до своєї галузі.
Закрита кадрова політика характеризується тим,що організація орієнтується на включення у свій склад нового персоналу тільки знижчого посадового рівня, а заміщення вакансій вищих посадових позиційвідбувається тільки з числа співробітників організації. Кадрова політиказакритого типу характерна для компаній, орієнтованих на створення визначеноїкорпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також,можливо, при роботі в умовах дефіциту кадрових ресурсів.
Як відомо, ціль набору персоналу складається в створенні резервукандидатів на всі робочі місця з обліком, у тому числі і майбутніхорганізаційних і кадрових змін, звільнень, переміщень, виходів на пенсію,закінчень термінів контрактів, змін напрямків і характеру виробничої діяльності.
Перш ніж приймати рішення про підбор нових співробітників, доцільновизначити, чи всі засоби, що є своєрідною альтернативою найманню, використанів організації. До них відносяться:
понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці;
структурна чи реорганізація використання нових схем виробництва;
тимчасове наймання;
залучення спеціалізованих фірм для здійснення деяких видів діяльності.
Здійснюючи набір, служба персоналу повинна виходити з визначенняоптимальної чисельності персоналу. Не повинно бути як недоліку в працівниках,наслідками якого можуть бути зриви виробничих програм, виробничий травматизм,конфліктні ситуації в колективі, так і надлишку, що може спричинити збільшеннягрошових витрат по фонду заробітної плати, зниження зацікавленості в якісній івисококваліфікованій праці, відтік кваліфікованих працівників.
Якщо говорити коротко, то задача служби персоналу складається вздійсненні контролю за відповідністю кадрового складу організації виробничимзадачам, що виконуються нею.
Володіючи інформацією про стратегію організації, її структуру, основнінапрямки діяльності і прийнятну організаційну культуру, служба персоналу можепочати пошук і добір необхідних працівників. Розрізняють внутрішні і зовнішніджерела комплектування організації кадрами.
На процес набору кандидатів впливають фактори зовнішнього і внутрішньогосередовища.
Фактори зовнішнього середовища:
законодавчі обмеження;
ситуація на ринку робочої сили;
склад робочої сили на ринку і місце розташування організації.
Фактори внутрішнього середовища:
кадрова політика — принципи роботи з персоналом, стратегічні кадровіпрограми, наприклад, принцип посадового просування працівників, уже зайнятих увиробництві, принцип довічного наймання та інш.;
образ організації — наскільки вона вважається привабливою як місцероботи (привабливі більш великі фірми, фірми, відомі своєю продукцією кандидату).
Джерела залучення кандидатів:
1. Внутрішні джерела — це люди, що працюють в організації. Уряді країн, наприклад у Японії, з появою вакансій в апараті керування прийнятоспочатку повідомляти внутрішній конкурс на заміщення посади з числа своїхспівробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати доучасті в конкурсі фахівців з боку. Вважається, що це поліпшує моральний клімату колективі, зміцнює віру співробітників у свою організацію. При роботі з резервому всіх великих фірмах існують так називані матриці переміщень, у якихзнаходить висвітлення дійсне положення кожного керівника, його можливіпереміщення і ступінь готовності до заняття наступної посади (готовий зайнятинегайно через рік, через два роки, але для цього необхідно підвищеннякваліфікації у визначених областях і т.д.).
Методи набору персоналу з внутрішнього джерела різноманітні.
а) Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати в усіпідрозділи інформацію про вакансії, що відкрилися, сповістити про цьому всіхпрацюючих, попросити їх порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.
б) Сполучення професій. Доцільно використовувати і сполученняпосад самими працівниками фірми (якщо виконавець потрібно на короткий час, длявиконання невеликого обсягу роботи).
в) Ротація. Дуже ефективним для деяких організацій, що особливознаходяться в стадії інтенсивного зростання, вважається таке використаннявнутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів, як переміщеннякерівників. Можливі наступні варіанти переміщень керівників:
підвищення (чи зниження) у посаді з розширенням (чи зменшенням) колапосадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав і підвищенням (зниженням) рівнядіяльності;
підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівникубільш складних задач, що не мають за собою підвищення в посаді, алесупроводжуються підвищенням зарплати;
зміна кола задач і обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації,що не має за собою підвищення в посади і рости зарплати (ротація).
Такого типу ротації, як правило, приводять до розширення кругозору,підвищенню управлінської кваліфікації й у кінцевому рахунку супроводжуютьсяпосадовим ростом працівників організації.
2. До зовнішніх джерел підбора персоналу відноситься вся таневизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючиху ній у даний момент. Серед них можуть бути як люди, з якими керівникиорганізації і працівники служби персоналу раніш зустрічалися по питаннюпрацевлаштування (з так називаного списку чекання), так і фахівці, зякими подібні зустрічі ще мають бути.
а) Центри зайнятості. Багато фірм і компанії використовуютьмісцеві центри зайнятості як джерело для наймання людей. Ці служби можутьдопомогти знайти не занадто кваліфікований персонал (для простої, рутинноїроботи, можливо, що вимагає неповної зайнятості). Як правило, через службузайнятості влаштовуються на роботу фахівці, що втратили роботу черезбанкрутство своїх колишніх підприємств і були змушені пройти перенавчання (перепідготовку)для освоєння нової спеціальності.
б) Агентства по найманню (кадрові агентства). Багато менеджерівпо персоналу користаються послугами агентств по найманню, щоб заощадити час іуникнути труднощів при пошуку нового персоналу. Агентству представляєтьсязаявка на фахівців із указівкою посади, окладу, змісту діяльності, орієнтовнихкритеріїв пошуку і добору. Як правило, добре працююче агентство представляєдекількох кандидатів, щоб роботодавець зробив свій вибір самостійно. Напредставлених фахівців може бути дана «гарантія», що набирає сили увипадку звільнення фахівця з власного бажання чи некомпетентності протягомобговореного терміну. У такому випадку агентство зобов'язане безкоштовнопредставити інших кандидатів на дану посаду.
в) Самостійний пошук через засоби масової інформації. Багатосерйозних фірм воліють самостійно шукати і відбирати кандидатів на роботу. Уцьому випадку дуже важливо добре уявляти собі, до яких засобів масовоїінформації вони звертаються.1.3 Стратегічне та оперативне управлінняперсоналом комерційного банку
Кадровий менеджмент — один з напрямків сучасного менеджменту, націленена розвиток і ефективне використання кадрового потенціалу організації [37]. Усистемі кадрового менеджменту можна виділити: оперативний рівень керування (домінуєкадрова робота), тактичний рівень керування (домінує керування персоналом,стратегічний рівень керування (домінує керування людськими ресурсами),політичний рівень керування корпорацією (розробка і контроль за реалізацієюкадрової політики). Історично генезисові кожного рівня кадрового менеджментувідповідає своя модель кадрового менеджменту, а на політичному рівніспостерігається зрушення від пасивної і реактивної кадрової політики доактивної.
Моделі кадрового менеджменту [38] — це опис трьох, що історичнопослідовно виникали, способів діяльності менеджера по персоналу:
1) як попечитель своїх працівників, що допомагає лінійним керівникампроводити ефективну політику корпорації у відношенні найманих робітників;
2) як фахівець із трудових договорів (контрактам), включаючи колективнідоговори, відповідальний за здійснення адміністративного контролю за дотриманнянайманими робітниками умов трудового договору, облік посадових переміщень, атакож регулювання трудових відносин при переговорах із профспілками;
3) як «архітектор кадрового потенціалу» організації, що граєведучу роль у розробці і реалізації довгострокової стратегії корпорації. Йогомісія — забезпечити організаційну і професійну єдність складового кадровогопотенціалу організації.
Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу — це основна конкурентнаперевага будь-якої компанії, що прагне затвердити свої позиції на глобальнихринках. У XXI в. ця максима, по оцінці закордонних аналітиків, знайде силунепорушного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватися донепередбачених і нерідко хаотичних змін у ринковому середовищі може тількивисокомобільний, орієнтований на постійний розвиток персонал. Але, у своючергу, ця обставина різко підвищить вимоги до всієї кадрової роботи вкорпораціях. Інтенсивні зміни в сфері людських ресурсів (у глобальному,регіональному, національному, демографічному, галузевому, корпоративному,професійному й індивідуальному вимірах), судячи з наявних тенденцій, приймаютьреволюційний характер, і фахівців в області кадрового менеджменту очікуєрадикальне зрушення від сформованих професійних рольових стереотипів (адміністратора-бюрократаі керівника, що дотримується реактивного стилю) до принципово нових ролей: стратега,підприємця і маркетолога.
Зміни, що намітилися на порозі нового тисячоліття у корпоративномукеруванні, викликані глобалізацією ринків і структури промисловості, зрушеннямив архітектурі робочих місць і демографією робочої сили, орієнтацією на високідоходи власників, швидкими і безупинними організаційними і технологічнимизмінами, є стратегічними. Вони охоплюють не тільки бізнес у цілому, але йорганізацію кадрової роботи в корпораціях.
1) У бізнесі це наступні зміни:
від автономного самозабезпечення — до безмежного партнерства;
від ієрархічних чи (і) централізованих структур — до пластичних ідецентралізованих, мережних структур;
від патріархальних моделей керування — до делегування повноважень;
від орієнтації на великі обсяги і низьку собівартість — до орієнтаціїна якість, швидкість і нововведення;
від безпомилкової роботи — до вимірюваних її удосконалень;
від закритої організаційної системи — до відкритої системи.
2) У сфері людських ресурсів корпорації:
від вузької спеціалізації й обмеженої відповідальності за дорученуроботу — до широких професійних і посадових профілів;
від спланованого кар'єрного шляху — до інформованого і гнучкого виборутраєкторії професійного розвитку;
від відповідальності менеджерів за розвиток персоналу — до відповідальностісамих працівників за власний розвиток;
від контролю над проблемами, з якими зіштовхуються працівники, — до створенняможливостей для всебічного професійного росту кожного працівника;
від відхилення від зворотного зв'язку з підлеглими — до її активного пошуку;
від секретного розгляду факторів успіху, вакантних робочих місць ідобору фахівців — до відкритого обговорення рівня компетентності працівників,наявних вакансій і шляхів їхнього заповнення.
З одного боку, ці зрушення, торкаючись у першу чергу стратегіїкорпорації, перетворюють кадрові стратегії в її ключовий елемент. З іншогобоку, без ясно сформульованих стратегічних цілей корпорації й основних шляхівїхнього досягнення кадрова робота втрачає свій зміст. І якщо стратегіякорпорації не «артикульована», менеджер по персоналу повинний покрупицях збирати інформацію про її найважливіші компоненти: ключові факторизовнішнього і внутрішнього середовища, стратегічні напрямки, очікуваніфінансові результати, стратегічні погрози і ризики, стратегії поводження наринку послуг і збуту продукції, стратегії розвитку виробництва, сегментаціюжиттєво важливих ринків і основні тенденції їхнього переструктурування. Доскональнеі постійно обновлюване знання про стан справ у бізнесі, якому присвятила себекорпорація, стає вирішальним елементом професійної компетентності фахівця злюдських ресурсів. Без цього знання неможливо розробити і реалізуватижиттєздатну кадрову стратегію, що повинна бути добре спланованою відповіддю набізнес-стратегію корпорації.
Кадрова стратегія на порозі XXI в. включаєдва вихідних елементи:наміру і напрямку.
Місія фахівця з людських ресурсів у сучасному висококонкурентномусередовищі — нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб реалізувати їїбізнес-стратегію. Менеджер по персоналу стає своєрідним «калібратором»майстерності, без участі якого не можуть бути розроблені і реалізовані ніякістратегії фірми, а також правильно оцінені досягнуті результати. Забезпечитивисоку конкурентноздатність фірми без партнерства з людським капіталом стає усебільш важкою справою для керівництва корпорацій.
Як залучити в корпорацію й утримати в ній відповідальних, працездатних,висококваліфікованих і талановитих людей? Над рішенням цієї задачі ізобов'язані працювати менеджери по персоналу, що покликані грати в корпораціїроль «каталізатора» у багатомірному і довгостроковому кадровомупроцесі, що забезпечує конкурентні переваги фірмі за рахунок унікальностілюдського потенціалу і високого рівня відповідальності всіх її працівників. Корпоративнакультура породжує відповідальність, а здатності людей створюють конкурентніпереваги. Тому менеджер по персоналу повинний вирішувати дві стратегічні задачі[40]:
1) створювати конкурентні переваги фірми шляхом підвищення рівнявідповідальності її працівників, використовуючи для цього засоби керуваннякорпоративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати йутримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію фірмі,притягають нових споживачів і висококваліфікованих працівників. Відновлення іпостійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішньогосередовища націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотногозв'язку з працівниками і споживачами. Залучення працівників у маркетинговудіяльність корпорації сприяє підвищенню в них ініціативності і рівняпрофесійної самооцінки;
2) забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування їїлюдського потенціалу, усіляко підтримуючи ріст професійної компетентностіпрацівників. Яка б не була притягальна корпоративна культура, однак розрив міжвимогами глобального ринку і потенціалом організації можна усунути головнимчином за рахунок розвитку професійних навичок і умінь у всього персоналукорпорації. Розвиток людських здібностей, центрування на рівні професійноїкомпетентності працівників стає лейтмотивом діяльності не тільки кадровихслужб, але і лінійних керівників. При цьому одні компанії включають питанняпідвищення рівня компетентності персоналу як складові частини в будь-якурозроблювальну стратегію, інші — розглядають цю проблему як можливістьреалізації спеціальної ініціативної стратегії, доповнюючої органічно іншіконкурентні стратегії корпорації.
У будь-якому випадку успіх залежить від того, наскільки ретельно наоснові діагностики, проведеної кадровими фахівцями і лінійними керівниками,будуть складені індивідуальні плани розвитку, що покликані усунути сформованийрозрив між зростаючими професійними вимогами і існуючим рівнем компетентностікожного працівника. Складання цих планів ґрунтується на моделях компетентності,розроблювальних для кожної посадової позиції.
При розробці моделей компетентності можна скористатися наступнимипідходами, кожний з який має свої сильні і слабкі сторони:
аналіз діяльності найбільш видатних працівників («зірок») дозволяєрозкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадтоприв'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складноюархітектурою;
порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників полегшуєузагальнення досвіду і побудову достатньо простих моделей, однак є дужетрудомісткою справою;
опитування експертів приносить швидкі і статистично надійні результати,але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою;
комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, даєможливість акумулювати самий передовий досвід, однак він не завжди принадний урамках даної організації.
Таким чином, при побудові моделей компетентності варто сполучити наявніпідходи, щоб мінімізувати прийнятні витрати кадрового менеджменту.
Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якостіпрацівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направлятирозвиток персоналу в двох вимірах [40]:
1) пристосування до сформованої в організації культури (готовність усіхпрацівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективне поводження, щозабезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів іпослуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якістьпродукції і послуг);
2) оволодіння знаннями, уміннями і навичками, необхідними для успішноїроботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірівдосягається інтерпретацією організаційної культури, що розуміється яксоціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішногофункціонування і розвитку організації.
Кадровий компонент стратегії розкриває шляхи досягнення стратегічнихцілей корпорації. Але перш ніж вибирати шлях, необхідно мати ясний образмайбутнього організації. Структуроване бачення майбутнього організації (часткапродажів і позиції на ринках, організаційна структура, технології основної ідопоміжної діяльності, стиль менеджменту, домінуючі організаційні культури,маркетингова політика, професійні і персональні характеристики кадровогопотенціалу) багато в чому визначає стратегічні напрямки.
Однак забезпечити реалізацію цих напрямків в умовах зростаючоїконкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили — надзвичайно складназадача. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинніперестати функціонувати як бюрократичні структури: їм варто знайти рисимаркетингових організацій. Тому першим пріоритетним стратегічним напрямком їїдіяльності виявляється зрушення в організаційній культурі (від домінуваннябюрократичної — до підприємницького) самої кадрової служби.
Інший пріоритетний напрямок — перегляд сформованих систем оплати істимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежуютьстратегічне мислення в сфері керування людськими ресурсами, перешкоджаютьуспішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують волюманевру менеджера по персоналу.
Третій пріоритетний напрямок — скорочення витрат, обумовлених якнеефективним використанням наявного кадрового потенціалу, так і надлишковимитрудовими ресурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєю традиційноюманерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодженняефективної взаємодії зі структурними підрозділами корпорації є визначеноюгарантією скорочення таких витрат.
У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної,зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми підтримки інших («основних»)структурних підрозділів у надійного ділового партнера усередині організації іза її межами являє собою магістральний стратегічний напрямок розвитку кадровогоменеджменту в XXI в. Фактично мова йде про відпрацьовування принципово новоїтехнології кадрового менеджменту — керування рухом і ростом людського капіталу.Її новизна полягає в тому, що на динаміку людського капіталу впливають нетрадиційними, соціально-інституціональними (політичними, економічними іправовими) засобами, а інструментами, які варто віднести до числа культурнихінститутів.
До кінця 80-х років у практиці корпоративного менеджменту взяла горупринципово нова тенденція: «об'єктом» керування стають організаційнікультури корпорації, чиє, нерідко вигадливе, сполучення породжує феномен корпоративноїкультури. Тому новітні високі і тонкі кадрові технології орієнтовані натакі, що досі залишалися практично поза полем уваги кадрових менеджерів,фактори діяльності сучасних корпорацій, як соціальний, культурний іморальний капітал. Інноваційний характер сучасної економіки вимагає, щобінвестиційні потоки, що забезпечують розгортання форм спільно-творчоїдіяльності, скоординовано направлялися не тільки в людський капітал, але і напідтримку його соціального, культурного і морального капіталу.
У зв'язку з цим система корпоративного кадрового менеджменту повиннаінтегруватися технологіями:
керування репутацією як інструментом підвищення морального авторитету (моральнийкапітал);
психологічного контракту як засобу розширення і зміцнення соціальнихзв'язків на основі взаємної довіри (соціальний капітал);
організаційної освіти як методичної бази для освоєння формінноваційного безупинного утворення (культурний капітал);
розробки і застосування моделей компетентності в розвитку кадровогопотенціалу (людський капітал).
Атестація персоналу — це кадрові заходи, покликані оцінитивідповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваноїдіяльності. Головне її призначення — не контроль виконання (хоча це теж дужеважливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.
Функції розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) іменеджерами по персоналу (кадровими службами), що ілюструє табл.1.2
Таблиця 1.2. Взаємодія кадрових та лінійних менеджерів припроведенні атестації персоналуЛінійні керівники Кадрові служби 1. Консультують виділення істотних параметрів оцінки
1. Ґрунтуючись на корпоративній політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу
2. Розробляють нормативні і методичні матеріали
3. Організують атестаційні процедури
4. Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестаційних процедур і співбесід
5. Контролюють реалізацію атестаційних процедур
6. Обробляють і аналізують дані
7. Здійснюють збереження і використання кадрової інформації (зокрема, для формування резерву і планування кар'єри)
2. Беруть участь в атестаційних процесах як експерти, готують індивідуальні оцінні матеріали (анкети, характеристики, рекомендації) для атестуємих
3. Беруть участь у роботі атестаційних комісій
Таким чином, у проведенні атестації беруть участь не тільки спів робітникикадрових служб, але і лінійні керівники. Так, у США безпосередній начальникповинний не тільки добре знати своїх безпосередніх підлеглих, але іпрацівників, що займають в організаційній структурі посади декількома рівняминижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки зврахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затвердь-жує їх. Якщорезультати праці і потенціал працівника перевершують стандарти, потрібно щеодне затвердження на більш високому рівні.
Ефективному збору інформації, особливо по оцінці праці, може сприятизалучення як експертів усіх працівників підрозділу, у якому проходитьатестація, і працівників, безпосередньо взаємодіючих з даним підрозділом.
Зурахуванням мети атестації можна говорити проїїскладові частини: оцінку праці й оцінку персоналу.
1. Оцінка праці спрямованана зіставлення змісту, якості й обсягу фактичної праці з планованим результатомпраці, що представлений у технологічних картах, планах і програмах роботипідприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість іінтенсивність праці.
При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінкупраці кожного з них, але й організовувати особливі процедури оцінки працікерованого їм підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію відсуміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, зякими цей підрозділ взаємодіє).
2. Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саметого виду діяльності, яким він займається, а також реальних можливостей дляоцінки перспектив росту.
Аналіз практики керування показує, що корпорації використовують убільшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобтооцінку праці й оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оціннаформа включає два відповідних розділа, у кожнім з який від керівника порядз бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційніпроцедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим,що засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновкаминачальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.
У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, вокремих компаніях, особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки,кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди й у проміжку міжщорічними формальними оцінками обговорюються результати праці й обов'язковогопоточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки працідобре формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад,наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними,але можуть подавати істотну інформацію про динаміку ефективності праціпрацівників і підрозділів у цілому.
Атестація проводиться в кілька етапів: підготовка, сама атестація і підведенняпідсумків.
1. Підготовка, здійснювана кадровою службою, включає:
розробку принципів і методики проведення атестації;
видання нормативних документів по підготовці і проведенню атестації (наказ,список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведенняатестації, програма підготовки керівників, інструкція зі збереженняперсональної інформації);
підготовку спеціальної програми по підготовці до проведенняатестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою);
підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.д.).
2. Проведення атестації:
атестуємі і керівники самостійно (по розробленою кадровою службоюструктурі) готують звіти;
атестуємі і не тільки керівники, але і співробітники й колеги заповнюютьоцінні форми;
аналізуються результати;
проводяться засідання атестаційної комісії.
3. Підведення підсумків атестації:
аналіз кадрової інформації, введення й організація використанняперсональної інформації;
підготовка рекомендацій з роботи з персоналом;
затвердження результатів атестації.
Аналіз результатів атестації включає:
1) оцінку праці,
2)оцінку персоналу,
3)зведення й обробку даних,
4)співбесіди за результатами атестації.
Оцінка праці — це виявлення працівників:
не задовольняючим стандартам праці;
задовольняючих стандартам праці;
істотно перевищуючих стандарти праці.
2) Оцінка персоналу припускає:
діагностику рівня розвитку професійно важливих якостей;
зіставлення індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи(по рівнях і специфіці посад);
виявлення співробітників з якостями, що відхиляються від стандартів;
оцінку перспектив ефективної діяльності;
оцінку росту;
ротацію.
3) Зведення й обробка даних, як правило, проводяться позакінченні атестації. Для підведення узагальнених підсумків:
складаються порівняльні таблиці ефективності працівників;
виділяються групи ризику (неефективно працюючих чи працівників знеоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей);
виділяються групи росту (працівників, орієнтованих і здатних до розвиткуі професійного проведення);
готуються рекомендації з використання даних атестації
4) Проведення співбесід за результатами атестації. Крімзворотного зв'язку з атестуємим, у ході бесіди проводяться уточнення даних ізбір додаткової кадрової інформації. Потім нові й уточнені дані вводяться вузагальнені форми й аналізуються. Щоб кадровою інформацією можна булоскористатися при прийнятті кадрових і інших рішень, необхідно правильно організуватизбереження інформації з результатів атестації.
Розділ 2. Аналіз діючої системиуправління персоналом в комерційному банку АКБ “Приватбанк”2.1 Загальна характеристикаінфраструктури АКБ “Приватбанк”
Заснований 1992 року, комерційний банк ПриватБанк є банком, що розвиваєтьсянайбільш динамічно в Україні, і займає лідируючі позиції банківського рейтингукраїни [56].
ПриватБанк має генеральну ліцензію Національного банку України напроведення банківських операцій та здійснює весь спектр банківських послуг, якіє на вітчизняному ринку, з обслуговування корпоративних та приватних клієнтіввідповідно до міжнародних стандартів. Довгостроковий інтерес клієнта — головнийпріоритет у роботі банку. З клієнтами працює висококваліфікована командаспеціалістів та персональні менеджери, які несуть відповідальність зазабезпечення якісного обслуговування, оперативне та точне задоволення потребклієнта. Запроваджуючи нові види банківських послуг та постійно вдосконалюючикомплекс банківського обслуговування, на сьогодні банк обслуговує 350 тисячкорпоративних клієнтів та приватних підприємців і понад 9 мільйонів рахунківфізичних осіб.
У ході дослідження ринку банківських послуг, проведеного компанією GFKUkraine, 23,3% опитаних жителів України назвали ПриватБанк найбільш привабливимдля себе українським банком. ПриватБанк також має найбільш високий рівеньвпізнаваності серед населення без підказки: 64%. ПриватБанк також є лідеромсеред українських комерційних банків за кількістю клієнтів: його послугамикористується понад 23% населення України.
Проводячи послідовну політику укріплення стабільності банку та вдосконаленняякості обслуговування, ПриватБанк вважає одним з пріоритетних напрямів своєїроботи розвиток комплексу сучасних послуг для індивідуального клієнта. Заразбанк пропонує громадянам України понад 150 видів найсучасніших послуг, середяких поточні, вкладні операції, карткові продукти, різноманітні програмиспоживчого кредитування, які здійснюються в партнерстві з провіднимивітчизняними торговими, ріелтерськими компаніями та автовиробниками. ПриватБанкє уповноваженим Урядом України банком з виплати пенсій та соціальної допомогигромадянам, а також з виплати компенсацій жертвам нацистських переслідувань. Сьогоднісвою пенсію та соціальні виплати у ПриватБанку отримує понад 1 мільйон громадян.
Національна мережа банківського обслуговування ПриватБанку, яка включаєв себе 2 357 філій та відділень по всій Україні, дозволяє будь-якому клієнтуотримати найвищий рівень обслуговування практично у будь-якому місці країни. Широкеколо закордонних партнерів ПриватБанку не лише демонструє його визнання якповноправного учасника світової банківської системи, але й, найголовніше,дозволяє найбільш широко задовольняти потреби клієнтів банку, пов’язані з їхміжнародною діяльністю. ПриватБанк підтримує кореспондентські відносини знайбільшими іноземними банками, ефективно співпрацюючи з ними на різнихсегментах фінансового ринку. ПриватБанк є уповноваженим банком з обслуговуваннякредитних ліній Світового банку реконструкції та розвитку (СБРР), Європейськогобанку реконструкції та розвитку (ЄБРР) і Українсько-Німецького Фонду,спрямованих на розвиток малого та середнього бізнесу.
ПриватБанк є лідером на ринку послуг фізичним особам. Так, понад 40%клієнтів банків, які оформлюють кредити на купівлю побутової техніки, користуютьсякредитними програмами ПриватБанку. Також послугами ПриватБанку користуються27,8% усіх клієнтів депозитних програм, понад 26% клієнтів, які здійснюютьобмін валюти. Близько 21% клієнтів українських банків обирають ПриватБанк длявідкриття поточного рахунку та понад 15% користуються послугами банку під часздійснення грошових переказів.
Інноваційна політика ПриватБанку орієнтована на впровадження на українськомуринку принципово нових, провідних банківських послуг, які надають клієнтам новіможливості управління своїми фінансами. ПриватБанк першим в Українізапропонував своїм клієнтам послуги Інтернет-банкінгу «Приват24» таGSM-банкінгу, а також послуги з продажу через мережу своїх банкоматів таPOS-терміналів електронних ваучерів провідних операторів мобільного зв’язку таIP-телефонії.
Розвиток технологічної структури та чисельності персоналуАКБ“Приват-банк" у 1999 — 2007 роках характеризується наступною динамікою(табл.2.1, рис.2.1):
Таблиця 2.1. Динаміка розвитку технологічноїінфраструктури АКБ “Приватбанк”
/>
Сьогодні персонал банку — це команда висококваліфікованих фахівців,здатних оперативно вирішувати найскладніші задачі та задовольнити швидкозростаючі потреби клієнтів у банківському обслуговуванні. На сьогодні у банкупрацюють понад 23 тисячі співробітників, із них 2 400 — у головному офісі банку.Середній вік працівників банку становить 34 роки. Більшість працівниківПриватБанку (75%) мають вищу освіту, яка відповідає профілю займаної посади. Убанку створені сприятливі умови для отримання вищої та післядипломної освіти,понад 50% співробітників щорічно підвищують свою кваліфікацію.
Станом на 01.01.2006 року (за результатами 2005 року) АКБ „Приват-банк”був лідером банківської системи України і займав наступні рейтингові місця [57]:
Обсяг валюти активів балансу — 21 664,360 млн. грн. (1 місце);
Обсяг власного капіталу — 2 307,466 млн. грн. (1 місце);
Обсяг статутного капіталу — 189,228 млн. євро (2 місце);
Обсяг кредитно-інвестиційного портфеля
16 763,230 млн. грн. (1 місце);
Обсяг поточних і строкових депозитів фізичних осіб
9 966,027 млн. грн. (1 місце);
Обсяг поточних і строкових депозитів юридичних осіб
4 016,333 млн. грн. (3 місце);
Обсяг балансового прибутку — 472,042 млн. грн. (1 місце);
Прибутковість статутного капіталу — 41,774% (11 місце);
Прибутковість активів балансу — 2,179% (6 місце);
Станом на 01.01.2007 року (за результатами 2006 року) АКБ „Приват-банк”закріпив позиції лідера і займає наступні рейтингові місця в банківськійсистемі України [57] та відносні частки фінансів банківської системи України:
Обсяг валюти активів балансу — 32 680,0 млн. грн. (1 місце — 10,31%);
Обсяг власного капіталу — 4 0290,442 млн. грн. (1 місце — 9,49%);
Обсяг статутного капіталу — 312,971 млн. євро (2 місце);
Обсяг кредитно-інвестиційного портфеля
27 532,83 млн. грн. (1 місце — 10,9%);
Обсяг поточних і строкових депозитів фізичних осіб
14 735,393 млн. грн. (1 місце — 15,1%);
Обсяг поточних і строкових депозитів юридичних осіб
8 240,128 млн. грн. (1 місце — 9,534%);
Обсяг балансового прибутку — 471,775 млн. грн. (1 місце — 11,91%);
Прибутковість статутного капіталу — 22,66% (24 місце);
Прибутковість активів балансу — 1,444% (33 місце).2.2 Оптимізація структури тачисельності персоналу АКБ “Приватбанк”
Структура та чисельність персоналу визначаються функціональноюструктурою банку. АКБ “Приватбанк" має всі 24 види ліцензій на здійсненнянаступних видів банківських операцій [58]:
а) На підставі банківської ліцензії банки мають право здійснювати такібанківські операції:
приймання вкладів (депозитів) від юридичних і фізичних осіб;
відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів і банків-кореспондентів,у тому числі переказ грошових коштів з цих рахунків за допомогою платіжнихінструментів та зарахування коштів на них;
розміщення залучених коштів від свого імені, на власних умовах та навласний ризик.
б) За наявності банківської ліцензії банки мають право без отриманняписьмового дозволу здійснювати такі операції та угоди:
надання гарантій і поручительств та інших зобов'язань від третіх осіб,які передбачають їх виконання у грошовій формі;
придбання права вимоги на виконання зобов'язань у грошовій формі запоставлені товари чи надані послуги, беручи на себе ризик виконання таких вимогта приймання платежів (факторинг);
лізинг;
послуги з відповідального зберігання та надання в оренду (майновий найм)сейфів для зберігання цінностей та документів;
випуск, купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та іншихоборотних платіжних інструментів;
випуск банківських платіжних карток і здійснення операцій звикористанням цих карток;
надання консультаційних та інформаційних послуг щодо банківськихоперацій.
в) За наявності банківської ліцензії та за умови отримання письмовогодозволу Національного банку банки мають право здійснювати такі операції:
1) операції з валютними цінностями:
а) неторговельні операції з валютними цінностями;
б) ведення рахунків клієнтів (резидентів та нерезидентів) в іноземнійвалюті та клієнтів-нерезидентів у грошовій одиниці України;
в) ведення кореспондентських рахунків банків (резидентів і нерезидентів)в іноземній валюті;
г) ведення кореспондентських рахунків банків (нерезидентів) у грошовійодиниці України;
ґ) відкриття кореспондентських рахунків в уповноважених банках Українив іноземній валюті та здійснення операцій за ними;
д) відкриття кореспондентських рахунків у банках (нерезидентах) віноземній валюті та здійснення операцій за ними;
е) залучення та розміщення іноземної валюти на валютному ринку України;
є) залучення та розміщення іноземної валюти на міжнародних ринках;
ж) операції з банківськими металами на валютному ринку України;
з) операції з банківськими металами на міжнародних ринках;
и) інші операції з валютними цінностями на міжнародних ринках;
2) емісію власних цінних паперів;
3) організацію купівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів;
4) здійснення операцій на ринку цінних паперів від свого імені (включаючиандеррайтинг);
5) здійснення інвестицій у статутні фонди та акції інших юридичних осіб;
6) здійснення випуску, обігу, погашення (розповсюдження) державної таіншої грошової лотереї;
7) перевезення валютних цінностей та інкасацію коштів;
8) операції за дорученням клієнтів або від свого імені:
а) з інструментами грошового ринку;
б) з інструментами, що базуються на обмінних курсах та відсотках;
в) фінансовими ф'ючерсами та опціонами;
9) довірче управління коштами та цінними паперами за договорами зюридичними та фізичними особами;
10) депозитарну діяльність і діяльність з ведення реєстрів власниківіменних цінних паперів:
а). ПриватБанк надає послуги з ведення реєстрів власників іменнихцінних паперів з 1994 року, першим в Україні отримав Ліцензію на реєстраторськудіяльність №001-р Державної комісії з цінних паперів і фондового ринку
У даний час Реєстратор ПриватБанк є найбільшим оператором ринкуреєстраторських послуг в Україні, обслуговуючи більше 1 300 емітентів і понад800 тисяч власників ЦП
Реєстратор “Приватбанк" пропонує до послуг емітентів та власниківЦП унікальну мережу зареєстрованих підрозділів Реєстратора в Україні на базіфілій та відділень АКБ “Приватбанк" по всій території України.
б). Відділ депозитарного обслуговування ПриватБанку:
це відособлений структурний підрозділ, який здійснює депозитарнудіяльність зберігача цінних паперів на підставі ліцензії Державної комісії зцінних паперів та фондового ринку (далі — ДКЦПФР) серії АБ номер 113054 від 15.10.2004р.;
це сертифіковані ДКЦПФР спеціалісти з депозитарної діяльності, якімають досвід роботи на фондовому ринку України;
це весь спектр послуг зберігача цінних паперів:
а) Відкриття рахунків у цінних паперах резидентам і нерезидентамУкраїни, юридичним і фізичним особам;
б) Обслуговування обігу цінних паперів у Національній депозитарнійсистемі України, незалежно від форми випуску та місцезнаходження клієнта;
в) Проведення угод з цінними паперами за принципом «постачанняпроти платежу»;
г) Консалтингові та інформаційні послуги для учасників фондового ринкуУкраїни.
В таблицях Г.1 — Г.6 Додатку Г наведені:
“Дерево" банківських послуг АКБ “Приватбанк" для клієнтів -юридичнихосіб (спеціалізація працівників банку на обслуговуванні юросіб);
“Дерево" банківських послуг АКБ “Приватбанк" для клієнтів — банків (спеціалізація працівників банку на ринку обслуговування банків);
“Дерево" банківських послуг АКБ “Приватбанк" для клієнтів — приватних осіб (населення) (спеціалізація працівників банку на обслуговуванніфізосіб);
“Дерево" “електронних" банківських послуг АКБ “Приватбанк"для клієнтів — юридичних та приватних осіб (спеціалізація працівників банків наринку електронних послуг);
Перелік стандартизованих послуг юридичним особам на “торгових площадках"- в безбалансових відділеннях АКБ “Приватбанк”;
Перелік стандартизованих послуг населенню на “торгових площадках"- в безбалансових відділеннях АКБ “Приватбанк”.
На основі наведених функцій служба кадрового менеджменту розробляєструктури типових відділень банку — «торгових площадок» (рис.2.2) такоординуючих регіональних відділень банку (рис.2.3).
/>
Рис.2.1 Динаміка росту чисельності персоналу та зростанняінфраструктурних елементів обслуговування клієнтів.