Содержание
Введение
1. Групповая сплоченность какфактор консолидации членов команды
1.1 Влияние психологическиххарактеристик индивидов на сплоченность команды
1.2 Взаимосвязь качеств индивидови взаимоотношение в команде
2. Менеджмент слаженной команды
3. Исследованиепсихологического климата в команде
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Создание команды начинается с развитиягрупповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различныефакторы, такие как:
- психологическая характеристика индивида;
- квалификация членов команды;
- психологический климат внутри команды.
Взаимосвязь этих факторов и ихблагополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, наработе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.
Существует целый ряд экспериментальныхработ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, повыявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченностиопирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместнаядеятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и еедальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этойгруппы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а наоснове все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.
Благодаря достижениям психологии исоциологии удается повысить эффективность деятельности организации. Средиинноваций в данной сфере решение таких важных вопросов, как:
- оптимальная численность профессиональных групп;
- формирование команды;
- их функциональная структура;
- психологическая совместимость членов коллектива;
- мотивация труда, в том числе управленческой деятельности и т. д.
Оценка «уровня конфликтности»команды, качества функционирования и многих других психологических и социальныхфакторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования,как индивидов, так и групп.
На сплоченность команды влияютразличные личностные характеристики ее членов, уровень квалификации,психологический климат внутри нее. Поэтому для выяснения сплоченности команды,необходимо изучить все вышеперечисленные моменты.
Цель данной работы – рассмотретькомандообразование как фактор эффективной совместной деятельности.
Задачи:
рассмотреть влияние психологическиххарактеристик индивидов на сплоченность команды;
раскрыть взаимосвязь качеств индивидови взаимоотношение в команде;
изучить вопросы менеджмента слаженнойкоманды;
1. Групповая сплоченность как факторконсолидации членов команды/> 1.1Влияние психологических характеристик индивидов на сплоченность команды
Роль общения в формировании личности иосновных структурных компонентов подчеркивается и известными психологами Б. Г.Ананьевым, Б.Ф.Ломовым. Так, Б. Ф. Ломов отмечает, что именно процессу общенияпринадлежит особенно важная роль в обмене идеями, интересами, передаче чертхарактера, формировании установок и позиций личности. Необходимо уделятьбольшее внимание личности как отражению общественных отношений. Это позволяетразрабатывать методы и формы коллективной коммуникации, изучатьсоциально-психологическую природу трудового коллектива, его структуру,социально-психологические процессы, сопровождающие развитие команды.
М. Либерман выделил шесть характеристикгрупп, являющихся уникальными и вызывающих изменения:
- способность вызвать чувство принадлежности и вовлеченности;
- способность группы контролировать, наказывать и поощрятьучастников;
- способность группы определятьдействительность (реальность) для каждого члена;
- способность группы вызывать,проявлять и высвобождать сильные эмоции;
- происходящие в группераспределение власти и влияние;
- способность группы создаватьосновы для социальных сравнений и обмена информацией.
Довольнотрудно выделить и обозначить все характеристики и групповые явления, которыемогут выступать в роли стабилизирующих факторов. Такая попытка была предпринятас использованием метода системного анализа, где группа рассматривалась какцелостная система и одновременно учитывались особенности составляющих ееиндивидов. Чтобы стать эффективным орудием изменения индивидов, команда самадолжна претерпевать изменения. С этой целью необходимо выявить характер проблему отдельных членов команды, оказать на них как непосредственное, так иопосредованное воздействие путем влияния на структуру и культуру команды с еенормами, системой ценностей, целями.
Выделяютсяотносительно устойчивые личностные характеристики индивидов и относительноустойчивые характеристики команды, такие как ее цели, нормы, роли, заданныефункции, атмосфера работы. Среди динамичных характеристик выделяются переменныеповедения индивидов и «групповых эпизодов» во всей команде.
Впроцессе формирования формальной и неформальной структур и их интерференциимогут возникать многочисленные конфликты. Конфликт, превращающийся в проблему,команда пытается разрешить в ходе дискуссии и классификации причин возникшейситуации. В таких случаях дискуссия часто ведется для выяснения и пониманиятакого явления, как соперничество. Используемые процедуры, такие какпсиходрама, ролевая игра, поведенческий тренинг, интенсифицируют групповыепроцессы, помогают работникам изменить свое поведение, переживания, типмышления, внести свой вклад в решение общей задачи. Царящий в команде климат иэмоциональная атмосфера формируются и меняются в зависимости от нормативногодавления, внутригрупповых конфликтов, неудовлетворенности отдельныхпотребностей и сдерживания устремлений отдельных участников.
На групповую сплоченность влияют такиефакторы, как:
- согласие между членами группы по поводу ее целей;
- широкое общение и взаимодействие между членами группы;
- приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождениячленов группы;
- демократизм групповых взаимоотношений;
- положительное мнение членов группы друг о друге;
- размер группы, достаточный для реализации ее целей икоммуникаций;
- пространственная близость;
- преобладание положительного опыта в достижении группой своихцелей и защите ценностей;
- психологическая совместимость членов групп, которая представляетсобой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающихслаженность и эффективность их деятельности./>1.2 Взаимосвязь качеств индивидови взаимоотношение в команде
Профессиональнаякоманда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам(возраст, образование, профессия и т. д.), физиологическим особенностям ииндивидуальным характеристикам. Две последние категории имеют важное значениедля функционирования команды. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями,надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилемповедения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов,противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегосяопыта (часто на основе фрагментарного или поверхностного восприятия сходства созначимыми лицами), индивид приписывает отдельным участникам определенныеособенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на нихреагирует.
Отличаясьуровнем активности, акцентуации иерархической структуры, степенью проявленияинтереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействиюстресса, стремлением к лидерству или зависимости, индивиды создают сложную сетьвзаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав командывлияет на поведение отдельных членов и ее функционирования, а также на процесснаучения, играющий важную роль, но по-разному протекающий у участников. У однихотмечается пассивное усвоение знаний путем подражания, у других наблюдаетсянакопление предоставляемой информации; третьи пополняют свои знания врезультате исследовательской деятельности, работы.
Существующиесходства и различия между участниками, в свою очередь, могут вызыватьпротивоположные последствия, в зависимости от цели команды и стоящих перед неюзадач.
В развитых странах удельный весквалифицированных работников довольно высок, поскольку государство ипредприятия ежегодно повышают затраты на профессиональную подготовку кадров. А.Маршал подчеркивал, что затраты на образование — это лучшее помещение капиталадля предприятий и общества.
В России квалификация рабочих,инженеров, специалистов, руководителей производств явно недостаточна. Базойпрофессионализма являются общая культура и уровень образованности населения.Степень отставания России от мировых стандартов квалификации работниковприблизительно соответствует отставанию в области образования. Чтобы процессобучения и квалификационного роста работников отвечал современным требованиямнаучно-технического развития производства, требуются значительные инвестиции вразвитие системы образования, прикладные исследования, квалификационный рост,усиление социальной защищенности и т. п.
Ориентация на потребности конкурентногорынка означает постоянное обучение и подтверждение собственной квалификации.Поэтому оценку уровня квалификации, как и многих других аспектов деятельности,включает в себя эффективная кадровая политика предприятий.
Подобная форма позволяет упроститьопределение перечня требуемых знаний, навыков и умений при определениипрофессиональной компетентности работников предприятия и влияет на формированиекоманды. Существует и такое понятие, как «сопутствующие компетенции»— это те, которые не являются необходимыми для данной профессии, ониприобретаются в процессе обучения, повышения квалификации, профессиональнойпереподготовки, складываются из предшествующего опыта и являются для каждогоработника индивидуальными, определяющими его перспективность, дальнейшеепродвижение по службе и профессиональный рост. Представляется целесообразнымнакопление в кадровых службах предприятий информации о профессиональнойкомпетенции каждого работника.
Уровень квалификации работниковявляется важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточныйпрофессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие ирост эффективности предприятий и организаций.
2. Менеджмент слаженной команды
Реалии бизнеса, которые частопрепятствуют созданию команды такие:
1. Укаждого сотрудника есть свой индивидуальный план работы, поставленныйруководителем. При чем, при реализации данного плана возможна конкуренция сдругими сотрудниками.
2. Занедостижение планируемых результатов несет ответственность один из сотрудников,например – руководитель отдела, или только тот сотрудник, чей индивидуальныйплан выполнен хуже других. Возможно также, что результаты у каждого свои итогда работает принцип «каждый сам за себя» и «моя хата с краю».
3. При независимых отношениях, каждыйсотрудник несет ответственность только за свой участок работы, например,торговые представители, бухгалтеры. В этом нет ничего плохого илипредосудительного. Но может дойти и до смешного, как у Жванецкого: «Кпуговицам претензии есть? А к карманам?». По отдельности претензий нет, новсе вместе дает отрицательный результат. Например, отдел продаж набрал рядзаказов, а отдел поставок из-за перегрузки линии выполнить полученные заказы неуспевает. Вроде бы никто и не виноват, но в результате недовольный клиентуходит к другим, более обязательным поставщикам.
4. Вконце отчетного периода или в конце проекта премируются избранные. Как вариант,не премируется никто, или премия «от обратного» – некоторыештрафуются.
Процесссоздания команды станет намного проще, если:
Изменитьсистему планирования работы подразделения. Результат один для всех, общий пландостижения результата делится на индивидуальные планы для каждого сотрудника,которые увязываются между собой.
Применять принцип ответственности вработе: «Один за всех, все за одного», то есть, недостижениерезультата одним – недоработка каждого члена команды. Хорошим способомприменения данного принципа является проведение общих собраний с отчетомкаждого сотрудника о проделанной работе на своем участке. Таким образом, если уодного из сотрудников, в настоящий момент, наблюдается повышеннаязагруженность, остальные в меру своих возможностей приходят ему на помощь.
Распределять задания так, чтобысотрудники работали взаимозависимо и распределяли ответственность между собой.Тогда возможен переход от «я сам» к принципам взаимовыручки иподдержки. Здесь так же важен кадровый резерв в команде – перекрестнаяподготовка специалистов для того, чтобы темпы работы подразделения не снижалисьпри болезни или отпуске одного из сотрудников.
Правильно построить системупремирования. Важный педагогический принцип: за какой результат человекахвалишь, тот результат чаще всего он старается воспроизвести. Если переложитьна финансовые отношения: «за что премируешь, то чаще и получаешь».Премия должна зависеть от результатов труда всей команды, а не только каждогоучастника в отдельности. Она должна быть достаточно большой, чтобы привлекатьсотрудников, то есть, премию в 30 гривен в конце года сотрудники сочтут скореенасмешкой, чем стимулом. Кроме того, необходимо также уделить внимание такимаспектам, как частота выплаты премий (чем меньше разрыв между концом работы ивыплатой, тем эффективнее) и наличие понятной каждому сотруднику связи междупремией и производительностью.
Еще одним важным направлением системы премирования,которым в настоящее время многие фирмы, к сожалению, пренебрегают, является нематериальноепоощрение, Это и забытые давно отгулы, похвальные грамоты, вымпелы и письма,присоединенные к личному делу, и корпоративные мероприятия (шашлык на природе,поход в кино или театр на премьеру долгожданного спектакля). Обучение за счеткомпании – так же достаточно сильный стимул, особенно если сейчас зима, асеминар проходит 4 дня в Таиланде или Египте. Также, если у компании естькорпоративное печатное или интернет – издание, в нем могут освещаться успехиподразделения. На наш взгляд, такой PR придаст вес команде, усилит поддержкуруководства и увеличит самооценку каждого сотрудника.
Выражение «командаединомышленников» отражает распространенное представление об эффективнойгруппе менеджеров. Однако, как показывают исследования, правильно подобранные «лебедь»,«рак» и «щука» могут оказаться гораздо успешнее «родственныхдуш». У создателя собственной теории ролей Мередита Белбина есть свойвзгляд на индивидуальные особенности поведения людей на рабочем месте.
Проблема подбора людей и распределенияфункций в команде связана с меняющимся характером работы. Ситуация такова, чтобольшое количество хорошо образованных и подготовленных соискателей претендуютна должность, не имея полного представления о будущих обязанностях. Работодателирассматривают кандидатов, не имея критериев оценки их пригодности, основываясьна стандартных требованиях к должности. В связи с этим многие стали планироватьсвою карьеру исключительно для улучшения резюме. Поэтому довольно сложноотличить успешного работника от того, кто просто «вовремя» сменилместо работы. Человек, обладающий высокой квалификацией, умеющий себя правильнопреподнести на собеседовании, может впоследствии не справиться со своимиобязанностями.
Дело в том, что люди наряду с квалификациейи опытом обладают различным навыками и талантами, которые трудноидентифицировать. Работодателям важно, как человек, отобранный из достаточногочисла квалифицированных кандидатов, проявит себя в работе, каково будет егорабочее поведение. Теория ролей дает такую классификацию и новый язык дляобозначения индивидуальных особенностей поведения людей и характерных способових взаимодействия в команде.
Поведенческих моделей бесконечноемножество. Однако диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде,ограничен.
Авторитарный лидер не интересуетсякомандными методами работы. Сильные лидеры эффективны только в том случае,когда они являются талантливыми личностями, несут обширный пласт информации,имеют объемный взгляд на ситуацию. Сила таких лидеров сегодня весьмасомнительна. Пятьдесят лет назад для организаций типичной была иерархическаяструктура — генеральный директор концентрировал власть в своих руках и окружалсебя доверенными лицами, а исполнительный распределял поручения «сверхувниз». Все сотрудники ждали по цепочке распоряжений сверху. Сегодня, когдаважная информация приходит не «сверху», а со всех сторон, ни одинменеджер не обладает полной информацией о происходящем в организации и вовнешней среде. Поэтому в наши дни большинство средних и крупных компанийуправляются командами менеджеров, а корпоративные коммуникации организованы посетевому принципу.
Существует реальная проблема соединениядвух различных подходов к управлению. Первый шаг, на который нужно решитьсясобственнику, — это сокращение старой команды. Большие группы людей,приверженные старому стилю, оказывают сильнейшее сопротивление изменениям.Следующим шагом должен стать поиск гендиректора, обладающего политическимопытом для проведения технологических изменений в компании. Скорее всего, стоитотдать предпочтение «координатору», умеющему грамотно входить в новуюсреду и завоевывать авторитет. Надо отметить, что существует общая тенденция:даже самая эффективная команда, разрастаясь, автоматически превращается вгруппу и обюрокрачивается. Чем больше членов управленческой команды, тем большевероятность неправильного решения.
Психология людей, их поведение зависятот размера группы. В больших (более 8 — 9 человек) командах проявляется эффектгруппового мышления: люди склонны следовать за лидером и за большинством, ихпроницательность, здравомыслие и критический ум не проявляются должным образомв этих условиях. Чтобы сохранять эффективность работы, надо вовремя разбиватьразросшиеся группы управленцев на две — три параллельно работающие команды. Онимогут работать над одним и тем же вопросом, тем самым организация сможет лучшепрогнозировать последствия разных вариантов решения и избегать крупных ошибок.
Размер — фактор важный, но недостаточный. Сутью команды являются игроки, исполняющие взаимосвязанные роли исогласованно действующие. По аналогии с футболом, если все игроки на полеодновременно побегут за мячом, это приведет к хаосу. Хорошая команда состоит изигроков, которые при необходимости ограничивают свою активность, чтобы датьдругим проявить себя. Но все они отлично справляются со своими ролями (как вфутболе есть защитник, нападающий, вратарь, так и в организации для разныхдолжностей требуются различные ролевые навыки). Залог успеха спортсмена ибизнесмена кроется в том, чтобы занять как можно раньше самую подходящую длясебя ролевую позицию и положение по отношению к коллегам. Успешные игроки знаютзадачу других ключевых игроков, их позицию и то, когда и кому они могут «отпасоватьмяч».
В отличие от спортивных команд приформировании команды на производстве необязательно использовать все роли.Подбор зависит от ситуации и задач. Например, если задача требует тщательногопродумывания каждого шага, то в команде должно быть больше интеллектуальныхролей. В целом идеальный размер для команды — 4 — 6 человек. Четное количестволюдей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Так,агрессивность «шейпера» умело сглаживает «душа команды».Свободный полет мысли «генератора идей» «заземляет»практичный «конструктор».
Парадокс заключается в том, что междудвумя контрастными личностями, которые при деловом взаимодействии раздражаютдруг друга, и возникают самые успешные партнерства. Конечно, чем разнообразнеесостав команды, тем более продвинутого подхода к управлению она требует. Вуправлении людьми зрелый менеджер должен основываться не на власти, а нанюансах взаимоотношений между сотрудниками, и заботиться не о созданииэмоционального комфорта, а об эффективности бизнеса. Это непросто. Мы такустроены, что нам нравятся похожие на нас.
Руководитель – «исследовательресурсов» собрал вокруг себя таких же исследователей, в результате ворганизации развивается культура исследователей, то есть одновременно идетработа над множеством интересных проектов, ни один из которых, возможно, небудет доведен до конца. В другой компании существует культура аналитиков,которые непрерывно заняты тем, что выискивают всевозможные недостатки варгументации коллег и постоянно увлекаются поисками все более оптимальных путейрешения. Наблюдения за компаниями, где ценится высокий интеллект сотрудников (например,производство компьютеров), показали, что особенно уязвимы проектные команды «умников»именно на уровне коммуникаций (внутри команды и в общении с клиентами). Отсюдапроблема — сотрудники плохо взаимодействуют друг с другом.
Словом, чем больше компании преуспеваютв клонировании, тем хуже результаты. Тут действует закон природы: культуры,тщательно выведенные путем клонирования и инбридинга (близкородственногоскрещивания), плохо приспосабливаются к изменениям в естественных условияхрынка. Поэтому только «гибридная» команда может стать отправнойточкой для создания эффективных компаний.
Команды «умников» всегдапроявляют себя как трудноуправляемые и дают наихудшие результаты. Проблематаких команд заключается в том, что все игроки стремятся к одной цели — применить свой критичный ум в решении самых трудных и интересных заданий. Онипреуспевают в таких элементах поведения, как внесение предложений и отстаиваниепротивоположного мнения. Это важно при столкновении команды с многофакторнымипроблемами. Но сбор и обмен информацией, констатация того, что удалосьвыяснить, координация планов и действий игнорируются игроками-интеллектуалами.При этом слишком высокая доля отрицательных суждений создает разрушительныйэффект в общении и противодействует творческой интеграции команды. Побочныйэффект здесь состоит в том, что сложные задачи пробуждают у «умников»желание обыграть коллегу (антикомандное качество), вносят дух конкуренции.Такие команды обладают талантом, но не знают, как использовать свой потенциалдля победы.
Лидерство умного сводится к анализуразличных проблем и определению способов их решения, но такой человек не можетисполнить роль лидера в ее истинном смысле, поскольку испытывает трудности спринятием решений. Не случайно наши исследования показали, что эффективныйруководитель почти всегда получает средние баллы по тестам интеллектуальныхспособностей. Высокий интеллект — не самое важное качество, которым долженобладать менеджер. Как правило, профессиональные менеджеры больше вниманияуделяют синтезу и меньше — анализу.
Ролевой репертуар человекапредопределен свойствами личности, но не фатально, и в большей степени зависитот особенностей среды, в которой приходится работать. Зрелые личности обладаютспособностью в ответ на требования конкретных ситуаций исполнять разныекомандные роли. В этом проявляется важное для успешной карьеры качествочеловека — адаптивность. В целом наиболее сильные роли человека (обычнодве-три) — это те, которые больше всего ценят в нем окружающие.
3. Исследование психологического климата в команде
Исследование проводилось на базепредприятия. Штатное расписание предприятия и схема функциональных взаимосвязейприведены в Приложении 1.
Диапазон моделей поведения, полезныхдля работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделенывсего несколько устойчивых типов поведения — командных ролей (табл. 1). Спомощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данныйчеловек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшаетвзаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания.Разочарований становится меньше.
Таблица 1 Характеристика групповыхролей персонала по классификации М.БелбинаТип внутригрупповой роли Ключевые характеристики типа Внутригрупповое предназначение типа — «миссия» Сильные стороны типа Возможные недостатки типа 1.Трудоголик Консервативен, обязателен, предсказуем заботится и систематически контролирует ежедневное выполнение трудового задания; воплощает план в реальные поступки, действия; Организаторские способности; практичен; коллективный дух; трудолюбив; самодисципли-нирован; Слабая гибкость; невосприимчи-вость к новым идеям; 2.Координатор Спокойный, самоуверенный, сдержанный вырабатывает единую точку зрения путем консолидации различных взглядов; признает и учитывает сильные и слабые стороны сотрудников в совместной деятельности; Уважение к сотрудникам; творческий энтузиазм; развитое чувство времени и равновесия; четкое осознание целей; Не больше чем у обыкновенного человека с точки зрения умственных и творческих способностей 3. Критик Энергичный очень нервозный определяет направления к достижению цели команды; способен формулировать четко цели деятельности; способен определять приоритеты в работе и добиваться их достижения совместной деятельностью;
Желание и готовность бросить вызов бездеятельнос-ти, самодовольству
самообману; увлеченность работой; ориентирован на результат;
Легко раздражителен, нетерпелив в достижении
результат 4.Мозговой центр Индивидуалис-тичен, независим от мнения других, серьезен; ориентирован на инновации в совместной деятельности Развитое воображение; созидатель; одаренность, интеллект, знания Не практичен «летает в облаках», склонен не замечать частности в работе; 5. Политик Экстраверт, энтузиаст; любопытный, коммуникабель-ный; ориентирован на достижение согласия сторон в совместной деятельности; занят поиском идей, новой информации за пределами команды; «Открытая» личность; творческая направленность выраженная положительная реакция на проблему; Склонен терять интерес к проблеме по мере исчезновения увлеченности ею; способен обеспечивать поддержку реализации своих идей 6. Контролер Благоразумие, беспристрастен; анализирует проблемы; оценивает идеи; рекомендует возможный порядок разрешения проблемы; Объективен; способен видеть сложность проблемы; рассудителен; Страдает критиканством, серьезностью; скучен; слабо способен к стимулиро-ванию других через работу; 7. Коммуникатор Социальноориентирован; мягкий; чувствителен; ориентирован на сохранение и развитие «духа коллективизма»; совершенствует систему коммуникаций в организации; Полезность; гибкость; популярность; ярко выраженное умение слушать; Нерешителен в критический момент; не умеет спорить, доказывать свою правоту; 8.Детерминатор Аккуратен; внимателен, добросовестен; ищет и анализирует элементы, требующие повышенного внимания; ориентирован на достижение социальной справедливости. Способен к детальному расследованию факторов повышения эффективности труда; умение доводить дело до конца. Мелочность; стремление все «держать в своих руках».
В приложении 2 приведена анкетаБелбина, по которой проводился опрос среди работников предприятия. Проведенноеанкетирование (Приложение 3) позволило сделать следующие выводы: средиисследуемого персонала выделились следующие роли (рис.1).
/>
Рис. 1. Распределение групповых ролей
Таким образом, мы получили, что в данномколлективе есть представители 6 из 8 групп.
В таблице 2 представлена сравнительнаяхарактеристика поведения различных возрастных групп.
Таблица 2 Сравнительная характеристикаповедения различных возрастных групп персонала Возрастная группа "+" поведения "-" поведения сотрудники 17-23 лет (рассматриваются те, кто начал работать сразу после школы или учится на вечернем отделении);
Потребность в достижении;
отсутствие ответственности, желания заботиться о других; отвержение взаимопомощи как фактора говорит о низкой потребности в поддержке
Ориентация на игру;
потребность привлекать к себе внимание; много действий совершается в свободных времяпрепровождениях 24-35 лет (молодые специалисты);
Потребность в достижении;
стремление оказывать помощь; группа ориентирована на достижения, готова много работать и предпринимать усилия, чтобы достичь довольно высоких целей Потребность привлекать к себе внимание; потребность в разнообразии 36-50 лет (зрелые специалисты);
Потребность в порядке;
потребность в достижении; потребность в социальных контактах; Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими 51 год и более (сотрудники предпенсионного возраста, не имеющие реальной возможности получить место). Потребность в порядке; потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке
Рассмотрим их более подробно.
Потребность в достижении – значимыепоказатели выявлены в зависимости от социометрического статуса и принятиявзаимопомощи. Таким образом, можно говорить о том, что группа ориентирована надостижения, готова много работать и предпринимать усилия, чтобы достичьдовольно высоких целей.
Потребность привлекать к себе внимание– на потребность быть в центре внимания, как мы можем увидеть, имеет влияние стажи возрастная категория. Можно говорить о том, что чем ниже стаж, и,следовательно, возрастная категория, тем выше потребность быть в центревнимания.
Потребность в порядке – зависимость отсоциометрического статуса. Чем выше статус, тем больше желаниезапланированности, порядка.
Ориентация на игру – возникает припринятии взаимопомощи, стремлении оказывать помощь, много действий совершаетсяв свободных времяпрепровождениях.
Потребность в поддержке –свидетельствует об отсутствии ответственности, желания заботиться о других; отвержениевзаимопомощи как фактора говорит о низкой потребности в поддержке.
Потребность в хороших условиях работы икомфортной окружающей обстановке характера дляболее авторитетных людей.
Потребностьв социальных контактах свидетельствует о большой степени доверительныхотношений и связей с коллегами и не зависит от стажа, возраста,социометрического статуса.
Потребностьставить себе сложные цели и достигать их, характерна для людей с более высокимстажем работы.
Потребностьво влиятельности и власти, стремление руководить другими не выражена в данныхисследованиях и, следовательно, не вызывает конкуренции в коллективе. Потребностьв разнообразии особенно сильно выражается у людей с более высоким разрядом,большим стажем и возрастной категории. Можно увидеть взаимосвязь возраста, стажаи готовности к переменам. Чем выше данные характеристики, тем большуюготовность к переменам мы можем увидеть.
В таблице 3 приведена групповаясоциометрическая матрица.
Таблица 3 Групповая социометрическаяматрица№ п/п Кто выбирает Кого выбирают среди членов группы А Б В Г Д Е Количество отданных выборов + — всего 1. А X + - - 1 2 3 2. Б X + 1 1 3. В + X + + 3 3 4. Г + X + 2 2 5. Д + + X 2 2 6. Е - + X 1 1 2 Количество полученных "+" выборов 2 3 2 2 1 10 - - Количество полученных "-" выборов 1 1 1 - 3 - Всего полученных выборов 1 2 4 2 2 2 - - 13
Сплоченность группы может быть охарактеризованасоотношением положительных, отрицательных и нейтральных выборов (табл. 4).
Таблица 4 Соотношение выборовВсего получено выборов по группе Положительных выборов Отрицательных выборов Нейтральных выборов ед. % ед. % ед. % ед. % 13 100 10 76,9 3 23,1
Индекссоциально-психологического климата:
К = М:В,
где: К — индекс социально-психологического климата в команде;
М — количество взаимовыборов в команде;
В — количество всех выборов в команде.
Такимобразом, К = 6: 13 = 0,46
Индекссоциометрического статуса:
Сi = Ri: (n-1),
где Сi — индекс социометрического статуса i-го работника в команде;
Ri — число полученных i-членом группы выборов;
n — число сотрудников в команде.
Сi = 6:(16-1) = 0,4
Индекссоциометрической экспансивности:
Еj = Qj: (n-1),
где Еj — индекс экспансивности;
Qj — число выборов, отданных i-тым членом группы.
Еj (1) =3: (16-1) = 0,2 Еj (2) = 2: (16-1) = 0,13
Индексобъема взаимодействия:
Аi = (R'i- R''i): (n-1),
где: R'i- количество положительных выборов, полученных i-тым членом группы;
R''i — количество отрицательных выборов, полученных i-тым членом группы;
n — число сотрудников в команде.
Аi (1) =(1 – 1): (16-1) = 0
Аi (2) =(1 – 0): (16-1) = 0,06
Аi (3) =(3 – 0): (16-1) = 0,2
Аi (4) =(2 – 0): (16-1) = 0,13
Интегральную характеристикусплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности 1гр:
1гр =[(Вn-Во) × 100]: n (n — 1),
где: Вn- число взаимно положительных выборов в группе;
Во — число взаимно отрицательныхвыборов в группе;
n- число членов группы, участвовавших в опросе.
1гр =[(4 – 1) × 100]: 13 (13 — 1) = 1,92
Такимобразом, можно говорить о том, что группа, в которой проводился опрос, являетсядовольно сплоченной.
Заключение
Успехлюбого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в немлюди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являютсясоциально-психологические методы менеджмента. Руководители командыдолжны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы.Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджерыактивно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу.Это является следствием того, что эффективность команды зависит как отвыполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретаетстиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения.
Успешный руководитель команды впроцессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижениюцелей; развитию навыков людей; формированию команды.
Руководитель команды несет особуюответственность по поддержанию равновесия между личной свободой и обязанностямиперед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременнопозволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимоопределить, насколько далеко команда может вторгаться и ограничивать личнуюсвободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.
Управленческая позиция руководителя,особенно в коммерческой фирме, проявляется, прежде всего, в свободеорганизационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в «коммуникативномпространстве», и наоборот. Организационный маневр предполагает расстановкусил в «коммуникативном пространстве». Руководитель обязан знать, ктоего поддержит; кто только создаст видимость поддержки, а потом откажется; ктовыступит оппонентом; кто будет категорически против; кто выразит сомнения.
Находясь между этими позициями,руководитель оказывается перед необходимостью так организовать работу, чтобыпреодолеть расхождение в «коммуникативном пространстве», создавмобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежностьпредпринимательских связей вне нее.
Создание профессиональной командытребует от руководителя определенных личностных качеств. В последнее времянаблюдается тенденция смещения акцентов при выборе объектов внимания вуправленческих процессах: если раньше руководитель в своей политике управленияперсоналом исследовал моменты, связанные исключительно с работником, накоторого было направлено управленческое воздействие, то теперь разрабатываютсяцелые стратегии поведения самих руководителей по отношению к своим подчиненным.Осуществляя их, руководитель должен работать, прежде всего, над собой.
Лидерство является ключевыминструментом эффективной команды и представляет собой специфический методуправленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий,интересов организации и побуждению людей к достижению общих целей.
Создание команды начинается с развитиягрупповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различныефакторы, такие как:
- психологическая характеристика индивида;
- квалификация членов команды;
- психологический климат внутри команды.
Взаимосвязь этих факторов и ихблагополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, наработе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.
Существует целый ряд экспериментальныхработ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, повыявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченностиопирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместнаядеятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и еедальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этойгруппы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а наоснове все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.
/>Список литературы
1. Валиева О.В. Управление персоналом. – М.: Приор, 2005. – 176с.
2. Варламов А. Командообразование или мысли о командном строительстве. //Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. — №9.
3. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 352с.
4. Комаров А. Г., КудашевА. Р., Брандукова А. А.,Муфтиев Г. Г. Современный менеджмент: теория и практика / Под ред. А. Г.Комарова, Г. Г. Муфтиева. — СПб.: Питер, 2004.
5. Ломов Б.Ф. Личность в системе общественных отношений. – СПб.: Питер,2002.
6. Маршал А. Принципы экономической науки. – М.: Прогресс, 2000.
7. Машукова Н. Менеджер по обучению. Каким ему быть? // Служба кадров,1999. — № 7.
8. Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. – Новосибирск:СибАГС, 2003.
9. Меркулова О.С. Психология труда. – М.: Приор, 2004. – 80с.
10. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: СПб.:Питер, 2002. – 368с.
11. Построение команды по Мередиту Белбину (интервью с М.Белбином). //Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. — №3.
Приложение 1
Штатное расписание предприятияНаименование подразделений и должностей Число штатных единиц Месячный должностной оклад, руб. Персональная надбавка, руб. Итого зарплата, руб. 1. Руководство предприятия 01 Директор предприятия 1 5000 5000 02 Заместитель директора по производству 1 3000 1000 4000 03 Заместитель директора по коммерции 1 3000 500 3500 Итого 3 11000 1500 12500 2. Специалисты при руководстве 04 Секретарь-референт 1 2000 - 2000 05 Юрисконсульт-кадровик 1 2000 500 2500 Итого 2 4000 500 4500 3. Производственно-технический отдел 06 Начальник отдела 1 2500 500 3000 07 ст. Экономист по планированию 1 2000 400 2400 08 Программист-оператор 1 1800 - 1800 09 Инженер-диспетчер 1 1600 - 1600 10 Инженер по новой технике и качеству 1 1600 200 1800 Итого 5 9500 1100 10600 Всего по предприятию 40 7200 8000 8000 В расчете на 1 работника 1 1800 200 2000
Фрагмент схемы функциональныхвзаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организацииНаименование функций управления персоналом Функциональные подразделения и должностные лица 1. Подбор и расстановка кадров У О С Р 2. Составление плана потребности в персонале П П П П П О П П П Р 3. Оформление приема, перевода, увольнения работников С С О С С Р 4. Изучение причин текучести кадров П О П Р 5. Осуществление контроля за использованием персонала П О У Р 6. Создание резерва кадров и его обучение О Р 7. Ведение учета личных дел О С Р 8. Оформление документации для награждения У С У О П С Р 9.Осуществление работы по профессиональному продвижению П П П П П О П П П С Р 10. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений П О С Р 11. Осуществление трудовой мотивации П П П П П О П П П С Р 12. Совершенствование стиля и методов работы с персоналом О С РР 13. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. П П П П П О П П П Р
Примечание: 1-юридический отдел; 2 — отдел безопасности; 3 — канцелярию; 4 — финансово-экономический отдел; 5 — отдел социально-бытового обслуживания; 6 — отдел управления персоналом; 7 — лабораторию социологических исследований; 8 — бухгалтерию; 9 — второй отдел; 10 — начальник отдела управления персоналом; 11- руководитель организации. О — отвечает за выполнение данной функции,организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ; П- представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения даннойфункции; У — участвует в выполнении данной функции; С — согласовывает подготовленныйдокумент или отдельные вопросы в процессе выполнения функции; Р — принимаетрешение, утверждает, подписывает документ.
Приложение 2
Описаниевосприятия самого себя — «Белбин»
Инструкция:В каждом распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по Вашемумнению, лучше всего характеризуют Ваше поведение. Эти баллы можно либораспределить между несколькими утверждениями, либо в редких случаях все 10баллов можно отдать какому-то одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемуютаблицу.
Что, помоему мнению, я могу привнести в групповую работу:
а Ясчитаю, что я могу быстро заметить и использовать преимущества тех или
иныхновых открывшихся возможностей
б Я могухорошо работать с разными людьми
вСоздание идей — это один из моих природных навыков
г Япомогаю другим людям выдвигать их идеи
д Яспособен очень эффективно работать и мне нравится интенсивная работа
е Ясогласен быть непопулярным, если, в конечном счете, это приведет к хорошимрезультатам
ж Обычноя чувствую, что может быть реально осуществимо, и каков будет результат вгруппе
з У менянет предубеждений, поэтому я всегда даю возможность альтернативного действия
Если иесть у меня недостаток в совместной деятельности группы, то это скорее то, что:
а Я чувствуюсебя напряженное, если мероприятие плохо спланировано, не контролируется, непроведено
б Я даюслишком большую свободу людям, чью точку зрения я считаю обоснованной
в Ясклонен слишком много говорить, когда группа начинает обсуждать новые идеи
г Моиамбиции мешают мне быстро и с энтузиазмом присоединиться к коллегам
д Яавторитарен в ситуациях, когда что-то должно быть выполнено
е Мнетрудно поставить себя в позицию руководителя, т.к. я боюсь разрушить атмосферусотрудничества в группе
ж Ясклонен быть слишком поглощенным своими собственными идеями и поэтому теряюнить происходящего
з Моиколлеги склонны полагать, что я зачастую напрасно волнуюсь по мелочам всовместной деятельности
Когда явключен в работу с другими:
а Явлияю на людей, не подавляя их
б Яочень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может
в Яготов оказывать давление с тем, чтобы мероприятие не было пустой тратой времении основная цель его была достигнута
г Я могувнести оригинальное, новое в результаты совместной деятельности
д Явсегда готов поддержать хорошее предложение на благо общих интересов
е Яочень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям
жОкружающим нравится моя холодная рассудительность
з Мнеможно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена
Вгрупповой работе для меня характерно, что:
а Язаинтересован в более близком контакте с коллегами
б Я непротив того, чтобы оспаривать мнения других или придерживаться взглядовменьшинства
в Обычноя могу найти правильный и сильный аргумент в ситуации необходимости фильтраслабых идей, предложений
г Ясчитаю, что у меня есть талант начинать новые дела в случае их необходимости
д Япредпочитаю избегать очевидные идеи (решения) и предлагать неожиданные
е Вработе я стремлюсь добиться совершенства ее исполнения
ж Яготов устанавливать контакты и вне группы
зНесмотря на мой интерес к различным взглядам по проблеме, я, не колеблясь, могупринять собственное решение, если это необходимо
Яполучаю удовольствие от своей работы потому, что:
а Мне нравитсяанализировать ситуации и проигрывать все возможные варианты
б Язаинтересован в нахождении практического решения проблемы
в Я ценюморально-психологический климат в коллективе и проявляю заботу о сохранениихороших рабочих отношений
г Мнеприятно оказывать сильное влияние на принимаемые решения
д У меняесть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое
е Я могудостичь согласия между людьми по поводу совместных их действий
ж Ялюблю полностью погружаться в выполнение задания
з Мненравится работать в области, где я могу применять свое воображение и
творческиеспособности
Еслинеожиданно мне поручат выполнить сложное задание в ограниченное время снезнакомыми людьми, то:
а Я быхотел забиться в угол и уйти
б Я былбы готов работать с человеком, проявившем наиболее позитивный подход к проблеме
в Я бынашел способ уменьшить объем задания путем уточнения вклада каждого работника
г Моя настойчивостьбудет способствовать своевременному выполнению задания
д Ясчитаю, что я буду оставаться спокойным и в состоянии ясно мыслить
еНесмотря на давление, я буду целенаправленно и спокойно работать
ж Я будуготов взять осуществление работы на себя, если я замечу, что группа несправляется
з Яустрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искатьвозможности продвижения к цели
Моислабые стороны в групповой работе:
а Яобычно нетерпелив с теми, кто затрудняет / тормозит прогресс
б Менямогут критиковать за чрезмерный логический анализ проблемы и недоверие кинтуиции
в Мое желаниеудостовериться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызываетнедовольство
г Ясклонен быстро терять интерес к работе и полагаюсь на одного – двух коллег,которые меня вдохновляют
д Мнетрудно начать, если цели не ясны
е Мнеиногда бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходятмне на ум
ж Ясознательно требую от других того, чего не могу сделать сам
з Вслучае с серьезной оппозицией мне трудно четко изложить мою точку зрения
Приложение 3
Результаты анкетирования
человек — детерминатор№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж г 1 е 3 в а з б 3 д 3 2 а 5 б 3 д ж в г е з 2 3 з а в 3 г е 3 ж д 3 б 1 4 г з б д ж в а 4 е 6 5 б 2 е г з д а 4 в 4 ж 6 е в ж 5 а з д б г 5 7 д 3 ж а е 2 г б з в 5 Итого 10 4 11 2 3 4 14 22
человек — детерминатор№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж г е в а з б 6 д 4 2 а 10 б д ж в г е з 3 з а в 3 г е ж д б 7 4 г з б д ж в а 2 е 8 5 б е г 4 з д а 4 в ж 2 6 е в ж 3 а з д б г 7 7 д ж 5 а 5 е г б з в Итого 10 5 15 4 8 28
человек — координатор№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж г е в а 3 з б д 7 2 а б 4 д ж 3 в г 1 е з 2 3 з а 7 в г 2 е ж 1 д б 4 г 4 з 2 б д ж в а е 4 5 б 5 е 3 г з 2 д а в ж 6 е в 4 ж 1 а з д 5 б г 7 д ж 2 а 3 е 4 г 1 б з в Итого 9 22 4 11 4 7 13
человек — трудоголик№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж 3 г е 3 в а з б 1 д 3 2 а 3 б 2 д 3 ж в 2 г е з 3 з 2 а в г е 2 ж 2 д 3 б 4 г 3 з 3 б 1 д 1 ж в а 2 е 5 б 1 е 1 г 1 з д 3 а в 3 ж 1 6 е 2 в ж а з 2 д 2 б 3 г 7 д 2 ж а е г б 1 з в Итого 16 6 8 1 9 5 12 4
человек — коммуникатор№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж г 5 е в а з б 5 д 2 а б д ж в 3 г е 3 з 3 з а в г 5 е ж д 5 б 4 г з 5 б 5 д ж в а е 5 б 3 е г 3 з д а в ж 4 6 е в 3 ж а з 3 д б 1 г 3 7 д 3 ж а 2 е 3 г б з в 2 Итого 6 13 10 8 6 14 9
человек — критик№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж г е 5 в а 2 з 2 б 1 д 2 а 3 б 2 д 5 ж в г е з 3 з а в 7 г 3 е ж д б 4 г 2 з 2 б 2 д ж в 2 а е 2 5 б 5 е г з 3 д а в 2 ж 6 е 2 в 1 ж 3 а з д б 4 г 7 д 4 ж а 4 е г б з в 2 Итого 16 5 26 6 2 4 7 4
человек — координатор№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж г е в а 5 з б 5 д 2 а 3 б 3 д 4 ж в г е з 3 з а 10 в г е ж д б 4 г з б д ж в а е 10 5 б 2 е г 3 з д а 5 в ж 6 е в 5 ж а з д б г 5 7 д 3 ж а 7 е г б з в Итого 8 18 14 5 5 5 15
человек — трудоголик№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж г е в 8 а з б 2 д 2 а б 8 д 2 ж в г е з 3 з а 10 в г е ж д б 4 г з б д ж в 2 а е 8 5 б е г з д 8 а в 2 ж 6 е 10 в ж а з д б г 7 д 10 ж а е г б з в Итого 20 18 2 8 2 4 8
человек — координатор№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж г е в 10 а з б д 2 а б 10 д ж в г е з 3 з а 10 в г е ж д б 4 г з б д ж в а 10 е 5 б е г з д а в ж 10 6 е в ж а з д 10 б г 7 д 10 ж а е г б з в Итого 10 20 10 10 10 10
человек — трудоголик№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж 5 г е в а з б 5 д 2 а б 10 д ж в г е з 3 з а 5 в г е ж д 5 б 4 г 10 з б д ж в а е 5 б 10 е г з д а в ж 6 е в ж а з д б г 10 7 д ж а 10 е г б з в Итого 25 15 10 10 10
человек — политик№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж г е в 7 а з 3 б д 2 а б 10 д ж в г е з 3 з а в г е ж д 8 б 2 4 г 10 з б д ж в а е 5 б е г з 5 д 5 а в ж 6 е в ж а з 10 д б г 7 д ж а 10 е г б з в Итого 10 10 10 12 15 3 8 2
человек — коммуникатор№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж г е в а з б 5 д 5 2 а 5 б д ж в г е 5 з 3 з а в г е ж д 10 б 4 г з б д ж в а е 10 5 б е г з д 2 а в 5 ж 3 6 е в ж а з д б 10 г 7 д ж а е г б з 5 в 5 Итого 5 2 40 23
человек — коммуникатор№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж г е в а з б 10 д 2 а б д ж в г 10 е з 3 з а 10 в г е ж д б 4 г з б д ж в а е 10 5 б е г 10 з д а в ж 6 е в ж а з д б 10 г 7 д 10 ж а е г б з в Итого 10 10 10 10 20 10
человек — детерминатор№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж 5 г е в 5 а з б д 2 а б д ж в г 10 е з 3 з а в г е ж д б 10 4 г з б д ж 5 в а е 5 5 б е г з 5 д 5 а в ж 6 е в 10 ж а з д б г 7 д 5 ж а 5 е г б з в Итого 10 10 5 10 10 10 15
человек – критик-коммуникатор№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж г е в а 5 з б д 5 2 а б 5 д 5 ж в г е з 3 з а 5 в г е ж д 5 б 4 г з б д ж 5 в а 5 е 5 б е г з д а 5 в ж 5 6 е в ж а з д 5 б 5 г 7 д ж а 10 е г б з в Итого 10 15 10 10 15 10
человек — критик№ вопроса CW СН SH PL RL ME TW CF 1 ж г е 7 в 3 а з б д 2 а б 10 д ж в г е з 3 з а в 8 г е ж д 2 б 4 г 10 з б д ж в а е 5 б е г 10 з 3 д а в 7 ж 6 е в ж а з д б г 7 д 2 ж а 8 е г б з в Итого 12 10 33 6 9