Федеральное агентство по образованию
Российской Федерации
Филиал Санкт-Петербургского
Государственного инженерно-экономического
университета в г. Пскове
Кафедра финансов и бухгалтерского учета
Дисциплина: Контроллинг
Контрольная работа
Классификация объектов контроллинга.
Роль и место анализа в системе стратегического контроллинга
Выполнила студентка
группы № 5113 С
О.Н. Образцова
Руководитель:
Федюкова Н.В.
Псков 2009
Содержание
Вопрос № 1. Классификация объектов контроллинга
Вопрос № 2. Роль и место анализа в системе стратегического контроллинга
Практическое задание
Список использованной литературы
Вопрос № 1. Классификация объектов контроллинга
Объекты контроллинга:
контроллинг внешней среды (КВС);
контроллинг маркетинга исбыта (КМС);
контроллинг обеспеченияресурсами (КОР);
контроллинг производства (КП);
контроллинг логистики (КЛ);
финансовый контроллинг (ФК);
контроллинг персонала (КП);
контроллинг инвестиций (КИ);
контроллинг инновационныхпроцессов (КИП).
КОНТРОЛЛИНГ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ (КВС).
Цели и задачи КВС.
Целевая задача контроллингавнешней среды (КВС) — ориентация управленческого процесса на избежание рисков,связанных с внешней средой в долгосрочных и краткосрочных перспективах.
Задачи КВС:
проведение мониторинга состояниявнешней среды;
сбор и обработкапланово-прогнозной информации;
оценка контролируемых инеконтролируемых факторов (объектов и событий).
прогнозирование состояниявнешней среды;
определение сильных и слабыхсторон предприятия;
подготовка информации дляпланирования будущего поведения предприятия во внешней среде.
Инструменты КВС.
Дескрипторы. Целесообразно четковыделить следующие, сегменты внешней среды:
законодательство;
технический прогресс;
инфраструктуру; .
рынок труда;
поставщиков;
международные рынки;
экономику;
покупателей;
окружающую среду и т.д.
Анализ фактов, событий иотклонений. При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяетсяанализу рынков, анализу уровня конкуренции и технологий. Анализ работыпредприятий-конкурентов строится по такой же схеме, что и анализ работысобственного предприятия.
Функционально-стоимостный анализ.Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты,продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостный анализ позволяетповысить эффективность деятельности в аспекте соотношения затраты/результатывыполнения процессов, требуемых для разработки и производства того или иногопродукта.
Бенчмаркинг. По одному изпростых классических определений бенчмаркинг (benchmarking)- это метод современного менеджмента, который представляет собой аналитическийпроцесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке ипроизводству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и уконкурентов.
PIMS-анализ.Такой анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль проводится и дляпредприятия в целом, и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных о болеечем 2000 однородных полей бизнеса. При этом рассматривается воздействиеспецифической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов,действующих на самом предприятии, на показатели ROI иденежного потока (КФ).
Методы прогнозирования. Прогнозсостояния внешней среды, необходимый для планирования оценки микро — имакроокружения, формирует основу оценки альтернатив поведения предприятия подвоздействием внешней среды.
Анализ „сильных и слабых сторонпредприятия — важнейший инструмент контроллинга для стратегическогопланирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнениеменеджеров о собственном предприятии.
Диагностика по слабым сигналампозволяет на основе ранних и неточных признаков (слабых сигналов) выявитькризисную ситуацию и своевременно отреагировать на нее.
Сценарии. Одним из методовконтроллинга внешней среды, соединяющих качественные и количественные методыпрогнозирования состояния внешней среды, является разработка сценариев.
Система раннего предупреждения. Вконтроллинге внешней среды применяется также система раннего предупреждения — особаяинформационная система, благодаря которой руководство предприятия получаетсведения о потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды предприятия, стем чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на «угрозы» соответствующимимероприятиями.
КОНТРОЛЛИНГ МАРКЕТИНГА ИСБЫТА (КМС).
Цели и задачи КМС
На современном этапе развитиярыночной экономики традиционное производственно-сбытовое мышление руководителейорганизаций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей клиентов.Целевой задачей контроллинга маркетинга и сбыта (КМС) является информационнаяподдержка менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.
Контроллер в области маркетингаи сбыта участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных срыночной активностью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой политики,или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг ит.д.
Традиционно выделяют четыреосновные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературепод названием маркетинг-микс:
политика в отношении продукта;
сбытовая политика;
ценовая политика;
коммуникационная политика.
В теории и на практике различаютзадачи стратегического и оперативного КМС.
Стратегический КМС, включающий всебя стратегическое планирование и контроль.
Оперативный КМС предусматриваетрешение ряда задач.
1. Формирование и контрольценовой политики;
2. Формирование и контрольсбытовой политики;
3. Формирование и контролькоммуникационной политики.
Инструменты КМС.
GAP-анализ(анализ стратегических «разрывов»). Это классический инструмент долгосрочногопланирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательногоразвития ситуации от ожидаемого.
GAP-анализслужит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидациюстратегических «разрывов». В случае выявления «разрывов» службымаркетинга и сбыта, с участием контроллеров, начинают поиск стратегийотносительно продуктов, рынков и каналов сбыта, позволяющих в долгосрочнойперспективе «устранить» возникшие «разрывы».
Портфолио-анализ. Терминпортфолио, возникший в области финансов, означает «оптимальный с точкизрения сочетания риска и доходности набор инвестиций». По отношению кпредприятию портфолио-анализ представляет собой распределение деятельностипредприятия по отдельным стратегиям в разрезе продуктов и рынков.
Расчет маржинальной прибыли. Вкраткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечениеэкономичности служб маркетинга и сбыта. Контроллинг должен следить за тем,чтобы разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремиласьк максимуму. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельнымсферам маркетингово-сбытовой деятельности.
Сравнительные расчеты. Привыполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. Приэтом издержкам на маркетингово-сбытовые мероприятия противопоставляетсявеличина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этотподход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятияне возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы.
КОНТРОЛЛИНГ ОБЕСПЕЧЕНИЯРЕСУРСАМИ (КОР).
Цели и задачи КОР
Целевыми задачами контроллингаобеспечения ресурсами (контроллинга закупок) являются контроль заэкономичностью издержек при снабжении материалами, текущая оценка закупок иформирование ориентированной на рынок системы материального снабжения.
Деятельность предприятия вобласти закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержкамиматериальные ресурсы, необходимые для производственного процесса. В узком смысле- это обеспечение сырьевыми, вспомогательными и производственными (основными) материалами.
В рамках контроллингаобеспечения ресурсами (КОР) в первую очередь рассматривается информационноеобеспечение процесса приобретения производственных ресурсов.
Инструменты КОР.
Исследование рынков закупаемыхтоваров и анализ поставщиков. Предполагает непрерывное накопление информации обэтих рынках. Информация собирается, оценивается и систематизируется
При анализе поставщиков особоевнимание уделяется качеству, количеству и ценам товаров у разных поставщиков, атакже месторасположению поставщиков и срокам поставок. Основными исходнымикритериями при этом являются условия производственного процесса на предприятии.В зависимости от отрасли и от характерных особенностей предприятия выделяютсяосновные факторы, влияющие на процесс снабжения.
Вначале анализируется совокупноепредложение на рынке, а потом в соответствии с выбранными критериями выделяютсянаиболее подходящие поставщики.
ABC-анализ.Задача ABC-анализа состоит в оказании помощи покупателю(службам обеспечения) при выборе наиболее значимых для предприятия материалов. Сего помощью можно выявить существенные и несущественные процессы обеспеченияпредприятия материалами и полуфабрикатами. Основные усилия направлены нанахождение товаров с наибольшей экономической значимостью для производства.
В процессе ABC-анализарассчитываются количество и стоимость потребляемых материалов. По итогамрасчета формируются три группы товаров: А, В и С. Товары группы А обладаютнаибольшей стоимостью (количество товара, умноженное на его цену),соответственно у товаров группы С — минимальная кумулированная стоимость.
Анализ возможных ситуацийпрерывания процесса производства. Непрерывность производственного процессаможет быть нарушена при отсутствии своевременных поставок комплектующих. Прерываниямогут быть частичными или тотальными. В результате возникают затраты, вызванныепрерываниями. Для характеристики процесса обеспечения производства материаламииспользуют понятие «степень готовности поставщика» — критерий егофизической готовности к поставке товара: чем выше связанная с тем или инымматериалом стоимость прерываний, тем выше должна быть степень готовности егопоставщика.
Определение верхних границ цен. Подверхней границей цены понимается максимальная цена, которую предприятие готовозаплатить за товар. Она зависит от степени необходимости товара дляпроизводства. Если существует товар-заменитель, то его цена и является верхнейграницей цены. В случае когда альтернативы товару нет, решение о верхнейгранице цены принимает руководство предприятия.
КОНТРОЛЛИНГ ПРОИЗВОДСТВА (КП).
Цели и задачи КП.
Целевая задача контроллингапроизводства (КП) — управление производственными издержками. К задачам КПотносятся:
оптимизация производственныхиздержек, в том числе про* граммы их снижения;
формирование условийэффективности производственного процесса;
предоставление информации другимподразделениям о производственных издержках, загрузке мощностей, параметрахвыполнения производственной программы и др.
Основными критериями оценкипроизводства служат рентабельность, а также производительность ресурсов встоимостном и натуральном выражении. Чтобы проанализировать в сферепроизводства факторы, влияющие, например, на отклонение по прибыли, контроллердолжен выявить причины отклонения производственных издержек. С этой целью онанализирует процесс производства продуктов не только относительно стоимостнойоценки, но и на основе данных о количественном использовании ресурсов, объемавыпуска продуктов и затрат времени, выявляя наиболее значимые факторы.
На основании данных анализа поиздержкам определяются допустимые отклонения по наиболее существенным факторам.
Инструменты КП.
Анализ отклонений. В рамкаханализа отклонений фактические затраты сопоставляются с плановыми. Сравнениеосуществляется как по видам издержек, так и по местам их возникновения. Анализируютсяотклонения по тем издержкам, которые обусловлены внутренними причинами (т.е. отражаютрезультаты работы руководителей производства): загрузка рабочих и оборудования,изменение технологии обработки, потери рабочего времени, изменение методоворганизации работ и т.п.
Анализ отклонений позволяет:
выявить «слабые места»- области неэффективности, где возникают неблагоприятные отклонения, напримерперерасход материалов, превышение нормативной (плановой) трудоемкости;
найти неиспользованныевозможности в случае возникновения благоприятных отклонений;
оценить качество используемыхнормативов.
Основная задача анализаотклонений заключается не в поиске виновных, а в выявлении причин и факторов,вызвавших нежелательные отклонения. Это позволяет вести управление поотклонениям, т.е. вырабатывать мероприятия, направленные на снижениевнутрипроизводственных издержек.
Установление предельнодопустимых отклонений. В целях повышения эффективности управления не следуетреагировать на все возникающие отклонения.
Анализ использования мощностей. Хотяэтот метод и не позволяет установить непосредственно связь издержек с уровнемзагрузки мощностей предприятия, однако его целесообразно использовать приоценке степени загрузки оборудования. Количественно ее можно измерить с помощьюкоэффициента загрузки оборудования, рассчитываемого как соотношениефактического и запланированного времени работы оборудования. Величина этогокоэффициента существенно влияет на долю постоянных затрат в структуресебестоимости продукции.
Поиск «узких мест». Вслучае если сбыт не является «узким местом», т.е. спрос наопределенные виды продукции превышает производственные мощности, необходимовыявить «узкие места» в производственном процессе.
Факторный анализ. При анализевыпускаемой продукции можно выявить ряд факторов, влияющих на изменения прибыли:цена продукта, изменение объемов производства и сбыта, издержки на единицупотребляемого ресурса, загрузка оборудования, производительность труда и т.д.
КОНТРОЛЛИНГ ЛОГИСТИКИ (КЛ).
Цели и задачи КЛ.
В широком смысле понятиелогистики охватывает все процессы как в системах, так и между ними, которыеслужат для преодоления временных и пространственных расстояний, а также дляуправления и регулирования соответствующих процессов.
Логистика применительно кпредприятию — это планирование, управление и контроль за складированием итранспортированием материальных ресурсов внутри предприятия и вне его.
Целевой задачей контроллингалогистики (КЛ) является текущий контроль за экономичностью процессовскладирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг долженобеспечить руководство предприятия информацией, необходимой для принятиярешений в сфере логистики, а также осуществить согласование и оптимизациюматериальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.
Первоочередные задачи КЛ — текущийконтроль экономичности и информационное обеспечение принятия решений в техсферах логистики, которые существенны для достижения цели предприятия. Спомощью контроллинга необходимо определить оптимальную степень готовностипоставщиков с учетом соответствующих затрат на складирование, транспортныхиздержек и выбрать оптимальные места для складирования на территориипредприятия. КЛ должен обеспечить формирование оптимальных стратегийпредоставления подразделениям предприятия материалов, рассчитать оптимальнуюструктуру сети дистрибьютеров, выбрать наиболее подходящие системыскладирования. Аналогичным образом можно выделить задачи КЛ в сфере услуг, гдезначение логистики за последнее время приобрело едва ли не решающее значение. Этоторговля, особенно сетевая, транспортные компании, организации, работающие всфере финансов (операционные потоки) и государственных услуг.
Инструменты КЛ.
Планирование потребности вматериалах.
Расчет издержек.
Контроль экономичностидеятельности службы логистики.
ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ (ФК).
Цели и задачи ФК.
Основная задача финансовогоуправления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспеченииликвидности. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансовогоуправления предприятием финансовый контроллинг (ФК) обеспечивает:
участие в формированииспецифических для предприятия источников финансирования, стратегийфинансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;
составление укрупненныхпланов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго — икраткосрочных финансовых планов;
текущий контроль за исполнениемплана и контроль важнейших финансовых показателей;
составление финансовых сообщенийпо анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.
Главная идея этих мероприятийзаключается в том, чтобы, стремясь к цели «поддержание финансовогоравновесия», сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях«план — факт».
Инструменты ФК.
Финансовый контроллингиспользуется в первую очередь как инструмент анализа баланса и отчета оприбылях/убытках.
В качестве инструментов в финансовомконтроллинге применяются:
расчет коэффициентов ликвидности;
временные сравнения балансов,когда сравниваются изменения позиций в стоимостном выражении с выявлениемпричин;
схема показателей, частоиспользуемая банками для проверки платежеспособности своих клиентов (базируетсяна разбиении позиций, принятом в балансе и в отчете о прибылях/убытках, иконцентрируется в первую очередь на анализе временных изменений).
Рассмотрим кратко некоторыеинструменты финансового контроллинга, представляющие перспективный интерес.
Анализ потоков платежей{КФ-анализ).
Анализ работающего капитала (РК,Working Capital).
Баланс движения средств ифинансовый план.
КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА.
Цели и задачи контроллингаперсонала.
Управление персоналом напредприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы: планирование,контроль и регулирование. Для эффективного управления этим процессом,обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе,необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала.
Под контроллингом персоналапонимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала,которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины иконкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлениюперсоналом.
В сферу деятельностиконтроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов дляобеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимойпроизводительности труда на предприятии.
Основной задачей контроллингаперсонала является систематическая и интегрированная обратная связь междупланированием и анализом отклонений.
Задачами оперативногоконтроллинга персонала являются:
привлечение персонала;
развитие персонала;
руководство персоналом;
сервис для персонала;
маркетинг персонала;
мотивация персонала;
увольнение персонала.
Инструменты контроллингаперсонала.
Контроллинг потерь рабочеговремени как составная часть всех вышеприведенных задач должен согласовываться сдругими мероприятиями контроллинга персонала.
Сравнение по показателям. Приоценке эффективности работы персонала могут использоваться как количественные,так и качественные оценки.
КОНТРОЛЛИНГ ИНВЕСТИЦИЙ (КИ).
Цели и задачи КИ.
Главная направленностьконтроллинга инвестиций (КИ) — достижение целей предприятия в сфереинвестиционной деятельности.
К числу основных задачдеятельности инвестиционного контроллинга относятся:
планирование и координацияинвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планированияна предприятии;
инициирование новыхинвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации; в первуюочередь это относится к новым инвестиционным проектам, обеспечивающимдолгосрочные потенциалы успеха (например, слияние с другими предприятиями,открытие новых филиалов и т.п.);
реализация инвестиций,сопровождение проектов (проект-контроллинг);
контроль за реализациейинвестиционных проектов, включающий текущие поверочные расчеты, а такжеконтроль бюджета инвестиционного проекта.
Стратегический инвестиционныйконтроллинг должен помочь менеджерам использовать шансы, снижая будущие рискипутём приспособления предприятия к изменениям в окружающем мире. Для этогонеобходимо сформулировать системную, согласуемую с общим стратегическимпланированием концепцию долгосрочного инвестиционного планирования.
Важной задачей инвестиционногоконтроллинга является проведение подготовительных работ перед приобретениемновой собственности, в том числе предприятий. Проводится предварительный отборпотенциальных кандидатов, определяются ранг и приемлемая цена приобретения. Дляпроведения подобных работ должны быть разработаны соответствующие методы.
Инструменты КИ.
В настоящее время известныследующие методы инвестиционных расчетов:
статические методы;
динамические методы;
сценарии и математические модели.
Статические методыинвестиционных расчетов позволяют оценить отдельные инвестиционные проектыисходя из ожидаемого результата от их реализации за один период.
Сценарии и математические модели.Общий недостаток статических и динамических методов заключается в рассмотрениитолько монетарных величин. Более широкие возможности открываются при работе смат. моделями и сценариями. Они позволяют рассмотреть более широкий спектрфакторов инвестиционного проекта, варианты развития событий и оценить влияниеизменений по составляющим на общий результат реализации проекта, например, ввиде анализа чувствительности.
КОНТРОЛЛИНГ ИННОВАЦИОННЫХПРОЦЕССОВ (КИП).
Цели и задачи КИП.
Главные целевые задачиконтроллинга инновационных процессов (КИП) — ориентация нововведений настратегические цели предприятия, определение взаимовлияния и координация понаправлениям деятельности, сопряженным с инновационным направлением,информационная поддержка и контроль за ходом инновационных проектов [3, с.75].Вопрос № 2. Роль и место анализа в системестратегического контроллинга
Стратегический контроллингкоординирует функции стратегического планирования, контроля и стратегическогоинформационного обеспечения.
Целевая задача стратегическогопланирования заключается в обеспечении продолжительного успешногофункционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрятьстратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следуетразличать новые и имеющиеся потенциалы успеха.
Под имеющимися потенциаламиуспеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы. Еслипредприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решениеимеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает егоспособность генерировать новые потенциалы успеха.
Потенциалы успеха можноразделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешнойкомбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут бытьследующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровыеи др.
Центральным пунктомстратегического планирования является разработка стратегий — возможных действийпо достижению целей, стоящих перед предприятием.
В принципе стратегии могутформулироваться и дифференцироваться в рамках как всего предприятия, так и егофункциональных подразделений.
Процесс стратегическогопланирования можно разбить на ряд фаз.
Поиск и формулированиестратегической цели, которая выводится из общих целей (миссии) предприятия иконкретизируется как потенциал успеха. Одновременно вводятся ограничения в видефиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего),так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходныепредпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограниченияопределяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку ихреализуемости.
Оформление и оценка стратегии — предполагаетфиксацию исходной ситуации, потенциалов и стратегических «люков» предприятия,представляющих собой разность между возможными и реально достигнутымизначениями. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить егосильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью какплановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящиймомент времени. На этом этапе разработки стратегии следует искать иконкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достичьпоставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатыватьпо возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений,ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария. Из-занеполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого(неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив врамках стратегического планирования сильно затруднена.
Принятие стратегического решения- последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанноеустановление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает в себявыявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важныхвыбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям,которые служат причиной эволюции, реструктурирования или создания новойструктуры предприятия.
Задача стратегического контроля- сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения егожизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировкистратегии, ее внедрение и реализацию. Основная задача стратегического контролязаключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.
При формировании концепциистратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:
формирование контролируемыхвеличин для измерения и оценки потенциала успеха;
установление нормативныхвеличин, действующих в качестве базы для сравнения;
определение фактических (реальных)значений контролируемых величин;
перепроверка реальных величин поотношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике запрошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемымивеличинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
фиксация отклонений и анализпричин, ответственных за отклонения;
выявление требуемыхкорректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.
Процесс стратегического контролясостоит из трех фаз.
Формирование контролируемыхвеличин. В качестве таковых следует рассматривать объекты контроля. Объектамиконтроля (контролируемыми величинами) могут быть цели, стратегии, потенциалыуспеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски,предположения-сценарии, рубежи и последствия.
Проведение контрольной оценки. Этафаза может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесьопределяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданнойструктуры, а также правильность поставленной цели. В частности, могутпроводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин,вызвавших выявленные отклонения.
Принятие решения по результатамстратегического контроля. По данным анализа отклонений между контролируемымивеличинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того,стимулируется проведение самих корректировок.
Реализация стратегическогоконтроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемыизмерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерениясвязаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактностистратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемымивеличинами.
Организационная структурапредприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферамидеятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочныхоперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целейпредприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являютсяизмерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудниковориентируется на достигнутые показатели.
Проблема взаимоотношенийпроявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делатьобщедоступными для контроля принятые им стратегические решения. Системастратегического информационного обеспечения нацелена на раннее обнаружениебудущих тенденций как вне предприятия (в окружающем мире), так и внутри него.
Внешние «индикаторы» должныинформировать об экономических, социальных, политических и технологическихтенденциях.
Внутренние «индикаторы»,представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваныинформировать руко-/>водство о текущем«здоровье» и «самочувствии» предприятия, а такжепрогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферахего деятельности.
В задачу контроллинга входитметодическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружениятенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так иущерб, на основе внешних и внутренних индикаторов.
Типичные инструменты и методы,которые использует контроллинг для оказания консультаций руководству приразработке стратегического плана, широко применяются в практике стратегическогоменеджмента.
В первую очередь речь идет ометодах анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильныхмест предприятия (стратегический баланс), перспектив диверсификации продуктов сучетом динамики емкости и доли рынка.
В качестве стратегическогоинструментария значительное распространение получил метод стратегическихбалансов. Выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление иизмерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задачапостроения внутренних балансов заключается в выявлении «узких мест» напредприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.
Существует несколько видов иметодик составления стратегических балансов. Чаще всего используются методикипостроения стратегического баланса, основанные на балльной или процентнойоценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаютсяразличные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критическогозначения «узкого места». Балансы могут строиться как в формеклассической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастуюпри сравнении балансов производится наложение стратегических балансовсобственного предприятия и конкурентов.
Особый интерес в качествеинструмента стратегического контроллинга представляет концепция системысбалансированных показателей (ССП), разработанная Капланом (Kaplan R. S) иНортоном (Norton D. P). В 1990 г. ими былиопубликованы материалы исследования систем измерения результатов деятельности12 крупных компаний, которые стремились расширить свои измерительные системыпутем включения в них показателей нефинансового характера, что позволило бы имрасширить информационную базу для принятия управленческих решений. Результатыпроведенных исследований привели к появлению идеи формирования концепции ССП.
ССП переводит миссию в общуюстратегию компании, в систему четко поставленных целей и задач, а такжепоказателей, определяющих степень достижения данных установок по основнымстратегическим направлениям. Традиционно рассматривают четыре основные проекции:финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал. С учетом конкретныхситуаций состав проекций может быть изменен. Классическая схема ССП на практикечасто дополняется еще одной или несколькими перспективами, оценивающими,например, социальный или экологический аспект.
ССП — это методика управления,преобразующая стратегическое видение в инструмент определения стратегическихцелей, эффективного информирования подчиненных относительно стратегическихцелей.
Таким образом, предпосылкойпоявления ССП было стремление руководства компаний к усилению управленческойфункции за счет органического согласования интересов разных групп — акционеров,потребителей, партнеров, кредиторов. Для того чтобы реализовать подобнуюмноговекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметькомплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошоорганизованную и сбалансированную систему стратегического измерения.
Система ССП предназначена датьответы на четыре важнейших вопроса.
Как фирму оценивают клиенты?
Какие процессы могут обеспечитьфирме исключительные конкурентные преимущества?
Каким образом можно достичьдальнейшего улучшения состояния фирмы за счет инноваций в области персонала?
Как оценивают финансовоесостояние предприятия заинтересованные лица?
Концепция ССП выгодно отличаетсяот других тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учетомпричинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевымифакторами, под влиянием которых они формируются. Наличие таких связей в моделиССП подчеркивали сами авторы, указывая, что ССП фактически превращает системуизмерения эффективности в систему управления с прямой связью.
В сбалансированной системеследует различать показатели, измеряющие достигаемые результаты, и показатели,отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обекатегории показателей должны быть увязаны между собой, так как для полученияпервых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализоватьвторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей). Напрактике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателяхпервой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаютсянеконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и покачественным параметрам) [3, с. 20].Практическое задание
У владельца таксомоторногопредприятия имеются машины А и Д. Выручка от каждой машины серии А и Д за одинкм пробега составляет 6 руб. Учитывая, что годовой пробег одной машины серии Асоставляет 39000 км, машины серии Д — 44000 км, определить:
а) какую годовую прибыль отмашины серии А и от машины серии Д получит владелец таксомоторного предприятия;
б) величину пробега (критическогопробега), при которой затраты на эксплуатацию машины серии А и машины серии Дбудут равны, используя исходные данные в таблице 1.
Таблица 1Виды затрат Машина серии А Машина серии Д 1. Переменные затраты Бензин, масло, смазочные материалы, текущий ремонт, техосмотр, резина, руб. /км 2,8 2,1 Сумма переменных затрат 109200 92400 2. Постоянные затраты Гарантийное страхование 2800 3000 Амортизация 6500 6400 Оклад водителя 40000 42000 Прочие постоянные затраты 9100 9700 Сумма постоянных затрат 58400 6100 Совокупные затраты 167600 135500
Решение:
Определяем годовую прибыль отмашины серии А
39000 х 6 = 234000 руб.
234000 — 167600 = 66400 руб. – прибыль
Определяем годовую прибыль отмашины серии Д
44000 х 6 = 264000 руб.
264000 — 135500 = 128500 руб. — прибыль
Список использованной литературы
1. Дворецкая А.В. Организация контроллинга на предприятии // Менеджмент вРоссии и за рубежом, 2002,4.
2. Ивашкевич В.Б. Контроллинг. — М.: Финансы, 2004. — 159 с.
3. Контроллинг: учебник/А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова;под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 366с.: ил.
4. Муругое Е.И. Организация контроллинга на предприятии: теоретическийаспект // Экономический анализ: теория и практика. — 2006. — N 9. — С.53 — 60.