Курсовая работа потеме:
Классификацияисточников найма. Внешние источники найма персонала
Содержание
Введение
1. Обзор источников для найма персонала
2. Анализ внешних и внутреннихисточников найма персонала
3.Выбор источника и технологии найма. Нестандартные подходы
Заключение
Литература
Введение
Исходныйэтап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. От того, какпроведен набор и как отобраны люди для работы в организации, зависитпоследующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.
Внашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющимсчиталось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. В местес тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и насовременном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. Внастоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отборакадров.
Системанабора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, длякоторой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующийкорпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно –обоснованных профессионально — квалифицированных требований к должностям.
Цельданнойкурсовой работы – составить классификацию источников найма персонала. Длядостижения нашей цели нам нужно будет выполнить ряд задач:
— дать определение понятию найма и охарактеризовать основные его источники;
— рассмотреть внешние и внутренние источники найма и проанализировать их слабые исильные стороны;
— исследовать факторы выбора источника и технологии найма;
— выявить современные, нестандартные подходы к найму персонала.
Предметисследования: технологии поиска и найма персонала.
Объектисследования: источники найма.
1.Обзор источников для найма персонала
Какизвестно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на всерабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровыхизменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроковконтрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Осуществляянабор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численностиперсонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которогомогут быть срывы производственных программ, производственный травматизм,конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечьувеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижениезаинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, оттокквалифицированных работников.
Еслиговорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля засоответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственнымзадачам.
Обладаяинформацией о стратегии организации, ее структуре, основных направленияхдеятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала можетначать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешниеисточники комплектования организации кадрами.
Напроцесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторывнешней среды:
- законодательныеограничения;
- ситуацияна рынке рабочей силы;
- составрабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторывнутренней среды:
- кадроваяполитика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы,например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых впроизводстве, принцип пожизненного найма;
- образорганизации — насколько она считается привлекательной как место работы(привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукциейкандидату).
Наемна работу — это ряд действий, направленных на привлечениекандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей,поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающийвсе этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников наработу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматриваютэтот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность.
Основнойзадачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса наработников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответитьна вопрос: где и когда потребуются работники?
Спривлечения на работу начинается управление персоналом.
Когдаорганизации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: гдеискать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихсярабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работниковорганизации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).
Наборначинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за еепределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма наработу являются:
- люди,случайно зашедшие в поисках работы;
- объявленияв газетах;
- учебныезаведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.);
- службыпо трудоустройству;
- частныеагентства по найму;
- объявленияпо радио и телевидению;
- профсоюзы.
Длясравнения, в США, источниками найма менеджеров на работу являются источники,представленные в таблице 1.
Таблица1 — Источники найма на работу в СШАНаименование источника найма Уд. вес, %.
Рекомендации друзей и родственников.
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала.
Объявления, реклама.
Различные источники внутри компании.
Инициативные письма-сообщения о приёме.
Инициативные звонки по телефону в компании.
Прочие.
24
23
21
13
7
7
5 Всего 100
Исследование,проведенное консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton, обнаружило, что 51% всехвновь нанятых работников в США были найдены через Интернет, причем наиболееквалифицированные кандидаты — через собственные корпоративные узлыработодателей.
Так,200 крупнейших работодателей США отметили, что в 2006 году больше всегосотрудников — 21% — было нанято посредством собственных корпоративных сайтов.Эта доля имеет тенденцию к росту, а значит, корпоративный сайт по мереувеличения количества пользователей Интернета в России будет становитьсяважнейшим источником поиска сотрудников. Из рисунка 1 видно, что другиеонлайновые источники найма персонала в странах, где Интернет-коммуникацииполучили развитие намного раньше, чем в России, имеют значительно меньшую долю,чем собственные сайты компаний.
/>
Рис.1 — Источники найма персонала в США, 2006 год
Распределениемежду различными способами найма выглядит следующим образом:
- 21%через корпоративные Web-узлы работодателей;
- 15%через общие доски объявлений о вакансиях;
- 6%через специализированные доски объявлений о вакансиях;
- 5%через узлы социальной поддержки;
- 4%через коммерческие базы данных.
Специалистыпо персоналу известных российских компаний, на сайтах которых существуютразделы «Вакансии», «Карьера», «Работа в компании» приводят следующуюстатистику:
- раздел«Вакансии» является одним из наиболее посещаемых на сайте, до трети посетителейзаходят в этот раздел;
- ежедневнокомпании с собственного сайта получают 20-40 новых резюме, в течение месяцаможет быть отправлено в базу компании до 1500 резюме;
- до20% персонала подбирается через корпоративный сайт.
Кроместатистики можно привести еще следующие аргументы:
1.Сайт содержит тематический контент, вакансия – тоже контент, который сканируетсяпоисковыми системами. Это создает предпосылки для поиска компании и ее вакансийспециалистами, которые вводят специфические запросы в поисковых системах.Вероятность того, что компанию и ее вакансии найдут нужные специалистывозрастает.
2. Публикацияна сайте не только вакансий, но и рабочих мест (позиций) находящихся в статусах«стратегическая» (проектируется) или «мониторинговая» (собирается информация)позволит увеличить количество контента, что улучшит поисковые свойства сайта иего видимость в поисковых системах.
3. Раздел«Карьера», «Вакансии» создает позитивный имидж работодателя на рынке труда,делает компанию более открытой и привлекательной, как работодателя. В этомразделе работодатель может подробно описать условия работы в компании, социальнуюи кадровую политику. Это сэкономит время при ознакомлении кандидата скомпанией. Кандидат осознанно примет решение об отправке резюме на вакансию илив базу резерва. Такие кандидаты, которые хотят работать именно в компании, имеютособую ценность.
4. Стратегическийподход к подбору персонала на основе формирования внешнего кадрового резерва позволитсоздать задел специалистов по всем ключевым рабочим местам, который станетосновой функциональной устойчивости бизнеса компании.
5. Использованиесайта компании как инструмента поиска персонала может позволитьавтоматизировать сам процесс подбора персонала, обеспечить автоматическое,структурированное наполнение базы потенциальных работников, обмен информацией скандидатами.
Вообщеже можно выделить шесть основных источников для найма персонала:
- всамой компании, из собственных сотрудников;
- черезагентства по найму перещащц
- черезучебные заведения;
- уконкурентов;
- издругих отраслей;
- средибезработных;
Собственныесотрудники компании.
Преимуществомэтого источника является то, что кандидаты знают компанию и ее продукцию.Компания также хорошо знает кандидатов, причем более глубоко, чем людей,приходящих со стороны. Следовательно, часть риска, связанного с наймомсотрудника, снимается. Однако нет никаких гарантий, что такой человек обладаетспособностями к продаже.
Агентствапо найму.
Агентствапо найму предоставляют списки потенциальных претендентов за определенную плату.Чтобы внести человека в такой список, агентства, дорожащие своей репутацией,проверяют претендентов на пригодность для работы в качестве торговогопредставителя. Исходя из своих долгосрочных интересов, агентства стараютсявключать в эти списки только надежных кандидатов. Однако в этом случае остаетсявопрос, в какой степени торговые представители с высокой квалификациейпредпочитают обращаться в такие агентства.
Образовательныеучреждения.
Существуетвозможность осуществлять наем будущих сотрудников прямо из образовательныхучреждений. Большинство студентов в Великобритании должны пройти в течение годаподготовку на предприятиях. Некоторые из этих студентов могут работать впродажах, другие — в маркетинге. Преимуществом наймов из университетов являетсято, что кандидат скорее всего будет достаточно интеллигентным и может обладатьтребуемой технической подготовкой. Однако надо помнить, что такой претендентможет не рассматривать продажи в качестве своей будущей карьеры. Более того, онможет относиться к должности торгового представителя только как к первому шагу,чтобы заняться в дальнейшем маркетинговым менеджментом.
Конкуренты.Преимуществомэтого источника является то, что торговые представители уже знают рынок ипотребителей, а также то, чтоспособности претендента уже могут быть известныкомпании, которая его нанимает, в результате чего риск снижается.
Другиеотрасли и безработные.
Обеэти категории могут предоставить претендентов, имеющих опыт продаж. Однако,очевидно, требуется тщательный отбор для того, чтобы оценить их способностизаниматься продажами.
2. Анализ внешних ивнутренних источников найма персонала
Различаютвнутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
Внутренниеисточники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран,например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначалеобъявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников итолько затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию вконкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутреннихисточников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат вколлективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливаетпривязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивацииможно полагать, что если работники верят в существование зависимости ихслужебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы вболее производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмахсуществуют, так называемые, матрицы перемещений, в которых находит отражениенастоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степеньготовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год,через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенныхобластях и т.д.).
Методынабора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можновыделить следующие.
Внутреннийконкурс. Служба персонала может разослать во всеподразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всехработающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Совмещениепрофессий. В этих случаях целесообразноиспользовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнительтребуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Ротация.Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадииинтенсивного роста, считается такое использование внутренних источниковкомплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможныследующие варианты перемещений руководителей:
— повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) кругадолжностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением(понижением) уровня деятельности;
— повышение уроожных задач, не влекущим за собой повышения в должности, носопровождающимся повышением зарплаты;
— смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, невлекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такоготипа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышениюуправленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностнымростом работников организации.
Некоторыефранцузские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трехслучаях:
— при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персоналчастично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностьюотказывается от внешнего набора кадров);
— при перераспределении персонала;
— при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определеннойступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низшихуровней.
Уиспользования внутреннего источника формирования персонала, есть своипреимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они ужеадаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональныйфеномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И еслиорганизация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшиеуйдут.
Квнешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количестволюдей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящиймомент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации иработники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (изтак называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которымиподобные встречи еще предстоят.
Выделяютследующие способы формирования персонала из внешних источников.
Центрызанятости. Многие фирмы и компании используютместные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могутпомочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутиннойработы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службузанятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-забанкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение(переподготовку) для освоения новой специальности.
Кадровыеагентства. Многие менеджеры по персоналупользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежатьтрудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка наспециалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности,ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающееагентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свойвыбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана«гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалистапо собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. Втаком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов наданную должность.
Самостоятельныйпоиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитаютсамостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае оченьважно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации ониобращаются.
Необходимоправильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь вниманиенаиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторыеособенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например,образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
Некоторыедостоинства и недостатки различных источников комплектования организациикадрами иллюстрирует таблица 2.
Таблица2 — Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлеченияперсоналаИсточники Преимущества Недостатки Внутренние
Появление шансов для служебного роста; Низкие затраты на привлечение кадров;
Претендентов на должность хорошо знают в организации;
Претендент на должность знает данную организацию;
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации;
Освобождение должности для роста молодых кадров;
Быстрое заполнение штатной единицы без длительной адаптации;
Прозрачность кадровой политики;
Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;
Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;
Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;
Рост производительности труда;
Решается проблема занятости собственных кадров;
Повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом.
Ограничение возможности для выбора кадров;
Возможны напряженность или соперничество в коллективе;
Появление панибратства при решении деловых вопросов;
Нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж работы в организации;
Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя так, как автоматически преемником является заместитель руководителя;
Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;
Удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Внешние
Более широкие возможности выбора;
Появление новых импульсов для развития организации;
Новый человек, как правило, легко добивается признания;
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;
Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
Более высокие затраты на привлечение кадров;
Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует текучести кадров;
Ухудшается климат в организации среди давно работающих;
Высокая степень риска при прохождении исп.срока;
Плохое знание организации, длительный период адаптации.
Преждечем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить,все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы ворганизации.
Альтернативойнайму являются:
1.сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
Альтернативойнайму может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличитьобъем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительныхзатратах на наем и прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочнаяработа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Хотя здесьвозникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма.
2.структурная реорганизация или использование новых схем производства;
3.временный наём;
Временныйработник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, можетвыполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временныхработников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии.Обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о дальнейшем продвижении послужбе.
Временногоработника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости оттребований выполняемой им работы.
Недостаткомвременных работников является то, что они обычно не знают специфики работыорганизации, что мешает эффективной работе организации.
Вэтом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своейдеятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемовдеятельности. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекраснымспособом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжениясотрудничества с ними на долговременной основе.
4.привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видовдеятельности.
Обращениек специализированным организациям, занимающихся привлечением, наймом,подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случаеработники не являются временными. Сотрудники включаются в штат кадровойкомпании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретномупредприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работысостоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пикипотребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.
Преждечем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следуетучесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудниковагентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплатаэтого сотрудника, а если интересующий организацию человек являетсяспециалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному илиполуторамесячному окладу.
Пользованиеуслугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатныхработников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляютбольшую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшиечерез «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будутинтервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителеморганизации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеетсядостаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях техруководителей, «под которых» подбирается кандидат, это можетприводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всехкандидатов, предлагаемых агентством.
Разумеется,в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
Считается,что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поисккандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей илиродственников, нуждающихся в работе).
Этотспособ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущностивыполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
Проведенноеисследование показало, что в нашей стране помимо названных выше в качествеисточников найма на работу могут рассматриваться: редко случай (люди, случайнозашедшие в организацию, в том числе в поисках работы), средние школы,техникумы, ПТУ, ВУЗы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты ипоставщики организации, внешний кадровый резерв организаций. Информация овакансиях может распространяться при помощи прямой почтовой рассылки и электронныхсредств связи (электронной почты, факсимильной связи), организация можетучаствовать в ярмарке вакансий, проводить «Дни открытых дверей компании»,размещать информацию о вакансиях «на дверях» организации, как это делается вточках розничной торговли, на промышленных предприятиях, на информационныхщитах и прочих поверхностях, на осветительных столбах, в подъездах жилых домов,в транспорте, использоваться кадровый лизинг персонала, живая нагляднаяагитация при помощи людей — носителей информации о вакансиях (люди-сэндвичи),например, зарегистрированных в «Орифлайме».
Однимиз наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов черезсотрудников, работающих в организации. Этот способ не требует особых затрат,поскольку сотрудники организации выполняют на добровольных и безвозмездныхначалах подобную работу, гарантируя работодателю наличие высокой квалификации уприведенного знакомого.
Такжев жизни существуют такие явления, как устройство по протекции, родственныесвязи. Альтернативным способом является временный наем персонала, например, всвязи с сезонными работами, когда при увеличении объема работ временнопроизводится добор персонала. Этот вид найма также является способом проверкиделовых качеств работников — с лучшими из них можно продлить контракт напостоянной основе.
Всебольшее распространение получает в России хедхантинг как способ привлеченияквалифицированного перспективного специалиста в компанию. Хедхантинг — «охотаза головами» (англ. head — голова и hunt — охотиться, ловить) представляетсобой одно из направлений деятельности службы управления персоналом илирекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск и подборуправленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня. Посути это технология подбора профессиональных кадров, основанная нацеленаправленном поиске, который не исключает в случае необходимости ипереманивание «голов» из одной фирмы в другую. За тех, кто ему действительноважен для развития бизнеса, работодатель готов заплатить большие деньги, азарплата рядового хедхантера в среднем агентстве — от 1 тысячи до 5-7 тысячдолларов в месяц.
Поэтомув нашей стране компании в равной степени интенсивно обращаются вспециализированные агентства для поиска талантливого специалиста и содержат вштате собственного «охотника за головами». При этом нельзя путать хедхантинг срекрутингом. Хедхантинговые агентства специализируются на прямом поискевысокопрофессиональных специалистов, руководителей высших звеньев, которые вданный момент не помышляют о смене места работы. Рекрутинг же предполагаетподбор специалистов, в большей степени соответствующих параметрам запросовпотенциальных работодателей. Действия самих хедхантеров также нельзя подвестини под «промышленный шпионаж», ни под Закон «О неразглашении коммерческойинформации».
Рядисследований, проведенных отечественными учеными-экономистами, показал, чточасто сотрудники, с таким трудом переманенные от конкурентов, на новом месте из«звезд» превращаются в «кометы» и начинают «светить» не так ярко,производительность самого нового работника снижается, эффективность всейгруппы, в которой работает новоприобретенный сотрудник, рыночная стоимостькомпании тоже начинает снижаться. Поэтому данная деятельность, не смотря наочевидные преимущества, имеет ряд вышеуказанных недостатков, из анализа которыхследует, что параллельно с практикой переманивания выдающихся специалистов издругих компаний руководству следует сосредоточиться на воспитании собственных«звезд».
Поданным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономическойэффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. Вкачестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общихзатратах организации, соотнесенных с числом принятых работников.
Таблица3 — Сравнение эффективности различных методов поиска и подбора персоналаМетоды поиска и подбора персонала. Результат от общей суммы всех видов (%).
Коэффициент принятия разосланных
Предложений. Коэффициент принятия предложений на работу. Лица, письменно обратившиеся в поисках работы; 35 6 58 Публикация объявлений; 32 1 40 Различные агентства; 14 2 32 Прямое распределение в колледжах; 8 2 13 Набор внутри компании; 7 10 65 Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы; 2 6 57 Справочники-списки ищущих работу. 2 8 82
Данные,представленные в таблице, показывают, что использование внутренних источниковдля привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивациютруда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе,улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью неудовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивностипроизводства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяютпотребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но неспособствуют социальной сплоченности членов коллектива
Кромеколичественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску иподбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, которыйрассчитывается по следующей формуле:
КН= (РК + Пр + Ор): Ч,
гдеКН — качество набранных работников, %;
РК- усреднённый суммарный рейтинг качества выполненной работы набраннымиработниками;
Пр- процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор- процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч- общее число показателей, учтённых при расчёте.
3.Выбор источника и технологии найма. Нестандартные подходы
Очевидно,что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь долженопределяться целями и задачами, стоящими перед организацией.
Такжеустановлено, что приход внешних специалистов на руководящие должности вызываетненужную нервозность и ощущение несправедливости в сложившемся коллективе.Поэтому даже те фирмы, что проходили через эксперименты с приглашеннымиуправленцами, в итоге от этой затеи отказывались. Атмосфера партнерства исемейности важнее всего для качественного роста частной фирмы. И именно этаатмосфера и присутствует в большинстве российских фирм и предприятий. Проблемав том, что человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения ицели владельца. Отсюда конфликты и тот факт, что наемные менеджеры в частныхкомпаниях, пусть и выросших до крупных размеров, не приживаются. Если мыпосмотрим на большинство крупных компаний, что выросли из малых фирм, тоувидим, что на ключевых управленческих и оперативных позициях стоят те, чтопоявились либо с первых дней, либо в начале большого роста. А на маркетинге и финансах,напротив, встретим специалистов извне.
Авот выполнять отдельные и даже весьма ответственные задачи они могут. Поэтомувысококлассных специалистов иногда нанимают на временной основе по контракту.Именно по такой схеме все чаще привлекают к сотрудничеству пиарщиков,рекламистов, финансистов, промоутеров, тренеров, консультантов. Здесь нужновладение объективными навыками и определенный опыт, который не очень зависит отспецифики бизнеса. А вот основные кадры — продавцов, менеджеров продаж и профильныхспециалистов российские компании предпочитают выращивать внутри фирмы. Междутем, многие направления бизнеса только начинают формироваться на нашемнациональном рыночном пространстве, поэтому некоторых высококвалифицированныхспециалистов еще нет, например, мерчендайзеров. В таком случае компаниипредпочитают растить собственные кадры.
Существуетряд закономерностей в отношении эффективности источников подбора кандидатур навакантные должности, например: объявления в газетах одинаково эффективны дляприглашения работников как с профессионально-технической, так и суправленческой ориентацией, найма работников для выполнения срочной работы ипостоянного замещения должностей. Частные агентства по найму эффективны длянабора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер,специалистов рабочих специальностей.
Приэтом по последним данным периодической литературы по вопросам управленияперсоналом сегодня у компаний все чаще возникает потребность в пользованииуслугами рекрутинговых агентств, иные пути поиска и привлечения профессионаловотходят на второй план. Преимущество же рекрутингового агентства заключаетсяеще и в том, что оно имеет большой доступ к обширному кругу кандидатов, емулегче обеспечить поток нужных специалистов, к тому же консультанты имеют большеинформации об уровне зарплат, что помогает мотивировать сильных кандидатов.Агентство обладает большим спектром методов поиска и отбора кандидатов,возможностью задействовать нескольких специалистов на разных этапах выполнения заказа,возможностью привлечения региональных партнеров и прочих. Однако если раньшемногие компании обращались в агентства, так как не имели возможности вестисобственные базы данных, то теперь степень прозрачности информации осоискателях сильно возросла. Многие фирмы поняли, что они могут содержатьвнутреннего рекрутера, который, располагая базами данных, может закрыватьвакансии ничуть не хуже, а себестоимость такого проекта в разы ниже. Поэтому внастоящее время наблюдается уход с национального рынка низкоуровневых кадровыхагентств.
Внастоящее время различные организации все чаще используют инструментаутсорсинга для эффективного подбора персонала. Аутсорсинг персонала (humanresources outsourcing) – это передача во внешнее управление всей или большейчасти кадровой работы: найма сотрудников, ведения трудовых книжек, изданияприказов, ведения всей кадровой документации, расчета и выплаты заработнойплаты, премиальных и бонусов; разработки должностных инструкций; обученияперсонала и т.д. Он применяется для оптимизации схем управления персоналом, нов отличие от обычных схем аутсорсинга при применении аутсорсинга персонала егосубъектом становится специализированное кадровое агентство. Применяяаутсорсинг, компания не только передает определенные задачи в рукипрофессионалов, но еще и снимает с себя часть головной боли по организациипроцесса всей деятельности по подбору кадров. Кроме того, формируется свежийвзгляд со стороны на сегодняшнее состояние дел в компании, профессиональноемнение о том, как дальше развиваться. Аутсорсинг в рекрутменте может приниматьразные формы, например, заказ персонала, обладающего определеннымихарактеристиками, тоже аутсорсинг. Чаще всего данная услуга используется примассовом подборе кандидатов невысокой квалификации. В этом случае организацияиспользует обширные контакты с кандидатами, базу данных кадрового агентства,рекламные возможности, работу ресечеров и медиаресечеров, то есть специалистов,которые отслеживают в средствах массовой информации, Интернете переходы специалистовиз компании в компанию, массовые сокращения и так далее.
Безусловно,передача функций набора работников внешней организации будет стоить в несколькораз выше, чем использование внутренних ресурсов, но сорванный проект,потерянный бюджет, упущенные сроки и бизнес — возможности сведут на нет такуюэкономию и принесут несоизмеримые убытки. А также кадровые агентства постоянно«мониторят» ситуацию на рынке, контактируют с топ-менеджерами различныхнаправлений бизнеса и индустрий, в курсе уровней заработной платы и социальныхпакетов, кадровых потребностей в регионах.
Внастоящее время постепенно стандартный рекрутинг менеджеров среднего звенауменьшается по сравнению с поиском и набором перспективных молодыхспециалистов, получившим название Graduate Rekrutment. Это отчасти связано и стем, что у молодого специалиста, который вырос в самой компании, степеньпривязанности и приверженности к ней гораздо выше, кроме того, соответствие еекорпоративной культуре проверяется еще на начальном этапе подбора молодогосотрудника, дополнительным мотиватором является факт, что компанияпредусматривает механизм его профессионального и карьерного роста и развития.
Например,в западных фирмах очень часто существуют планы продвижения и развитиясотрудников через год, три года, пять лет, поэтому перспективы остаться вкомпании и занять привлекательную должность очевидны. Хотя набор в компаниюмолодых сотрудников связан с определенным риском, молодой специалист начнетприносить результаты только в будущем, мировая практика рекрутментасвидетельствует, что вложения в молодежь сейчас – это помноженный на два эффектв будущем, на котором не стоит экономить, ведь переманивать потом топ-менеджераиз другой компании будет намного дороже. Однако данный вывод справедлив тольков случае достижения планируемого результата в области подготовки и развитиямолодого сотрудника, его соответствия ожиданиям руководства компании. Убольшинства студентов и выпускников ВУЗов нет навыков и исключительного опытаработы, которые являются главным критерием при отборе и отличительным качествомвысококвалифицированных специалистов. Поэтому главная задачакомпании–работодателя – разглядеть потенциальные возможности кандидатов, ихбудущие руководящие должности в компании, результаты работы.
Новыеформы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный наем, можноразделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненнымнаймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.Обычный наем новой рабочей силы производится в случае расширения производства,улучшения экономической конъюнктуры. Другой гибкой формой является повторныйили вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работников, причембольшинство нанимается на значительно худших чем ранее условиях, в том числе икасающихся заработной платы. Это позволяет не только экономить предприятиюзначительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работниковтрудиться с еще большей чем раньше энергией в знак благодарности за то, что ихне забыли и снова приняли на работу, а также из боязни снова подвергнутьсяувольнению. К сравнительно новым формам найма относится также «системаобязательного набора». Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набираетсяне каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно длявсех предприятий. Через каждые четыре-семь лет нанятым работникам фактическивменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Наконецк числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповойпожизненный наем». Администрация нанимает на работу не каждого работника вотдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональнойответственности перед каждым отдельным работником.
Заключение
Когдаорганизации необходимо принять новых работников, встает проблема, где искатьпотенциальных работников. Итак, на основании всего выше сказанного приведёмследующую классификацию источников найма персонала.
Источникинайма персонала:
1.Внутренние источники. Самыми популярными источниками привлечения персонала навакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты,самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний.Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: работник нашегопредприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в делафирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальныхсотрудников. Эффективным считается такое использование внутренних источниковкомплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.
Методынабора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала можетразослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известитьоб этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей изнакомых.
Использованиеданного источника осуществляется:
1)при стремлении к формированию минимальной численности персонала;
2)при перераспределении персонала;
3)при перемещении персонала, например уход человека, находившегося наопределенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персоналас низших уровней.
Кпреимуществам использования внутренних источников можно отнести то, что дляорганизации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а такжесокращаются финансовые затраты на подбор персонала. Недостатки:
1)возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками;
2)может возникнуть «семейственность».
2.Внешние источники — все то неопределенное количество людей, способных работатьв организации, но не работающих в ней в настоящий момент.
Кним относят следующее.
Обращениев государственную службу занятости. Таким образом, зачастую выгодно подбиратьсотрудников рабочих специальностей, со среднеспециальным образованием.
Следующийвариант подбора сотрудников – поиск среди выпускников высших учебных заведений,а также по рекомендациям друзей и знакомых, использование базы данных.
Наиболеередко используемыми методами набора являются размещение объявлений о вакансияхна радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ.
Авот использование Интернета работодателями в России практически не применяется,ибо тематические серверы принадлежат рекрутинговым компаниям, которые такимобразом просто переносят часть своей работы в сеть.
Кпреимуществам использования внешних источников привлечения персонала можноотнести возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди — новыеидеи и приемы работы.
Кнедостаткам — трудности адаптации нового сотрудника, возможное ухудшениеморально-психологического климата среди давно работающих.
Времядиктует свои условия и на рынке труда появляются новые технологии поиска кадрови источники найма персонала, например, хедхантинг.
Литература
1 БазаровТ.Ю. «Управление персоналом развивающейся организации» М.: ИНФРА-М, 2001.
2 КибановА.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2001.
3 НессоновГ.Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие. — М.:«Триада»,1997.
4 Поиски отбор персонала//Управление персоналом. — М., 1998.
5 СилинА.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. — Тюмень: ТГУ,1994.
6 ТарасовВ.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л:«Машиностроение»,1989.
7 ТравинВ.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.:«Дело», 1995.
8 Управлениеперсоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред. Базарова Т.Ю. -М: ЮНИТИ, 2005.
9 ПитерсТ., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.
10 Управлениеперсоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М,1998.
11 ШумахерГ. Издержки на персонал // Кадры, персонал. – 1994, № 6.
12 ЩекинГ. Профессия – менеджер по кадрам // Кадры, персонал. – 1993.
13 МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1997.
14 КсенчукЕ.В., Киянова М.К. Технология успеха. — М.: Дело ЛТД, 1993.
15 ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Высш. школа, 1984.
16 ШипуновВ.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1996.
17 КобушкинН.И. Основы менеджмента. – Минск, 1996.
18 ИванцевичДж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993.