Содержание:
1.Введение…………………………………………………………………….…..3
2.Построение системы корпоративныхстандартов как инструмент корпоративного развития…………………………………………………...….6
3.Основные проблемы корпоративнойстандартизации в России………12
4.Заключение……………………………………………………………….…...14
5.Список использованнойлитературы……………………………………...16
1.Введение.
Корпоративнаяинформационная система (КИС) — это управленческая идеология, объединяющаябизнес-стратегию предприятия (с выстроенной для ее реализации структурой) ипередовые информационные технологии. Основную роль при этом играет отработаннаяструктура управления, автоматизация исполняет второстепенную, инструментальнуюроль.
Обобщеннаяструктура управления бизнесом включает в себя четыре основных блока: сам объектуправления, блок управления, ресурсы и математическую модель (котораяраспадается на три, а иногда и больше разновидности — модель текущегосостояния, переходного состояния и конечного состояния). Все остальное — этоправила взаимодействия между ними.
«Корпоративность»в терминах КИС означает соответствие системы нуждам крупной фирмы, имеющейсложную территориальную структуру.
Информационнаясистема отдельных составляющих фирму подразделений (финансовых, экономических,маркетинговых и др.) не может претендовать на корпоративность. Толькополнофункциональная система может по праву быть охарактеризована как КИС.
Основнаязадача КИС состоит в поддержке функционирования и развития предприятия. Смысломсуществования любого коммерческого предприятия, как известно, являетсяполучение прибыли. Несмотря на то, что сферы деятельности предприятий(производство, услуги) могут быть самыми различными, в общем виде задачиуправления схожи. Они заключаются в организации управления поступающими на входпредприятия ресурсами для получения на выходе необходимого результата.
Такимобразом, можно сделать вывод о том, что информационная структура фирмы должнабыть описана характерными законами управления, регламентирующими управляющиевоздействия на систему.
Крупномупромышленному предприятию целесообразно использовать КИС, которая соответствуетзаконам управления МRР II. Такие КИС способны предоставитьруководителю необходимую информацию о возможности выполнения заявок на поставкупродукции. Другими КИС являются интегрированные системы управленияпредприятием, так называемые ERP-системы.
ERP-системы могутиспользоваться крупными предприятиями для управления потоками данных и иххранения и способствуют развитию электронного бизнеса предприятия.
Планированиевнедрения компьютерных информационных систем, по сути дела, являетсяреформированием системы управления предприятием. Поэтому грамотноподготовленный план позволит избежать множества проблем, возникающих привнедрении системы и ее последующей эксплуатации. Изменение системы управления впервую очередь связано с применением новейших методов работы с информацией.Реформирование касается процессов управления бизнес — процессами, планирования,бюджетирования, контроля.
ПрименениеКИС в определенной степени меняет роль функциональных финансовых подразделений,повышая роль ответственности их руководителей. Происходит это еще и потому, чторуководители предприятия получают возможность непосредственного контроля надлюбыми результатами деятельности каждого подразделения.
Нарядус изменением сущности информационных потоков происходит также снижение трудоемкостивыполнения стандартных операций. Один и тот же документ проходит черезразличные подразделения предприятия, которые вносят в него необходимыеизменения. Без применения компьютерной информационной системы каждый отделсоздавал бы свои документы с самого начала.
Послеэтапа выбора корпоративной ИС (КИС) наступает этап внедрения, важность котороготрудно переоценить.
Действительно,все декларируемые разработчиками корпоративного ПО выгоды и преимущества,получаемые в результате приобретения конкретной КИС, проявятся только в случаеее успешного внедрения.
Процессвнедрения КИС. По своей сути, процесс внедрения КИС является достаточнозатратным, поскольку это системы дорогостоящие и сам процесс внедрения занимаетмного времени.
Крометого, продолжающаяся интеграция КИС ведет к дальнейшему возрастанию спросапредприятий на высококвалифицированных специалистов, знающих одновременнонесколько КИС и различные виды бизнеса (что неизбежно повышает стоимость ихуслуг).
В тоже время, несмотря на растущую популярность использования КИС, не все такгладко и безоблачно на мировом рынке КИС. Особенно это относится кудовлетворенности заказчиков ходом и результатами внедрения КИС.
Помнению аналитиков BCG, КИС являютсяжизненно необходимыми для предприятий, однако успех внедрения зависит от того,удалось ли адаптировать их в соответствии с намеченными целями максимальноблизко к сути происходящего производственного процесса.
Респондентысчитают КИС меньшей стоимости лучшими. Формулирование стратегии и целей являютсяглавным фактором успешности внедрения КИС. Проекты, основанные на ясномстратегическом видении и стратегических оценках, достигли положительныхрезультатов в 53% случаев (22% — при отсутствии такого стратегическогоподхода). Ключевым фактором для успеха внедрения является тщательный анализтекущей ситуации.
Проекты,в которых проводился подробный анализ бизнес-возможностей (с учетом действийконкурента, лучших показателей для ведения бизнеса, а также существующейпрактики бизнеса), достигли положительных результатов в 56% случаев (и только в8% случаев, когда такой анализ не проводился). Необходимо часто пересматриватьопции и альтернативы.
Проекты,реализованные после тщательной оценки опций и альтернатив (то есть, простогоперехода на более современное ПО, проведения перестройки производственныхпроцессов и использования промежуточных решений), достигли положительныхрезультатов в 43% случаев (и только в 9% случаев, когда эти опции во вниманиене принимались).
2.Построениесистемы корпоративных стандартов как инструмент корпоративного развития.
(АльбрехтНаталья Александровна,
финансовыйдиректор ООО «Автоланч», г. Челябинск)
Компанияможет выбрать любой путь регламентации своей деятельности от отсутствиякаких-либо писаных правил до жесткого регулирования существующих принциповработы и процессов в корпоративных стандартах.
Разработкаи внедрение корпоративных стандартов во всех сферах деятельности организациитребует значительных затрат времени и ресурсов, но позволяет повыситьэффективность деятельности всех структур, а также минимизировать ошибки ипроблемы при перестановках персонала.
Попробуемдля начала определиться с общими принципами построения системы корпоративныхстандартов: как определить, следует ли уже создавать систему, т.е. готово липредприятие к стандартизации своих процессов, стандартизации правил поведения итребований к внутренней и внешней среде.
Короткоохарактеризуем этапы построения системы корпоративных стандартов и результаты,которые мы можем достичь в процессе построения системы и по окончании этогопроцесса.
Чтоже понимается под корпоративным стандартом? Не вдаваясь в теоретическиеопределения, обозначим корпоративные стандарты как совокупность внутреннихнормативных документов, формализующих принципы регулирования деятельности ибизнес-процессы компании. Главная цель создания корпоративных стандартов –эффективное управление и координация бизнеса, который становится в результатеболее прозрачным и предсказуемым.
Внастоящее время в компаниях чаще всего встречаются два варианта использованиякорпоративных стандартов в повседневной деятельности. Один из вариантовсоответствует ситуации, когда в компании есть в наличии документы,ругламентирующие те или иные стороны деятельности организации, но они неиспользуются или используются только частично. Второй вариант характеризуетситуацию, когда совсем отсутствуют какие-либо стандарты как по внутреннимпроцессам компании, так и по взаимодействию с клиентами, в результате чегокаждый сотрудник работает в соответствии со своим жизненным опытом и присущимиэтому подходами плюсами и минусами.
Приэтом для компаний, в которых остутствует система корпоративных стандартов, чащевсего характерны следующие проблемы:
1 сложность планирования деятельностикомпании;
2 отутствие единых форм отчетности;
3 сложность определения причин сбоев впроцессах, негативных результатов деятельности и т.д.;
4 сложность с определениемответственных за проведение отдельных операций;
5 неудовлетворенность персонала оценкойих работы.
Есликомпании присущи указанные выше проблемы, а также если руководитель не можетоставить компанию даже на неделю, поскольку без него бизнес кажется начинаетразваливаться, и сотрудники по любому вопросу текущей деятельности бегут круководителю, это является сигналом о необходимости разрабатывать и внедрятьсистему корпоративных стандартов.
Процессразработки и внедрения корпоративных стандартов развивается по мере повышенияуровня зрелости организации, от простых форм документов к более детальным исложным.
Приэтом внедрение корпоративных стандартов не может ограничиться принятием одногодокумента любой степени важности и разработанности. Для того, чтобы процессыуправления компанией реально заработали, необходим комплекс документовразличного уровня и назначения, хотя и объединенный общей методологией, тем неменее привязанный к конкретным задачам, процессам, работам и организационнойструктуре компании.
Короткоохарактеризуем этапы внедрения системы корпоративных стандартов, а затемостановимся на структуре этой системы.
Вобщем, можно выделить следующие этапы внедрения системы корпоративныхстандартов:
1. Определение сфер деятельностикомпании,подлежащих стандартизации. На данном этапе важно определить, планирует ликомпания стандартизировать все сферы деятельности компании либо только их часть(процессы, технологии, продукты и услуги, функции управления и т.д.)
2. Разработка корпоративных стандартов. Для разработки стандартов чащевсего создается рабочая группа, которая состоит из работников компании,представителя руководства, а также может включать представителейконсультационной компании. Рабочая група определяет требования кразрабатываемым стандартам, готовит концепцию стандарта и разрабатывает еговерсии.
3. Согласование разработанного стандарта. Прохождение данного этапа позволяетизбежать части ошибок, поскольку проект стандарта анализируется какпотенциальными исполнителями, так и иными сотрудниками, на которых будетраспространяться действие стандарта.
4. Внедрение согласованного стандарта. Необходимо отметить, что любойстандарт должен вступать в действие на основании приказа руководителя компании,а исполнители должны пройти соответствующее обучение или инструктаж. Крометого, сотрудники, на которых распространяется действие стандарта, должны бытьпроинформированы о его внедрении, а также сам текст стандарта должен бытьдоступен для исполнителей и заинтересованных лиц, на которых распространяетсяего действие.
5. Опытная эксплуатация. Важно учесть, что первыймесяц-полтора внедрения требует повышенного внимания, особенно со стороныруководителей, членов рабочей группы, разрабатывавших стандарт и специалистовконсультационной компании (при их наличии), поскольку часто требуютсяисполнителям дополнительные консультации, а также могут возникнуть вопросы,требующие доработки корпоративного стандарта.
6. Аудит внедрения–заключается в анализе результатовисполнения регламентированных процессов, собеседования с исполнителями илицами, на которых распространяется действие стандарта, анализе эффективностивнедрения стандарта. В результате аудита может быть принято решение окорректировке стандарта или его повторном внедрении.
На конференции, которая будет проходить 2-3 ноября 2006г.здесь, в Екатеринбурге, мы более подробно остановимся на структуре системыкорпоративных стандартов, на отдельных моментах, касающихся правил ихподготовки и внедрения, вам будет предложен метод идентификации стандартов врамках системы.
Сейчас же, напоследок, обозначим, какого результат можетдостичь компания от разработки и внедрения системы корпоративных стандартов.Таким образом, внедрение и использование корпоративных стандартов положительновлияет как на мнение контрагентов о компании, так и на деятельность всехподразделений компании, поскольку владельцы компании получают больше рычаговуправления, руководители организации получают больше времени и информации длястратегического управления, а сотрудники – спокойствие и психологическийкомфорт вследствие определенности своих задач и критериев оценки результата.
Подводяитог, отметим, что внедрение корпоративных стандартов обеспечивает:
1 единое понимаение всеми участникамизадач и содержания процессов;
2 создание эффективной вертикалиуправления;
3 унификацию информационных потоков идокументооборота, создающую платформу для автоматизации основных процессовуправления;
4 нормативное закрепление схемыраспределения полномочий и зон ответственности участников компании, органовуправления и персонала компании;
5 методическую основу для обученияперсонала;
6 чаще всего сокращение времени нарутинные операции;
7 повышение безопасности бизнеса;
8 обеспечение единства качествапродукции или оказываемых услуг.
Оценка эффективностиКорпоративной Информационной Системы (КИС).
В настоящий момент существуют 3 использующихся подхода коценке эффективности инвестиций в реализацию Корпоративной ИнформационнойСистемы (КИС): бенчмаркинг (постфактум анализ результатов похожихпроектов), экспертная оценка и применение метода сбалансированной оценочнойведомости (The Balanced Scorecard). Последний был разработан в 1990году Дэвидом Нортоном и Питером Капланом и представляет собой современнуюметодику анализа состояния компании, базирующуюся на нефинансовых показателях.
Эта методика позволяет рассматривать КорпоративнуюИнформационную Систему (КИС) как элемент компании, представляющий собойодно из главных стратегических преимуществ с точки зрения технологичностибизнеса, и оценивать итоговые экономические показатели в результате экспертногоанализа качественных улучшений бизнес-процессов на всех уровнях управленческойиерархии.
Однако очевидно, что точного преобразования из качества вколичество добиться невозможно, поэтому и этот подход страдает определеннымсубъективизмом. Тем не менее, его применение, особенно с привлечениемнескольких экспертов, является целесообразным.
Дополнительно необходимо осознавать тот факт, что любойпрограммный комплекс может оцениваться только применительно к конкретной задачеи никоим образом не сам по себе.
3.Основныепроблемы корпоративной стандартизации в России.
ОсновныенООРано или поздно руководство любой компании сталкивается с проблемойкорпоративной стандартизации работающих с информацией. Все проблемы,связаны с выходом в открытое море свободной конкуренции, совсем скоро статусстанет реальностью для отечественного сектора. Остаётся лишь один вопрос:«Готовы ли российские компании конкурировать с международными корпорациями, чьипродукты и услуги соответствуют самым высоким стандартом качества?»
Организация, выбирая подходящий для них продукт, руководствуются двумяосновными факторами: ценой и качеством. Между тем сориентироваться средипредлагаемых на рынке проектов автоматизации очень непросто. Существуютпроверенные западные торговые решения, надёжность которых подтверждаетсясоответствием международным стандартом качества. Правда, и стоят такие«игрушки» не дёшево. Есть и отечественные автоматизированные системы, на базероссийских программных продуктов, порой существенно выигрывающие по стоимостипо сравнению со своими зарубежными конкурентами.
Однаковступление России в ВТО (всеобщая торговая организация) и сопутствующие этомулиберализация рынка и отмена таможенных барьеров, очевидно, быстро нивелируютэто преимущество. Поэтому уже сегодня отечественным торговым компаниямнеобходимо укреплять бизнес, повышать качество своей продукции и готовиться кприходу нерезидентов.
Акакими критериями качества руководствуются разработчики програмных продуктов всвоём весьма специфическом и далеко не прозрачном для заказчика производстве?
Условновесь отечественный торговый бизнес можно разделить на три большие группы:
производителейаппаратного обеспечения;
компании,создающие программные продукты и услуги для реализации преимущественно навнутреннем рынке;
организации,ориентированные на экспорт.
Сточки зрения конкурентоспособности и готовности к ВТО каждый из этих секторовобладает чётко выраженными особенностями.
Компании,представляющие рынок электронной аппаратуры, вступление в ВТО (всеобщаяторговая организация) и сопутствующее этому снижение таможенных пошлин воспримут,скорее всего, на ура – подавляющее большинство товаров на этом рынке ввозитсяиз-за границы, а немногочисленные сборочные производства порадуются притокудешевых комплектующих.
Чтокасается отечественного электронного машиностроения, то реальных шансов выжитьпосле массового выхода на российский рынок западных высокоорганизованныхторговых компаний у них практически нет (производительность труда у наследниковотечественной «оборонки» уступает зарубежным компаниям в 15-20 раз.).
Компании,вовлечённые в международное разделение труда уже в достаточной степени владеютвсеми приёмами повышения конкурентоспособности, начиная от передовых бизнестехнологий и заканчивая стандартом обеспечения качества.
Единственнаяпроблема, котораястанет перед экспортерами, -это острая нехватка квалифицированных кадров всехуровней, впрочем, она ощущается и осознаётся уже сейчас. А вот внутренний рынокпрограммных продуктов и услуг, в свою очередь, разделится на две большие части.
Компании,обеспечивающие исполнение госзаказа (объект госуд. контрактов составляет до40% оборота отрасли), до предела активизируют свой главный козырь –административный ресурс – и пронесут свои самобытные неконкурентоспособныерешения сквозь годы и десятилетия.
Теже, чей бизнес не связан с «кормушками» госконтрактов, уже сейчас понимаютуровень потенциальной угрозы и озаботились внедрением современныхуправленческих технологий и стандартов качества.
4.Заключение.
Концептуальные основы системы административного управлениякачеством определены в восьми принципах, на которых базируется всё семействостандартов ISO 9000. В ISO 9000:2000 они прописаны как «всеобъемлющее ифундаментальное правило или убеждение, применяемое при руководстве и управленииорганизацией, направленное на непрерывное и долгосрочное улучшение еёпроизводительности путём ориентации на потребителей одновременно судовлетворением потребностей остальных участвующих сторон».
Восемь принципов:
1. Ориентация организации на потребителя. Производителидолжны понимать текущие и будущие потребности своих покупателей и не толькоудовлетворять желания потребителей, но и стремиться превзойти их ожидания.
2. Лидерство (leadership). Руководство организации обеспечивает создание и поддерживаниевнутренней окружающей среды, которая позволяет сотрудникам в полной мереучаствовать в достижении стратегических целей компании.
3. Вовлечение персонала. Полная вовлечённость в деятельностькомпании сотрудников всех уровней способствует использованию их способностей наблаго организации.
4. Процессный подход. Желаемый результат достигается болеебыстро, когда связанные ресурсы и деятельность управляются как процесс.
5. Системный подход к административному управлению.Административное управление системой взаимосвязанных процессов в рамкахдостижения заданной стратегической цели повышает эффективность ирезультативность работы организации в целом.
6. Непрерывное усовершенствование. Одной из обязательныхстратегических задач компании должно быть непрерывное совершенствование.
7.Подход к принятию решений, основанный на фактах.Эффективные решения базируются на анализе данных.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и еёпоставщики зависимы друг от друга, и взаимовыгодные отношения повышают ихспособность производить ценности.
Следование этим принципам способствует развитиюуправленческой культуры, проникновению системы административного управлениякачеством во все виды деятельности организации (TQM- total qualitymanagement) и, значит, обеспечениюконкурентоспособности продукции, проектов, систем и услуг компаний.
5.Списокиспользованной литературы:
1.Атлас по психологии. М.В. Гамезо иИ.А. Домашенко.
2.Учебное издание «психология». НемовРоберт Семенович -общие основы психологии, книга №1.
3.Интернет, раздел www.корпоративной информационнойсистемы.ru.