Карты трудовыхмотиваторов
Нужно ли во время кризисазадумываться об удовлетворительности персонала условиями работы? На первыйвзгляд сложившаяся ситуация позволяет хотя бы временно, но «закрыть глаза» напотребности работников, полностью сконцентрировавшись на решении более насущныхвопросов. Вот только последствия таких «управленческих решений» бывают весьмаплачевны.
Я принимаю за аксиомунеобходимостью мониторинга уровня мотивации сотрудников компании.
Для того чтобы выявитьнаиболее актуальные потребности сотрудников, нужно собрать и структурироватьинформацию о наиболее значимых для них факторов деятельности. А в качествеосновного инструмента можно разработать анкеты с открытыми и закрытымивопросами, касающимися условий оплаты труда, обстановки в коллективе и томуподобное.
Уровень мотивацииперсонала и эффективность действующей системы мотивации можно оценить последующим критериям:
-высокая эффективностьрабочей группы (хорошие качественные и количественные показатели);
-положительноеэмоциональное состояние сотрудников (активность, сплоченность, нацеленность нарезультат);
-готовность группысодействовать решению проблем компании;
-активное участие работниковв организации творческих и корпоративных мероприятий;
-адекватное восприятиеколлективом необходимых изменений в деятельности компании и в режиме работы (впериод кризиса режим работы можно изменить – ввести сменные графики, чтопозволит увеличить количество часов организаций);
-готовность сотрудниковоказывать посильную помощь организации в сложные периоды;
-приверженностьработников компании и коллективу.
О недостаточностиэффективности системы мотивации говорят следующие факторы:
-низкие показателидеятельности сотрудников;
-эмоциональная холодностьв коллективе, отсутствие приверженности к нему;
-негативное отношениеперсонала к руководству и компании при возникновении проблем;
-отказ работника отучастия в неформальных собраниях (что свидетельствует об эмоциональнойразобщенности в коллективе; следующим шагом может стать открытый протест –нежелание посещать формальные, обязательные совещания);
-негативное восприятиесотрудниками изменений в деятельности организации.
Оценка работыколлектива
На втором этапеформирования системы мотивации следует оценить деятельность коллектива всоответствии с перечисленными критериями. Полученные результаты позволятопределить эффективность систему, имеющейся в компании на данный момент, ивыяснить, чувствуют ли руководители потребности подчиненных – какие мотивынаиболее важны. При этом целесообразно использовать опросные листы.
В опросном листеформулировки приведенных ниже утверждений и перечисленных выше критериевразличаются, поскольку опросный лист предлагается заполнить всем сотрудникакомпании, независимо от должности, и вопросы должны быть понятны любому и невосприниматься двусмысленно. По итогам исследования подсчитывается как общийрезультат, так и частный – по каждому отделу.
В бланке опросного листапредложено оценить ряд перечисленных факторов применительно организации в целомпо 10-ти бальном системе («1» — минимальный уровень проявленности фактора, «10»- максимальный. По результатам оценок сотрудников вывести средний балл.
С = А: В; С1 = А1: В1,
где А – общее количествоопрошенных;
В – общая сумма баллов покаждому критерию;
С – итоговая оценкапроявленности фактора в организации;
С1 – итоговая оценкапроявленности фактора в отделе.
Таким образом, можноотследить пробелы в мотивационной системе.
Восполнять пробелы всистеме мотивации следует параллельно с улучшением взаимопониманияруководителей с сотрудниками относительно ведущих мотиваторов последнего. Ведьесли начальник в качестве мотивирующего фактора предложит подчиненному то, чтодля него не особенно важно, хороших результатов он не получит. И наоборот, прииспользовании значимого для работника стимула можно добиться от него ожидаемыхпоказателей деятельности, а также повысить уровень приверженности и лояльности.
Разработка карты мотиваторов
На третьем этапеформирования системы мотивации на основе данных опросного листа составляютсякарты мотиваторов. Первоначально в процессе участвуют все сотрудники компании,впоследствии же процедуру нужно проводить по запросу руководителя того илииного подразделения (либо раз в шесть месяцев). Карта мотиваторов представляетсобой своеобразный рычаг управления деятельностью персонала. Однако следуетучитывать: ведущий стимул – величина непостоянная, и если начальник чувствует,что прежние мотиваторы уже не так эффективны, следует немедленно сделать запросна повторное исследование.
Разработка картымотиваторов – весьма простая процедура: нужно предложить работникам перечислитьи описать три – пять наиболее значимых для них факторов.
Интересно отметить, что,заполняя опросные листы, менеджеры ставили высокие оценки факторам немонетарноймотивации, рабочие – производственники, наоборот, отдавали предпочтение таким,как зарплата и карьера. Это показательно в плане соотношения результатов сиерархией потребностей А.Маслоу: менеджеры уже достигли определенногоматериального благосостояния, прошли этап удовлетворения социальных нужд,поэтому для них приоритетен вопрос самоактуализации (верхние позиции в иханкетах занимает «интересная работа»). Подчиненные же стремятся к социальномупризнанию и материальному благосостоянию.
Проведенный опроспозволит определить ведущие мотиваторы сотрудников не только по подразделениямв целом, но и оценить приоритетность тех или иных факторов для каждогоработника индивидуально.
Полученная информацияпослужит основой для создания карты мотиваторов. На основании критериев оценкимотивации и данных опроса сотрудники службы персонала можно выделить факторы,которые затем разбить следует на две группы: «в отделе» и «в организации».
По данным исследований,рекомендую разработать стимулирование нематериальными методами (укреплениекорпоративной культуры и выстраивание системы общих целей и ценностей.
В заключении данного рефератаотмечу, что подобные исследования позволяют понять и оценить основныеценностные ориентации сотрудников, увидеть «сильные» и «слабые» сторонысуществующей политики, а также скоординировать работу в направленииформирования и развития системы мотивации на предприятии.