КУРСОВАЯРАБОТА
На тему:
«Качествои эффективность управленческих решений»
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.ТРЕБОВАНИЯ К КАЧЕСТВУ И ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХРЕШЕНИЙ
2.КЛАССИФИКАЦИЯУПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
3.КАЧЕСТВОИ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО«МОЗЫРСКИЙ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД»
ВЫВОДЫИ ПРЕДЛОЖЕНИЯ
ПЕРЕЧЕНЬЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ РАБОТЫ
ВВЕДЕНИЕ
Одним из показателейдеятельности менеджера является его способность принимать правильные решения.Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело спостоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация,мотивация и контроль. Выработка и принятие решений — это творческий процесс вдеятельности руководителей.
Принятие решений являетсянеотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической,экономической, культурной, личной жизни и т. п. Принятие решений являетсяфункцией каждого человека в личной жизни и функцией руководителя любого уровняв процессе управления.
Возможные последствиярешений могут затрагивать интересы не только одного человека или нескольких, нои крупных коллективов, регионов и общества в целом.
Поэтому, чтобы избежатьморальных и материальных издержек, важно знать теорию и практику принятиярешений.
Процессы принятиярешений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив,пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем незадумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетнейпрактикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому малозадумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора,решая которые, человек испытывает раздумья. Как правило, эти проблемы имеютисключительный неповторяющийся хаpактеp и связаны с pассмотpением целого рядаальтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либообстановка, в которой совершается выбор.
Целью курсовой работыявляется рассмотреть и проанализировать качество и эффективность управленческихрешений на примере ОАО «Мозыский нефтеперерабатывающий завод.
Курсовая работа состоитиз трех глав, заключения-вывода и списка используемой литературы.
1. ТРЕБОВАНИЯ К КАЧЕСТВУ И ЭФФЕКТИВНОСТИСТРАТЕГИЧЕСКИХРЕШЕНИЙ
К управленческим решениямпредъявляются требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач иобеспечение их качества и эффективности.
Важнейшие требования крешению:
1. Научнаяобоснованность, компетентность..
Для смягчения негативныхпоследствий принимаемых решений необходимо, чтобы они принимались на основедостоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и окружающейего среде. Соблюдение отмеченных требований повышает научную обоснованностьрешений, снижает вероятность их ошибочности. Тщательность обоснования решения –это залог его оптимальности.
2. Полномочность.Управленческое решение должно быть полномочным. Это означает, что оно должноприниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а недругое. Полномочность выполнения функции принятия решения является необходимымусловием обеспечения директивности принятого решения и определяется правами дляего принятия и ответственностью за его последствия.
3. Директивность.Директивность решения означает обязательность его исполнения. Онаобеспечивается полномочностью руководителя.
4. Непротиворечивость.Непротиворечивость означает его согласованность с ранее принятыми решениями.Принимая решение, важно учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно,и должно развивать и дополнять ранее принятые решения. Непоследовательность впринятии решений, их взаимоисключаемость резко снижают эффективностьуправления.
5. Своевременность(оперативность). Означает, что с момента возникновения проблемной ситуации допринятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений,делающих это решение ненужным. Несвоевременно принятое решение часто бывает нетолько недостаточно эффективным, но и вредным.
6. Точность, ясность,лаконичность формулировки решения. Управленческое решение должно быть точным иясным, что исключает разночтения. Простота и лаконичность, строгость формыпомогают лучше усвоить требования управленческого решения исполнителями, чтоявляется залогом его успешной реализации.
7. Экономичность,эффективность и оптимальность. Требование эффективности состоит в том, чтобыобеспечить достижение намеченных в решении целей. Однако важно, чтобы цели былидостигнуты при оптимальных затратах ресурсов (трудовых, материальных ифинансовых). В этом суть экономичности решения. Если правильно соблюдена прямаязависимость между целями, средствами и ресурсами, то принятое решение будетоптимальным.
8. Комплексность.Означает необходимость учета всех благоприятных и неблагоприятных факторов,относящихся к решаемой проблеме, а также рационального использованиялогического мышления и интуиции принимающего решение лица, математическихметодов и вычислительной техники при формировании и выборе решения. На практикеуказанные требования могут быть обеспечены, если выполняются принципыобоснования решений.
В достиженииэффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений доисполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчлененияальтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. Врезультате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, котороенаходится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого рядадругих объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передатьзадачи исполнителям является главным источником эффективности принятогорешения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:
1) если решение былонедостаточно четко сформулировано менеджером;
2) если решение было яснои четко сформулировано, однако -исполнитель его плохо уяснил;
3) решение четкосформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимыхусловий и средств для его выполнения;
4) решение было грамотносформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для еговыполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения,предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, болееэффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.
Изложенноесвидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от егооптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений иличных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятыхруководством организации решений как специфическая деятельность менеджерапредполагает, что он держит в поле зрения решения, находит способ влияния наних, управляет ими. Команда „приступить к исполнению решения“ неможет быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что всезвенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют всесредства для их выполнения.
Следует иметь в виду, чтодля того, чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии спервоначальной идеей менеджера, к ней-(модели) предъявляют ряд требований
1. Полнота моделирешения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, егорешению и поставленным им задачам, а с другой – содержанию, структуре иусловиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такаяполнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до началаработы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящейдеятельности.
2. Точность моделинеобходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она невыполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которойточность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существураспадается.
3. Глубина отраженияпервоначальной идеи характеризует оперативную модель с точки зренияпредставленной в ней всей динамики предстоящей деятельности.
4. Стрессоустойчивость ипрочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать пландействий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.
5. Гибкость модели –критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, чтоабсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших инеизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может.Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью(неподвижностью) и гибкостью модели.
6. Согласованностьмодели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение водиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени,месту и т.п. с другими исполнителями.
7. Мотивация моделирешения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не вполной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужномотивировать деятельность исполнителей решений. Воздействие на мотивы,побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности длявыполнения заданий – основной смысл мобилизации трудового коллектива навыполнение принятых руководством организации решений.
К параметрам качествауправленческого решения относятся:
показатель энтропии, т.е.количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется толькокачественно, без количественных показателей, то показатель энтропииприближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно,показатель энтропии приближается к единице;
степень риска вложенияинвестиций;
вероятность реализациирешения по показателям качества, затрат и сроков;
степень адекватности (илистепень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической моделифактическим данным, на основании которых она была разработана.
После предварительнойрегламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности(устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которойстоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды,оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируютсяпараметры „входа“ системы и принимаются меры по их улучшению иповышению качества входящей информации.
После уточнениятребований „выхода“, уточнения факторов „внешней среды“,влияющих на качество и эффективность решения, отработки „входа“системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметрыпроцесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно кразработке решения. Если качество „входа“ оценивается на»удовлетворительно", то при любом уровне качества«процесса» в системе качество «выхода», т.е. качестворешения будет «удовлетворительным».
К основным условиямобеспечения высокого качества и эффективности управленческого решенияотносятся:
применение к разработкеуправленческого решения научных подходов менеджмента;
изучение влиянияэкономических законов на эффективность управленческого решения;
обеспечение лица,принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры«выхода», «входа», «внешней среды» и«процесса» системы разработки решения;
применение методовфункционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования иэкономического обоснования каждого решения;
структуризация проблемы ипостроение дерева целей;
обеспечениесопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
обеспечениемноговариантности решений;
правовая обоснованностьпринимаемого решения;
автоматизация процессасбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
разработка ифункционирование системы ответственности и мотивации качественного иэффективного решения;
наличие механизмареализации решения.
2.КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Под управленческимрешением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешениепроблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется какрезультат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческоерешение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупностьвзаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческихдействий, обеспечивающих реализацию управленческих задач./2, с.160/
При классификации решенийвид решения определяется исходя из характера задачи принятия решений.Общепринятыми критериями деления задач принятия решений и соответственнорешений являются следующие:
·степеньопределенности информации;
·количество лиц,принимающих решение;
·степень охватаобъекта управления;
·длительностьдействия и характер целей;
·содержаниезадачи принятия решений;
·количествоцелей.
Определенностьинформации. Определенность информациихарактеризуется полнотой и достоверностью данных, используемых при принятиирешения. По этому признаку решения подразделяются на три группы:
- решения, принимаемые в условияхопределенности;
- решения, принимаемые в условияхвероятностной определенности (основанные на риске);
- решения в условиях неопределенности(ненадежные).
Принятие решений вусловиях определенности производится при наличии полной и достовернойинформации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализациирешений. Руководитель рассматривает ситуацию в виде задачи, где задачи цели иограничения определяются в виде целевых функций. Эти условия позволяютпостроить формальную математическую модель задачи принятия решений иалгоритмически найти оптимальное решение. Роль человека в решении данных задачсводится к приведению реальной ситуации к типовой задаче математическогопрограммирования и утверждению решения и нахождения оптимального решения.
Количество лиц, принимающих решение (классификация по субъектууправления). Исходя из данного критерия, различаются следующие решения:
- единоначальные(принимаемые единоначальником);
- коллегиальные(принимаемые совещательным органом, например, советом директоров);
- коллективные(принимаемые всем коллективом, например, собранием акционеров).
Степень охватаобъекта управления. Взависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимаетсярешение, выделяют следующие решения:
- общие, охватывающие весь объект изатрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;
- частные, касающиеся отдельныхсторон деятельности;
локальные,принимаемые в отношении какого-то отдельного элементаорганизационно-экономической системы, например отдела, цеха.
Эти решения незатрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, вотношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частныхрешений.
Длительность действияи характер целей. Подлительности действия и характеру целей решения могут быть:
1. Стратегическиерешения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабеобъекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решениеперспективных задач.
Подразделены на:
1.1 Тактическиерешения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. Повремени они не превышают одного года.
1.2 Оперативныерешения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени онирассчитаны на период, не превышающий месяца.
Содержание задачипринятия решений. Попризнаку содержания задачи принятия решений различают экономические,организационные, технические, технологические, политические и другие решения.Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемомурешению.
Количество целей. По признаку количества целейвыделяют одноцелевые и многоцелевые решения.
Реальныеэкономико-управленческие решения по управлению производством, как правило,являются многоцелевыми. При принятии этих решений возникает проблемасогласования противоречивых целей, что значительно усложняет процесс принятиярешений.
Частота (повторяемость)принятия решений. Поданному критерию выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные)решения.
Решения можноклассифицировать и по другим признакам, например, по характеру процессапринятия (объединенные решения и решения, принимаемые последовательно); почислу решений, встречающихся в процессе их принятия (статические идинамические, одноступенчатые и многоступенчатые); по организационномураспределению решений (централизованные и децентрализованные); по возможностиих передачи (решения, которые могут или не могут быть переданы); погосподствующему образу мышления (дискурсивные (обдуманные) и интуитивные(спонтанные)); по учету изменения данных (жесткие и гибкие); по связи с другимирешениями (автономные и дополняющие друг друга); по сложности (простые исложные по структуре).
Организационное решение –это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности,обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения –обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
При рассмотрениипроцессов принятия решений следует учитывать следующие два момента:
1) принимать решения, как правило,сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;
2) принятие решения – этопсихологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемыеруководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных довысокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеетинтуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.
Интуитивные решения — этовыбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения,основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленнымопытом.
Рациональное решениеотличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Онообосновывается с помощью объективного аналитического процесса./3, с.193-196/
В науке выделены следующие разновидностиличностных профилей решений.
1. Решения уравновешенного типа — свойственнылюдям которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей,возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи.Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверкаодинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятии решений наиболеепродуктивна.
2. Импульсивные решения — характерны для людей, укоторых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по ихпроверке и уточнению Такой человек относительно легко генерирует идеи, но малозаботится об их оценке Это приводит к тому, что процесс принятия решенийпроходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практическойработе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будетстремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены иобоснованы.
3. Инертные решения — являются результатом оченьнеуверенного и осторожного поиска После проявления исходной гипотезы ееуточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человекпроверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятиярешений.
4. Рискованные решения — напоминают импульсивные,но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Еслиимпульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, торискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь послетого, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием,элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
5. Решенияосторожного типа — характеризуются особой тщательностью оценки гипотез,критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множестворазнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присущаупреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательнымпоследствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чемрадуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Дляимпульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: ониориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам /3, с.202,203/
3.КАЧЕСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕОАО «МОЗЫРСКИЙ НЕФТЕПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИЙ ЗАВОД»
ОАО «Мозырскийнефтеперерабатывающий завод» — это традиционно высокое качество продукциии культура производства.
28 лет на рынкенефтепродуктов с автомобильными бензинами, реактивным, дизельным и котельнымтопливами и нефтяными битумами. Автомобильные топлива с улучшеннымиэкологическими характеристиками. 9 лет работы в составе первой российско-беларусскойнефтегазовой компании «Славнефть».
Основные акционеры ОАО«Мозырский НПЗ»:
— ПравительствоРеспублики Беларусь — 42,7% акций;
— НГК«Славнефть» — 42,5% акций;
— Физические лица,работники завода — 14,5% акций.
Расположение завода ижелезнодорожных коммуникаций позволяет доставлять нефтепродукты в любую точкуРеспублики Беларусь в течение четырех суток.
Выгодное географическоеположение завода, близость нефте- и продуктопроводов, разветвленная сетьжелезнодорожных и автомобильных магистралей делают нашу продукцию доступной дляпотребителей России, Украины, Молдовы, Венгрии, Румынии, Польши, Словакии,Чехии, Латвии, Литвы.
Высокий профессионализмспециалистов и рабочих завода позволяет не только четко и слажено веститехнологический режим на установках и получать продукцию безупречного качества,но и организовать квалифицированную работу с поставщиками сырья и покупателямипродукции на внутреннем и внешнем рынках.
Постоянная работа посовершенствованию технологической схемы завода позволяет улучшать качествопродукции, ориентируясь на требования мирового рынка и Законы по охранеокружающей среды.
Традиционными рынкамисбыта для завода были северные области Украины, западные области России, югБеларуси, Польша и Чехия. Система продуктопроводов обеспечивает выходнефтепродуктов в страны Восточной Европы.
Нефть поступает на заводпо двум нефтепроводам: российская нефть по нефтепроводу «Дружба» ибелорусская нефть с Речицких месторождений. Отработана схема приемауглеводородсодержащего сырья по железной дороге.
Продукция Мозырского НПЗвсегда отличалась высоким качеством:
— низким содержаниемсернистых соединений в реактивном и дизельном топливах;
— отсутствиемтетраэтилсвинца в автомобильных бензинах;
— высокой теплотворнойспособностью мазутов.
В 1994 году проведенааккредитация центральной заводской лаборатории на право сертификационныхиспытаний продукции, применяемой и выпускаемой в процессах переработки нефти.
В 1995 году заводомсовместно с БелОГП сертифицированы основные виды товарной продукции: топлива ибитумы.
Технологическая схемазавода базировалась на комплексах ЛК-6У и обеспечивала глубину переработки неболее 50%. Однако, благодаря низким затратам на производство, благоприятнойконьюктуре рынка (большой потребностью в мазуте внутреннего рынка) и выгодномурасположению по отношению к экспортным рынкам сбыта, экономическое состояниезавода было устойчивым.
Рост цен на нефть,необходимость вхождения в мировой рынок потребовала более экономичной иэффективной схемы переработки. Повышение глубины переработки нефти — этонеобходимое условие прибыльной работы завода. Для реализации этой цели началасьпланомерная работа.
Во-первых, былавыработана концепция поэтапной реконструкции завода, когда каждый из этаповявляется законченным валютоокупаемым проектом, в результате реализации которогополучается дополнительное количество светлых нефтепродуктов или сырье дляпоследующих этапов.
Во-вторых, был выполненбазовый проект и закуплены лицензии ведущих мировых фирм на технологическиепроцессы, обеспечивающие цели реконструкции.
В-третьих, дляудешевления работ максимально используется оборудование остановленных объектови рабочая сила местных строительных и монтажных организаций.
Итоги реализации первыхэтапов реконструкции:
увеличен отбор светлыхнефтепродуктов от потенциала;
получена гибкая схемавыпуска бензиновой, керосиновой, дизельной фракций;
пуск в эксплуатацию вэксплуатацию собственной парогазотурбинной электростанции и котла по выработкепара 40 атм. позволил снизить расходы на энергоресурсы, приобретаемые «состороны»;
на базе каталитическогориформинга с непрерывной регенерацией катализатора обеспечен выпускнеэтилированных бензинов А-92 и АИ-95, получено разрешение на выпуск бензиновНормаль-80, Регуляр-91, Премиум-95, Супер-98;
выпуск высокооктановыхбензинов в сумме автобензинов увеличен до 67%;
получено экологическичистое дизельное топливо с содержанием серы менее 0,005%;
пуск в эксплуатациюустановки концентрирования водорода обеспечил водородом работугидрогенизационных процессов;
увеличен выпускдизельного и печного топлива;
подготовлено сырье длякаталитического крекинга — гидроочищенный вакуумный газойль;
построена установка дляотпарки «кислых вод».
По третьему этапуреконструкции пущена в эксплуатацию установка висбрекинга, предназначенная дляполучения стандартного котельного топлива из остатка вакуумной перегонкимазута. После пуска установки висбрекинга в марте 2003 года глубина переработкинефти увеличилась на 7-8%
Реализация четвертогоэтапа — строительство комплекса каталитического крекинга позволит достичьсреднеевропейской глубины переработки нефти 83-84% и получить возможность длядальнейшего развития технологической схемы завода. При раздельной переработкероссийской и белорусской нефтей и использовании в качестве сырьякаталитического крекинга смеси гидроочищенного вакуумного газойля российскойнефти и мазута белорусской нефти, выход бензина увеличится на 3% и составит28,45% на нефть, а выход мазута уменьшится до 25,4%.
2003 год для ОАО«Мозырский НПЗ» был ознаменован важным событием — завершен IV этапреконструкции предприятия — строительство комплекса каталитического крекинга.При проектировании комплекса за основу были приняты последние достижениямировых технологий в области нефтепереработки. Ввод комплекса в эксплуатациюпри оптимальной загрузке завода сырьем позволит увеличить глубину переработкинефти.
В прошедшем году былипроведены работы по восстановлению мощностей установки ЛК-6У №1, что увеличилогодовую загрузку по первичной переработке сырья на 4 000,0 тыс. тонн. Вложенияв этот объект позволят заводу осуществлять раздельную переработку российской ибелорусской нефти, производить безостановочно капитальный ремонт, увеличитьобъемы перерабатываемого сырья и обеспечить технологическую безопасность предприятия.
Не останавливаясь надостигнутом, ОАО «Мозырский НПЗ» успешно претворяет в жизнь«Программу развития ОАО „Мозырский НПЗ“ до 2009 года»,которая определяет концепцию дальнейшей поэтапной реконструкции технологическойсхемы завода с целью повышения качества продукции в соответствии с требованиямиевропейских стандартов. Это позволит нам укрепить свои позиции на традиционныхрынках сбыта и осуществлять продвижение товаров в другие регионы.
С декабря 2000 года напредприятии функционирует система качества в соответствии с международнымстандартом ИСО 9001:1994. Постоянно проводится работа по контролю и улучшениюпоказателей качества продукции путем внедрения новых прогрессивных технологий иэффективных методов контроля. В текущем году на предприятии был проведенсертификационный аудит системы менеджмента качества и получен сертификатсоответствия международному стандарту ИСО 9001:2000.
В ОАО «МозырскийНПЗ» была проведена работа по созданию системы управления окружающейсредой. 1 сентября 2003 года были получены Экологические сертификатысоответствия в национальной и международной(SGS) системах ИСО 14001-2000.
На данном предприятиистратегические решения принимает генеральный директор и его заместители.
Наиболее важные решенияпринимаемые являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителямипредприятия на заседаниях, которые проводятся ежемесячно.
Тактические решенияпринимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают наместах.
Для принятия решений,например, от которых зависит правильная организация работы предприятия,социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участиеначальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило,руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещанияустно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какойлибо рассматриваемой проблемы.
Для выработки решения,выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины ихвозникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касаетсясуществующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимаяинформация, например, по изучению рынков, будущих конкурентов, спросе ипредложении, увеличении или снижении темпов реализации, с выделениемпреимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информациявыносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятиирешения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, суказанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которыхнеобходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия.В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий илисоциальный эффект большинству коллектива предприятия.
Для повышенияэффективности управленческих решений начальники всех подразделений применяют клицам недобросовестно выполненным порученным им указания административные мерывоздействия (снятие премий, надбавок, мат. помощи, выговор, строгий выговор).Лиц качественно выполняемые поручения поощряют премиально и продвигают послужебной лестнице.
Принятые решенияруководителем предприятия оформляются приказом. Руководитель доводит информациюо принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередьдоводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копииприказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий,которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки,определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальникиструктурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализациейданного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнениярешения.
В качестве практическогопримера можно привести одну из проблем и ее решение, сложившееся на ОАО«Мозырский нефтеперерабатывающий завод».
Перед принятиемуправленческого решения генеральным директором предприятия возникла проблемнаяситуация, суть которой является решение о расширении численности персоналаотдела бухгалтерии или другими словами принятии на работу специалистов.
В данном примере передгенеральным директором А.А. Куприяновым стоит проблема в принятии на работуодной штатной единицы в отдел бухгалтерии, т.е. бухгалтера.
Проблемная ситуациязаключается в необходимости принятия бухгалтера с определенным опытом работы,(в перспективе замены на другую единицы бухгалтерии, в случае еенепредвиденного увольнения) в целях сокращения трудоемкости процесса работыбухгалтерии, и снижения ошибок, допускаемых при работе.
При формировании решениягенеральный директор руководствовался:
Проанализировалпроблемную ситуацию: и выявил, что объективность существующей проблемы –подтверждается факторами:
- необходимостьюувеличить штат отдела бухгалтерии до 5 человек;
- невозможностьюобеспечить выполнение бухгалтерией своих должностных обязанностей при новыхтемпах роста документооборота.
При формировании и оценкерешения были учтены крайние варианты решения. Наихудшее – оставить существующуюструктуру численности отдела за счет дополнительного материальногостимулирования труда либо пересмотра кадровой службы численности персонала иизыскания дополнительного резерва помощи специалистов менее загруженных иопределение их работы в совмещении занимаемой должности бухгалтера. Наилучшее –принять на работу дополнительного бухгалтера, с соответствующимпрофессиональным опытом и навыками и знаниями.
Были также учтеныальтернативные варианты, такие как:
– принять на работубухгалтером специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности,занимаемого бухгалтером;
– принять на работубухгалтера работающего по совместительству;
При обсуждении насовещании оценки преимуществ и недостатков решений были сделаны выводы, что:
1. Принятие на работу специалиставысшего учебного заведения обеспечивает некоторое снижение трудоемкости вработе, но после обучения практическим навыкам бухгалтерского учета. Работникувыплачивается заработная плата ниже должности, занимаемого бухгалтеромпредприятия. Однако в отсутствии должного опыта и профессиональных качествбухгалтеры должны постоянно проверять порученную ими работу для исключениядопущения ошибок и тратить время на обучение практическим навыкам.
2. Принятие на работубухгалтера работающего по совместительству (на другом предприятии) немногопредпочтительней, т.к. этот специалист обладает достаточными практическиминавыками бухгалтерского учета, однако ведение учета на разных предприятияхспособствует выполнению иногда недостаточно качественной работы. Примером можетслужить предоставление отчетности в налоговую инспекцию по исчисленным налогам,годовому балансу. Для предоставлении более оперативных сведений бухгалтердолжен находится постоянно на своем рабочем месте и отвечать за участок работы,который ему поручен. При возникновении острой необходимости в полученииинформации, данного бухгалтера может не быть на рабочем месте данногопредприятия, что может привести к достаточно неприятным последствиям.
С изложением преимуществи недостатков в ходе анализа предоставленных фактов генеральный директор принялрешение о принятии кандидатуры бухгалтера, работающего полный рабочий день. Онже согласовал данное решение с начальником отдела кадров, который в дальнейшемв соответствии с приказом и протоколом собрания подготовил и исполнил решение; контролировалсвоевременность выполнение данного решения зам. директора по персоналу исоциальному развитию; результаты реализации решения поручено было произвестиэкономисту в течение испытательного срока по истечении 3 месяцев работыспециалиста бухгалтером.
Таблица 1. Порядокпринятия решений руководящими работниками ОАО «Мозырскийнефтеперерабатывающий завод»
Перечень решений
Подготавливает
(отдел, служба)
Согласовывает
(служба, дол.лиц.)
Кто принимает решение
Ген.
дир.
Глав.
инжен.
Зам.
эк. и фин.
Глав.
бух.
Зам.
перс.
Зам.
админ.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 — по кадрам Отдел кадров Начальник отдела кадров + + +
2 — по экономическим вопросам Отдел организации труда и заработной платы Начальник отдела организации труда и заработной платы + + +
3 — по научно-техническим вопросам Отдел управления качеством Начальник отдела управления качеством +
4 — по оперативно-организационным вопросам Административный отдел Начальник администативного отдела + +
5 -по хозяйственным вопросам Хозгруппа Начальник хозгруппы + +
Внесем предложения посовершенствованию схемы принятия решений и разработаем новую (скорректированнуютаблицу).
Таблица 2. Изменения впорядок принятия решений руководящими работниками ОАО «Мозырскийнефтеперерабатывающий завод»
Перечень решений
Подготавливает
(отдел, служба)
Согласовывает
(служба, дол.лиц.)
Кто принимает решение
Ген.
дир.
Глав.
инжен.
Зам.
эк. и фин.
Глав.
бух.
Зам.
перс.
Зам.
админ.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 — по кадрам Отдел кадров
Начальник
отдела кадров +
2 — по экономическим вопросам Отдел организации труда и заработной платы
Начальник
отдела организации труда и заработной платы +
3 — по научно-техническим вопросам Отдел управления качеством Начальник отдела управления качеством +
4 — по оперативно-организационным вопросам Административный отдел Начальник администативного отдела + +
5 — по хозяйственным вопросам Хозгруппа Начальник хозгруппы +
* Генеральный директорзанимается только глобальными проблемами и контролирует деятельностьуправленческого персонала.
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Успешнопpименявшиеся pанее пpоцедуpы планиpования и упpавления становятсямалоэффективными. Отсуствие pациональной, целенапpавленной политики пpиводит кэкономическим потеpям, к снижению темпов научно-технического пpогpесса.
Существуютдве пpичины, пpепятствующие использованию более совеpшенных методов и пpоцедуpпpинятия pешений. Пеpвая из них связана с тpадиционными пpедpассудкамисотpудников администpативного аппаpата, пpивязанностью к пpивычным фоpмамподготовки pешений. Втоpая — с несовеpшенством стиля и методов pаботыконсультантов, с недостаточным учетом ими человеческих фактоpов.
Внастоящее вpемя пеpед специалистами по методам пpинятия pешений, пеpедконсультантами-аналитиками стоят сложные пpоблемы. Многие pеальные пpоцессы,пpотекающие в администpативном аппаpате, гоpазда сложнее тех, для котоpых ужеpазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, когда интеpесыpазличных частей оpганизации или pазных оpганизаций не совпадают. Это далеко невсегда плохо — именно в конфликте выpабатывается компpомиссное pешение,учитывающее многие pеальные огpаничения. Часто pешения пpинимаются коллективомpуководителей. Пpи этом возникают пpоблемы кооpдинации политики влиятельныхчленов этого коллектива, согласования пpотивоpечивых интеpесов.
Пеpечисленныепpоблемы исключительно сложны с методологической точки зpения. Hа мой взгляд, внастоящее вpемя нет пpактичных констpуктивных методов пpинятия гpупповыхpешений или pешений в условиях пpотиводействия пpи многих активных участниках.Далеки от своего удовлетвоpительного pешения многие относительно более пpостыепpоблемы пpинятия индивидуальных pешений.
Как видно из предыдущегопримера многие решения принимаются с участием высшего руководства либо посогласованию с ним, что замедляет реализацию данных решений( широко применяетсяв Японии). Поэтому необходимо расширить возможности руководителей структурныхподразделений по принятию управленческих решений, то есть делегировать имсоответствующие полномочия (широко применяется в США).
Для того, чтобы избежатьнедобросовестного либо корыстного принятия и исполнения управленческих решений,необходимо усилить контроль и ответственности за нарушения. При этом такжепредлагается разграничить принимаемые управленческие решения как по уровням,так и по функциональным обязанностям.
Кроме того, напредприятии слабо развита оценка результативности принимаемых решений. Онаносит скорее формальный характер и не имеет широко практического применения.
Поэтому необходимообеспечить разработку критериев, по которым будет оцениваться эффективностьпринятия того или иного управленческого решения.
Например, такимикритериями могут стать: рост технико-экономических показателей; повышениекачества продукции; экономия трудовых и материальных ресурсов; облегчениеработы персонала; повышение заинтересованности в работе; снижение травматизма;улучшение климата в коллективе. То есть в зависимости от вида принимаемогоуправленческого решения к нему будут применятся те или иные критерии.
ПЕРЕЧЕНЬ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮРАБОТЫ
1. Беляцкий Н.П.Интелектуальная техника менеджмента: Учеб. Пособие/ — Мн.: Новое знание, 2001.– 320с.
2. Гончаров В.И.Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.
3. Кабушкин Н.И.Основы менеджмента: У; чебник. – Мн.: Новое знание, 2003. – 336с.
4. Карданская Н. Л.Основы принятия управленческих решений: Учеб. Пособие для вузов по экон. спец.и направлениям. — М.: Рус. Деловая литература., 1998.- 288с.
5. Менеджмент. В 8кн. Кн.7. Менеджмент персонала 2000: М 50 Учеб. Пособие / Мн.: БГЭУ, 1998. –288с.
6. Основыменеджмента и маркетинга: Учебное пособие/Под ред. Р.С. Седегова. – Мн.: Выш.Шк., 1995. – 382с.