Министерствообразования Российской Федерации
Государственноеобразовательное учреждение высшего профессионального образования
ГОСУДАРСТВЕННЫЙУНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
ИНСТИТУТЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ
Институтсоциологии и управления персоналом
Кафедрауправления персоналом
КОНТРОЛЬНОЕЗАДАНИЕ
подисциплине Организационное поведение
темаКАРЬЕРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
Выполнил(а) студент(ка)
заочной формы обучения
специальности_______________________
специализации_______________________
курсагруппы
№ студенческого билет
(зачетнойкнижки)_________ ______________ ___________________
(подпись) (инициалы,фамилия)
Проверил преподаватель
____________________ ________________________________________
(Ученая степень,звание) (подпись) (инициалы, фамилия)
Москва2009г.
Оглавление
Введение
Исторический обзорпредставлений о карьере
Личностные различия сотрудниковкак факторы карьеры
Восприятие карьерысамими сотрудниками
Управление карьеройсотрудников организации
Заключение
Литература
Введение
Историческипредставление о карьере связано с продвижением сотрудника вверх по служебнойлестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран вначале трудовой жизни. Однако жизнь во многом изменила эту модель. Усилениеконкурентной борьбы, стремление снизить издержки производства больше, чемконкуренты, информационные технологии и особое внимание к потребителю привели кснижению роли таких классических явлений, как «правильная расстановка» и«иерархическая структура». Организации убрали традиционные «ступеньки карьернойлестницы» и сосредоточили свое внимание на оптимальном использованиисобственных «человеческих ресурсов».
Значительныеизменения претерпело также представление руководства компании о карьерном ростеи способах воздействия на профессиональное развитие сотрудника. Произошел отказот традиционных взглядов на профессиональный успех сотрудника, определяемый егоместом в корпоративной иерархии, и состоялся переход к пониманию, что важнеевсего то, как сами работники истолковывают свою карьеру, что они под нейподразумевают, каким образом могли бы лучше управлять ею и какими будутнаилучшие модели взаимоотношений между компанией и сотрудниками. Помимо того,современные исследователи и теоретики стремятся рассматривать карьерный рост вконтексте перемен, затрагивающих и работника компании, и саму компанию, иокружающую среду, в которой действует компания.
Всвязи с этим, актуальной становится проблема организации деятельностисотрудников, которая будет направлена на повышение стимулирования ихпрофессионального роста, а значит и повышение качества работы организации вцелом.
Исходяиз вышесказанного, целью данной работы является рассмотрение вопроса карьеры сточки зрения работодателя и работника, а также выявление механизмов управлениякарьерным поведением сотрудников.
Вработе рассмотрены исторические аспекты формирования карьеры, влияние личностисотрудника на карьерное поведение и механизмы управления карьерным поведением.
Историческийобзор представлений о карьере
Смыслпонятия «карьера» стремительно меняется. В традиционных представлениях подкарьерой понимается продвижение сотрудника по служебной лестнице организации врамках сферы его профессиональной деятельности. Как правило, люди останавливалисвой выбор на какой-либо профессии, иногда после юношеских «незрелых»колебаний. После этого они пытались найти организацию, в которой их труд был бывостребован в полной мере. Организация в ответ должна была предоставить имвозможность карьерного роста. Как в выборе профессии, так и в выборе конкретнойкомпании, люди старались поступить так, чтобы им не приходилось болеевозвращаться к этому вопросу на протяжении оставшейся жизни. Карьера сотрудникарассматривалась как «лестница» или «путь», «дорога».
Перваяиз этих метафор подразумевала рост, последующее выдвижение на руководящиепосты; вторая и третья — возможность планирования карьеры как некоего пути,который уже был пройден какими-то сотрудниками, пришедшими в эту компанию раньше.Как правило, выбрав друг друга, организация и отдельный человек заключалиподразумеваемый «психологический» контракт, предполагавший, что организация, сосвоей стороны, предоставляет гарантию занятости и возможность профессиональногои карьерного роста, а сотрудник, со своей стороны, в обмен на это беретобязательство проявлять личную преданность организации, лояльность.
Представлениео карьере соответствовало сформировавшему его возникновение контексту. Он, всвою очередь, определялся, как правило, стабильным положением на рынке истабильной структурой организации. Устройство организации подразумеваловозможность продвижения сотрудника вверх по многоуровневой иерархическойлестнице. Менеджеры и профессионалы иногда достигали высокого и устойчивогоположения, однако оно, как правило, рассматривалось не столько в качествепозиции для завоевания дальнейших высот, сколько как мерило достиженияопределенного уровня комфорта. Этот тип карьерной структуры характеризуетсятем, что основывается на внутреннем рынке рабочей силы организации. Организацииподбирали молодых сотрудников и осуществляли их профессиональную подготовку помере прохождения ими различных уровней организационной структуры, причем каждыйуровень, как правило, соответствовал определенному возрасту сотрудника. Такимобразом, по крайней мере некоторые сотрудники с низшей ступени служебнойлестницы занимали более высокие ступени по достижении ими определенноговозраста или по выслуге какого-то стажа. Данная внутриорганизационная стратегиякарьеры, сфокусированная на внутренних группах трудового коллективаорганизации, обычно ассоциируется с бизнес-стратегией «Сторонник, защитник,приверженец» («Defender»).
«Defender»— в переводе — либо «защитник», либо «чемпион, защищающий свое звание», либо«ярый сторонник (приверженец)». Применение значения «защитник, сторонник» можнообъяснить тем, что такие «выдвиженцы» должны стать верными сторонникамиорганизации, ее культуры, ценностей и в дальнейшем защищать их как своисобственные. Применение значения «чемпион» также можно попытаться объяснить:организация, как спортивная команда, воспитывает постепенно в своей средевыдающуюся личность-чемпиона, который должен соответствовать ожиданиям командыи подтверждать это соответствие. Будем в данном случае использовать понятие«сторонник, приверженец». Это означает, что если организация стремитсясохранить или увеличить свою долю на стабильном рынке, то она должна создать вкакой-то мере «клубную» трудовую атмосферу.
Сотрудники,которые уже ясно представляли себе структуру организации, ее продукцию илиуслуги, а также рынок сбыта, назначались в «приверженцы». Неудивительно, что ватмосфере стабильной ситуации на рынке и при стабильном увеличении рыночнойдоли многие организации становились своего рода клубными заведениями. Личностные различиясотрудников как факторы карьеры
Некоторыеисследователи полагают, что с объективной точки зрения карьера — это состязаниемежду различными участниками своеобразного турнира. При этом наибольшеезначение придается «первому туру», и если претендент не сможет, что называется,«взять планку», то в будущем этот факт серьезно скажется на его карьере. И этодействительно так: по продолжительности времени, на протяжении которогосотрудник стоит на первой ступени служебной лестницы организации, можно сразусказать, до каких высот он сможет дорасти в будущем. Более того, мобильностьсотрудника в рамках одной организации может способствовать дальнейшемукарьерному росту (понимаемому как выдвижение на более высокие посты ворганизации), хотя причины этого феномена до конца не ясны. С одной стороны,вполне возможно, что многообразие профессиональных обязанностей можетспособствовать увеличению знаний и росту профессиональных навыков отдельныхсотрудников, благодаря чему у них увеличивается возможность быть выдвинутыми наболее высокий пост в данной организации (это толкование исходит из понятия«человеческого капитала»). С другой стороны, такие люди обычно имеют большиеспособности к организации работы в сетях, к коммуникации с другими людьми, кзавоеванию доверия со стороны патрона и к длительной работе «у всех на виду»;дело в том, что любая организация — это еще и социальная, и политическаясистема. Кроме того, исследователям удалось установить еще один любопытный факт:подвижность сотрудников внутри или между организациями высока в периодэкономического процветания, а во времена экономического спада этот феноменотмечается значительно реже [4]. Цели карьеры также меняются со временем.
Получивпонятие карьеры как последовательности работ и перехода от одной работы кдругой, мы можем теперь рассмотреть в качестве факторов карьеры индивидуальныеразличия. По традиции, большинство исследований, посвященных этой проблеме,рассматривают выбор карьеры как однократное событие, и в результате оносуществляется по оценке степени соответствия личностных характеристикотдельного сотрудника и выбранного им рода деятельности.
Бытьможет, лучшая теория в рамках этой традиции принадлежит перу Дж. Л. Холэнда. Поего мнению, можно вычленить шесть показателей, которые более правильно было быинтерпретировать как относительно устойчивые черты личности. К ним Дж. Л.Холлэнд отнес следующие характеристики:
•реалистичность;
•склонность к исследованиям;
•мастерство;
•общительность;
•предприимчивость;
•конвенциональность (способность договариваться с другими, подчиняться решениюгруппы).
Можноиспользовать шесть параметров личности, расположенных в указанном выше порядке,чтобы обозначить степень сходства работников друг с другом.
Наоснове этой схемы сотрудников можно разделить на следующие категории:
•ориентированный или неориентированный на людей (в первом случае более важнытакие показатели, как общительность и предприимчивость, а во втором —реалистичность и склонность к исследованиям) и на
•«интеллектуалов» и «практиков» (в первом случае более значимы такие показатели,как склонность к исследованиям и мастерство, а во втором конвенциональность иреалистичность).
Согласноданным последних исследований, большинство сотрудников в большей степенисклонны, в зависимости от своего опыта на рынке труда, к изменению именно своихинтересов и устремлений, а не к сознательной перемене своего рода деятельности.
Другаятеория личностных различий представлена в работе Э. X. Шейна. Он определил пятьфакторов карьеры, которые являются ее основой, отражая суть талантов, мотивов иценностей человека. Вот как они определены:
•техническая / функциональная компетентность;
•управленческая компетентность, способности;
•надежность и непоколебимость;
•творческие способности (впоследствии определяемые как «предприимчивость»);
•автономность и независимость.
ВпоследствииЭ. X. Шейн добавил еще три важных пункта:
•готовность делать одолжения/ преданность;
•самоотдача;
•интеграция с образом жизни компании.
Согласнотеории Э. X, Шейна, люди вырабатывают и затем всю жизнь поддерживают одиндоминирующий фактор, который все более и более четко проявляется по мере ростапрофессионального опыта. Э. X. Шейн, проанализировав исследования, проведенныесреди выпускников — магистров управления организациями, приводит довольноубедительные примеры различных факторов, влияющих на различные отношения сорганизацией. Для тех выпускников, у кого управленческая компетентность былаосновным и доминирующим фактором, возрастала вероятность продвижения поиерархии служебной лестницы в крупных организациях, тогда как те, кто был болеесклонен к автономной и независимой работе, пытались полностью освободиться отситуаций, связанных с карьерой.
Многообещающийтеоретический подход к этой проблеме был разработан в работах Д. Э. Супера (D.Е. Super) [4]. Отмечая развивающую природу карьеры, он считает, что она в оченьбольшой степени зависит от самооценки («Я-концепции») сотрудников, а именно отпредставления о самих себе и своих способностях, которые являются первымфактором, определяющим профессиональное поведение. К сожалению, процессы, врамках которых самооценка влияет на карьеру отдельного сотрудника, до сих порне исследованы настолько, чтобы можно было выяснить, как самооценка того илииного сотрудника воздействует на социальные, экономические и организационныеситуации. Тем не менее Д. Э. Супер (Super, 1981) далее развивает понятие«карьеры по жизни», а именно последовательности ролей, которые индивидуумобычно играет в течение своей жизни. Например, во многих западныхиндустриальных странах люди между двадцатью и тридцатью годами впервыевыступают в роли работника, супруга и родителя. Несмотря на нормативный, т. е.расчетно-оценочный характер этой модели, она, безусловно, кажется очевидной,если мы обратим внимание на взаимозависимость трудовой карьеры и «карьеры пожизни» работника.
Побочнымрезультатом признания этого факта стало увеличение количества исследований,посвященных карьере женщин. Вместо того чтобы уделять внимание такимтрадиционным вопросам, как дискриминация женщин при выдвижении на высокие постыорганизации, эти исследователи задались следующим вопросом: можно лирассматривать карьеру женщин, руководствуясь теми же терминами, что и прирассмотрении карьеры мужчин? Безусловно, по данному вопросу можно бесконечнорассуждать, до какой степени отличия, отмечаемые при изучении карьеры мужчин иженщин, могут объясняться внутренними различиями между ними. Однако есть идругой поход к решению этого вопроса: нужно просто сконцентрировать внимание наэкономическом, социальном и организационном контексте.
Восприятиекарьеры самими сотрудниками
Вопрос,затрагивающий карьеру женщин в организации, вынуждает нас рассмотреть еще ивосприятие карьеры самими сотрудниками компании. По традиции, исследования,посвященные этой проблеме, видели карьерный рост в качестве результата (или«зависимой переменной»), а совокупность персональных характеристик, интересовработника, его устремлений и установок — в качестве некоторогопредопределяющего фактора (или независимой переменной). Но в настоящее времяпоявились веские основания для пересмотра сложившегося отношения. Очень важнопонять, каким образом прошлый и настоящий опыт человека влияет на его карьерныеустановки и намерения. К тому же это важно не только с точки зрения сотрудника:так, например, его удовлетворенность своей карьерой имеет самостоятельнуюценность. Помимо того, организациям полезно понять, какие новые возможности онидолжны стараться предоставить своим сотрудникам для их карьерного продвижения.
Преждевсего, для этого полезно рассмотреть такой фактор, как удовлетворенностькарьерой сотрудников организации. Выясняется, что достаточно большое числофакторов может способствовать появлению этого чувства.
Срединих можно назвать:
1.Степень востребованности профессиональных навыков и знаний сотрудника.
2.Степень соответствия планов организации и самого сотрудника относительно его(ее) карьерного продвижения.
3.Степень уверенности сотрудника в своем будущем карьерном продвижении в рамкахорганизации.
4.Справедливость при оплате труда в сравнении с оплатой труда других сотрудниковорганизации, выполняющих такую же работу.
5.Справедливость при оценке проделанной работы и при выдвижении сотрудников наболее высокие посты.
Каквидно из этого примера, удовлетворенность сотрудника своим карьернымпродвижением, в свою очередь, тесно взаимосвязана с такими понятиями, какудовлетворенность трудом и карьерные обязательства.
Особоезначение, которое придается в нашем примере справедливости, интересно в связи сидеей, что карьера — своего рода «психологический контракт» [2]. Ученые,которые занимались этим вопросом, различают «процедурную» и «распределительную»справедливость, некоторые факты свидетельствуют о том, что «процедурная»справедливость наиболее важна для удовлетворенности сотрудника своей карьерой.Другими словами, чувство неудовлетворенности сотрудников резко возрастает вслучае, например, несправедливых решений руководства выдвинуть кого-либо порезультатам текущей работы на более высокие посты. Особенно остро чувствонесправедливости и, как результат, неудовлетворенности возникает в результатетого, что, в понимании сотрудника, руководство организации нарушило«психологический контракт». Например, сотрудник надеялся на то, что руководствовыдвинет его на более высокий пост в награду за то, что он взял на себяисполнение какой-либо непопулярной роли. Если ожидания не оправдаются, у неговозникнет ощущение, что организация его обманула. Учет этих фактов дляорганизации имеет очевидные последствия: руководство не должно давать обещания,которые оно потом не сможет выполнить, а должно создавать условия, чтобы всевыдвижения сотрудников на более высокие посты осуществлялись честно, аостальные сотрудники это ясно понимали. Управление карьеройсотрудников организации
Решенияпо карьерному продвижению — мощные сигналы, показывающие сотрудникам, что ворганизации ценится. Обеспечить широкую вовлеченность и требуемые типыповедения, необходимые для реализации новой стратегии, очень трудно, еслисохранятся прежние критерии, используемые для продвижения сотрудников. Этообласть, где важно смотреть не на то, что организация говорит, а на то, что вней делается на практике. Так, директор — распорядитель компании, выпускающейпотребительские продукты, проявлял заметное недовольство, что менеджеры — бизнес единицы медленно переходили к производству новых видов продукции и неосваивали новых рынков. На годовом совещании ста лучших менеджеров компаниидиректор — распорядитель объявил, что компании потребуется нанять и продвигатьменеджеров — предпринимателей, готовых брать на себя риск. Но за напитками в туночь менеджеры — бизнес единицы говорили, что скептически воспринимают словадиректора. До сих пор единственным вариантом продвижения был перевод менеджеровиз уже зрелых видов бизнеса, где было легче добиваться высоких показателей маркии не нужно брать на себя инициативу, рисковать или побуждать других делать это.
Есливыразить эту идею более обобщенно, то вероятность, что организационноепреобразование (уменьшающее для сотрудников возможности карьерного продвижения)повысит их вовлеченность, очень мала. Карьерные вопросы были важной причиной,из-за которой члены команды старших менеджеров подразделения продукциикоммуникационного назначения компании не хотели делиться своими полномочиями скомандами, созданными для разработки новой продукции.
Всвязи со сказанным организационные преобразования, вызванные новой стратегией,должны изучаться с точки зрения профессионалов и менеджеров, на которых этастратегия влияет, и того, как должно быть сформулировано предложение дляосновных групп сотрудников. Многие стратегические изменения требуютреструктуризации организации и увольнения части сотрудников. Несомненно, такиесокращения меняют отношения между сотрудниками и организацией, снижают степеньлояльности, повышают стремление сотрудников заниматься в первую очередьсобственными интересами. Ключом к пониманию поведения оставшихся в организациисотрудников становится то, в какой степени организация помогла уволенным споследующим трудоустройством, как в целом к ним относилась. Уровеньвовлеченности сотрудников и объем их компетенций, которые компания сможетполучить в будущем, во многом зависят от способности компании зановосформулировать психологический контракт, перейти от варианта «безопасностьработ в обмен за лояльность» к варианту «личное развитие и карьерноепродвижение в обмен за высокие показатели работы».
Условияжесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персоналаорганизации. Одним из актуальных путей повышения потенциала персонала являетсяего развитие с использованием карьерного роста реализуемое через карьернуюполитику компании и регламенты управления карьерой (положение о карьере).
Карьера– это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовойдеятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Карьерав организации – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данныймомент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановаякарьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов,побуждающих работников к эффективной работе в организации.
Управлениекарьерой – это создание условий для продвижения работников в организациисоответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личностиработника и зависящего от результатов труда этого работника.
Управлениекарьерой в организации имеет три основные цели:
•Гарантировать, что потребности организации в требуемом количествеподготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровняхиерархии удовлетворяются.
•Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющийим работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.
•Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этойорганизации через карьерный рост.
Внутриорганизационнаякарьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идтипо линии:
•Вертикальной карьеры – должностное продвижение работника вверх по служебнойлестнице,
•Горизонтальной (профессиональной) карьеры – продвижение внутри организации,например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии,
•Центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центрууправления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Путиразвития карьеры (рис.1) существенно отличаются друг от друга в зависимости отэтапа карьерного роста работника.
Рисунок1.Пути развития карьеры
/>
•Этап 1 – развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстроувеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняютсястремления и склонности,
•Этап 2 – укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки,приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются иобъединяются с практическим опытом,
•Этап 3 – совершенствование, когда работники прочно укрепились на своемпрофессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией,способностями и возможностями.
Накаждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различнымиспособами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя изцелого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок.
Потенциальнаявозможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это- факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации(объективные) [3].
Факторы,зависящие от работника:
•Соответствующий психологический тип личности – по мнению Дж.Голланда успешныйвыбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типовличности: реалистический – ориентирован на манипулирование инструментами имеханизмами, исследовательский – ориентирован на поиск, артистичный –ориентирован на эмоциональное проявление, социальный – ориентирован навзаимодействие с людьми, предпринимательский – ориентирован на влияние на людей,конвенциальный ориентирован на манипулирование информацией.
•Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активностьработника – компоненты трудового потенциала работника, который он можетразвивать и использовать для карьерного роста.
Факторы,зависящие от организации:
•Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание ипродвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры,последовательная реализация моделей развития карьеры.
•Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не супадком.
•Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количествомелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоскиеструктуры с небольшим количеством уровней иерархии.
Карьеране всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и наличие такогофактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеетслучайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частьюразвития человеческих ресурсов в организации.
Многиеруководители согласятся с тем, что бизнес для них — это не просто способзарабатывания денег. Управление компанией приносит им ощущение успеха ипризнания. Не чуждо стремление к успеху и наемным сотрудникам. Нередко именножелание получить признание со стороны коллег, руководства, компании побуждаетпрофессионалов работать с полной отдачей, а возможность продвинуться покарьерной лестнице удерживает их в компании. Если такой привлекательнойперспективы у талантливых и профессиональных сотрудников в компании нет, то ихуход неизбежен. Большая зарплата и все социальные блага могут лишь отсрочитьего, но не факт, что, работая в вашей компании, хорошие специалисты не начнутреализовывать свои таланты на стороне, например, инициируя и ведя параллельно сосновной работой собственные проекты. В таком случае на полную самоотдачусотрудника рассчитывать не приходится.
Руководитель,игнорирующий потребности своих сотрудников в карьерном росте, поступаетнедальновидно. Понимая это, солидные компании стремятся управлять ситуацией и,как правило, планируют карьеру специалистов, а также занимаются формированиемкадрового резерва. И это срабатывает. Перспективы карьерного роста весьмапривлекательны для многих амбициозных сотрудников, так что они даже готовымириться с относительно невысокой зарплатой сегодня, чтобы получить повышениезавтра.
Любойинструмент используется для достижения бизнес-целей. Соответственно, разработкаи внедрение системы карьерного роста в компании подчинены стратегии развитиябизнеса [5].
Пример.Крупная российская добывающая компания запланировала приобретение новыхактивов. Разумеется, на руководящие позиции в приобретенных компаниях надопоставить проверенных людей. Где их взять? Перевести из головной компанииключевых менеджеров? Но их кем-то надо заменять. Откуда взять замену? Повыситьв должности их заместителей, а также наиболее эффективных руководителей второгоуровня. Но тогда оголится уровень среднего звена руководителей. Стало ясно, чтов перспективе 1-2 лет компании нужны будут новые управленцы, причем на всехуровнях. Так руководство компании пришло к необходимости создать системукарьерного роста в компании и планировать статусные продвижения сотрудников. Врезультате были составлены древо карьерного роста (с каких позиций на какиедолжности могут осуществляться переводы), план карьерного развития сотрудников,а также график продвижений. Позиции были описаны в терминах компетенций (какиминавыками, знаниями, опытом должен обладать успешный держатель позиции).Сотрудники прошли оценку, что позволило выделить наиболее готовых к продвижениюкандидатов и понять, какие конкретно навыки и умения им необходимо развивать,чтобы успешно работать в новой должности.
Какже этот пример связан с мотивированием сотрудников? Решая стратегическиевопросы, руководство данной компании эффективно использовало инструменткарьерной мотивации. Сотрудников оповестили о перспективах, кандидатов на болеевысокие позиции начали готовить к назначениям, остальным же недвусмысленно далипонять, что и они имеют возможность продвижения в активно растущей компании.Для этого необходимо демонстрировать высокую результативность на местах.
Такимобразом, целенаправленное использование инструмента карьерной мотивации не толькоповышает стремление работать у кандидата на новую позицию, но и побуждаетостальных сотрудников показывать более высокие результаты. Осознание того, чтокомпания предпочитает растить собственные кадры, еще больше укрепляетлояльность людей.
Междутем использовать инструмент карьерной мотивации необходимо рационально.Во-первых, не каждый профессионал готов (желает) взять на себя большуюответственность. Он может вполне уютно чувствовать себя на своей позиции.Во-вторых, может оказаться так, что высокопрофессиональный сотрудник не вполнеготов управлять большим количеством подчиненных: у него нет необходимыхнавыков, лидерского потенциала или он уже достиг своего потолка как менеджер. Вэтих двух случаях определить, стоит ли продвигать человека, вам поможет оценка(индивидуальный ассессмент или ассессмент-центр). В-третьих, в российскойпрактике всегда есть риск того, что в силу изменения конъюнктуры рынка планыкомпании могут корректироваться. Так что прежде чем открывать передсотрудниками широкие возможности и давать какие-либо обещания, следует всехорошенько взвесить, тщательно проанализировать ситуацию на рынке, спланироватьвременную перспективу и продумать пути отступления [4].
Акак быть компаниям с ограниченными ресурсами или организациям, не ставящимперед собой амбициозных целей столь стремительного развития? Отказаться отиспользования инструмента карьерной мотивации и таким образом застраховаться отвозможных рисков? Нет. Руководителям таких бизнесов стоит серьезно рассмотретьтри возможности.
Во-первых,инструмент карьерной мотивации следует использовать более локально. Например,прежде всего применять его к руководителям всех уровней, а об исполнителяхзаботиться во вторую очередь. Ведь очевидно, что менеджмент обладает болеевысокой мотивацией достижения, так что поддерживать ее уровень необходимопрежде всего у толковых руководителей. Тем более, что их уход максимальноболезненно сказывается на эффективности работы компании.
Во-вторых,если у компании нет возможности продвигать по карьерной лестнице претендующихна повышение сотрудников, есть способ компенсировать этот недостаток. Время отвремени поручая высокопрофессиональным специалистам ведение проектов и поощряя(в том числе материально) их успешную реализацию, можно удовлетворить потребностьлучших людей компании в признании их статуса.
В-третьих,изменение статуса человека в компании возможно без изменения его должности.Например, один наш клиент семь лет назад был единственным кредитным аналитикомв банке и сам вел весь кредитный портфель. Через пять лет под его началомработало уже 40 человек. Причем, как и пять лет назад, его должность называласьначальник кредитного управления. Так что, хотя название должности оставалосьпрежним, сотрудник все же ощущал карьерный рост. Происходило качественноеизменение самой позиции, и соответственно рос статус специалиста.
Такимобразом, инструмент карьерной мотивации применим не только вбыстроразвивающихся компаниях — его надо лишь настроить определенным образом ицеленаправленно использовать.
Заключение
Практическидля каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение егоработы, и возможность расти профессионально, и подниматься по служебнойлестнице, и благоприятный рабочий климат в компании. Другое дело, что длякаждого сотрудника пропорция этих четырех составляющих индивидуальна. Крометого, время от времени она меняется. Поэтому руководителю, желающему удерживатьлучших, талантливых, опытных, профессиональных работников, необходимо в своейуправленческой практике использовать все четыре инструмента мотивирования. Дляэтого он должен:
· четкопредставлять стратегические цели компании и тщательно просчитывать перспективыее развития;
· постоянноиспользовать для верной оценки ситуации в компании систему мониторингаперсонала.
Последняяпредполагает периодическое проведение оценки сотрудников с целью выяснить, укого и какие потребности сейчас доминируют, какие зоны роста существуют укаждого ценного работника. Система мониторинга также позволит создатьцеленаправленные программы развития и таким образом структурировать процессыкарьерного и профессионального роста. Кроме того, она поможет оцениватьэффективность вложения средств в развитие персонала. Внедрение системы оценкиперсонала можно использовать и как мотиватор: люди будут точно понимать, чтокомпания заботится о них, но требует и ответной реакции от своего персонала — заботы об эффективном использовании ее средств.
Вперспективе развития карьерного поведения возможны два сценария развития.
Во-первых,некоторые исследователи убеждены, что управление карьерой со стороныорганизации и со стороны индивидуума будет все более расходиться. Это значит,что руководство организаций начнет гораздо чаще рассматривать сотрудников понайму в качестве «человеческих ресурсов», которые используются для достижениякоммерческих целей; сотрудники организации будут заботиться только о своихинтересах, а контракты, которые будут заключаться с ними, будут направлены надостижение отдельных поставленных задач, причем в них будут оговариваться исрок исполнения, и условия достижения целей для каждой из сторон.
Ивторой, альтернативный вариант предполагает, что произойдет своего родавозрождение «контракта отношений». Карьера будет развиваться как процесспостоянного пересмотра «психологического контракта», обговариваемого в случаекаких-либо изменений в жизни, как сотрудника, так и организации. Этот второйвариант предпочтительнее, если речь идет о специалистах, у которых сильныпозиции на рынке труда (например, в наукоемких профессиях).
Наосновании вышесказанного можно сделать вывод о том, что карьерное поведениезависит от личностных качеств и мотивации сотрудника, а также от манерыуправления, сложившейся в данной организации.
Полученныев ходе работы сведения можно использовать при разработке системы мотивированиясотрудников на конкретном предприятии, с целью повышения качествапрофессиональной деятельности персонала.
Литература
1. ЛатфуллинГ.Р.,ГромоваО.Н.Организационноеповедение:Учебникдлявузов/Под.ред.Г.Р.Латфуллина,О.Н.Громовой – СПб.: Питер, 2004. – 462 с.
2. ЛьвовС. Незаменимые люди есть! Чтобы выиграть войну за своих сотрудников, надо знатьих потребности // Управление компанией. – 2005. — №4. – С. 12-17.
3. МусийчукС.В. Организационное поведение: Учебный справочник. — Магнитогорск, 2006. – 40с.
4. Управлениечеловеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. –1200 с. (Серия «Бизнес-класс»), с. 658-675
5. ХэрриотП. Карьера. М.: ЮНИТИ. 2003. – 402 с.