Ли Якокка «Карьера менеджера»Пролог
Вампредстоит прочитать рассказ о человеке, на долю которого выпало больше успехов,чем ему причиталось. Но пришлось ему пережить и весьма тяжелые времена. Вдействительности, когда я оглядываюсь на свои тридцать восемь лет пребывания вавтоиндустрии, день, который больше всего врезался мне в память, не имеетничего общего с новыми автомобилями, продвижениями по служебной лестнице иприбылями.
Начавсвою жизнь с положения сына иммигрантов, я продвинулся вверх до постапрезидента «Форд мотор компани». Когда я наконец достиг этого, топочувствовал себя на седьмом небе. Но тогда судьба предостерегала меня:«Погоди. Это еще не все. Теперь тебе предстоит узнать, какие чувстваовладевают человеком, которого сбрасывают с вершины Эвереста!»
Вдень 13 июля 1978 года меня уволили. На протяжении восьми лет я занимал постпрезидента компании «Форд», а всего служил в этой компании в течениетридцати двух лет. Ни в какой другой фирме я до того не работал. А теперьвнезапно я оказался без работы. Ощущение было гнусное, меня выворачивалонаизнанку.
Официальносрок моей службы истекал через три месяца. Но по условиям моего «ухода вотставку» в конце указанного периода мне должны были предоставитькакую-нибудь должность на время, пока я не подыщу себе другую работу.
Взавершающий день моего пребывания на посту президента, 15 октября, то естьименно в тот день, когда мне исполнилось 54 года, мой шофер в последний разотвез меня в международную штаб-квартиру «Форд мотор» в Дирборне.Перед тем как выйти из дома, я поцеловал жену Мэри и двух дочерей — Кэти и Лию.Моя семья ужасно страдала в последние мучительные месяцы моего пребывания вкомпании «Форд», и это вызывало во мне ярость. Возможно, я сам былвиноват в том, что со мной произошло. Но в чем же были виноваты Мэри и девочки?Почему они должны были пройти через все это? Они оказались жертвами тогодеспота, имя которого было начертано на здании штаб-квартиры компании.
Дажееще и сегодня сострадание к боли, которую они испытывали, не покидает меня. Этокак львица со львятами. Если охотник обладает хоть чуточкой доброты, он пощадитмалышей. Генри Форд заставил моих детей страдать, и этого я ему никогда непрощу.
Ужена следующий день я на своей машине поехал к месту новой службы, к мрачномускладскому зданию на Телеграф-роуд, расположенному лишь в пяти милях отмеждународной штаб-квартиры фирмы «Форд». Но для меня это было всеравно что отправиться на Луну. Когда я туда добрался, я даже не знал, где можноприпарковаться.
Оказалось,однако, что там уже собралось много людей, которые показали мне, где поставитьмашину. Кто-то известил средства массовой информации, что смещенный президент«Форд мотор» в это утро явится сюда на работу, и в результатевстретить меня собралась небольшая толпа. Репортер телевидения ткнул мне в лицомикрофон и спросил: «Какое у вас ощущение от назначения на службу на этот складпосле восьми лет пребывания на высшем посту?»
Яне в состоянии был сосредоточиться, чтобы ответить ему. И что я мог сказать?Когда мне наконец удалось отстраниться от его телекамеры, я пробормотал правду:«Ощущение такое, словно по уши в дерьме».
Мойновый «кабинет» представлял собой комнатушку с маленьким столом ителефоном на нем. Дороти Карр, моя секретарша, уже была там, в глазах у неестояли слезы. Не произнеся ни слова, она указала мне на потрескавшийсялинолеум, устилавший пол, и на две пластмассовые чашки на столе.
Ещевчера мы с ней трудились в роскошнейшей обстановке. Кабинет президента былразмером с огромный номер в шикарной гостинице. У меня была персональная ваннаякомната. Я даже имел собственные апартаменты для отдыха. Как старшего менеджеракомпании «Форд» меня в любое время дня обслуживали официанты в белойуниформе. Однажды я привел к себе моих родственников из Италии, чтобы показать,где я работаю; на них вся обстановка произвела такое оглушительное впечатление,что они подумали, будто уже покончили с земной юдолью и переселились на небеса.
Сегодня,однако, я чувствовал, что нахожусь как бы на расстоянии в миллион миль от техапартаментов. Спустя несколько минут после моего приезда заведующий складоммимоходом заглянул ко мне, нанеся мне, так сказать, визит вежливости. Онпредложил мне чашку кофе из находящегося в помещении склада автомата. С егостороны это был благородный жест, но оба мы испытывали неловкость отнесообразности моего пребывания здесь.
Дляменя это была Сибирь, ссылка в самый дальний уголок королевства. Меня все этотак ошеломило, что мне потребовалось несколько минут, прежде чем я сообразил,что вовсе не обязан здесь оставаться. Дома у меня был телефон, а почту моглидоставлять мне на дом. Еще до десяти часов утра я покинул контору склада иникогда более сюда не возвращался.
Этоунизительное положение, в которое меня на прощание поставили, оказалось хужесамого факта увольнения. Оно было настолько омерзительно, что во мне возникложелание кого-нибудь прикончить, причем я сам не знал, кого именно, то ли ГенриФорда, то ли самого себя. Убийство или самоубийство все же не представлялосьмне реальным выходом, но пить я стал несколько больше обычного, да и руки моитакже дрожали сильнее. У меня было подлинное ощущение, будто распадаюсь начасти.
Покавы идете по жизни, вам попадаются тысячи узких боковых тропинок, нодействительно широкие развилки, определяющие выбор дальнейшего пути,встречаются очень редко — это момент критического испытания, момент истины.Перед таким выбором оказался и я, раздумывая, как поступить. Следовало ли мнесдаться и удалиться на покой? Мне было пятьдесят четыре года. Я уже достигмногого. Материально я был обеспечен. И мог позволить себе всю оставшуюся жизньиграть в гольф.
Номне это отнюдь не казалось справедливым. Я знал, что мне следует взять себя вруки и заняться делом.
Вжизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечтополезное. Бывают времена, когда все представляется в таком мрачном свете, чтовам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть. Я убежден, чтоименно то утро на складе толкнуло меня пару недель спустя дать согласие занятьпост президента корпорации «Крайслер».
Своюличную боль я способен был перенести. Но нарочитое публичное унижение оказалосьмне не по силам. Меня душил гнев, и я должен был сделать свой выбор: либообратить этот гнев против самого себя с самыми катастрофическими последствиями,либо мобилизовать хоть часть рождаемой гневом энергии и попытаться сделатьчто-нибудь плодотворное.
«Несходи с ума, — убеждала меня Мэри, — возьми себя в руки». Во временатяжелого стресса и несчастья всегда лучше всего заняться делом, направить свойгнев и энергию на что-то конструктивное.
Междутем случилось так, что я попал из огня да в полымя. Спустя год после моеговступления в корпорацию «Крайслер» она оказалась на гранибанкротства. В этот первый период службы в фирме «Крайслер» я не разпоражался тому, как я мог дать себя вовлечь в такую заваруху. Быть уволенным изкомпании «Форд мотор» уже достаточно скверно. Но пойти на дно скораблем «Крайслер» — это было бы уж слишком.
Ксчастью, «Крайслер» вышел живым из своей игры со смертью. Теперь ягерой. Но как ни странно, все это проистекает из того момента истины, который япережил на фордовском складе. Решимость, везение, помощь многих хороших людейпозволили мне восстать из пепла. А теперь я поведаю вам свою историю.
I.Семья
Мойотец, Никола Якокка, приехал в США в 1902 году в возрасте двенадцати лет — нищим, одиноким, испуганным мальчонкой. Он, бывало, говорил, что единственное,в чем он был уверен, когда высадился на американский берег, это в том, чтоЗемля круглая. И это стало возможным потому, что другой итальянский парень, поимени Христофор Колумб, опередил его на 410 лет, почти день в день.
Когдакорабль вошел в нью-йоркскую гавань, отец увидел статую Свободы, этот великийсимвол надежды миллионов иммигрантов. Во время своего второго приезда в Америкуон уже смотрел на статую Свободы в качестве нового гражданина США, но имел ссобой только мать, молодую жену и одну лишь надежду на будущее. Для Николы иАнтуанетты Америка рисовалась страной свободы — свободы стать тем, чем человекхочет стать, конечно, если действительно очень хочет и готов во имя этогоусердно трудиться.
Вэтом заключался единственный урок, который мой отец преподал своей семье. Хочунадеяться, что и своей собственной семье я преподал такой же урок.
Когдая рос в Аллентауне, штат Пенсильвания, наша семья жила столь дружно, что иногдаказалось, будто мы составляем одну личность из четырех частей.
Моиродители постоянно воспитывали мою сестру Делли и меня в том духе, что мыдолжны играть важную роль в жизни семьи и всякое дело делать хорошо. Никакиезанятия в доме не следовало воспринимать как чрезмерно трудные или слишком неприятные.У отца могло быть множество других дел, но для нас у него всегда находилосьвремя. Мать особенно усердствовала в приготовлении наших любимых блюд, толькобы доставить нам удовольствие. И поныне всякий раз, когда я ее навещаю, она всееще готовит мою излюбленную еду — куриный бульон с фрикадельками из телятины,равиоли с творогом. Среди всех прославленных неаполитанских поварих она,вероятно, одна из самых искусных.
Мыс отцом были очень близки. Мне нравилось доставлять ему удовольствие, а онвсегда ужасно гордился моими успехами. Когда я занимал в школе первое место вконкурсе по правописанию, он был на седьмом небе. Впоследствии, когда я ужестал взрослым, после каждого повышения в должности я сразу звонил отцу, и онтут же мчался оповещать об этом всех своих друзей. Всякий раз, когда я вкомпании «Форд» выпускал новую модель легкового автомобиля, он хотелпервым сесть за его руль. В 1970 году, когда меня назначили на пост президента«Форд мотор компани», нельзя было понять, кто из нас двоих был большевзволнован этим событием.
Подобномногим уроженцам Италии, мои родители были очень открытыми в выражении своихчувств и любви, причем не только у себя дома, но и на людях. Большинство моихдрузей никогда не позволят себе обнимать своих отцов. Подозреваю, что ониопасаются выглядеть недостаточно мужественными и самостоятельными. Я, однако,при первой возможности всегда обнимал и целовал своего отца, и этопредставлялось мне вполне естественным.
Онбыл неугомонным и изобретательным человеком, постоянно готовым испытыватьчто-либо новое. Однажды он купил пару саженцев фигового дерева и действительносумел вырастить их в суровом климате Аллентауна. Он также первым в городеприобрел мотоцикл, старый «Харли Дэвидсон», на котором он разъезжалпо немощеным улицам нашего маленького городишка. К несчастью, мой отец и егомотоцикл не слишком ладили друг с другом. Отец так часто падал с него, что вконце концов решил избавиться от своего мучителя. В результате он уже никогдабольше не доверял никакому моторизованному средству передвижения, если упоследнего было меньше четырех колес.
Из-заэтого проклятого мотоцикла мне не разрешали, когда я был подростком, иметьвелосипед. Чтобы покататься на велосипеде, приходилось выпрашивать его утоварищей. Однако, как только мне исполнилось шестнадцать, отец позволил мневодить автомобиль. В результате я оказался в Аллентуане единственным юнцом,пересевшим сразу с трехколесного велосипеда на автомобиль «Форд».
Мойотец любил автомобили. По существу,.он стал владельцем одной из первых машин«Модель Т». Он был в числе немногих жителей Аллентауна, кто умелуправлять автомобилем, всегда копался в машинах и размышлял над ихусовершенствованием. Как и всякий автомобилист тех времен, он добывал кучуспущенных шин. Годами он был занят поиском способа проехать лишние несколькомиль на спущенных шинах. И до сих пор, как только появляется что-то новое втехнологии производства шин, я тут же вспоминаю отца.
Онбыл влюблен в Америку и всю свою энергию вкладывал в усилия, направленные надостижение «американской мечты». Когда началась первая мировая война,он пошел в армию добровольцем, отчасти из чувства патриотизма, а отчасти, какон впоследствии мне признался, чтобы получить некоторую возможностьраспоряжаться своей судьбой. Он приложил много труда, чтобы попасть в Америку,получить гражданство США, и его страшила перспектива оказаться высланнымобратно в Европу и вынужденным сражаться в Италии или во Франции. К счастью длянего, его определили в Кэмп-Крейн, армейский учебный центр в нескольких миляхот дома. Поскольку он умел водить автомобиль, ему поручили обучать водителейсанитарных машин.
НиколаЯкокка прибыл в Америку из Сан-Марко, что в двадцати пяти милях ксеверо-востоку от Неаполя, в области Кампанья, на юге Италии. Подобно многимиммигрантам, он был полон надежд и мечтаний о карьере. Попав в Америку, оннедолго жил у своего сводного брата в Гарретте, штат Пенсильвания. Там нанялсяна работу в угольную шахту, но она вызвала в нем такое отвращение, что онпокинул ее уже на следующий день. Он любил говорить, что это был единственныйдень в его жизни, когда он работал на кого-то другого.
Вскореотец переехал в Аллентаун, где жил его другой брат. К 1921 году он, работая наразных работах, преимущественно в качестве ученика сапожника, накопилдостаточно денег, чтобы отправиться в Сан-Марко и забрать оттуда своюовдовевшую мать. Но случилось так, что он захватил с собой в Америку также имою будущую мать. В дни своего пребывания в Италии этот холостяк в возрастетридцати одного года влюбился в семнадцатилетнюю дочь местного сапожника. Непрошло и нескольких недель, как они поженились.
Спустягоды журналисты писали (или повторяли чужие сообщения), будто мои родителиотправились в курортное местечко Лидо вблизи Венеции, чтобы провести таммедовый месяц, и будто мне дали имя Лидо в память о проведенной там счастливойнеделе. Это была бы забавная история, если бы не одно обстоятельство: она несоответствует истине. Мой отец действительно съездил в Лидо, но произошло этоне после, а до свадьбы. А поскольку ездил он туда с моим дядей, братом матери,то сомневаюсь, чтобы это был очень романтический отпуск.
Переездмоих родителей в Америку отнюдь не был легким. Моя мать на пароходе внезапнозаболела брюшным тифом и весь путь до Америки провела в изоляторе. Ко времениприбытия на Эллис-Айленд она лишилась всех волос на голове. По закону еенадлежало вернуть назад в Италию. Но мой отец был напористым, способным когохочешь уговорить дельцом, который уже понимал, как надо вести дела в Америке.Каким-то образом ему удалось доказать иммиграционным чиновникам, что егомолодую жену довела до такого состояния лишь морская болезнь.
Яродился три года спустя, 15 октября 1924 года. К этому времени отец открылзакусочную под вывеской «Орфиум винер хауз». Это было отличноепредприятие для человека, не обладавшего большой наличностью. Для начала емуфактически требовались лишь плита с духовкой и несколько высоких табуреток.Отец всегда вдалбливал мне в голову два правила: во-первых, никогда не берисьза капиталоемкий бизнес, так как дело закончится тем, что попадешь в лапыбанкиров (мне следовало больше прислушиваться именно к этому совету);во-вторых, когда настают трудные времена, занимайся ресторанным бизнесом,поскольку, как бы плохо ни шли дела, люди должны есть. Закусочная «Орфиумвинер хауз» благополучно продержалась на протяжении всего периода Великойдепрессии* .
Впоследствиион привлек к участию в этом предприятии моих дядей Теодора и Марко. И до сихпор сыновья Теодора, Джулиус и Элберт Якокки, все еще продолжают готовитьсосиски в Аллентауне. Компания теперь называется «У Йокко», что болееили менее соответствует произношению пенсильванскими немцами нашей фамилии.
Яи сам чуть было не занялся ресторанным бизнесом. В какой-то момент в 1952 годуя всерьез подумывал над тем, чтобы покинуть компанию «Форд» иорганизовать по контракту сеть закусочных. Дилеры Форда вели свой бизнес вкачестве независимых предпринимателей на основе контракта с фирмой «Фордмотор», и мне казалось тогда, что всякий, кто сумеет получить лицензию направо создавать закусочные, способен быстро разбогатеть. Мой план заключался втом, чтобы создать сеть из десятка закусочных быстрого обслуживания с однимцентральным закупочным пунктом. Это было задолго до того, как на тогда ещемаленькую фирму «Макдоналдс» обратил внимание Рэй Крок. И я иногдадумаю, а не упустил ли я мое подлинное жизненное призвание. Кто знает? Бытьможет, сегодня я имел бы бизнес в полмиллиарда долларов, а на рекламе светилисьбы слова: «Обслужено свыше десяти миллиардов клиентов».
Нескольколет спустя я открыл собственное дело, небольшую бутербродную в Аллентауне подназванием «Фор шефе» («Четыре повара»). В ней продавалисьфиладельфийские сандвичи с сыром (это итальянская булочка с тонким ломтикоммяса и плавленым сыром). Оборудовал ее отец, а деньги вложил я. Дело пошлоочень хорошо, по существу, даже слишком хорошо, так как фактически мне ужепонадобилось убежище от налогов на мои доходы. В первый год мы выручили 125тысяч долларов, что означало такое повышение уровня налогообложения, прикотором мне пришлось избавиться от предприятия. В фирме «Фор шефе» явпервые столкнулся с потрясающей системой налоговых категорий и с принципом прогрессивногоналогообложения в нашем законодательстве.
Фактическия был втянут в торговлю продовольствием задолго до того, как попал вавтоиндустрию. Когда мне было десять лет, в Аллентауне открылся один из первыхв стране супермаркетов. После школьных занятий и в воскресные дни мы с дружкамивыстраивались с красными тележками у его дверей, подобно очереди такси угостиниц. Когда покупатели выходили, мы предлагали им за небольшую платудовезти их сумки до дому. Теперь, оглядываясь на прошлое, я понимаю, что в этомбыл большой смысл, то есть что я принял участие в организации конечной фазыторговли продовольственными товарами — их доставки на дом.
Уже,будучи подростком, я по воскресным дням работал во фруктово-овощной лавке,принадлежавшей греку Джимми Критису. Я вставал до рассвета, чтобы успетьдобраться до оптового рынка и доставить в лавку товар. Критис платил мне двадоллара в день плюс такое количество фруктов и овощей, какое я мог дотащить додому после 16-часового рабочего дня.
Кэтому времени отец уже владел, помимо закусочной «Орфиум винер хауз»,и несколькими другими предприятиями. Для начала он вошел в долю национальнойкомпании, называвшейся «Ю-драйв-ит», одной из самых первых в странефирм, сдававших напрокат легковые автомобили. В дальнейшем он создал целый паркиз трех десятков автомобилей, преимущественно марки «Форд». Отецсостоял также в дружеских отношениях с неким Чарли Чарлзом, чей сын, ЭдвардЧарлз, служил у фордовского дилера. Впоследствии Эдди приобрел собственнуюдилерскую фирму. Когда мне исполнилось 15 лет, Эдди убедил меня занятьсяавтомобильным бизнесом. С тех пор я всю свою энергию отдавал именно этомубизнесу.
Очевидно,это отец виновен в моем инстинкте коммерсанта. Он владел несколькимикинотеатрами, из которых один, «Франклин», действует и поныне.Старожилы Аллентауна рассказывали мне, какой деловой хваткой славился мой отец;примером тому служил тот факт, что ребятишек, являвшихся в воскресенье надневные сеансы, больше привлекали его особые выдумки и развлечения, чем самикинофильмы. Люди до сих пор вспоминают день, когда он объявил, что десятьмальчишек с самыми чумазыми мордашками получат бесплатные билеты в кино.
Сомневаюсь,чтобы кинотеатр «Франклин» сегодня посещали дети. Теперь онназывается «Дженетт», и вместо Тома Микса и Чарли Чаплина в немпоказывают порнографические фильмы.
Вматериальном плане наша семья переживала свои взлеты и падения. Подобно многимамериканцам, мы вполне преуспевали в 20-е годы. Плюс к доходам от другихпредприятий отец начал зарабатывать большие деньги на операциях снедвижимостью. В течение нескольких лет мы были по-настоящему богаты. Но затемразразился кризис.
Ниу кого, кто его пережил, он не изгладится из памяти. Отец потерял все своесостояние, и мы оказались на грани потери своего дома. Вспоминаю, как яспрашивал сестру, которая была на пару лет старше, придется ли нам выселитьсяиз нашего дома и сумеем ли мы найти другое место, где жить. Мне в то время былошесть-семь лет, но тогдашняя тревога за будущее все еще живет в моем сознании.Плохие времена не забываются, они всегда сохраняются в памяти.
Вте тяжелые годы особую изобретательность проявила моя мать. Она была истиннойиммигранткой, настоящей опорой семьи. Грошовые суповые наборы из костей хорошонам служили, и у нас всегда была еда. Помню, как она покупала голубей, триштуки за четверть доллара, и сама их убивала, так как не верила в то, что умясника они окажутся свежими. По мере того как кризис обострялся, она все чащепомогала отцу в ресторане. Одно время мать нанялась на шелковую фабрику шитьсорочки. Что бы ей ни приходилось делать для пользы семьи, она всегда делалаэто с удовольствием. И сегодня она все еще красивая женщина и выглядит моложеменя самого.
Каки многие другие семьи, в те дни нас поддерживала глубокая вера в бога. Мнекажется, что мы тогда очень много молились. Каждое воскресенье я должен былотправляться к мессе и раз в две недели к святому причастию. Мне потребовалисьгоды на то, чтобы хорошо усвоить, почему следует честно исповедоваться передсвященником, прежде чем отправляться ко святому причастию, но уже подростком яначал понимать все значение этого наиболее ложно толкуемого обряда католическойцеркви. Мне приходилось не только про себя думать о своих прегрешениях противдрузей, но и вслух их перечислять. В последующие годы я всегда чувствовал себясовершенно обновленным после исповеди. Я даже стал посещать воскресные тайныесобрания, на которых иезуиты, дознававшиеся у каждого участника, насколькочиста его совесть, заставили меня усомниться в правильности моего образа жизни.
Необходимостьпостоянно различать правду и кривду, добро и зло оказалась для меня лучшимлечением из всех, каким я когда-либо подвергался.
Несмотряна некоторые тяжелые времена, на мою долю досталось и много развлечений. В тедни еще не было телевидения, поэтому люди больше общались друг с другом. Повоскресеньям, после посещения церкви, в нашем доме собирались все члены семьи идрузья, было много смеха, ели макаронные блюда, пили красное вино. Мы тогдатакже читали много книг, а вечером каждое воскресенье, конечно, устраивалисьвокруг старого радиоприемника «Филко», чтобы послушать любимыепередачи — Эдгара Бергена, Чарли Маккарти и молитвенные песнопения.
Длямоего отца, однако, кризис явился потрясением на всю жизнь. Он не мог перенестиэтот удар. За годы упорных трудов он наконец накопил солидное состояние. Азатем почти мгновенно все оно растаяло. Когда я был маленьким, он частоговорил, что мне следует пойти в школу учиться и там выяснить значение слова«депрессия». Сам он закончил лишь четыре класса. «Если быкто-нибудь объяснил мне, что такое кризис, — говаривал он, — я не стал бызакладывать одно предприятие под залог другого».
Всеэто происходило в 1931 году. Мне было только семь лет, но даже и тогда японимал, что нечто серьезное пошло вкривь и вкось. Позднее, в колледже, мнепредстояло узнать все об экономических циклах, а в фирмах «Форд» и«Крайслер» — научиться тому, как с ними справляться. Но опыт нашейсемьи зародил во мне первые смутные представления о грядущих жизненныхтрудностях.
Моиродители увлекались фотографированием, и наш семейный альбом многое поведалмне. До шестилетнего возраста я носил атласные туфельки и курточки с вышивкой.На самых первых фотографиях я был снят с серебряной погремушкой в руке.Внезапно, примерно в 1930 году, моя одежда стала уже выглядеть несколькопоношенной. Нам с сестрой уже не покупали новые вещи. Я, конечно, тогда ничегоне понимал, и отец не мог пускаться в объяснения. Как можно сказать ребенку:«Я, сынок, остался без штанов и сам не понимаю, почему этопроизошло»?
Кризисобратил меня в материалиста. Годы спустя, когда я. окончил колледж, моя позициясостояла в следующем: «Не морочьте мне голову теорией. К тому времени,когда мне стукнет двадцать пять, я намерен зарабатывать десять тысяч в год, азатем я хочу стать миллионером». Престижные ученые степени меня неинтересовали, я гнался за долларом.
Дажетеперь, принадлежа к клану работающих богачей, я большую часть своих денегпомещаю лишь в очень надежные активы. И это вовсе не потому, что я боюсьбедности, но где-то в глубине моего сознания все еще гнездится опасение, чтомолния снова ударит и семье придется жить впроголодь.
Независимоот моего финансового положения мысли о кризисе никогда не покидали меня. Ипоныне я ненавижу расточительство. Когда в моду вошли широкие галстуки вместоузких, я хранил все свои старые галстуки, пока мода на них не вернулась снова.Меня бесит, когда хлеб или половину бифштекса бросают в урну. Мне удалось вкакой-то мере воспитать такую привычку к бережливости у дочерей, и я замечаю,что они не бросаются деньгами и даже — бог ты мой — частенько посещаютраспродажи по сниженным ценам.
Вовремя кризиса чеки моего отца не раз возвращались к нему с убийственнойнадписью: «недостаток средств на счете». Это всегда приводило его всостояние безнадежности, так как он глубоко верил в то, что высокаякредитоспособность служит неотъемлемым свойством честного человека и надежногопредприятия. Он постоянно учил нас с Дельмой свято соблюдать принципплатежеспособности и настаивал, чтобы мы никогда не тратили больше денег, чемзарабатываем. Он считал, что кредит сулит беду. Никому в нашей семье непозволялось иметь кредитные карточки или брать в долг, что бы то ни было — никогда!
Вэтом отношении мой отец был несколько впереди своего времени. Он предвидел, чтопокупка товаров в рассрочку, залезание в долги или получение ссуды под залогимущества подорвут у людей чувство ответственности за соблюдение денежныхобязательств, чувство уважения к деньгам. Он предсказывал, что дешевый кредитзахватит в свои сети и исказит все наше общество, что потребителям грозит беда,если они станут воспринимать эти маленькие пластмассовые кредитные карточки какнастоящие деньги на банковском счету.
«Еслиты у школьного приятеля берешь взаймы, хотя бы двадцать центов, — говаривал онмне, — обязательно запиши это себе на память, чтобы не забыть вернутьдолг». Я часто думаю, как бы он реагировал, если бы дожил, на то, в какиедолги я залез в 1981 году, чтобы не допустить краха корпорации«Крайслер». Здесь сумма задолженности уже несколько превышала 20центов; она достигала 1,2 миллиарда долларов. Хоть я и помнил совет отца, но вданном случае у меня было забавное чувство, что я имею дело с таким долгом,размер которого запомню даже без всякой записи.
Говорят,что люди голосуют своими бумажниками, и политические взгляды моего отцадействительно менялись в зависимости от уровня его доходов. Когда онбедствовал, мы были на стороне демократической партии. Как всем известно,демократы представляют собой партию простых людей. Они исходят из того, чтоесли ты готов вкалывать, а не быть паразитом, то должен иметь возможностьпрокормить семью и дать образование своим детям.
Однаков периоды процветания — до кризиса и после того, как он был уже полностьюпреодолен, — мы были республиканцами. В конце концов мы за свои деньги работалиизо всех сил и заслужили право распоряжаться ими в своих интересах.
Когдая стал взрослым, мои политические склонности претерпели такую же трансформацию.Пока я работал в компании «Форд мотор» и все в этом мире шло хорошо,я был республиканцем. Но когда я оказался во главе корпорации«Крайслер» и нескольким сотням тысяч людей грозила потеря работы,именно демократы проявили необходимый прагматизм, чтобы осуществить надлежащуюполитику. Если бы корпорация «Крайслер» попала в кризисное положениепри республиканской администрации, она вылетела бы в трубу прежде, чем кто-либоуспел бы выговорить имя Герберта Гувера*.
Кактолько для нашей семьи наступали трудные времена, именно отец не давал нампадать духом. Что бы ни случалось, он неизменно оказывался рядом с нами иподдерживал у нас хорошее настроение. Это был философ, он знал множествопоговорок и пословиц, касающихся житейской практики и людских нравов. Еголюбимым коньком были рассуждения о том, что жизни свойственны подъемы и паденияи что каждому человеку следует примириться с выпадающими на его долю напастями.Когда я расстраивался из-за плохой отметки в школе или из-за какой-либо инойневзгоды, он поучал меня: «В жизни надо уметь переносить небольшое горе.Ты никогда не узнаешь, что такое подлинное счастье, если у тебя не с чем будетего сравнивать».
Вместес тем для него было невыносимо видеть кого-либо из семьи несчастным, и онвсегда старался подбадривать нас. Как только меня что-то тревожило, он тут жемне говорил: «Скажи, Лидо, что тебя так расстроило в прошлом месяце? Или впрошлом году? Вот видишь, ты даже не помнишь! Поэтому то, что тебя беспокоитсегодня, быть может, и не столь уж страшно. Забудь это и понадейся назавтрашний день».
Втяжелые времена он всегда оставался оптимистом. «Запасись терпением, — говорил он мне, когда все представлялось в мрачном свете, — солнце должно сновавзойти. Оно всегда так поступает». Много лет спустя, когда я пыталсяспасти корпорацию «Крайслер» от банкротства, мне недоставалоутешительных поучений отца. «Проклятие, — стонал я, — где же солнце, гдеже солнце?!» Отец никогда не позволял нам предаваться отчаянию, а вот в1981 году, признаюсь, я не раз уже готов был выбросить полотенце. В те дни ясохранял благоразумие, вспоминая его любимую поговорку: «Сейчас всевыглядит плохо, но помни, что и это пройдет».
Отецобладал уникальным талантом в оценке способностей человека независимо от егопрофессии. Если в ресторане мы сталкивались с грубой официанткой, он уже послезавершения еды подзывал ее и обращался к ней с обычным кратким наставлением.«Я хочу дать вам самый надежный совет, — говорил он ей. — Почему вы такмрачно воспринимаете свою работу? Вас кто-нибудь вынуждает работатьофицианткой? Когда у вас такой угрюмый вид, это у всех создает впечатление,будто вам не нравится ваше занятие. Мы сюда пришли, чтобы развлечься, а вы всеиспортили. Если вы действительно хотите быть официанткой, надо работать так,чтобы стать лучшей в мире официанткой. В противном случае следует поискать себедругую профессию».
Всвоих собственных ресторанах он немедленно увольнял работника, обошедшегосягрубо с клиентом. Он ему разъяснял: «Каким бы хорошим вы ни были, но здесьвам не место, так как вы отпугиваете клиентов». Он сразу добирался до сутидела, и мне кажется, что я унаследовал от него эту способность. Я до сих порубежден, что никакие самые блестящие таланты не могут служить оправданием дляпреднамеренной грубости.
Отецпостоянно напоминал мне, что жизнью следует наслаждаться, и сам он на делеследовал этому поучению. Как бы много ему ни приходилось работать, он всегдавыделял время для развлечений. Он любил играть в кегли, в покер, любил вкуснуюеду и вино, но особенно любил он общество хороших друзей. С моими коллегами поработе он очень быстро устанавливал дружеские отношения. Мне кажется, что впериод моей службы в компании «Форд мотор» он там был знаком сбольшим числом людей, чем я сам.
В1971 году, за два года до смерти отца, я устроил большой прием по случаюзолотой свадьбы моих родителей. У меня был двоюродный брат, работавший вмонетном дворе США, и я попросил его отчеканить золотую медаль, на однойстороне которой были изображены мои родители, а на другой — маленькая церковь,где они венчались. На приеме каждому гостю был вручен бронзовый вариант этоймедали.
Позднеев том же году мы с женой повезли моих родителей в Италию, чтобы они моглинавестить свой родной город, родственников и старых друзей. К этому времени мыуже знали, что отец болен лейкемией. Раз в две недели ему делали переливаниекрови, он все больше худел. Когда мы в одном месте потеряли его из виду нанесколько часов, мы испугались, не лишился ли он сознания или от слабости несвалился ли где-нибудь. В конце концов, мы нашли его в Амальфи в лавчонке, гдеон азартно скупал сувениры из керамики для всех своих друзей.
Досамого своего конца, в 1973 году, он все еще пытался наслаждаться жизнью. Онуже не танцевал и не ел так, как прежде, но сохранял мужество и жизнелюбие. Итем не менее последние годы ему приходилось туго, да и всем нам тоже. Тяжелобыло видеть его таким беззащитным и еще тяжелее сознавать свое бессилие помочьему.
Теперь,когда я вспоминаю отца, он предстает в моей памяти только как человек,исполненный большой силы и неуемной энергии. Однажды мне пришлось отправиться вПалм-Спрингс на встречу с дилерами «Форд мотор», и я предложил отцупоехать со мной и отдохнуть несколько дней. После завершения встречи кое-кто изнас решил поиграть в гольф. Хотя мой отец ни разу в жизни не бывал на площадкедля игры в гольф, мы пригласили его принять участие. После первого же удара помячу отец бросился бежать вдогонку — представьте, в 70 лет всю дорогу бегом.Мне пришлось ему напомнить: «Отец, умерь свою прыть. Гольф — это игра, гдеходят, а не бегают».
Ноперед нами был весь мой отец. Он всегда проповедовал: «Зачем ходить, когдаможно бежать?»
Лишьв возрасте одиннадцати лет я узнал, что мы итальянцы. До этого же мне былоизвестно только, что мы происходим из какой-то другой страны, но я не знал ниее названия, ни того, где именно она находится. Помню, что искал на картеЕвропы пункты, называвшиеся «Даго» и «Уоп»*.
Вте времена, особенно если вы жили в маленьком городке, быть итальянцем означалонечто такое, что следовало скрывать. Почти все жители Аллентауна состояли изпенсильванских немцев, и в детские годы мне пришлось выдержать немало насмешекиз-за того, что я отличался от них. Иногда я кидался в драку с ребятишками,обзывавшими меня обидными кличками. Но всегда я держал в памяти отцовопредостережение: «Если он больше тебя, не встревай в драку. Пользуйся некулаками, а мозгами».
Кнесчастью, предубеждение против итальянцев не ограничивалось лишь кругом ребятмоего возраста. Даже некоторые учителя шепотом обзывали меня «маленькийитальяшка». Мои этнические проблемы достигли своего апогея 13 июня 1933года, когда я учился в третьем классе. Я точно помню дату, так как 13 июня — это день святого Антония, день, который у нас в семье особо чтили. Имя моейматери — Антуанетта, а мое второе имя — Энтони, поэтому ежегодно 13 июня внашем доме устраивался большой прием гостей.
Вознаменование этого события мать пекла пиццу. Она родом из Неаполя, родиныпиццы. До сего дня мать выпекает самые вкусные пиццы в стране, если не во всеммире.
Втом году у нас был особенно великолепный прием для друзей и родственников. Какобычно, стоял большой бочонок пива. Даже в девятилетнем возрасте мне разрешаливыпить стаканчик, конечно, только дома и под строгим надзором. Быть может,именно поэтому я никогда не напивался как свинья ни в средней школе, ни вколледже. В нашей семье алкоголь (как правило, домашнее красное вино)составляет органическую часть жизненного обихода, но потребляется лишь вумеренных количествах.
Вте дни пицца была практически неизвестна в США. Теперь, конечно, она наряду сгамбургерами* и жареными цыплятами является любимым блюдом американцев. Нотогда никто, кроме итальянцев, о ней и не слыхивал.
Наследующее утро после приема гостей я начал хвастаться перед одноклассниками:«Ребята, а какая у нас вчера была вечеринка!» «Да ну, — откликнулся кто-то, — что за вечеринка?» «Вечеринка с пиццей», — ответил я.
«Вечеринкас пиццей? Что за дурацкое итальянское словечко?» И все принялись смеяться.
«Подождите,- сказал я, — вы же сами любите пироги». Все эти мальчишки были довольноупитанными, и поэтому я не сомневался в своей правоте. «Ну, так вот, пиццаи есть пирог. Это пирог с помидорами».
Мнеследовало ретироваться, пока был мой верх, ибо теперь они уже исходили хохотом.Они не имели ни малейшего представления, о чем я толковал. Но они твердо знали,что если это нечто итальянское, то обязательно плохое. Хорошо хоть этотинцидент произошел в конце учебного года. За лето эпизод с пиццей был забыт.
Ноя-то запомнил его на всю жизнь. Эти ребята выросли на приторных пирогах спатокой, однако я никогда не высмеивал их за то, что они на завтрак ели пирог счерной патокой. Черт возьми, теперь нигде в Америке вы не увидите забегаловку,торгующую пирогами с патокой. Но мысли о том, что когда-нибудь в будущем тыможешь стать законодателем вкусов, едва ли могли служить утешением длядевятилетнего мальчишки.
Яне был единственной в своем классе жертвой шовинизма. У нас было также дваученика еврейской национальности, и я с обоими дружил. Дороти Уорсоу неизменнобыла первой ученицей в классе, а я занимал второе место. У мальчика ВенамиЗусмана отец был правоверный еврей с бородой, который вечно носил черную шляпу.В Аллентауне к Зусманам относились как к париям.
Этихдвоих другие школьники сторонились, как прокаженных. Сначала я этого непонимал. Но к тому времени, когда я уже учился в третьем классе, до меня сталокое-что доходить. Как итальянца меня ставили чуточку выше этих еврейских ребят,но не намного. До перехода в среднюю школу я в Аллентауне ни разу не встречалчернокожего.
Есливы подвергаетесь шовинистической травле в детском возрасте, это оставляет следна всю жизнь. Я ее помню до сих пор и все еще ощущаю от нее неприятный осадок вдуше.
Печально,но мне приходилось сталкиваться с этим предрассудком даже и после того, как япокинул Аллентаун. Но теперь уже шовинистические настроения были присущи нешкольникам, а взрослым людям, занимавшим ведущие посты и пользовавшимся большимвлиянием в автоиндустрии. В 1981 году, предложив кандидатуру Джералда Гринуолдана пост вице-председателя правления корпорации «Крайслер», я узнал,что такое назначение беспрецедентно. До этого ни один еврей не достигал высшихпостов в автомобильных компаниях «большой тройки». Мне трудноповерить, что среди евреев не нашлось ни одного достойного такого поста.
Теперь,оглядываясь в прошлое, я вспоминаю некоторые эпизоды из детства, заставлявшиеменя считаться с тем, как функционирует мир взрослых. Когда я учился в шестомклассе, у нас проходили выборы командира бойскаутов. Рядовые бойскауты носилибелый пояс с серебряной бляхой, командиру и его помощнику полагались особаяформенная одежда и особые бляхи. В начальной школе командир бойскаутов былравен капитану футбольной команды средней школы. Мне очень хотелось носитьформу, и я решил добиться избрания в командиры.
Когдасостоялось голосование, победу надо мной одержал другой мальчик, получивший 22голоса против моих 20. Это меня страшно огорчило. На следующий день я был навоскресном дневном спектакле в местном театре, где мы обычно смотрели фильмыТома Микса.
Впередименя в следующем ряду сидел самый рослый ученик из нашего класса. Он обернулсяи увидел меня. «Ага, тупой итальяшка, — проговорил он, — проиграл-такивыборы».
«Язнаю, — ответил я, — но почему ты обзываешь меня тупицей?»
«Потому,- изрек он, — что в классе у нас только тридцать восемь ребят, а голосов поданосорок два. Ты что, даго, даже считать не умеешь?»
Оказывается,мой противник подложил поддельные бюллетени. Я пошел к учительнице и сказал ей,что некоторые ребята голосовали дважды.
«Давайзабудем про это», — ответила она. Учительница просто решила скрыть обман.Она не хотела допустить скандала. Этот случай произвел на меня глубокоевпечатление. Я получил свой первый наглядный урок того, что в жизни не всегдавсе делается по-честному.
Однаково всем остальном в школе я чувствовал себя очень счастливым. Я был прилежнымучеником и любимчиком многих учителей, которые всегда поручали мне стирать мелс классной доски или давать звонок на урок или на перемену. Если вы спросите уменя фамилии моих преподавателей в колледже или аспирантуре, мне едва лиудастся вспомнить больше трех или четырех из них. Но до сих пор я хорошо помнюучителей, которые в начальной и средней школе делали из меня человека.
Самоеважное, чему я научился в школе, — это как общаться с другими людьми. МиссРэйбер, наша учительница в девятом классе, заставляла нас каждый понедельникписать сочинение на заданную тему размером в 500 слов. Из недели в неделю намприходилось писать это чертово сочинение. Но к концу учебного года мы научилисьизлагать наши мысли на бумаге.
Вклассе она устраивала нам контрольный опрос по материалам «Игры вслова» из журнала «Ридерз дайджест». Выдрав из журналасоответствующие страницы, она без всякого предупреждения затевала проверкунашего словарного запаса — своеобразную викторину. Я настолько вошел во вкусэтой игры, что и поныне выискиваю перечень слов в каждом номере «Ридерздайджест».
Послепроведения таких викторин в течение нескольких месяцев мы уже знали множествоновых слов. Затем мисс Рэйбер начала учить нас импровизированной речи. Мне этиуроки хорошо давались, и в результате меня включили в дискуссионный кружок,организованный нашим учителем латинского языка Вирджилом Парксом. Тут-то я иобучился ораторскому искусству и приобрел навыки выступления перед аудиторией.
Сначалая отчаянно боялся, до спазм в желудке. И до сего дня я несколько нервничаюперед публичным выступлением. Однако участие в дискуссионном кружке оказалорешающее влияние на мою способность произносить речи. У вас в голове могутрождаться распрекрасные идеи, но, если вы не умеете довести их до сознанияслушателей, вы ничего не добьетесь. Когда вам четырнадцать лет, ничто так неотшлифовывает ваше мастерство убеждать других, как формулирование аргументов заи против в поисках ответа, скажем, на такой вопрос: «Следует ли отменитьсмертную казнь?» В 1939 году эта тема широко обсуждалась, и мне пришлосьпо меньшей мере двадцать пять раз попеременно отстаивать противоположные точкизрения.
Междутем в следующем году со мной произошла катастрофа — я заболел ревматизмом.Впервые в жизни я ощутил сильное сердцебиение и чуть не умер от страха. Мнеказалось, что сердце выпрыгивает из моей груди. Доктор сказал: «Не беспокойся,просто положи на сердце лед». Я был в панике: чего ради мне класть этоткусок льда на грудь? Наверно, я умираю!
Вте далекие дни люди от ревматизма умирали. Тогда его лечили хиной, чтобыпрекратить воспалительный процесс в суставах. Таблетки хины действовали таксильно, что приходилось каждые четверть часа принимать нейтрализующую кислотудля предотвращения рвоты. (Сегодня, разумеется, применяют антибиотики.)
Ревматизмобычно сопровождается осложнениями на сердце. Но мне повезло. Хотя я и похудел почтина 15 килограммов и пролежал в постели шесть месяцев, все же я, в конце концов,полностью выздоровел. Но я никогда не забуду эти тугие повязки из ваты,пропитанной маслом зимолюбки, чтобы утихомирить противную боль во всехсуставах. Они действительно смягчали боль изнутри, но на коже оставляли ожогтретьей степени. Все это сегодня представляется примитивным, но тогда еще небыли изобретены сегодняшние препараты дарвон и димерол.
Досвоей болезни я неплохо играл в бейсбол. Я тогда был страстным болельщикомкоманды «Янки», а моими настоящими героями были Джо Димажио, ТониЛаццери и Фрэнки Кросетти — все итальянцы. Подобно большинству мальчишек, ямечтал играть в самых знаменитых командах. Но моя долгая болезнь все изменила.Я отказался от спорта и стал играть в шахматы, бридж и особенно в покер. Игру впокер я люблю до сих пор и часто выигрываю. Это умная игра, позволяющаянаучиться тому, когда следует воспользоваться преимуществом, когда пасовать, акогда и поблефовать. (Это искусство особенно пригодилось мне впоследствии входе трудных переговоров с профсоюзом.)
Покая лежал в постели, моим главным занятием были книги. Я читал как одержимый все,что попадалось под руку. Особенно мне нравились произведения Джона О'Хары*.Тетя принесла мне его роман «Свидание в Самарре», который в то времясчитался весьма волнующим. Когда доктор увидел его у меня, он чуть неподпрыгнул от возмущения. По его мнению, подростку с учащенным сердцебиениемтакую кнугу читать не следовало.
Годыспустя, когда Гейл Шихи из журнала «Эсквайр» брала у меня интервью,я, между прочим, упомянул «Свидание в Самарре». Она заметила, что этороман о менеджерах, и спросила, не считаю ли я, что он повлиял на мой выборкарьеры. Ничего подобного! Я из этой книги запомнил только то, что она вызвалау меня интерес к проблемам пола.
Мнепришлось также читать учебники и учебные пособия, так как в средней школе якаждый год заканчивал в числе первых учеников, а по математике был круглымотличником. Я участвовал в кружке по латинскому языку и завоевал там главныйприз в течение трех лет подряд. В последующие сорок лет я ни разу не употребилни единого латинского слова! Однако латынь помогала мне хорошо усваиватьанглийский. Я был одним из немногих учеников, которые понимали священника,служившего воскресную мессу. Но потом священник перешел на английский язык, иэтим все кончилось. Быть хорошим учеником я всегда считал для себя важным, номне этого было недостаточно. Очень много времени я посвящал занятиям сверхучебной программы. В средней школе я принимал активное участие в драматическоми дискуссионном кружках. После болезни, когда мне уже нельзя было заниматьсяспортом, я стал старостой команды пловцов, т.е. я взял на себя обязанностьприносить полотенца и стирать плавки.
Ещев седьмом классе я пристрастился к джазу, особенно к его разновидности — суингу. То была эпоха массового увлечения джазом, и мы с приятелями каждыйуик-энд отправлялись слушать концерты знаменитых джаз-оркестров. Обычно ятолько слушал музыку, хотя весьма неплохо танцевал шэг и линди-хоп. Чаще всегомы посещали концертные залы «Эмпайр болрум» в Аллентауне и«Санибрук» в Потстауне, в нашем же штате. Когда у меня находились дляэтого деньги, я ездил в Нью-Йорк, пробирался в отель «Пенсильвания»или в театр «Медобрук» Фрэнка Дейли на Помптон-Тэрнпайк.
Однаждыя смотрел на конкурсе джаз-оркестров Томми Дорси и Глена Миллера — и всего за88 центов. В те дни моей жизнью была музыка. Я подписывался на серию пластинок«Даунбит» и «Метроном». Я знал имена музыкантов всехзнаменитых джаз-оркестров.
Кэтому времени я начал играть на саксофоне. Мне даже предложили играть на первойтрубе в школьном оркестре. Но затем я забросил музыку, чтобы пуститься вполитику. Я хотел быть председателем ученического совета класса, и я им был вседьмом и восьмом.
Будучив девятом классе, я выдвинул свою кандидатуру на пост председателя ученическогосовета всей школы. Мой ближайший дружок, Джимми Леби, оказался гением. Он взялна себя обязанности организатора моей избирательной кампании и создал настоящуюполитическую машину. Я одержал победу подавляющим большинством голосов в моюпользу, и это ударило мне в голову. Я уже в самом деле возомнил себя пупомземли.
Кактолько меня выбрали, я сразу потерял контакт со своими избирателями. Я ужеполагал, что стал на голову выше других ребят, и поэтому начал вести себя каксноб. Мне тогда еще не было известно то, что я твердо знаю сегодня, а именно:что умение контактировать с людьми — это всё и вся.
Врезультате уже в следующем семестре я потерпел поражение на выборах. Я отказалсяот музыки, чтобы войти в ученический совет, а теперь моей политической карьеренаступил конец, так как я перестал здороваться с учениками и поддерживать сними дружеские отношения. Это послужило мне хорошим уроком для понимания того,что означает лидерство.
Несмотряна всю эту мою внеучебную деятельность, мне все же удалось занять поуспеваемости двенадцатое место среди девятисот с лишним выпускников школы.Чтобы продемонстрировать, какие надежды на меня возлагались в годы учения,приведу реакцию отца на занятое мною место по окончании школы: «Почему жеты оказался не на первом месте?» При этом у него было такое выражение,будто я вовсе провалился на выпускных экзаменах.
Кмоменту, когда я собирался поступить в колледж, у меня уже была солидная подготовкапо общеобразовательным дисциплинам — чтению, письму и умению выступать передпубликой. При хороших учителях и способности сосредоточиться можно было,опираясь на эти навыки, далеко пойти.
Спустягоды, когда мои дети спрашивали, чему учиться, мой неизменный совет сводился ктому, что им необходимо получить хорошее образование в области гуманитарныхнаук. Хотя я придаю большое значение изучению истории, мне было безразлично,запомнили ли они все даты и названия мест сражений Гражданской войны в США. Главное- это заложить прочные основы знаний в области литературы, хорошо овладетьустной и письменной речью.
Внезапно,посреди моего последнего года учебы в школе, Япония совершила нападение наПёрл-Харбор. Речи президента Рузвельта всех нас взволновали и наполнили гневомпротив японцев, страна единодушно сплотилась вокруг национального флага. Всястрана моментально оказалась наэлектризованной и объединенной. То чрезвычайноесобытие научило меня чему-то такому, что запало мне в душу на всю жизнь. Частовнезапная катастрофа заставляет людей тесно сплотиться.
Подобнобольшинству юношей в тот декабрь 1941 года, я с нетерпением ждал призыва вармию. По иронии судьбы, болезнь, которая едва не погубила меня, теперьпослужила причиной того, что я остался в живых. К моему глубокому огорчению,военно-медицинская комиссия признала меня лишь ограниченно годным, из чегоследовало, что служба в ВВС и участие в военных действиях мне противопоказаны.Хотя я вполне выздоровел и был совершенно потрясен таким решением, но в армиюне принимали никого, кто в прошлом болел ревматизмом. Однако я не чувствовалсебя больным, и год или два спустя, когда впервые проходил медицинскую комиссиюна предмет страхования жизни, доктор спросил меня: «Вы вполне здоровыйюноша, почему вы не за океаном?»
Большинствомоих однокашников были призваны в вооруженные силы, и многие из них погибли. Мыбыли выпускниками 1942 года, и ребят в возрасте 17 или 18 лет отправляли вучебный лагерь для новобранцев, а затем через Атлантический океан туда, гденемцы задавали нам жару. До сих пор я иногда просматриваю свой школьныйсправочник и испытываю чувство скорби за всех выпускников средней школыАллентауна, которые погибли за океаном, защищая демократию.
Посколькувойна во Вьетнаме ничего общего не имеет со второй мировой войной, молодыечитатели, наслышанные лишь о вьетнамской войне, не в состоянии понять, чтодолжен был чувствовать юноша, который оказался лишенным возможности послужитьсвоей стране, когда она в этом остро нуждалась. Чувство патриотизма горело вомне, и я мечтал ни много ни мало как о том, чтобы сесть за штурвалбомбардировщика и отомстить Гитлеру и его войскам.
Оказатьсяво время той войны в положении человека, не допущенного медицинской комиссией вдействующую армию, представлялось мне позорным, и я стал считать себянеполноценным гражданином. Большинство моих друзей и родственников отправилисьвоевать с немцами. Мне мерещилось, что я единственный юноша в Америке, неучаствующий в боях. Поэтому мне не оставалось ничего другого, как с головой уйтив свои книги.
Кэтому времени я проникся интересом к инженерному делу и начал присматриваться кнескольким колледжам технического профиля. Одним из лучших в стране считалсяколледж Пардю. Я подал туда заявление о приеме с предоставлением стипендии и,когда получил отказ, ощутил себя совершенно раздавленным. Между тем вКалифорнийском технологическом институте, Массачусетском технологическоминституте, Корнеллском и Лихайском университетах также существовалипервоклассные инженерные факультеты. Я, наконец, выбрал Лихайский университет,так как он находился в получасе езды от моего дома в Аллентауне и мне непришлось уехать далеко от семьи.
Лихайскийуниверситет в Бетлехеме, штат Пенсильвания, представлял собой что-то вродевуза-спутника при компании «Бетлехем стил». Его металлургический ихимико-технологический факультеты числились среди лучших в мире. Но учиться тамна первых курсах было равнозначно пребыванию в армейском лагере дляновобранцев. Любого студента, не сумевшего соответствовать довольно высокимсредним требованиям в учебе к концу второго курса, вежливо просили покинутьстены университета. Занятия в нем шли шесть дней в неделю, а с восьми утракаждую субботу читался еще курс статистики. Большинство студентов пропускалиэти утренние занятия, но я добился по статистике высшей отметки, причем нестолько благодаря своим успехам, сколько тому, что я регулярно являлся ваудиторию, тогда как другие парни отсыпались после вечерних кутежей попятницам.
Нехочу этим сказать, что во время учебы в университете я совсем не уделял времениразвлечениям. Я любил временами повеселиться, поиграть в футбол и посидеть сребятами за кружкой пива. Я совершал также поездки в Нью-Йорк и Филадельфию,где у меня были знакомые девушки.
Нопо мере того, как война затягивалась, у меня пропадала охота убивать зря время.Еще маленьким мальчиком я приучил себя выполнять домашние задания сразу повозвращении из школы, чтобы после ужина можно было поиграть. Поэтому, когда япоступил в университет, я уже умел сосредоточиться и усердно трудиться надлитературой, выключив радио и не давая себя отвлечь ничем другим. Я обычнотвердил себе: «В течение ближайших трех часов я буду работать изо всехсил. И только по прошествии трех часов я оставлю это дело и отправлюсь вкино».
Чтобыпреуспеть в бизнесе, как, впрочем, и почти во всем другом, самое главное — этоуметь сосредоточиться и рационально пользоваться своим временем. Послеокончания университета я всегда упорно работал всю неделю и старалсявысвобождать уик-энды для семьи и отдыха. За исключением периодов чрезвычайныхобстоятельств, я никогда не работал в пятницу вечером, в субботу и воскресенье.Чтобы вновь привести себя в рабочее состояние, я в ночь на воскресеньенеизменно набрасывал себе план тех дел, какие намеревался выполнить на предстоящейнеделе. Именно такой распорядок я установил себе и в Лихайском университете.
Менявсегда поражает, как много людей не в состоянии строго следить за собственнымраспорядком дня. Часто менеджеры, обращаясь ко мне, сообщали с гордостью:«Послушай, в прошлом году я так много работал, что даже не воспользовалсяотпуском». Гордиться здесь вовсе нечем. Мне всегда хотелось ответить:«Ну и глупец же ты! Хочешь меня убедить в том, что способен нестиответственность за объект стоимостью 80 миллионов долларов, тогда как не можешьвыделить в течение года две недели и отправиться куда-либо с семьей и несколькоразвлечься?»
Чтобыцелесообразно использовать свое время, необходимо твердо осознать, что именноглавное в твоей работе, а затем отдать себя целиком осуществлению этогоглавного. В этом заключается еще один урок, который я получил в Лихае. У менямогли быть на следующий день занятия по пяти предметам, в том числе на одном изних предстояло сделать устное выступление; и для того, чтобы в этом выступлениине выглядеть глупым, мне надо было к нему хорошо подготовиться. Тому, кто хочетстать специалистом в области решения любых задач в бизнесе, следует преждевсего научиться определять приоритеты. Конечно, масштаб времени в бизнесе и вколледже различен. В колледже мне приходилось прикидывать, что я могу сделатьза один вечер. В бизнесе этот масштаб может колебаться от трех месяцев до трехлет.
Мойопыт свидетельствует, что если довольно рано на жизненном пути не овладетьтаким рациональным мышлением, то впоследствии это уже практическинеосуществимо. Умение определить приоритетные дела и способность правильнораспределять свое время — это не такие качества, которые можно мимоходомприобрести в Гарвардской школе бизнеса. Официальный учебный курс может дать многознаний, но ряд жизненно важных навыков человек обязан выработать у себя сам.
Успешнойучебе в колледже способствовало не только мое умение сосредоточиться. Мне еще иповезло. По мере того как все больше студентов призывали в армию, численностьучебных групп в Лихае все сокращалась. Преподаватель, привыкший читать курслекций перед пятьюдесятью студентами, теперь вдруг должен был вести семинар изпяти человек. В результате я получил в университете необычайно хорошееобразование.
Вмалочисленных учебных группах каждому студенту уделялось очень большоевнимание. Преподаватель имел возможность обратиться к студенту со словами:«Объясни мне, почему тебе трудно выполнить чертеж этой машины, и я помогутебе разобраться в нем». Таким образом, сами исторические обстоятельствапозволили мне пройти курс отличного обучения. Сразу после войны, с принятиемзакона о льготах для демобилизованных, та же группа в Лихайском университетемогла насчитывать семьдесят студентов. При таких условиях мне удалось быприобрести лишь половину объема фактически полученных знаний.
Намое усердие в университетских занятиях влияла также требовательность отца,типичная для иммигрантских семей, где считалось, что юноша, которомупосчастливилось попасть в колледж, должен восполнить недостаток образования уего родителей. Мой долг состоял в том, чтобы максимально использоватьоткрывшиеся мне возможности, которых сами они были лишены, и, следовательно, яобязан был учиться лучше всех других студентов.
Однакоэто было легче сказать, чем сделать. Первый семестр оказался для меня особеннотрудным. Когда я на своем факультете не попал в список студентов с наивысшимиотметками, мною без промедления занялся отец. Почему, рассуждал он, я,проявивший достаточно высокие способности в средней школе, чтобы оказаться вчисле первых среди ее выпускников, мог лишь несколько месяцев спустяпревратиться в тупицу? Он предположил, что я попросту бездельничал. Мне неудалось убедить его в том, что колледж коренным образом отличается от среднейшколы. В Лихайском университете каждый студент обладал высокой подготовкой, впротивном случае его бы туда не допустили.
Напервом курсе я почти провалился по физике. Преподавал ее иммигрант из Вены пофамилии Бергманн, который говорил с таким сильным акцентом, что его очень труднобыло понимать. Он был крупным ученым, но ему не хватало терпения учитьпервокурсников. К несчастью, его курс был обязательным для всех, ктоспециализировался по машиностроению.
Ивсе же, несмотря на мои затруднения по его предмету, мы как-то подружились спрофессором Бергманном. Мы прогуливались вокруг здания университета, и он мнеподробно рассказывал о новейших достижениях и открытиях в физике. Он проявлялособый интерес к расщеплению атома, которое в то время еще относилось к областинаучной фантастики. Для меня все это звучало как китайская грамота, понимал яиз того, что он рассказывал, очень мало, но главный ход его мыслей мне все жеудавалось проследить.
СБергманном была связана какая-то тайна. Каждую пятницу он резко обрывал•занятия и покидал университет до понедельника. Лишь несколько лет спустя яузнал его секрет. Учитывая круг его интересов, я, вероятно, должен был и раньшедогадаться. Каждый уик-энд он проводил в Нью-Йорке, работая над«Манхэттенским проектом». Иными словами, в дни и часы, когда Бергманнне преподавал в Лихайском университете, он работал над созданием атомной бомбы.
Несмотряна нашу дружбу с Бергманном и на его частные консультации, мне удалось напервом курсе добиться по физике лишь отметки «Д», самой низкой завремя моей учебы в Лихайском университете. В средней школе математика у меняшла хорошо, а здесь я просто оказался не готовым к встрече с миромматематического анализа и дифференциальных уравнений.
Вдальнейшем я поумнел и сменил специализацию, переключился с машиностроения наорганизацию производства. Вскоре мои отметки пошли вверх. К последнему курсу яперешел от таких достигших высокого уровня развития наук, как гидравлика итермодинамика, к изучению экономических дисциплин — проблем рабочей силы,статистики, бухгалтерского учета. Эти предметы дались мне гораздо лучше, ипоследний курс я закончил с высшими отметками. Я поставил себе целью добитьсясреднего коэффициента отметок в 3,5, чтобы закончить университет с отличием.Мне это удалось почти точнехонько — мой средний коэффициент составил 3,53.Говорят, что наше поколение умеет за себя постоять. Но надо было видеть, какупорно мы работали!
Помимоинженерных и экономических дисциплин, я в течение четырех лет в Лихайскомуниверситете изучал также психологию и психопатологию. Я вовсе не иронизирую,когда утверждаю, что эти предметы были, вероятно, самыми ценными из всехуниверситетских дисциплин. То, что я скажу, может показаться плохим каламбуром,но это истинная правда: мне приходилось гораздо больше пользоваться урокамиэтих дисциплин в обращении с ловкачами (nuts) в мире корпораций, чем урокамиинженерных дисциплин в обращении с гайками (nuts) и болтами при конструированииавтомобилей.
Наодном курсе мы три раза в неделю вторую половину дня и вечер проводили впсихиатрическом отделении Аллентаунского госпиталя, что в пяти милях отуниверситета. Мы видели там всяких больных — страдающихманиакально-депрессивным психозом, шизофренией и даже буйно помешанных.Преподавал нам психопатологию профессор Россман, и наблюдать, как он обращалсяс этими душевнобольными, значило наблюдать в деле блестящего специалиста.
Главнымсодержанием этой дисциплины являлись ни мало ни много как сами основы поведениячеловека. Что движет этим парнем? Как решает вот эта женщина свои проблемы? Чтозаставляет Сэмми бежать? Что довело пятидесятилетнего Джо до того, что он ведетсебя как малый ребенок? На экзамене нам продемонстрировали группу новыхпациентов. От нас требовалось за несколько минут поставить каждому диагнозболезни.
Врезультате такого обучения я научился довольно быстро распознавать характерлюдей. До сего дня я могу, как правило, сказать довольно много о человеке послепервой же беседы с ним. Обладать таким навыком очень важно, так как самоезначительное, что может сделать менеджер, — это нанимать пригодных для делановых работников.
Однакосуществуют два очень важных обстоятельства, касающиеся каждого кандидата на,должность, которые невозможно выявить в одной лишь беседе по поводу предстоящейему работы. Первое связано с тем, не ленив ли он, а второе — обладает ли онэлементарным здравым смыслом. Нет такого метода качественного анализа, которыйпозволил бы определить, свойственно ли кандидату прилежание к труду или хватитли у него ума — или хотя бы смекалки, — когда дело дойдет до принятия решения.
Хотелосьбы, чтобы существовал какой-то прибор, с помощью которого можно измерять этисвойства человека, поскольку именно они отличают мужа от мальчика.
Япрошел все курсы в Лихайском университете за восемь семестроп подряд, то естьбез летних каникул. Конечно, мне хотелось выделить время для отдыха, как всегдасоветовал мне отец. Но бушевал огонь войны, и в условиях, когда мои друзьявоевали — и погибали — за океаном, я должен был гнать изо всех сил.
Помимоучебных занятий, я был вовлечен и в некоторые виды общественной деятельности.Самой интересной из них оказалась работа в университетской газете «Браунэнд уайт». Мое первое репортерское задание заключалось в том, чтобы взятьинтервью у преподавателя, который соорудил маленький автомобиль с двигателем,работавшим на древесном угле. (Это было, разумеется, за много лет довозникновения энергетического кризиса.) Мне, очевидно, удалось написать весьмаинтересный материал, так как он был подхвачен агентством Ассошиэйтед Пресс инапечатан в сотнях газет.
Успехэтого материала позволил мне стать выпускающим редактором. Это та должность,как я вскоре узнал, которая воплощает в себе реальное влияние прессы. Годыспустя я читал книгу Гэя Тэйлси о газете «Нью-Йорк таймс», книгу, вкоторой один из редакторов этой газеты заявил, что наибольшим влиянием в любойгазете пользуются редакторы, отвечающие за заголовки и первый абзац, а нередактор полосы передовиц.
Воттот урок, который я уже усвоил. В качестве выпускающего редактора я очень скоропостиг, что большинство людей не читает целиком газетные материалы, аограничивается лишь чтением заголовков и подзаголовков. Отсюда следует, что те,кто их формулируют, оказывают чертовски большое влияние на восприятие новостейчитателями.
Крометого, мне надлежало определить объем каждого материала в зависимости от наличияплощади на газетных полосах. Эту обязанность я выполнял по своему усмотрению,часто безнаказанно отрубая два дюйма набранного текста от хорошейкорреспонденции, так как мне нужно было освободить место для рекламныхобъявлений. Я научился также тому, как держать в определенных рамках нашихрепортеров путем вполне сознательного использования заголовков и подзаголовков.Годы спустя я быстро смекал, как со мной разделываются выпускающие редакторысамых влиятельных в стране газет и журналов. Их надо знать!
Ещедо окончания университета у меня возникло желание работать в компании«Форд». Интерес к этой фирме пробудил мой собственный обшарпанный60-сильный «Форд» выпуска 1938 года. Не раз случалось, что при подъемев гору внезапно летела шестеренка в коробке передач. Некий безликий менеджер изцентрального офиса фирмы «Форд» в Дирборне, штат Мичиган, очевидно,решил, что можно уменьшить расход горючего, всего лишь снизив мощностьV-образного 8-цилиндрового двигателя до 60 лошадиных сил. Конечно, это была быотличная идея, но лишь в том случае, если ограничить использование автомобилятолько равнинными районами вроде штата Айова. Между тем Лихайский университетбыл построен на горе.
«Тамошниедяди нуждаются во мне, — шутливо уверял я своих друзей. — Всякому, ктоконструирует столь плохой автомобиль, явно требуется какая-то помощь».
Вте дни обладание «Фордом» давало отличную возможность доскональноизучать конструкции легковых автомобилей. Во время войны все автомобильныезаводы были загружены производством вооружений, новые легковые автомобили ниодин из них не выпускал. Даже запасные части оказались в дефиците. Людивынуждены были добывать их на «черном» рынке или на свалках. Если вамтогда посчастливилось заиметь собственный автомобиль, вы овладевали техникойнадлежащего обращения с ним. Нехватка легковых автомобилей в период войны былатакой острой, что после окончания университета я смог продать свой«Форд» за 450 долларов; учитывая, что отец купил мне его всего за 250долларов, я совершил неплохую сделку.
Вгоды моей учебы в университете бензин стоил лишь 13 центов за галлон*. Тем не менее,из-за войны на горючее существовал настоящий дефицит. Как студенту инженерногофакультета, мне выдали удостоверение с литерой «С»,свидетельствовавшее, что моя учеба имела военное значение. (Подумать только!)Конечно, она не служила проявлением такого патриотизма, как участие в боевыхдействиях за океаном. И все же мое удостоверение символизировало почетное признаниетого, что я могу принести пользу своей стране в будущем.
Веснойтого года, когда я был на последнем курсе, на инженеров предъявлялся большойспрос. Со мной раз двадцать беседовали по поводу, возможных вакансий, и ябуквально мог свободно выбрать любое место работы по своему желанию.
Номеня интересовали только автомобили. Поскольку мое желание работать в компании«Форд» не изменилось, я договорился о встрече с представителем этойфирмы, которого звали — трудно поверить — Линдер Гамильтон Маккормик-Гудхарт.Он подъехал к зданию университета на автомобиле «Марк 1»,разновидности броских моделей «Линкольн-Континентал», которыевыглядели как построенные по специальному заказу. От этой машины у менябуквально захватило дух. Одного взгляда на нее, одного запаха кожи, которой былобит ее салон, было достаточно, чтобы я загорелся желанием всю оставшуюся жизньработать у Форда.
Вто время принятая в компании «Форд» политика подбора инженерных иуправленческих кадров выражалась в том, что представитель фирмы объезжалпятьдесят университетов и в каждом из них выбирал одного способного студента.Мне всегда такая практика представлялась довольно нелепой. Если бы, скажем,Исаак Ньютон и Альберт Эйнштейн оказались однокашниками, компания«Форд» могла бы принять к себе на службу лишь одного из них.Маккормик-Гудхарт беседовал с несколькими студентами Лихайского университета,но для работы в фирме «Форд» он выбрал одного меня, и я, конечно, былна седьмом небе.
Послеокончания университета я, прежде чем приступить к работе у Форда, взял себекраткий отпуск, чтобы провести его с родителями в Шипботтоме, штат Нью-Джерси.Туда мне переслали письмо от Бернардин Ленки, ведавшей в университететрудоустройством выпускников. Она приложила к письму рекламное объявлениеПринстонского университета о вакансии в аспирантуре с обеспечением стипендии,включающей стоимость обучения, бесплатные книги и даже деньги на текущиерасходы.
Бернардинсообщила, что таких стипендий ежегодно выделяется только две, и советовалаподать заявление. «Полагаю, — писала она, — что Вы не намеревалисьпоступать в аспирантуру, но в данном случае Вам предоставляется великолепныйшанс». Я написал в Принстон и просил сообщить дополнительные подробности,откуда в свою очередь запросили мои документы. И вот я узнал, что мне присуждена«мемориальная стипендия Уоллеса».
Спервого взгляда на территорию Принстонского университета я сразу же понял, чтоименно сюда я хотел попасть. К тому же до меня дошло, что степень магистрапосле фамилии отнюдь не повредит моей карьере.
Внезапнопередо мной открылись сразу две потрясающие возможности. Я позвонилМаккормику-Гудхарту и спросил, как он на это смотрит. «Если вас принимаютв Принстон, — ответил он, — во что бы то ни стало соглашайтесь и получайте вашустепень магистра. Мы зарезервируем для вас место, пока не закончитеаспирантуру». Именно на такой ответ я и рассчитывал, и я был на верхублаженства.
ВПринстонском университете были великолепные условия для учебных занятий. Посравнению с Лихайским университетом, где нагрузка была очень большая, здесь всешло неторопливо. В качестве основных дисциплин я выбрал политические науки иновый предмет — материалы из пластмасс. В Принстоне, как и в Лихае, во времявойны сложилось благоприятное соотношение численности студентов ипреподавателей. Один из моих преподавателей, по фамилии Муди, был самымзнаменитым в мире специалистом по гидравлике. Он работал на строительствеплотины Гранд-Кули и на многих других стройках. Тем не менее его группанасчитывала лишь четыре аспиранта.
Однаждыя отправился послушать лекцию, которую читал Эйнштейн. Я ничего не понимал изтого, что он говорил, но было необычайно приятно находиться с ним в одном зале.Наша аспирантура помещалась недалеко от Института новейших исследований, гдепреподавал Эйнштейн, и я время от времени видел его мельком, когда онпрогуливался.
Нанаписание диссертации мне было предоставлено три семестра, но я так спешилприступить к работе у Форда, что завершил ее за два семестра. Практическуючасть моей учебной программы составляло конструирование и изготовление, причемвручную, гидравлического динамометра. Преподаватель по фамилии Соренсенпредложил работать над ним вдвоем. Вместе с ним мы изготовили динамометр изакрепили его на двигателе, пожертвованном университету корпорацией«Дженерал моторс». Я сдал все экзамены, закончил диссертацию,переплел ее даже в кожу — уж очень я был ею горд.
Междутем там, в Дирборне, Линдера Маккормика-Гудхарта призвали в армию. По глупостия не счел нужным поддерживать с ним контакт за весь год своего пребывания в Принстоне.Хуже того, я не догадался получить письменное подтверждение его обещаниязарезервировать мне место. К моменту завершения моих занятий в Принстоне никтов компании «Форд мотор» и слыхом не слыхивал обо мне.
Вконце концов, я связался по телефону с начальником Маккормика-Гудхарта, БобомДанэмом, и объяснил ему, в какое попал неловкое положение. «Группастажеров заполнена, — сказал он мне, — мы уже набрали положенные пятьдесятчеловек. Однако, принимая во внимание случившееся, отказать вам считаю несправедливым.Если можете сразу приехать, зачислю вас пятьдесят первым». На следующийдень отец отвез меня в Филадельфию, откуда я отправился поездом «Краснаястрела» в Дейтройт, чтобы начать свою карьеру.
Поездказаняла целую ночь, но я был так возбужден, что не сомкнул глаз. По прибытии настанцию Фортстрит я со спортивной сумкой через плечо и пятьдесятью долларами вкармане вышел из вокзала и спросил первого встречного: «Как добраться доДирборна?» Ответ гласил: «Двигайся на запад, молодой человек, отшагайдесять миль на запад!»
Вавгусте 1946 года я начал работать в компании «Форд мотор» в качествеинженера-стажера. Нашу программу называли курсом «петля», так какстажерам надлежало ознакомиться с полным циклом всех производственных операций.Мы работали во всех закоулках компании, по нескольку дней или целую неделю вкаждом цехе. Когда мы закончили стажировку, считалось, что мы хорошо знаемкаждую стадию производства легкового автомобиля.
Компанияшла на любые издержки, чтобы привить нам практические навыки. Мы поступили враспоряжение знаменитого завода в Ривер-Руж, крупнейшего в мире промышленногокомплекса. «Форд мотор компани» в то время владела также угольнымишахтами и известковыми карьерами, поэтому нам удалось проследить весьтехнологический процесс от начала до конца — от добычи сырья в недрах довыплавки стали и затем превращения ее в автомобили.
Мыосмотрели цехи мелкого и крупного литья, рудовозы, инструментальный иштамповочный цехи, испытательные треки, кузнечно-прессовый Цех и сборочныеконвейеры. Однако вся наша стажировка не ограничивалась непосредственнопроизводством. Нас ознакомили также и с отделом закупок и даже с заводскойбольницей.
Этобыло лучшее в мире место для изучения того, как практически производятсяавтомобили и как совершается производственный процесс. Завод в Ривер-Ружсоставлял гордость компании, и для его осмотра постоянно приезжали делегации издругих стран. Это было задолго до того, как японцы проявили какой-то интерес кДетройту, но в конце концов и им предстояло тысячу раз совершать паломничествов Ривер-Руж.
Янаконец своими глазами увидел практическое воплощение всего того, о чем читал вкнигах. В Лихайском университете я изучал металлургию, а здесь практическиплавил металл, работая у доменных и мартеновских печей. В инструментальном иштамповочном цехах мне пришлось управляться с такими машинами, о которых преждея читал лишь в книгах, — строгальными, фрезерными, токарными станками.
Ядаже четыре недели проработал на сборочном конвейере. Мне было порученозакреплять чехол на системе электропроводки внутри рамы грузовика. Работа быланетяжелая, но чертовски нудная. Отец и мать однажды приехали на завод. Увидевменя в рабочем комбинезоне, папа ухмыльнулся и сказал: «И вот для этоготебе пришлось учиться семнадцать лет? Что же происходит с теми тупицами,которые не сумели закончить учебу на отлично?»
Нашинаставники вели себя с нами доброжелательно, но рабочие не скрывали своейподозрительности и злобы. Сначала мы думали, что причиной тому были наши значкис надписью «инженер-стажер». Когда мы пожаловались, нам дали другиезначки — с надписью «администрация». Но это только ухудшило дело.
Вскорея довольно хорошо изучил историю фирмы, чтобы понять смысл происходящего. Ктому времени Генри Форд, основатель компании, уже состарился. Компаниейуправляла группа его приспешников, среди которых выделялся Гарри Беннет,отличавшийся разнузданным нравом. Отношения между рабочими и управленческимперсоналом сложились ужасные, а тут еще между ними вклинились этиинженеры-стажеры со своими значками «администрация». Многие рабочиебыли убеждены, что мы шпионы, которых прислали за ними присматривать. Тообстоятельство, что мы только что из колледжа и у нас еще молоко на губах необсохло, они во внимание не принимали.
Несмотряна такую напряженную обстановку, мы развлекались, как могли. Мы составлялигруппу из пятидесяти одного выпускника разных колледжей, поселили нас вместе,пиво мы пили также вместе и в свободное от работы время старались по мере силнаслаждаться жизнью. Программа стажировки не отличалась строгойорганизованностью, и, если кто-либо из нас решал отлучиться на пару дней исгонять в Чикаго, никто на заводе этого не замечал.
Где-тов середине стажировки состоялась встреча с прикрепленными к нам наставниками,на которой оценивались первые итоги нашей работы. Мой заявил: «А, Якокка!Стало быть, машиностроение, гидравлические динамометры, автоматическиепередачи. Давай подумаем, что же дальше? Мы сейчас комплектуем новую группу поавтоматическим передачам. Направим тебя туда».
Миновалодевять месяцев стажировки, предстояло еще столько же. Но инженерная работа менябольше не привлекала. Мне сразу же поручили сконструировать модель пружинысцепления. Я целый день потратил на то, чтобы сделать ее детальный чертеж, изадался вопросом: «С какой стати я этим занимаюсь? Разве этому мне следуетпосвятить всю свою жизнь?»
Яочень хотел работать в компании «Форд», но не в качествеконструктора. Меня влекло туда, где вершилось настоящее дело, — в маркетинг, всбыт. Мне больше нравилось работать с людьми, чем с машинами. Мои наставники постажировке, естественно, не проявили большого восторга. В конце концов, фирмананяла меня как выпускника машиностроительного факультета и затратила на моюстажировку время и деньги. А теперь, видите ли, я рвусь в сбыт!
Посколькуя продолжал настаивать, мы пришли к компромиссному решению. Я им сказал, чтонет оснований держать меня в группе стажеров полный срок, так как полученнаямною в Принстоне степень магистра эквивалентна оставшимся девяти месяцамстажировки. Они согласились отпустить меня и дать мне возможность найтидолжность в сбытовой сети. Но сделать это я должен был на свой страх и риск.«Мы бы хотели удержать тебя в компании „Форд“, — сказали мне, — но, если ты предпочитаешь карьеру в сфере сбыта, тебе придется отсюда уйти исамому подобрать себе место».
Ясразу же связался с Фрэнком Циммерманом, моим лучшим другом в группе стажеров.Он был принят в нее первым, и ему первому предстояло закончить стажировку.Подобно мне, он также решил отказаться от конструкторской работы и ужедоговорился о месте в нью-йоркском сбытовом округе*. Когда я встретился с ним вНью-Йорке, мы походили на двух мальчишек, рыскающих по ресторанам и ночнымклубам и впитывающих в себя блеск и великолепие Манхэттена. «Боже, — думаля, — только бы мне снова вернуться сюда». Я ведь сам с Востока США, и этобыло бы все равно, что дома.
Когдая явился в контору нью-йоркского сбытового округа, управляющего на месте неоказалось, и мне пришлось говорить с двумя его помощниками. Я нервничал. Моейспециальностью было машиностроение, а не сбыт. Единственный способ получитьздесь место состоял в том, чтобы произвести в беседе очень выгодноевпечатление.
Уменя с собой было рекомендательное письмо из Дирборна, и я вручил его одному изпомощников управляющего. Он протянул руку и взял его, не отрывая глаз отгазеты. На протяжении всей получасовой беседы он читал «Уолл-стритджорнэл» и ни разу на меня не взглянул.
Другойпомощник держал себя лишь ненамного лучше. Он осмотрел мои ботинки и явнопроверил, не сбился ли у меня галстук набок. Затем он задал мне пару вопросов.Как можно было догадаться, ему не понравилось то, что я получил университетскоеобразование и что я некоторое время провел в Дирборне. Возможно, он подозревал,что меня прислали сюда понаблюдать за ним. Во всяком случае, стало очевидно,что он не собирается предоставлять мне место. «Не звоните нам, — сказалон, — мы вам сами позвоним». Я чувствовал себя так, будто не прошел пробув каком-нибудь бродвейском театре. У меня оставалась единственная надеждасделать еще одну попытку в другом сбытовом округе, поэтому я условился овстрече с управляющим сбытовой конторой в Честере, штат Пенсильвания,неподалеку от Филадельфии. На этот раз мне больше повезло. Управляющий окружнойконторой не только оказался на месте, но даже готов был рискнуть и испытатьменя. Я получил маленькую должность служащего, ведающего продажей партийавтомобилей прокатным фирмам.
ВЧестере в мои обязанности входило вести переговоры с агентами по закупкеавтомобилей для прокатных фирм относительно распределения среди них партийновых машин. Это оказалось нелегким делом. Я в те дни был еще застенчивым искованным, и всякий раз, как приходилось начинать телефонный разговор, у меняподжилки тряслись.
Кое-ктополагал, что хорошим торговцем надо родиться, что самому выработать в себенеобходимые качества нельзя. Но я не обладал для этого природным талантом.Большинству моих коллег была свойственна значительно большая раскованность,развязность. В первые год-два я держал себя слишком официально, даже напыщенно.Со временем я приобрел некоторый опыт и стал себя чувствовать увереннее. Освоивфактическую сторону дела, я стал учиться тому, как преподносить ее клиентам. Ивскоре люди начали прислушиваться ко мне.
Дляовладения искусством торговли требуются время и усилия. Необходимо снова иснова практиковаться в этом искусстве, пока оно не станет вашей второй натурой.Сегодня не все молодые люди это.понимают. Видя перед собой преуспевающегобизнесмена, они не задумываются над тем, как много ошибок он допускал вмолодости. Ошибки составляют неотъемлемую часть жизни, полностью избежать ихневозможно. Следует надеяться лишь на то, что они не обойдутся слишком дорого,и что одну и ту же ошибку вы не совершите дважды.
Издесь, как и в колледже, само время, сама конъюнктура способствовали моейудаче. Во время войны производство легковых автомобилей было приостановлено, ив период между 1945 и 1950 годами спрос на них был очень высок. Каждый новыйавтомобиль продавался по прейскурантной цене, если не дороже. Дилеры усиленноразыскивали клиентов, готовых расстаться с подержанной машиной, так как дажесамый изношенный автомобиль можно было продать с весьма приличной прибылью.
Хотяя и занимал маленькую должность, но неудовлетворенный спрос на новые автомобилипридавал ей значительный вес. Я мог бы нажиться. Если бы захотел жульничать.Кругом совершалось множество сомнительных сделок. Почти повсюду служащиеокружных контор распределяли поступающие новые автомобили среди своихприятелей, в обмен на подарки или денежные подачки.
Дилерыбогатели. Прейскурантные цены как таковые не действовали, и люди платилистолько, сколько запрашивал рынок. Некоторые сотрудники окружных конторстремились воспользоваться ситуацией, и, всячески обходя существующие правила,заполучить свою долю из этой обильной выручки. Идеалистически настроенный,неискушенный юноша, только год как из колледжа, я был глубоко потрясен.
Вконце концов, я оторвался от телефона и, покинув контору, стал в качестверазъездного агента по сбыту грузовиков и партий автомобилей для прокатных фирмпосещать дилеров и консультировать их относительно условий и методов продажимашин. Я с головой окунулся в это дело. Наконец-то я покончил с учением ивступил в реальный мир. Целыми днями я разъезжал в своем новеньком автомобиле иделился только что обретенной премудростью с двумя сотнями дилеров, из коихкаждый надеялся, что я его сделаю миллионером.
В1949 году меня назначили управляющим зональной конторой в Уилкс-Барре, штатПенсильвания. Моя работа заключалась в том, чтобы поддерживать непосредственныесвязи с восемнадцатью дилерами. Эта работа сыграла важнейшую роль вприобретении мною практического опыта.
Именнодилеры всегда играли решающую роль в автомобильном бизнесе США. Поддерживаятесную рабочую связь с родительской компанией, они составляют подлиннуюквинтэссенцию американского предпринимательского корпуса. Именно они выражаютдух нашей капиталистической системы. И конечно, именно они фактическиосуществляют продажу и техническое обслуживание всех автомобилей, сходящих сзаводских конвейеров.
Посколькумоя карьера началась с непосредственного общения с дилерами, я хорошо узнал,чего они стоят. Позднее, войдя в состав управленческого аппарата фирмы, япотратил много сил на то, чтобы поддерживать их благополучие. Чтобы преуспеть вавтомобильном бизнесе, необходимо действовать сплоченной командой. Отсюдаследует, что штаб компании и дилеры должны выступать единым фронтом.
Ксожалению, многие менеджеры автоиндустрии, которых я знавал, не сумели проникнутьсяэтой идеей. В свою очередь и дилеры обижались на то, что их не приглашали сестьза общий стол. В моем представлении все очень просто: одни только дилерыфактически являются клиентами, которыми располагает компания. Поэтому здравыйсмысл диктует необходимость тщательно прислушиваться к тому, что они говорят,даже и тогда, когда это вам не нравится.
Загоды моей службы в окружной конторе в Честере я многое узнал о розничной,торговле автомобилями, прежде всего от Мэррея Кестера, управляющего зональной конторойв Уилкс-Барре. Мэррей был настоящим мастером в деле обучения и мотивацииповедения продавцов автомобилей.
Однаиз его маленьких хитростей заключалась в том, чтобы звонить каждому клиентучерез месяц после приобретения им новой машины и задавать неизменный вопрос:«Как понравился автомобиль вашим друзьям?» Замысел его был оченьпрост. Мэррей рассудил, что, если спросить у клиента, как ему самомунравится машина, у него неизбежно может появиться мысль о каких-то неполадках вней. Если же вы его спрашиваете, как понравилась машина его друзьям, емупридется сказать, что это отличный автомобиль. Даже и в том случае, если машинадрузьям не понравилась, он не в состоянии будет согласиться с ними. Во всякомслучае, не так скоро. Он в собственном сознании должен еще оправдывать своизатраты тем, что совершил удачную покупку. Если хитрость действительносработала, нужно спросить у клиента фамилии и номера телефонов его друзей. Бытьможет, они и в самом деле заинтересуются и склонятся к покупке такого же автомобиля.
Надопомнить: всякий, кто покупает что-либо — дом, автомобиль или акции и облигации,- станет в течение первых недель оправдывать свою покупку, даже если он исовершил ошибку.
Мэррей,кроме того, был великолепным рассказчиком. Большую часть материалов для своихрассказов он заимствовал у собственного зятя, которым оказался Хэнни Янгмен.Однажды он привез Хэнни из Нью-Йорка в Филадельфию, чтобы тот выступил передпосетителями рекламной выставки автомобилей. Хэнни развеселил публику, послечего я представил новые автомобили.
Следуяпримеру Мэррея, я сам начал давать дилерам некоторые советы. Я объяснял им, чтоследует «подготовить» покупателя, задать ему надлежащие вопросы,которые могут подтолкнуть его совершить покупку.
Есличеловеку хочется иметь красного цвета автомобиль с открывающимся верхом, именнотакой автомобиль надо ему продать. Но многие покупатели фактически сами незнают, что они хотят, и профессиональный долг продавца состоит в том, чтобыпомочь клиенту определить свое желание. Я говорил им, что покупка автомобилямало чем отличается от покупки пары ботинок. Если вы работаете в обувноммагазине, вы сначала измеряете ногу покупателя, а затем спрашиваете его,предпочитает ли он спортивную обувь или элегантную. То же относится и кавтомобилям. Необходимо выяснить, как он намерен использовать машину, кто ещеиз семьи станет ее водить. Следует также определить, какие расходы можетпозволить себе покупатель, с тем чтобы предложить ему наилучший вариант оплатымашины.
Мэррейчасто говорил о важном значении искусства завершать сделку. Обнаружилось, чтобольшинство продавцов успешно справляются с предварительными стадиями процессапродажи, а на последнем этапе настолько бояться отказа покупателя отприобретения машины, что часто позволяют ему действительно покинуть салон, несовершив покупки. Они просто не в состоянии собраться и твердо сказать:«Поставьте здесь свою подпись!»
Работаяв Честере, я попал под влияние другого замечательного человека, который оказална мою жизнь большее воздействие, чем кто-либо другой, если не считать моегоотца. Это был Чарли Бичем, управляющий региональной конторы, ведавшей сбытомфордовских автомобилей на всем Восточном побережье. Подобно мне, он получилинженерное образование, но впоследствии переключился на сбыт и маркетинг. Оноказался самым лучшим из всех наставников, какие только у меня были.
Чарлибыл южанин, отзывчивый, чудесный, очень толстый и внушительный человек собаятельной улыбкой. Он обладал исключительной способностью вдохновлять других,вы за ним готовы были идти на самое рискованное дело, даже если отдавали себеотчет в том, что это грозит гибелью.
Вместес тем он был наделен редким даром проявлять строгость и великодушиеодновременно. Был случай, когда из тринадцати зон нашего сбытового округа моязона оказалась по объему продаж на последнем месте. Я был этим очень расстроен.Увидев меня в гараже, Чарли подошел, обнял одной рукой и поинтересовался:«Чем это ты так угнетен?»
«МистерБичем, — ответил я, — у нас тринадцать зон, и по объему продаж моя заняла тринадцатоеместо».
«А,к черту, пусть это тебя не расстраивает, должен же кто-либо быть напоследнем месте», — сказал он и двинулся дальше. Уже дойдя до своегоавтомобиля, он повернулся. «Но послушай, — крикнул он мне, — не вздумайоставаться последним два месяца подряд!»
Егоречь была чрезвычайно образной. Однажды заговорили о том, чтобы послатьнескольких новичков из нашей конторы на встречу с филадельфийскими дилерами,которые не отличались большой вежливостью. Чарли заметил: «Эти ребятишкистоль зелены, что по весне коровы могут их сразу сжевать вместо травы».
Онмог быть и предельно резок. «Делай деньги, — говаривал он. — Забудь обовсем другом. Запомни, парень, мы живем в системе, производящей прибыль. Всеостальное — мишура».
Бичемимел обыкновение порассуждать о здравом смысле, о жизненных уроках, которыекаждый должен извлечь сам для себя, об опасностях, о которых вас никто непредостережет. «Помни, Ли, — повторял он, — единственное, чем ты обладаешькак человеческое существо, — это твоя способность размышлять, это твой здравыйсмысл. В этом твое единственное реальное преимущество перед обезьяной. Помни,лошадь сильнее, а собака дружелюбнее. Поэтому, если ты не можешь отличить кучуконского навоза от порции ванильного мороженого — а многие не умеют, — этоочень плохо, так как ты, никогда не добьешься настоящего успеха».
Онпрощал ошибки, но только в том случае, когда их признавали. «Всегда помни,- говаривал он, — что ошибки делают все. Беда в том, что большинство людейпросто не хотят их открыто признавать. Когда парень перепил, он ни за что насвете не признает, что сам виноват. Он попытается свалить вину на жену, налюбовницу, на детей, на собаку, на погоду, но никогда не возьмет ее на себя.Поэтому, если ты напьешься, не ищи оправданий. Просто пойди и посмотри на себяв зеркало. А затем уже являйся ко мне».
Насобраниях по итогам продаж он иногда посвящал несколько минут перечислениювыслушанных им оправданий относительно того, почему плохо продаются автомобили,чтобы никто не вздумал их повторять.
Онуважал людей, открыто признававших свои промахи. Он не любил тех, кто постоянновыискивал себе оправдания или продолжал вести проигранное сражение, вместо тогочтобы начать новое. Чарли был бойцом и стратегом, всегда смотрел вперед и думало том, что предпринять дальше.
Онбыл отчаянным курильщиком, и, даже когда врач заставил его бросить курение, онне мог вовсе расстаться с сигарами. Он брал в рот незажженную сигару и жевалее. То и дело он вынимал из кармана перочинный нож и срезал отжеванный кусоксигары. После собрания казалось, что в помещении находился кролик, так как настоле валялось 10-15 маленьких кусочков сигары, очень похожих на кроличийпомет.
Чарлимог быть и жестким боссом, когда, по его мнению, ситуация этого требовала. Наобеде по случаю моего избрания президентом компании «Форд» в 1976году я наконец-то собрался с духом, чтобы публично высказать Чарли, что я о немдумаю. «Другого Чарли Бичема никогда не будет, — сказал я. — В моем сердцеему выделен специальный уголок, иногда мне кажется, что он в нем шевелится. Онбыл не только моим наставником (ментором), он был для меня чем-то большим. Онбыл моим мучителем (торментором), но я его люблю».
Когдая обрел большую уверенность в себе и стал добиваться успехов, Чарли поручил мнеобучать дилеров тому, как продавать грузовики. Я даже составил небольшойсправочник под названием «Подбор и обучение продавцов грузовыхавтомобилей». Уже не оставалось сомнений, что я поступил правильно,покинув инженерную профессию. Здесь, в сфере сбыта, творилось главное действо,и мне нравилось, что я нахожусь в его центре.
Каки в колледже, своим успехом в Честере я обязан не только самому себе. И здесьмне очень повезло, что я оказался на надлежащем месте в надлежащее время.«Форд мотор компани» переживала муки реорганизации. В результатеоткрылись широкие возможности для продвижения по служебной лестнице. Шансподвернулся, и я им воспользовался. Вскоре Чарли стал все чаще посылать меня вовсе новые округа.
Яразъезжал по всему Восточному побережью, посещал один город за другим в роликоммивояжера, таская с собой орудия своего труда — проекционный аппарат сослайдами, плакаты и схемы. Прибыв в какой-нибудь город в воскресенье вечером, яоткрывал пятидневные курсы обучения продавцов фордовских грузовиков в данной округе.Мне приходилось говорить целыми днями. Во всяком деле, если в нем частоупражняться, со временем можно добиться мастерства.
Вмои обязанности входило вести дальние телефонные переговоры. В те дни еще несуществовало прямого набора нужного номера, поэтому всегда приходилосьсоединяться с абонентом при помощи телефонистки. Обычно она спрашивала моюфамилию, я отвечал «Якокка». Телефонистки, разумеется, понятия неимели, как такая фамилия пишется, и при этом постоянно возникали трудности.Затем меня просили назвать свое имя, и, когда я говорил «Лидо»*,телефонистки взрывались смехом. Наконец я подумал: «А кому этонужно?» И я стал называть себя Ли.
Однажды,перед моей первой поездкой на Юг, Чарли позвал меня в свой кабинет. «Ли, — сказал он, — ты едешь туда, откуда я родом. Хочу дать тебе парочку советов.Во-первых, ты слишком быстро говоришь, когда обращаешься к этим парням,старайся говорить медленнее. Во-вторых, им не понравится твоя фамилия. Скажиим, что у тебя смешное имя — Якокка, а фамилия твоя Ли. Там, на Юге, это имяпонравится».
Идействительно, южанам это понравилось. Каждую речь я начинал с этого сообщения,и слушатели приходили в бурный восторг. Я буквально обезоруживал всех этихюжан. Они совершенно забывали, что я итальянский янки, и я сразу же становилсясвоим в доску.
Яусердно трудился в этих поездках, поездом добирался до таких мест, как Норфолк,Шарлотта, Атланта и Джексонвилл. Мне необходимо было познакомиться со всемидилерами и продавцами Юга. Я там съел больше овсянки и острого томатного соуса,чем нормальный человек может вынести. Но я был счастлив. Я хотел окунуться всамую гущу автомобильного бизнеса, и теперь, наконец, я этого достиг.
Посленескольких благополучных лет в Честере я неожиданно потерпел неудачу. В начале50-х годов произошел небольшой спад в экономике, и Форд решил резко сократитьиздержки. Компания уволила треть сбытового персонала, в том числе и несколькихмоих лучших друзей. Полагаю, что мне посчастливилось избежать увольнения лишьценою понижения в должности, но счастливцем я себя не чувствовал. В течениенекоторого времени у меня было довольно скверное настроение. Именно тогда яначал подумывать о ресторанном бизнесе.
Ноесли действительно веришь в то, что ты делаешь, следует упорно добиватьсясвоего даже и перед лицом возникающих препятствий. Когда прошла хандра, яудвоил рвение и стал работать даже еще усерднее. Через несколько месяцев мневернули прежнюю должность. Неудачи образуют естественную, составную частьжизни, и надо тщательно выбирать способы реагирования на них. Если бы я слишкомдолго хандрил, меня бы, наверно, вовсе уволили.
К1953 году я продвинулся до поста помощника управляющего сбытовой конторыФиладельфийского округа. Сбывают их дилеры или нет, автомобили продолжаютсходить с конвейеров, и что-то с ними надо делать. Вот здесь-то и учишьсявертеться. Либо сумеешь добиться результата, либо попадешь в беду — и оченьскоро!
Началсядождь — ожидай ливня, а меня в 1956 году дождь поливал изрядно. В том году Фордрешил сделать упор не столько на эксплуатационные характеристики и мощность,сколько на безопасность автомобиля. Компания снабдила свои модели комплектомобеспечивающих безопасность устройств, который включал амортизирующую накладкудля приборного щитка. С завода нам прислали для демонстрации дилерам фильм,который призван был доказать, насколько большую безопасность обеспечивает новаянакладка, в случае если водитель ударится головой о приборный щиток. Чтобыпроиллюстрировать этот тезис, в сопровождавшем фильм тексте утверждалось, будтонакладка обладает такой упругостью, что, если с высоты второго этажа сброситьна нее яйцо, оно от нее отскочит, не разбившись. Вот на этот крючок я ипопался. Вместо того чтобы предоставить продавцам почерпнуть информацию осулящей безопасность накладке только из фильма, я решил усилить эффект от этойинформации практической ее иллюстрацией: сбросить с высоты яйца на накладку. Взале, где состоялось региональное собрание сбытовиков, присутствовало свышетысячи человек, когда я устроил демонстрацию эффективности этой потрясающейновой накладки безопасности, которой компания оснащала наши модели 1956 года.Разложив на сцене накладки полосой, я взобрался с коробкой свежих яиц навысокую лестницу.
Самоепервое сброшенное яйцо не попало на накладку и разбрызгалось по деревянномунастилу. Аудитория взревела от восторга. Вторым яйцом я прицелился лучше, номой помощник, державший лестницу, выбрал этот самый момент, чтобы несколько ееподвинуть. В результате яйцо плюхнулось ему на плечо. Это также было встреченогромовыми аплодисментами.
Третьеи четвертое яйца попали точно в цель. К несчастью, они тут же разбились.Наконец, пятое яйцо принесло желаемый результат, и мне стоя аплодировали. В тотдень я извлек для себя два урока. Во-первых, никогда не следует использоватьяйца на собрании сбытовиков. И, во-вторых, никогда не следует выступать передклиентурой, не прорепетировав то, что намеревался ей сказать, а также и то, чтонамеревался ей продемонстрировать, дабы побудить ее купить твой товар.
Втот день мне пришлось много раз краснеть, и эта история с яйцами как бынапророчила беду нашим моделям 1956 года. Попытка компании сыграть наустройствах безопасности провалилась. Сама рекламная кампания была хорошозадумана и отлично осуществлена, но потребителей она не убедила.
Продажимоделей «Форд» 1956 года повсюду шли вяло, и даже при этом нашсбытовой округ оказался по объему продаж на последнем месте. Вскоре послеинцидента с яйцами у меня родилась новая и, как мне рисовалось, лучшая идея. Ярешил, что любому клиенту, изъявившему желание приобрести новый«Форд» 1956 года, следует помочь совершить эту покупку, позволив емупервоначально оплатить лишь 20% стоимости машины, а затем в течение трех летежемесячно погашать свой долг взносами в сумме 56 долларов. Такая покупка врассрочку была по карману почти любому покупателю, и я рассчитывал, что онастимулирует продажи в нашем округе. Назвал я свою идею «56 за 56».
Тогдасистема оплаты новых автомобилей еще только складывалась. План «56 за56» взмыл, как ракета. Только за три месяца Филадельфийский округ пообъему продаж переместился с последнего места в стране сразу на первое. ВДирборне Роберт С. Макнамара, вице-президент, курировавший отделение«Форд» (впоследствии занимавший в кабинете Кеннеди пост министраобороны), пришел от этого плана в такое восхищение, что сделал его составнойчастью маркетинговой стратегии фирмы для всей страны. Позднее он подсчитал, чтоплан «56 за 56» обеспечил дополнительную продажу 75 тысяч новыхлегковых автомобилей.
Итак,после десяти лет подготовки я мгновенно превратился в удачника. Внезапно ко мнепришла известность, и обо мне стали говорить даже в высшем руководстве фирмы. Втечение доброго десятка лет я трудился где-то там, в низах, а теперь передомной открылись блестящие возможности. Мое будущее вдруг предстало в новом,радужном свете. В награду за удачную идею мне дали повышение и назначилиуправляющим конторы Вашингтонского, столичного, сбытового округа.
Вразгар всех этих волнений я еще и женился. Мэри Маклири служила секретарем насборочном заводе Форда в Честере. Мы познакомились за восемь лет до свадьбы, наустроенном по случаю представления наших моделей 1949 года приеме в отеле«Бельвью Стратфорд» в Филадельфии. Несколько лет мы время от временивстречались, но я постоянно бывал в разъездах, что затрудняло и затягивало моеухаживание. Наконец 29 сентября 1956 года мы обвенчались в Честере, вкатолической церкви Сент-Робертс.
Мыс Мэри затратили несколько месяцев на поиски дома в Вашингтоне, но, как толькомы его купили, Чарли Бичем позвонил мне и заявил: «Тебя переводят».«Шутишь! -вскричал я. — На следующую неделю назначена моя свадьба, и ятолько что купил дом». «Мне жаль, но, если хочешь получить расчет, — ответил он.- можешь его получить в Дирборне». Мне пришлось сообщить Мэрине только то, что мы совершенно неожиданно переезжаем в Детройт, но в нашмедовый месяц пришлось также сказать ей, что по возвращении в наш чудесный домв Мэриленде я смогу провести с ней лишь одну ночь, а затем должен буду уехать!
ЧарлиБичем, назначенный руководителем операций по сбыту грузовиков и легковыхавтомобилей в отделении «Форд», перевел меня в Дирборн на должностьуправляющего, ведающего сбытом грузовиков на всей территории страны. Затем втечение года я возглавлял операции по сбыту легковых автомобилей, а в марте1960 года мне поручили руководить сбытом всех автомобилей.
Припервой встрече с моим новым боссом, Робертом Макнамарой, мы говорили о коврах.Хотя я и был в восторге от своего повышения и назначения на пост в центральномаппарате компании, меня все же беспокоила большая сумма, затраченная на нашновый дом в Вашингтоне. Макнамара стремился рассеять мою тревогу уверением, чтокомпания выкупит у меня дом. К сожалению, мы с Мэри только что израсходовалидве тысячи долларов на ковры — крупную сумму в те дни. Я надеялся, что фирмавозместит мне и эту сумму, но Макнамара отрицательно покачал головой.«Только дом, — сказал он мне и добавил: — Но не расстраивайся, мы учтемзатраты на эти ковры в твоих премиальных».
Сначаламне это показалось хорошим выходом из положения, но, когда я вернулся в свойкабинет, меня охватили сомнения. «Погоди-ка, — сказал я себе, — ведьнеизвестно, какую сумму составят премиальные без учета стоимости ковров; как жеможно быть уверенным в выгодности этой сделки?» Теперь, когда я оглядываюсьназад, весь этот инцидент выглядит смехотворным, и годы спустя мы с Макнамарой,вспоминая его, немало посмеялись. В то время, однако, мне нужны были не престижи не власть. Мне нужны были деньги.
РобертМакнамара пришел в компанию «Форд» на одиннадцать лет раньше всоставе знаменитой группы «вундеркиндов». В 1945 году, когда ГенриФорд II демобилизовался из ВМС, чтобы принять от своего отца эту гигантскую, нопереживавшую большие трудности компанию, ему, прежде всего, понадобилисьталантливые управленцы. Сама судьба подкинула ему решение этой проблемы. И унего хватило ума не упустить представившуюся возможность.
Вскорепосле окончания войны Генри получил необычную и интригующую телеграмму отгруппы из десяти молодых офицеров ВВС. Они хотели бы поговорить с Фордом, какгласил текст телеграммы, о «важной управленческой проблеме». Онисослались на рекомендацию самого министра обороны. Эти десять офицеров,служивших в отделе статистического учета ВВС, хотели продолжать работать втаком же составе, но уже в частном секторе.
ГенриФорд пригласил их в Детройт, где лидер группы, полковник Чарлз Торнтон,объяснил, что его люди способны обеспечить снижение показателя себестоимости вкомпании «Форд» так же, как они добились снижения удельных затрат вВВС. Торнтон сразу же заявил, что речь может идти только о коллективномконтракте. Если Генри Форда интересует предложение, ему придется принять в свойаппарат всю группу в полном составе. Генри поступил мудро и согласился.Несмотря на то что ни один из этих людей не был знаком до этого савтомобилестроением, двое из них, Макнамара и Эрие Миллер, впоследствии сталипрезидентами компании «Форд».
Офицерыиз ВВС пришли в фирму тогда же, когда я был принят инженером-стажером. Онитакже прошли «петлеобразный» курс стажерства, но в отличие от нас ониизучали не производство, а административную и управленческую систему,действовавшую в компании. Первые четыре месяца они кочевали из одного отдела вдругой и задавали так много сложных вопросов, что люди стали называть их «вундеркиндами».В дальнейшем, когда их успехи в совершенствовании дел в фирме стали очевидными,за ними закрепилось это название.
РобертМакнамара заметно отличался как от других «вундеркиндов», так и отсвоих коллег-менеджеров в компании «Форд». Многие считали, что емунедостает теплоты, сердечности, но мне кажется, что он намеренно напускал насебя холодность. Он действительно мало смеялся, кроме тех случаев, когда рядомбыл Бичем. Чарли его смягчал, и, хотя не было других двух людей со стольразными характерами — а может быть, именно поэтому, — они прекрасно ладили другс другом. Несмотря на то что Макнамара пользовался репутацией человека-робота,он в действительности был очень добрым, а также преданным другом. Но ум его былстоль глубок и столь дисциплинирован, что часто затмевал собой его подлиннуюличность.
Сним не всегда было легко, а его строгие принципы личной честности тогда моглисвести с ума. Однажды для намеченного им краткого отпуска с лыжными прогулкамиему понадобился автомобиль с рамой для лыж. «Нет проблем, — сказал я ему,- я закреплю раму на одной из служебных машин компании в Денвере, и вы там нанее пересядете». Но он и слышать не хотел. Он настоял на том, чтобы мывзяли ему автомобиль в прокатной фирме «Хертц», оформили доплату зараму для лыж и прислали ему счет. На время отпуска он категорически отказывалсяиспользовать служебный автомобиль, хотя каждый уик-энд предоставлял сотнипрогулочных машин другим высокопоставленным лицам.
Макнамарапостоянно твердил, что боссу следует быть большим католиком, чем сам папаримский, и кристально чистым. Он проповедовал необходимость известногодистанцирования от подчиненных и осуществлял этот принцип на деле. Он ни с кемне держался запанибрата.
Тогдакак большинство менеджеров автомобильных корпораций имели дома в жилыхпригородах Детройта — Гросс-Пойнте и Блумфилд-Хилз, Макнамара с женой жили вАнн-Арборе, близ Мичиганского университета. Боб был интеллектуал и предпочиталво внеслужебное время общаться с учеными, а не с автомобильными деятелями. Он такжепридерживался принципа независимости в политике. В окружении людей,автоматически выступавших на стороне партии большого бизнеса — республиканцев,Макнамара оставался либералом и сторонником демократической партии.
Онбыл самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменальнымкоэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. Это былвоистину титан мысли. У него была поразительная способность накапливать факты иничего не забывать из того, что узнавал. Но Макнамара не только знал сами посебе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чувствовали, чтоон в голове уже сопоставил соответствующие детали всех возможных вариантов исценариев обсуждаемого решения. Он учил меня никогда не принимать серьезногорешения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов. А если речь шла орешении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь итретий вариант.
Когдадело касалось очень больших затрат, Макнамара прикидывал последствия каждого извозможных вариантов решения. В отличие от многих, кого я знал, он обладалспособностью держать в голове десяток различных планов и взвешивать всесвязанные с ними факты и цифры, не пользуясь при этом никакими записями. Тем неменее, он учил меня заносить все свои идеи на бумагу. «Вы достигаетеуспеха, когда действуете импульсивно, — говорил он мне не раз. — Вы способныпродать любому все, что угодно. Но в данном случае речь идет о затрате стамиллионов долларов. Отправляйтесь домой и вечером изложите свой великий замыселна бумаге. Если вам это не удастся, вы, следовательно, еще его недодумали».
Этобыл ценный совет, и я с тех пор стремился ему следовать. Когда кто-либо из моихслужащих приходит с какой-то идеей, я прошу его представить ее в письменномвиде. Я не желаю, чтобы кто бы то ни было всучивал мне некий план, лишьпользуясь приятным голосом или импозантностью своей особы. Этого просто нельзясебе позволить.
Макнамараи другие «вундеркинды» явились частью нового поколения менеджеров,которые привнесли в компанию «Форд» нечто такое, в чем фирмаиспытывала настоятельную потребность, а именно: финансовый учет и контроль,рычаги финансового регулирования. В течение многих лет этот аспект управлениябыл главной слабостью фирмы, унаследованной от тех времен, когда старый ГенриФорд сам вел бухгалтерию, нацарапывая цифры на обложке папки.
«Вундеркинды»втянули «Форд мотор компани» в XX век. Они создали систему учета иконтроля, при которой каждую операцию в компании можно было измерить впоказателях прибыли и убытков и каждому менеджеру можно было предъявить спросза успех или неудачу на вверенном ему участке.
Кроме«вундеркиндов», Генри Форд II нанял еще десятки выпускниковГарвардской школы бизнеса. Те из нас, кто занимался продажами, планированиемноменклатуры изделий и маркетингом, видели в финансовых плановиках этакихдлинноволосых людей с дипломом магистра наук по управлению предприятием (МБА),которые образовали элитную группу внутри компании. Их привлекли для того, чтобыони ликвидировали кавардак в фирме, и они хорошо справились со своей задачей.Однако к тому времени, когда им это удалось осуществить, они захватили почтивсю власть в компании «Форд».
Вделовом мире финансистов часто называют «крохоборами». Макнамараявлял собой самого настоящего «крохобора» и воплощал в себе каксильные, так и слабые стороны этой категории управленцев. Лучшие из них — а Боббыл просто выдающимся — обладали большими финансовыми талантами и внушительнымианалитическими способностями. В докомпьютерные времена эти парни уже выполнялироль компьютеров.
Посамой своей природе финансисты-аналитики стремятся придерживатьсяоборонительных, консервативных, пессимистических, позиций. По Другую сторонубарьера оказываются парни из сферы сбыта и маркетинга — люди агрессивные,рисковые, оптимистичные. Эти последние всегда говорят «давайтесделаем», тогда как «крохоборы» постоянно предостерегающеобъясняют вам, почему этого делать не следует. Любой компании необходимы обестороны такого уравнения, так как естественная напряженность в отношениях междуэтими двумя группами создает свою собственную систему взаимосдерживающих ивзаимоуравновешивающих сил.
Если«крохоборы» проявляют большую слабость, компании грозит банкротство.Но когда их влияние чрезмерно, компания не сможет удовлетворить рыночный спросили окажется неконкурентоспособной. Именно это произошло с фирмой«Форд» в 70-х годах. Финансовые менеджеры возомнили, что в компаниитолько они являются благоразумными людьми. Их позиция сводилась к следующему:«Если мы их не остановим, эти колдуны готовы привести нас к краху».Они видели свое назначение в том, чтобы спасать компанию от этих безумныхфантазеров и радикалов, которые способны своими тратами довести компанию«Форд» до того, что она окажется преданной забвению. Они совершенноупускали из виду такое обстоятельство, как быстро может меняться ситуация вавтомобильном бизнесе. Их компания угасала на рынке, а они тем временем и шагуне хотели сделать до следующего собрания, посвященного утверждению годовойсметы расходов.
РобертМакнамара таким не был. Ему были присущи качества хорошего дельца, но по своимумонастроениям он принадлежал к кругу поборников консьюмеризма. Он глубоковерил в идею утилитарного легкового автомобиля, то есть машины, главноеназначение которой состоит просто в удовлетворении элементарных потребностейлюдей. Большинство люксовых моделей и их разновидностей он считал причудой ипризнавал их производство лишь потому, что они давали высокую прибыль. ОднакоМакнамара был таким искусным менеджером и приносил компании такую пользу, чтопродолжал двигаться вверх в управленческой иерархии, несмотря на исповедуемыеим самостоятельные взгляды.
ХотяМакнамара явно стремился занять пост президента компании, он был убежден, чтоему его не предоставят. «Я его не получу, — однажды сказал он мне, — таккак наши взгляды с Генри Фордом ни в одном вопросе не сходятся». Оценкаего была правильна, но в своем пророчестве он ошибся.
Однакоя не думаю, чтобы он долго продолжал придерживаться этого ошибочногопророчества. Он был сильный человек, всегда твердо отстаивавший то, во чтоверил. Генри Форд, как мне предстояло лично убедиться, имел отвратительнуюпривычку избавляться от сильных руководителей. Макнамара стал президентомкомпании 10 ноября 1960 года, а в тот же день меня назначили на его прежнийпост — вице-президента фирмы и генерального управляющего отделением«Форд». Наши назначения совпали с избранием Джона Фицджералда Кеннедипрезидентом страны. Спустя несколько дней, когда Кеннеди формировал свойбудущий кабинет, его представители прибыли в Детройт для встречи с Бобом.Макнамаре, имевшему среди прочих высоких званий еще и диплом профессораГарвардской школы бизнеса, предложили пост министра финансов. Он этопредложение отклонил, но Кеннеди был явно высокого мнения о нем. Когда впоследствииКеннеди предложил Макнамаре пост министра обороны, он дал согласие.
В1959 году Макнамара выпустил свою собственную модель легкового автомобиля.«Фалькон» явился первым американским компактным автомобилем и, еслисослаться на отзыв сотрудников фирмы «Субару», совсем недорогим,причем компания рассчитывала, что таким недорогим он останется и впредь. Этамашина имела чрезвычайно большой успех, только за первый год было проданонеимоверное количество «фальконов» — 417 тысяч. История автоиндустриине знала такого успеха новой модели. Это было более чем достаточно, чтобыобеспечить Макнамаре пост президента в компании «Форд».
Макнамараисповедовал идею строительства автомобилей без дорогих хитроумныхприспособлений, и в модели «Фалькон» он воплотил эту идею в жизнь.Хотя дизайн «Фалькона», его внешний облик не отвечали моему вкусу, даи вообще он практически был лишен какого бы то ни было стиля, успех машины немог не вызывать восхищения. Теперь у нас появился автомобиль, способный по ценеконкурировать с малогабаритными импортными машинами, которые поступали в странуво все большем количестве и доля которых на американском рынке достигла ужепочти 10 процентов. Но в отличие от импортных автомобилей малого класса,«Фалькон» был шестиместным и, следовательно, достаточно вместительнымдля большинства американских семей.
Междутем вызов импортным автомобилям бросила не только компания «Форд».«Дженерал моторс» выпустила модель «Корвейр», а«Крайслер» предложила рынку «Вэлиент». Однако«Фалькон» легко одержал победу — отчасти из-за своей более приемлемойцены.
Помимодоступной цены, «Фалькон» отличался также большей экономичностью илучшими эксплуатационными характеристиками. Хотя в 1960 году проблема экономиигорючего еще не стояла так остро, все же имело значение то обстоятельство, чтоу «Фалькона» удельный расход бензина был ниже, чем у конкурентов. Ещеболее важно то, что он завоевал блестящую репутацию безотказного, бесшумного ине требующего чрезмерного ухода автомобиля. Его простая конструкция обусловливалаотносительно дешевые ремонтные операции, когда в них возникала необходимость, врезультате чего страховые компании изъявляли готовность предоставлятьвладельцам «Фалькона» скидку по договорам страхования.
Междутем, несмотря на свою огромную популярность, «Фалькон» не оправдалнадежд в качестве источника прибыли. Как экономичному малогабаритномуавтомобилю ему был свойствен весьма невысокий уровень прибыльности. К тому жекомпания не предложила такого широкого выбора его модификаций, который намногоповысил бы выручку. После моего назначения руководителем отделения«Форд» я начал разрабатывать свои собственные представления оконструкции легкового автомобиля, способного совмещать в себе большуюпопулярность с большой прибыльностью. Через пару лет мне предоставиласьвозможность реализовать эти идеи на практике.
Ввозрасте тридцати шести лет я стал генеральным управляющим крупнейшегоотделения второй по величине в мире автомобильной компании. Вместе с тем япрактически не был известен. Половина работников фирмы «Форд» незнала, кто я такой. Другая половина не могла правильно произнести мою фамилию.
КогдаГенри Форд в декабре 1960 года пригласил меня в свой кабинет, это выглядело,как приглашение лицезреть самого господа бога. Прежде мы несколько разобменивались рукопожатиями, но на сей раз это был первый настоящий разговор сним. Макнамара и Бичем уже сказали мне, что подали Генри идею назначить меняруководителем отделения «Форд», но просили держаться так, словно мненичего неизвестно. Они знали, что Генри захочет создать у меня впечатление,будто эта идея принадлежит ему самому.
Ябыл радостно взволнован повышением, но мне было очевидно, что оно ставит меня вделикатное положение. С одной стороны, я внезапно оказался во главепривилегированного отделения компании. Генри Форд лично доверил мне«бриллианты с короны» компании. С другой — я обошел по служебнойлестнице сотню более старших по возрасту и более опытных менеджеров. Кое-кто изних, как мне стало известно, испытывал недовольство моим быстрым продвижением вверх.К тому же за мной не числились реальные свершения в области собственнопроизводства автомобилей. На этом этапе моей карьеры не существовало такоймодели автомобиля, о которой люди могли бы сказать: «Ее сконструировалЯкокка».
Вмоем активе оставалось лишь знакомое мне поле деятельности — человеческийфактор в бизнесе. Мне предстояло проверить, можно ли в работе с людьмиприменить опыт, приобретенный мной в системе продаж и маркетинга. Мне надлежалоиспользовать все, чему я научился у отца, у Бичема, все, что мне дал мойсобственный опыт и что мне подсказывает здравый смысл. Настал час испытаний.
Однуиз своих первых идей я почерпнул на Уолл-стрите. «Форд мотор компани»лишь четыре года назад, в 1956 году, наконец превратилась в акционернуюкомпанию. Теперь наша фирма оказалась во владении большой группы акционеров,кровно заинтересованных в благополучии и эффективной деятельности компании.Подобно другим корпорациям с акционерным капиталом, мы каждые три месяцапредставляли акционерам подробный финансовый отчет. Четыре раза в году ониконтролировали нашу деятельность с помощью этих же квартальных отчетов, ичетыре раза в году мы выплачивали им из наших доходов дивиденды.
Еслидля акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему, спросиля себя, в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И яначал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течениемногих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них,чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколькоэлементарных вопросов. «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие тримесяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять дляих осуществления?»
Напервый взгляд такая практика выглядит просто, как примитивный способ обязыватьслужащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюдавключается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так каксистема квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой.Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но ислужит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предаватьзабвению свои мечты.
Регулярнораз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своимнепосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить целина следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласиеотносительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменногодокумента, который начальник визирует своей подписью.
Какя усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения какой-либоидеи — это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно — часто дажене отдавая себе в этом отчета — высказывать всякого рода смутные и нелепыеидеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, чтопобуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести взаблуждение самого себя или кого-либо другого.
Системаквартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тотфакт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин. Во-первых,она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себезадачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляетпроявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей досамого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвеситьитоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы ихреализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающихпроблем я не нашел.
Другоепреимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании,заключается в том, что она создает ситуацию, при которой люди всегда на виду.Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вамприходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником,а косвенно — перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошиеработники не остаются незамеченными, и, что столь же важно, плохим работникамне удается спрятаться за спину других.
Наконец,и это, быть может, самое существенное, система квартальных докладов порождаетдиалог между менеджером и его боссом. В идеальном мире не возникло бынеобходимости в создании специального механизма только для того, чтобыобеспечить реализацию такого взаимодействия. Однако, когда менеджер и егоруководитель не очень, хорошо ладят друг с другом, им, по крайней мере, четырераза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшиемесяцы. У них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, по меретого как они постепенно все больше узнают друг друга, рабочие отношения междуними обычно улучшаются.
Входе этих квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к каждомуплану, предлагаемому подчиненным ему менеджером. Босс может сказать:«Послушайте, мне кажется, что вы несколько зарываетесь, но, если выуверены, что у вас все это получится, почему бы и не попытаться?» Идя:«План разумен, но он включает некоторые приоритеты, на мой взгляд,неприемлемые. Обсудим это еще раз». В ходе беседы, каков бы ни был еехарактер, роль босса может несколько меняться. Он может стать не столько сугубоначальственным лицом, сколько советником и старшим сослуживцем.
Скажем,будучи боссом Дэйва, я могу начать с вопроса, чего он рассчитывает добиться вближайшие три месяца. Он может ответить, что намерен на полпункта повысить нашудолю на рынке. В этом месте я бы сказал: «Отлично! Ну, а как вы намереныэто сделать?»
Но,прежде чем мне задавать этот вопрос, нам с Дэйвом следует прийти к общемумнению относительно конкретной цели, которую он себе поставил. Здесь редковозникают трудности. Если между нами и возникают расхождения, то они касаютсяскорее не того, что именно следует осуществить, а того, как это осуществить.Большинство менеджеров неохотно позволяют своим подчиненным чрезмернорисковать. В действительности следует только поражаться тому, каких большихуспехов может добиться сотрудник, хорошо разбирающийся в своем деле иполучающий от своего руководителя энергичную поддержку.
Чембольше Дэйв ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, темвероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В концеконцов, ведь он сам себе их поставил, а потом уже получил одобрение босса. Апоскольку Дэйв стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон, чтобыдоказать эффективность своего метода.
Системаквартальных докладов успешно действует и тогда, когда Дэйв со своим делом несправляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего не надо. Чаще всегоДэйв сам в этом признается, так как его провал очевиден.
Вмоей практике по истечении трех месяцев работник, не выполнявший намеченной импрограммы, обычно является ко мне и сам признает свою неудачу и подыскивает ейоправдания. Если это происходит в течение нескольких кварталов подряд, такойработник сам начинает сомневаться в своей способности справиться с делом. Донего уже доходит, что причина кроется в нем самом, а вины босса тут нет.
Нодаже и в таком случае обычно остается возможность для каких-то конструктивныхрешений. Часто парень сам заявляет: «Послушайте, я не в состояниивыполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести меня надругую должность?»
Длявсех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно. Любаякомпания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они,быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов,если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу.Совершенно очевидно, что, чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансына ее решение.
Когдане действует система регулярных докладов, менеджер, не справляющийся со своимиобязанностями на каком-то участке работы, может копить обиду на своего босса.Бывает и так, что этот менеджер воображает, будто причина невыполнения им своейпрограммы кроется в том, что босс имеет на него зуб. Я наблюдал много случаев,когда люди годами занимали посты, не соответствовавшие их возможностям. Чащевсего администрация не располагала средствами выявить это до того, когда ужебыло слишком поздно.
Внормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Яскептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторовиз одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы.Они отнюдь не взаимозаменяемы. Это все равно, что сказать о кардиологе:«Он отличный специалист в области сердечной хирургии. Пусть он следующуюнеделю принимает роды». Он первый же объяснит вам, что акушерство — этосовсем другая специальность и что обладание мастерством в одной области вовсене преобразуется в мастерство и опыт в другой. То же самое справедливо и в миребизнеса.
Вфирме «Форд», а затем и в корпорации «Крайслер» я всегдадобивался того, чтобы подчиненные мне менеджеры применяли мою системуквартальных докладов. «Это тот способ, каким я контролирую ход дела, — объяснял я им. — И я продемонстрирую вам, как он действует. Я не настаиваю натом, чтобы вы следовали моему примеру. Но если вы ему не последуете, вампридется изобрести какую-либо другую систему, которая была бы столь жеэффективной».
Применяяэту систему в течение многих лет, я вывел заключение о возможностивозникновения двух проблем. Первая проистекает из того, что люди иногдаоткусывают больший кусок, чем могут прожевать. В ряде случаев оказывается, чтонет худа без добра, так как это свидетельствует о том, что человеквыкладывается и ему даже частичный успех рисуется благом. Любой благоразумныйуправляющий предпочтет иметь дело с теми, кто пытается сделать слишком много,чем с теми, кто ограничивается слишком малым.
Другаяпроблема заключается в стремлении босса вмешаться в работу подчиненного слишкомрано. По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смыслепоначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушенияподтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки. Как правило,система квартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнеевсего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного.Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей,стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей. А лучшего и желатьнельзя.
Еслибы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошемуменеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию«решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мирекомпьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но в конечномсчете вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписаниеработ и действовать.
Явовсе не имею в виду, что надо действовать слишком поспешно. В прессе меняиногда изображают этаким реактивным лидером, менеджером, молниеноснопринимающим решения, чем-то вроде оператора, мгновенно нажимающего кнопки напульте управления. Может быть, я временами и произвожу такое впечатление, но,если бы созданный прессой мой образ соответствовал действительности, я быникогда не мог достичь успеха в автобизнесе.
Наделе мой стиль управления всегда был весьма консервативным. Если я иду на риск,то лишь после того, как технологические и рыночные исследования подкрепят моечутье. Я способен действовать по интуиции, но только если мои предчувствиябазируются на фактах.
Слишкоммного менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения,особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием. Однажды ясказал Филипу Колдуэллу, возглавившему компанию «Форд» после моегоухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили непереходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряженииимеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобыдобыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли,оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпелаизменения. Вся жизнь — это фактор времени».
Настоящийлидер предприятия не может действовать в таком духе. Конечно, вполнеестественно желание получить в свое распоряжение информацию обо всех фактах идобиваться исчерпывающего исследования, гарантирующего надежную реализациюкакой-то конкретной программы. В конце концов, когда дело касается затраты 300миллионов долларов на создание нового изделия, хочется быть -абсолютно увереннымв том, что находишься на верном пути.
Втеории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается втакую схему. Разумеется, менеджер обязан собрать возможно больше информации ипрогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойтина риск. Во-первых, потому, что даже правильное решение оборачиваетсяошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому, что как правило,такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует. Бывают времена, когда дажесамый лучший менеджер уподобляется маленькому мальчику с большой собакой,выжидающему, пока собака не покажет, куда она хочет двигаться, чтобы затемповести ее именно туда.
Чтовходит в понятие достаточной информации для человека, принимающего решение? Датьему количественное выражение невозможно, но совершенно очевидно, что, когда вырешаете действовать, располагая лишь 50 процентами фактов, этого явнонедостаточно! Если дело обстоит именно так, то вам должно уж очень повезти, впротивном случае понесете огромные потери. Бывают моменты, когда подобнаяазартная игра неизбежна, однако такой способ вести дело ни в коем случае нельзявозводить в систему.
Вто же время 100 процентов необходимой информации никогда не удается собрать.Подобно многим другим современным отраслям, автомобильный бизнес подверженнепрерывным изменениям. Перед нами в Детройте стоит сложнейшая проблема — постоянно предвидеть, что может отвечать вкусам покупателей через три года. Япишу это в 1984 году, а мы уже проектируем наши модели на 1987 и 1988 годы. Мнеприходится каким-то образом предвидеть, на что будет существовать спрос три иличетыре года спустя, хотя я не в состоянии с уверенностью сказать, чего запроситпублика в следующем месяце.
Еслинет на руках всех фактов, иногда следует опираться на собственный опыт. Всякийраз, когда я читаю в газете, что Ли Якокка любит принимать молниеносныерешения, я говорю себе: «Быть может, он столь часто принимал такиерешения, что и на сей раз у него имеется весьма четкое представление о том, какдостигнуть желанной цели».
Доизвестной степени я всегда руководствовался внутренним чутьем. Я люблюнастоящий бой. Никогда я не был в числе тех, кто может спокойно сидеть ибесконечно заниматься выработкой стратегии.
Однакотеперь уже существует новое поколение бизнесменов, в большинстве своемобладателей дипломов магистров по управлению предприятием, которые с опаскойотносятся к интуитивным решениям. Отчасти они правы. В нормальныхобстоятельствах интуиция не является достаточным основанием для того, чтобыпредпринимать практические шаги. Но многие из этих людей бросаются в другуюкрайность. Они полагают, что всякую хозяйственную проблему можноструктурировать и свести к анализу типичной хозяйственной ситуации. Это, можетбыть, правильно на занятиях в учебном заведении, но на практике, в деловойобстановке, должен быть кто-то, кто скажет: «Ладно, ребята, поговорили ибудет. Через час надо приступить к делу». Когда я читаю исторические трудыо второй мировой войне и ее сражениях, меня всегда поражает одна и та же мысль:«Эйзенхауэр не раз бывал на грани того, чтобы упустить нужный момент, таккак долго колебался. Но наставал миг, когда он говорил: „Какова бы ни былапогода, теперь нужно выступать. Дальнейшее выжидание грозит даже большей опасностью.А поэтому — вперед!“»
Тотже урок применим и к деятельности корпораций. Всегда находятся люди, которыетребуют еще один-два месяца на дополнительные исследовательские работы надформой крыши нового автомобиля. Хотя само по себе такое исследование можетоказаться полезным, его затягивание способно полностью нарушитьпроизводственные графики. После того как преобладающая часть необходимойинформации уже собрана, наступает момент, когда вы оказываетесь во властизакона убывающей доходности.
Вотпочему известная степень риска совершенно необходима. Понимаю, что не всякомуон доступен. Есть много людей, которые не могут утром выйти из дому, незахватив с собою зонтик, даже если на небе ярко сияет солнце. К сожалению,жизнь не всегда станет ждать, пока вы пытаетесь предугадать возможные потери.Иногда следует пойти на риск, а затем по ходу дела исправлять допущенныеошибки.
Напротяжении 60-х и большей части 70-х годов эти соображения не имели такогобольшого значения, как теперь. В те времена автомобильная индустрия былаподобна курице, несущей золотые яйца. Мы делали деньги, почти не прилагаяусилий. Однако сегодня редко какое предприятие может позволить себе роскошьмедлить с принятием решений, будь то решение вопроса о замене оказавшегося нена своем месте менеджера или о планировании на пять лет вперед создания целойгаммы автомобилей новой модели.
Вопрекитому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактическипринимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Явсегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть домомента принятия окончательного решения. В этот момент я становилсябезжалостным начальником. «О'кей, я всех выслушал, — говорил я. — А теперьпослушайте, что мы будем делать».
Комитетывсегда нужны, так как именно на их заседаниях люди обмениваются знаниями иизлагают другим свои намерения. Однако когда комитеты заменяют самостоятельныхменеджеров — а в компании «Форд» теперь больше комитетов, чем вкорпорации «Дженерал моторс», — тогда производительность начинаетпадать.
Подвожуитог сказанному: ничто в мире не остается неизменным. Я люблю охоту на уток,где непрерывное движение и изменение являются фактами реальной жизни. Можноутку взять на прицел и держать ее в поле зрения, но утка находится внепрерывном движении. Чтобы попасть в утку, нужно смещать ружье, держа ее наприцеле. Но комитет, оказавшийся перед необходимостью принять важноерешение, не способен своевременно угнаться за изменением событий, на которые онпытается реагировать. К тому моменту, когда комитет готов выстрелить, утка ужеулетела прочь.
Менеджерыдолжны не только обладать умением принимать своевременные решения, импринадлежит также роль мотиваторов.
Когдая занимал пост генерального управляющего отделения «Форд», меня пригласиливыступить перед слоунскими стипендиатами в школе управления им. Альфреда П.Слоуна при Массачусетском технологическом институте. Слоунские стипендиатыпредставляли собой группу очень талантливых студентов, обучавшихся по прекрасносоставленной программе, которая включала недельное пребывание в Западной Европедля изучения «Общего рынка», затем с той же целью неделю наУолл-стрите, неделю в Пентагоне и т. д. Каждый четверг вечером студентывстречались с приглашенным представителем мира бизнеса или промышленности.Когда в 1962 году мне предложили выступить на такой встрече, я был польщен, нов то же время несколько встревожен. «Не волнуйтесь, — сказали мне. — Студенты соберутся после обеда в комнате отдыха. Вы скажете им несколько словоб автомобильном бизнесе, затем они зададут вам несколько вопросов».
Ия кратко рассказал им о производстве и сбыте автомобилей и спросил, есть ли уних вопросы или замечания. От таких блестящих студентов я ждал каких-нибудьочень абстрактных и теоретических вопросов, но был весьма удивлен, когда кто-тоспросил: «Сколько людей работает в отделении „Форд“?»
«Околоодиннадцати тысяч», — ответил я.
«Хорошо,- сказал он, — сегодня и завтра, то есть два дня, вы находитесь здесь, вКембридже. Кто же в ваше отсутствие побуждает трудиться эти одиннадцать тысяччеловек?»
Вопросбыл очень важный, и я до сих пор помню выражение лица этого молодого человека.Он попал в самую точку, поскольку управление представляет собой не что иное,как настраивание других людей на труд.
Разумеется,я не мог знать по именам все одиннадцать тысяч человек, работавших у меня. Апосему требовалось что-то еще, кроме системы квартальных докладов, чтопобуждало бы всю эту массу людей трудиться.
Единственныйспособ настраивать людей на энергичную деятельность — это общаться с ними. Хотяв средней школе я и участвовал в дискуссионном кружке, выступать перед публикойя побаивался. В первые несколько лет моей трудовой жизни я был застенчив изамыкался в себе.
Новсе это было до того, как я прошел курс ораторского искусства в ИнститутеКарнеги. Меня тогда только назначили в компании «Форд» руководителемотдела производственного обучения по разделу грузовых машин. Компания создалапри этом институте группу из своих менеджеров для обучения их приемам ораторскогоискусства.
Курсначался с обучения искусства держаться перед публикой непринужденно. Есть люди- и я отношусь к их числу, — которые способны целый день говорить, когда ихслушают один или два человека, но выступление перед большой группой приводит ихв состояние нервозности. Помню, что одно из упражнений заключалось в том, чтобыв течение двух минут говорить экспромтом о чем-то совершенно нам неизвестном,например о буддийском веровании «дзэн». Можно было начать сзаявления, что ты ничего об этом не знаешь, но так как приходилось длязаполнения установленного времени продолжать выступление, то вскореобнаруживалось, что все же находилась возможность сказать хоть что-нибудь.Задача состояла в том, чтобы научиться думать, стоя перед слушателями. Мыусвоили некоторые основные приемы публичных выступлений, которые я до сих порприменяю на деле. Например, вы хорошо знаете предмет вашего выступления, нодолжны помнить, что аудитория может оказаться недостаточно внимательной.Поэтому начинайте свою речь с сообщения о том, что вы намерены сказать. Затемскажите именно это. В заключение повторите то, что вы уже сказали. Я никогда неотступал от этого бесспорного правила.
Другойприем, которому нас обучили, состоит в том, чтобы до того, как вы закончитевыступление, внушить вашей аудитории, что она должна что-то реально сделать.Неважно, что именно — написать письмо конгрессмену, позвонить своему соседу илиобдумать какое-то ваше предложение. Иными словами, не покидайте трибуну, неорганизовав аудиторию должным образом.
Шлинедели, и я стал чувствовать себя более раскованно. Очень скоро я уже готов былподниматься с места и говорить, когда мне этого и не предлагали. Мнепонравилась сама возможность преодолевать себя. Главная задача курса сводиласьк тому, чтобы сделать нас менее замкнутыми, ослабить нашу заторможенность. Мнеэти уроки пошли впрок. Начав говорить, я уже не мог остановиться (убежден, чтоесть люди, которым хотелось бы, чтобы я не оказался таким речистым!).
Досих пор я остаюсь большим поклонником Института Карнеги. Я знавал немалоинженеров, обладавших глубокими идеями, но ясно изложить их другим людямзатруднявшихся. Это же стыдно, когда человек больших способностей не всостоянии понятно рассказать о своих замыслах, выступая перед советомдиректоров или соответствующим комитетом. Как правило, курс обучения публичнойречи в группе при Институте Карнеги вполне мог бы исправить этот егонедостаток.
Конечно,не каждый менеджер обязан быть оратором или писателем. Но из школы выходит всебольше ребят, не обладающих элементарной способностью ясно излагать свои мысли.Я посылал за счет компании десятки таких скованных в своей речи молодых людей вИнститут Карнеги. Большинству из них это очень помогло.
Мнебы только хотелось найти также такой институт, который научил бы людей слушать.В конце концов хорошему менеджеру нужно уметь слушать по крайней мере так же,как уметь говорить. Слишком много людей не может уразуметь, что подлинноеобщение — процесс двусторонний.
Впрактической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из ееработников вносить свою лепту в общее благо и стремиться изыскивать все болеесовершенные способы делать свое дело. Вовсе не обязательно принимать всякоеконкретное предложение, но, если вы не ответите пришедшему с предложениемчеловеку восклицанием «это чертовски интересная идея» и не похлопаетеего по спине, он никогда больше не обратится к вам с новым предложением. Такогорода контакты позволяют людям почувствовать, что они действительно чего-тостоят.
Есливы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться ипроявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроетсяразница между посредственной компанией и выдающейся компанией. Мне какменеджеру самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, накоторого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деледобивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в еготрудности и помог ему их преодолеть.
Конечно,самый распространенный способ контактировать со своими сотрудниками — этоговорить сними не с каждым в отдельности, а в составе целой группы. Публичнаяречь, которая является лучшим способом вдохновлять на труд многочисленнуюгруппу людей, коренным образом отличается от разговора с человеком наедине. Преждевсего такая речь требует серьезной подготовки. Тут ничего не поделаешь,приходится как следует подумать. Оратор может быть хорошо информированнымчеловеком, но, если он тщательно не обдумал того, что намерен сказать именносегодня и именно данной аудитории, ему незачем отнимать драгоценное время удругих людей.
Оченьважно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается,слушатели скажут себе: «Боже, он сказал точно то же самое, о чем я самдумал». А если они начнут вас уважать, то последуют за вами до конца своейжизни. Причина того, что они последуют за вами, кроется вовсе не в том, что выолицетворяете собою некое таинственное, недоступное пониманию руководство. Онав том, что вы их понимаете, что вы на их стороне.
Именноэтим принципом руководствуется эстрадный артист Боб Хоуп, высылающий напередсвоего антрепренера с целью изучить аудиторию, что позволяет ему выступать сшутками, ориентированными на настроения именно этих слушателей. В телевизионнойпередаче можно и не понять сказанного выступающим. Между тем живая аудиториявсегда хорошо принимает оратора, который дал себе труд заранее кое-что узнать отом, что она собою представляет. Не у всякого есть возможность высылать впередантрепренера, но смысл сказанного мною очевиден: публичное выступление неозначает безадресного выступления.
Хотяя и способен говорить экспромтом в течение двух часов, но всегда пользуюсьзаготовленным текстом. Импровизированная речь просто слишком утомительна. Всеже я иногда сочетаю пользование заготовленным текстом с отступлениями от него,когда возникает в этом необходимость.
Ввыступлениях перед большой аудиторией в фирме «Крайслер» я менеесклонен прибегать к шуткам, чем за банкетным столом. Со своими сотрудниками ястремлюсь говорить предельно четко и откровенно. Мне представляется лучшимспособом создать у них деловой настрой, если раскрыть перед ними план действийи сделать их таким образом сознательными участниками его выработки иреализации. Я должен разъяснять им, какие задачи ставлю перед самим собой,точно так же как другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместесо своим персоналом. Если они эти цели достигают, им следует воздать должное неодними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания можетпризнать ценность сотрудника, — это денежное вознаграждение и продвижение вдолжности.
Когдаже служащего повышают в должности, самая пора увеличить круг его обязанностей ипредъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаетеего за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать даже еще больше. Всегдаследует толкать его вперед, когда он на подъеме, но никогда не следует слишкомжестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Если он расстроенсобственной неудачей, вы рискуете таким обращением с ним вовсе выбить его изколеи и лишить всякого желания поправить дело. Как говаривал Чарли Бичем,«если хотите человека похвалить, сделайте это в письменном виде, а когдахотите устроить ему разнос, лучше сделайте это по телефону».
ЧарлиБичем выступал против того, чтобы менеджер все брал на себя. «Тыстремишься все делать сам, — повторял он. — Ты не умеешь перепоручать делодругим. Пойми меня правильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, тыдаже заменяешь двух работников сразу. Но даже и при этом в итоге получаетсятолько два человека. А на тебя теперь работает сотня людей. Что же произойдет,когда их окажется десять тысяч?»
Онобладал пророческим даром, так. как в отделении «Форд» в подчинении уменя оказалось одиннадцать тысяч. Он научил меня не пытаться выполнять работу,которую должны выполнять другие. И он научил меня, как ставить перед другимицели и как настраивать их на достижение поставленных целей.
Явсегда считал, что менеджер добился многого, если оказался способным побудить кэнергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идет о том, чтобыпредприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей. Вы можете уметьвыполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми.Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его в своюочередь побуждать к деятельности своих подчиненных.
Однаждыза обедом вдвоем с легендарным футбольным тренером и моим другом ВэнсомЛомбарди я спросил его, как он представляет себе формулу успеха. Я хотел точнознать, как создается команда-победительница. То, что он мне ответил в тотвечер, в такой же мере верно для мира бизнеса, как и для спорта.
«Начинатьнадо с обучения самым элементарным вещам, — сказал Ломбарди. — Игрок должензнать основные правила и приемы игры и уметь правильно выбрать позицию на поле.Далее, его надо приучить строго соблюдать правила. Это важнейшее требованиедисциплины. Игру надлежит вести дружной командой, а не неорганизованной кучкойиндивидуальных игроков. В команде не место солистам».
Затемон продолжал: «Однако встречается немало тренеров в хороших футбольныхклубах, игроки которых владеют техникой игры и строго соблюдают дисциплину, нотем не менее проигрывают. Здесь мы подходим к третьему требованию: чтобы уметьиграть сыгранной командой, ее члены должны бережно относиться друг к другу. Онидолжны любить друг друга. Каждому игроку следует думать о своем соседе иговорить себе: „Если я не остановлю того парня из команды противника, Полумогут сломать ноги. Мне необходимо хорошо справиться со своей задачей, чтобы иПол сумел справиться со своей“».
«Различиемежду посредственностью и талантом, — утверждал Ломбарди, — заключается в том,какие чувства питают друг к другу члены команды. Большинство людей называют этодухом товарищества. Когда игроки проникаются этим духом, вы уже знаете, что вамдосталась команда-победительница».
Затемон в смущении проговорил: «Но, Ли, зачем я все это рассказываю вам? Ведьвы управляете компанией. А это все равно — руководить ли футбольным клубом иликорпорацией. В конце концов, разве один человек строит целиком весьавтомобиль?»
Ломбардисказал, что хотел бы побывать на предприятиях компании «Форд» ипосмотреть, как изготовляются автомобили; я пообещал пригласить его в Детройт.Однако вскоре после нашей беседы за обедом он попал в больницу с неизлечимойболезнью. Я с ним встречался лишь несколько раз, но у меня не идут из памятиего слова: «Выходя на футбольное поле, каждый футболист должен отдаватьсяигре целиком — с головы до пят. Играть должен каждый дюйм его тела. Некоторыепарни играют головой, и, конечно, надо стараться быть первым среди тех, ктоспециализируется на том или ином приеме. Но самое главное, в игру надо вложитьвсю душу. Если повезет и подыщешь парня, способного и головой играть, и всюдушу вкладывать в игру, такой парень никогда не покинет поля в ролипобежденного».
Он,конечно, был прав. Я видел в жизни слишком много умных и талантливых людей,которые просто не способны играть в команде. Это те самые менеджеры, о которыхдругие люди говорят: «Удивляюсь, почему он не продвинулся дальше?»Все мы знаем таких менеджеров, которые, казалось бы, имеют для этого всекачества, но никогда не достигают больших успехов. Я здесь не говорю о тех, ктопросто не желает двигаться вперед, или о тех. кто откровенно ленив. Я имею ввиду людей пробивных, следовавших своим жизненным планам, получившихобразование, добившихся хорошего места. усердно трудившихся — таких людей, укоторых, несмотря на все это. ничего не получилось, карьера не сложилась.
Вразговоре с вами эти люди часто жалуются на то, что они сделали ложный шаг иличто, быть может, им попался невзлюбивший их босс. В любом случае они изображаютсебя жертвами. Приходится удивляться, почему они совершали только ложные шаги ипочему они никогда не пытались делать правильные. Везение, несомненно, играетопределенную роль. Но главная причина, из-за которой способным людям не удаетсякарьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами.
Язнаю человека, всю жизнь проработавшего в автомобильном бизнесе. Онвысокообразован, отличается высокой организованностью. Он блестящий стратег,вероятно, один из самых крупных специалистов в своей компании. И тем не менееего никогда не назначали на высшие посты, и только потому, что он не умелобращаться с людьми.
Иливозьмем мою собственную карьеру. Мне встречалось много людей, которые былиумнее меня, и много людей, которые больше моего понимали в автомобилях. И, темне менее, я их оставил далеко позади. Почему? Потому, что я жестко обхожусь слюдьми? Вовсе нет. Невозможно сколько нибудь долго добиваться успехов,набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто.
Естьодна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был,которую я не терплю; вот она: «У него не ладятся отношения с людьми».
Ясчитаю такую характеристику убийственной. «Этого человека простоуничтожили» — таково мое неизменное мнение. «Он не умеет обходиться слюдьми? Следовательно, он оказался в труднейшем положении, ибо здесь кроетсясамая суть управления. Ведь не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер,а с людьми, только с людьми. Если он не способен правильно строить отношения ссебе подобными, то какой от него прок компании? Его единственное назначение вкачестве руководителя — это побуждать к деятельности других людей. Если он неумеет этого делать, он, следовательно, не на своем месте».
Затемсуществует проблема этакой тщеславной звезды. Людей такого типа не любят, хотяих присутствие в компании и можно терпеть, если они обладают достаточнобольшими способностями. В фирме «Форд» был менеджер, загоревшийсяжеланием оформить свой кабинет в старинном стиле. Он запросил на выполнениеэтой работы ни много ни мало 1250 тысяч долларов. (Это на одну-то комнату инебольшую ванную!) Я случайно видел ответ Генри Форда — свою сердитую реакциюон выразил в нацарапанной на докладной записке краткой резолюции: «Хватити 3/4 миллиона». Этот менеджер неплохо разбирался в автобизнесе, но, помоему мнению, его склонность к шику служила признаком его неспособностиэффективно играть роль менеджера.
Вспоминаюдругой случай многолетней давности, когда Форд привлек в компанию крупногоменеджера для налаживания деятельности отдела маркетинга. Его через некотороевремя уволили за то, что он сотворил нечто совершенно немыслимое — нанял себеличного помощника по связям с общественностью, а оформил его на должностьконсультанта. Однако истина очень скоро всплыла наружу. Самой большой заботойэтого менеджера являлось проталкивание на газетные страницы сообщений о егоуспехах. Неудивительно, что он долго не продержался на своем посту.
Вместес тем известная степень саморекламы естественна и даже необходима. Я встречалменеджеров, слишком стеснительных или слишком боязливых в отношениях с прессойили вообще не желавших, чтобы кто-либо знал о результатах их деятельности. Хотякорпорация «Дженерал моторс» небезуспешно поощряла такого рода стильбезликого управляющего, я его не приемлю. Если высшие управляющие не имеюткакого-то личного интереса, чем же поддерживается энергичная деятельностькомпании и ее конкурентоспособность?
Существуетгромадное различие между твердым «я», которое необходимо, инепомерным «я», которое способно действовать разрушительно. Человек,обладающий твердым «я», знает свои сильные стороны. Он уверен в себе.Он имеет трезвое представление о том, чего он может добиться, и решительнодвижется к достижению своей цели.
Междутем человек с непомерно раздутым «я» всегда ищет признания. Онпостоянно нуждается в том, чтобы его похлопывали по спине, чтобы егопохваливали. Он мнит себя чуть выше любого другого. И на своих подчиненных онсмотрит свысока.
«Уолл-стритджорнэл» однажды утверждала, что мое «я» совершенно«беспредельное». Будь это действительно так, не думаю, чтобы я могпринести столько пользы предприятию, в такой огромной степени зависящему отспособности его руководителей хорошо строить свои отношения с другими людьми.
Вышея уже отмечал, что считаю полезным заносить свои идеи на бумагу. Однако и этоможно довести до абсурда. Кое-кто как бы находит удовольствие в превращениифирмы в бумажную фабрику. Отчасти такое стремление заложено в природе человека.В учреждении всегда встречаются люди, чувствующие острую необходимостьизготовить письменную справку для досье. Правда, изложение идеи на бумагеобычно является лучшим способом тщательно ее продумать. Но это вовсе неозначает, что все вами написанное следует доводить до сведения своихсотрудников.
Самыйверный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами.Здесь мы снова возвращаемся к вопросу о важном значении работы командой и обискусстве межличностных отношений. Взаимовлияние двух или трех собеседниковможет оказаться необычайно плодотворным, и оно сыграло большую роль в моемсобственном успехе.
Вотпочему я энергичный сторонник того, чтобы менеджеры посвящали время совместнымбеседам, причем необязательно на официальных встречах, а просто на прогулке,где можно в непринужденной обстановке давать друг другу полезные советы, решатьразличные проблемы.
Люди,посещающие меня в корпорации «Крайслер», часто поражаются тому, чтона моем столе нет компьютерного терминала. Они, вероятно, забывают, что все то,что выходит из компьютера, кому-то приходится в него закладывать. Самая большаяпроблема, с которой столкнулся сегодня американский бизнес, заключается вчрезмерном объеме информации у большинства менеджеров. Она кружит им голову,она их ослепляет, и они не знают, что с ней делать.
Ключк успеху вовсе не в информации. Он в людях. Поэтому для заполнения высшихуправленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самыеработники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегдадоступны. Они доступны для людей, с которыми они работают, и стараются помочьим возможно лучше выполнять возложенные на них обязанности. Так уж они созданы.
Ноесть и такие, кто отбывает свой рабочий день от и до. Они просто хотят жить безтреволнений и дожидаться указаний, что им следует делать. У них на уме одно:«Я не желаю участвовать в этой бешеной гонке. Она может сказаться на моемздоровье».
Изтого, что вы энергично и увлеченно трудитесь, глубоко вникаете в свое дело,вовсе не следует, что уже через неделю умрете от гипертонии!
Вотпочему я ищу людей напористых. Их нужно немного. Имея двадцать пять такихмолодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов.
Вкорпорации «Крайслер» их у меня около дюжины. Сила этих менеджеров втом, что они знают, как давать поручения другим и как вдохновлять людей надело. Они умеют выявлять «узкие» места и определять приоритетныезадачи. Они именно тот сорт руководителей, которые вправе сказать:«Забудьте это дело, на него уйдет десять лет. Вот чем мы должны занятьсясегодня».
Годыпребывания на посту генерального управляющего отделения «Форд» былисамым счастливым периодом моей жизни. Для меня и моих коллег это было времянеобычайного вдохновения. Мы были опьянены ощущением собственной силы, упорнотрудились и вынашивали дерзкие мечты.
Вте дни я не мог дождаться утра, чтобы приступить к работе, а вечером нехотелось ее прерывать. Мы постоянно носились с новыми идеями и гоняли модели наиспытательном треке. Мы были молоды и задиристы. Мы видели себя художниками,вот-вот готовыми явить миру доселе невиданное произведение искусства.
В1960 году вся страна испытывала чувство оптимизма. С приходом Кеннеди в Белыйдом повсюду повеяло свежим ветром. Он нес с собой невысказанное убеждение, чтовсем все по силам. Резкий контраст между новым десятилетием и пятидесятымигодами, между Джоном Кеннеди и Дуайтом Эйзенхауэром, можно охарактеризоватьодним словом: молодость.
Однако,прежде чем приступить к осуществлению своих собственных юношеских мечтаний, мнепришлось заняться другими делами. После блестящего успеха «Фалькона»Макнамара распорядился наладить производство другой новой модели — компактноймашины западногерманской конструкции, известной под названием«Кардинал». Ее намечено было пустить в продажу осенью 1962 года, и,когда я возглавил отделение «Форд», в числе других обязанностей наменя возложили производство этой машины.
ПосколькуМакнамару интересовали главным образом параметры экономии горючего иэксплуатационных удобств автомобиля, «Кардинал» был задуман какамериканский ответ на вызов «Фольксвагена». Подобно«Фалькону», это была малогабаритная, незамысловатая и недорогаямашина. В обеих моделях нашло воплощение глубокое убеждение Макнамары в том,что автомобиль не игрушка, а средство передвижения.
Спустянесколько месяцев после моего назначения на новый пост я полетел в ФРГ, чтобыпроследить за работой над автомобилем Макнамары*. Я впервые оказался в Европе,и одно это было увлекательно. Однако, когда я наконец увидел«Кардинал», он отнюдь не привел меня в восторг.
Длязападноевропейского рынка это был хороший автомобиль с V-образным 4-цилиндровымдвигателем и передним приводом. Но в Соединенных Штатах невозможно было продатьтриста тысяч таких машин, как на то рассчитывала компания. Помимо другихнедостатков, «Кардинал» был слишком мал и не имел багажника. Хотя онбыл очень экономичен, это само по себе еще не обеспечивало ему сбыт наамериканском рынке. К тому же его внешний вид был безобразен.«Кардинал» выглядел так, будто его сконструировала целая комиссия.
Какобычно, Макнамара оказался впереди своего времени этак лет на десять, чтобыбыть точным. Спустя десятилетие, после того как разразился нефтяной кризис,«Кардинал» побил бы рекорды на мировых рынках.
Длянекоторых отраслей быть впереди своего времени — большое преимущество. Но не вавтоиндустрии Детройта. Так же как автомобильная промышленность не можетпозволить себе слишком отставать от спроса потребителя, она не может позволитьсебе и слишком намного опережать этот спрос. Преждевременный выход на рынок с новоймоделью столь же губителен, как и запоздание.
Существуетшироко распространенный миф, будто мы, менеджеры автоиндустрии, каким-тообразом манипулируем публикой, будто мы диктуем потребителю, какие именноавтомобили ему следует покупать, и будто потребитель слушается нас. Когда я этослышу, я всегда усмехаюсь и думаю: «О, если бы это было правдой!»
Аправда состоит в том, что мы в состоянии продать лишь то, что клиент хочеткупить. По существу, мы в гораздо большей степени следуем за спросом публики, чемформируем его. Мы, естественно, изо всех сил стараемся убедить людей покупатьнашу продукцию. Но иногда даже наши самые большие усилия остаются тщетными.
Мненет необходимости напоминать о событиях 1960 года. После фиаско модели«Эдсел» компания «Форд» еще несколько лет продолжалаоткатываться назад. Здесь не место вдаваться в различные причины этой печальнойистории, но достаточно сказать, что автомобиль «Эдсел» — к которомуни Макнамара, ни я никакого отношения не имели — потерпел такое катастрофическоекрушение, что само название «Эдсел» теперь служит синонимом провала.
Повозвращении из ФРГ я отправился прямо к Генри Форду. «Кардинал» будетнашим поражением, — сказал я ему.- Выход на рынок вскоре после«Эдсела» еще с одной горькой пилюлей поставит компанию на колени. Мыпросто не можем позволить себе выпустить новую модель, которая не придется повкусу молодым покупателям".
Проблемумолодого покупателя я подчеркнул по двум причинам. Во-первых, мне становиласьвсе очевиднее большая роль молодого поколения в экономике страны, роль, котораяеще не получила правильной оценки в автоиндустрии. Во-вторых, я знал, что ГенриФорд любил выглядеть чело веком, осведомленным обо всех модных течениях вобществе, этаким ультрасовременным человеком, понимающим новейшие устремлениямолодежи.
Затему меня состоялись встречи с высшими управляющими и советом директоров дляобсуждения вопроса о судьбе «Кардинала». В ходе этих совещаний у менясложилось впечатление, что эта модель привела в замешательство всю компанию ичто старшие менеджеры будут только рады, если молодой выскочка вроде меняпримет за них решение. Таким образом, ни на кого из них непосредственно нелегла бы вина в том случае, если бы прекращение работы над«Кардиналом» оказалось громадной ошибкой. Хотя компания уже затратилана подготовку этой модели 35 миллионов долларов, я доказывал, что машина ненайдет сбыта и что лучше немедленной приостановкой работы над нею свести потерик минимуму.
Очевидно,эти доводы оказались убедительными, так как мое предложение было принято.Против него высказались лишь два человека: Джон Багес, возглавлявший зарубежныеоперации фирмы, и Эрие Миллер, наш главный экономист. Багес, хотя и был мнеблизким другом, естественно, настаивал на выпуске «Кардинала»,поскольку он изготовлялся в Западной Европе; Миллера смущали уже затраченные 35миллионов долларов.
Послеустранения с моего пути «Кардинала» передо мной открылась возможностьприступить к работе над моими собственными проектами. Сразу же я сколотилгруппу способных, творческих молодых людей из отделения «Форд». Мыначали встречаться каждый четверг за обедом и бесе дои в отеле «Ферлейнинн» в Дирборне, примерно в миле от места нашей работы.
Мывстречались в отеле, так как в служебном помещении было слишком многолюбопытных. На меня смотрели как на этакого младотурка, как на новоговице-президента, которому еще предстоит доказать свое соответствие этому посту.Моя группа состояла из талантливых парней, но они отнюдь не были самымипопулярными людьми в фирме.
Важнуюроль в нашей группе играл Дон Фрей, возглавлявший у нас отдел производства, атеперь занимающий пост президента фирмы «Бэлл энд Хоуэл». Такую жероль играл в ней Хэл Сперлих, который до сих пор работает со мной наруководящем посту в корпорации «Крайслер». В группу входили такжеФрэнк Циммерман из отдела маркетинга, Уолтер Мэрфи, руководитель отдела посвязям с общественностью и преданный мне друг во все годы моей работы вкомпании «Форд», и Сид Олсон из фирмы «Дж. Уолтер Томпсон»,блестящий публицист, одно время готовивший речи для Ф. Д. Рузвельта; он былавтором многих удачных выражений, в том числе расхожей фразы «арсеналдемократии».
«КомитетФэрлейна», как мы себя называли, вынашивал большие идеи. Мы как быпредчувствовали, что в ближайшие несколько лет автомобильный рынок буквальновстанет на уши, хотя невозможно было точно представить себе, как это произойдети какие все это примет формы. Мы знали также, что «Дженерал моторс»превратила свой экономический автомобиль «Корвейр» в пользующийсягромадным спросом «Корвейр-Монза», просто добавив в прежнюю модельнесколько таких пустяковых принадлежностей, как ковшеобразное сиденье, ручнойпереключатель скоростей, щегольская внутренняя отделка салона. Компания«Форд» со своей стороны ничего не могла предложить покупателям, приценивающимсяк модели «Монза», но для нас было очевидно, что такого родапокупатели олицетворяли собой новый, расширяющийся рынок.
Темвременем в наш отдел по связям с общественностью поступал устойчивый потокписем от людей, требовавших выпуска еще одной двухместной модели«Тандербёрд». Для нас это оказалось неожиданностью, так как модель непользовалась большим успехом, ее продажа за три года составила лишь 53 тысячиединиц. Но почта указывала на изменение вкусов потребителя. Быть может, рассуждалимы, двухместный «Тандербёрд» просто опередил свое время? У нас сталосоздаваться впечатление, что, если бы мы этот автомобиль все еще выпускали нарынок, его продажи могли бы значительно превысить 18 тысяч в год.
Вто же время наши исследователи рынка подтвердили, что перспектива возникновенияв новом десятилетии спроса на автомобили со стороны молодежи, а следовательно,и на автомобили, отвечающие вкусам молодежи, имеет под собой реальную основу,коренящуюся в демографической статистике. На национальный рынок вот-вот должныбыли вторгнуться миллионы юношей, появившихся на свет в период послевоенногобума рождаемости. В течение 60-х годов численность возрастной группы от 20 до24 лет должна была возрасти более чем на 50 процентов. Более того, на долюгруппы в возрасте от 18 до 34 лет приходилась, по крайней мере, половинагигантского прироста продаж автомобилей, прогнозируемого для всегоавтомобильного рынка на ближайшее десятилетие.
Кэтому исследователи делали весьма предположительное, но интересное добавление.Ожидалось не только беспрецедентное увеличение общей численности людей молодоговозраста, но также и более высокий уровень их образования по сравнению спредыдущими поколениями. Мы уже знали, что люди с высшим образованием чащепокупают автомобили, чем люди менее образованные, а наши прогнозы показали, чток 1970 году число студентов колледжей и университетов должно возрасти вдвое.
Неменее интересные перемены происходили и среди старших возрастов покупателейавтомобилей. Мы теперь стали отмечать существенное сокращение спроса наэкономичные автомобили, который был характерен для конца 50-х годов и которыйспособствовал достижению новых рекордов в сбыте модели «Фалькон».Потребители начинали отказываться от скромных и чисто утилитарных моделей и отдаватьпредпочтение более броским и роскошным моделям, точно так же как этоповторилось в 1984 году.
Врезультате анализа всей собранной информации мы пришли к неизбежному выводу.Если «Эдсел» представлял собой автомобиль, искавший свой рынок сбытаи так его и не нашедший, то теперь мы обнаружили, что возник рынок сбыта,предъявляющий спрос на новый тип автомобиля. До сих пор в Детройтенормальная практика заключалась в том, чтобы сначала сконструироватьавтомобиль, а затем пытаться выявить контингент покупателей, склонных егоприобрести. Теперь же мы оказались перед ситуацией, требующей противоположногоподхода, а именно перед необходимостью смастерить совершенно новое изделие дляпредъявляющего высокий спрос нового контингента покупателей.
Любойавтомобиль, который мог бы понравиться этим молодым покупателям, должен былобладать тремя главными свойствами: элегантным внешним видом, высокимиэксплуатационными качествами и низкой ценой. Разработать новую модель, вкоторой совместились бы все эти три черты, дело весьма нелегкое. Однако, еслибы нам такую задачу удалось решить, мы моментально добились бы блестящегоуспеха.
Мыснова вернулись к изучению рынка и пополнили свои представления об изменяющемсяхарактере спроса на новые автомобили. Во-первых, в огромной мере возрасталочисло семей, обладающих двумя автомобилями. причем вторая машина оказывалась,как правило, меньшего размера и более модной, чем первая. Во-вторых, всебольшее количество машин покупали женщины, предпочитавшие малогабаритныеавтомобили, отличающиеся легкостью управления и не требующие большого ухода. Всоставе покупателей новых машин увеличивалось также число одиноких людей,причем они предпочитали меньшие размером и более модные автомобили, чем ихженатые друзья. Наконец, становилось все очевиднее, что в ближайшие нескольколет у американцев будет больше, чем когда-либо прежде, денег на поездки иразвлечения.
Входе обработки этой информации мы стали изучать статистику продаж модели«Фалькон» с целью получить представление о составе наших собственных покупателей.Результаты оказались поразительными. Хотя «Фалькон» был выпущен нарынок как дешевый и экономичный автомобиль, гораздо больше покупателей, чем мыожидали, начали заказывать взамен стандартных автоматические трансмиссии, шиныс белыми боковинами и более мощные двигатели. Впервые я получил представлениеоб очень важном факте, касающемся малогабаритных автомобилей, представление,столь же верное сегодня, как и двадцать лет назад: американский покупательиспытывает такое острое желание приобрести экономичный автомобиль, что готоввыложить практически любую сумму, лишь бы его заполучить!
«КомитетФэрлейна» все более конкретно разрабатывал замысел модели автомобиля,который мы хотели построить. Он должен был быть маленьким, но не слишком. Спросна двухместный автомобиль, казалось бы, возрастал, однако он все еще оставалсяв рамках примерно 100 тысяч, а отсюда следовало, что массового спроса на негоникогда не будет. Таким образом, нашу модель надо было проектироватьчетырехместной. Для обеспечения высоких эксплуатационных параметров ее нужнобыло сделать легкой, и мы установили предел ее веса — 2500 фунтов (1135килограммов). И наконец, она должна была быть недорогой. Мы поставили себе цельдобиться, чтобы ее розничная цена не превышала 2500 долларов, при оснащении ееполным комплектом оборудования.
Чтокасается ее внешнего вида, то у меня постепенно сложилось представление о том,как она должна выглядеть. Я отправлялся домой и перелистывал книгу подназванием «Мир автомобилей» («Auto Universum»), в которойбыли фотографии всех когда-либо построенных автомобилей. Всякий раз мнебросалась в глаза первая модель «Континентл Марк». Это автомобиль былмечтой всех и, во всяком случае, моей мечтой с тех пор, как Линдер ГамильтонМаккормик-Гудхарт подъехал на ней к Лихайскому университету. «Марк»отличался от других автомобилей удлиненным капотом и укороченной крышей кузова.Длинный капот создавал впечатление мощи и технического совершенства машины, аэто, пришел я к заключению, именно то, что ищут покупатели.
Чемдольше продолжались беседы в нашей группе, тем все более четко вырисовывалисьобсуждавшиеся в них идеи. Новый автомобиль, несомненно, должен быть спортивногостиля с характерным внешним видом, вызывающим легкий налет тоски по молодости.Его нужно легко распознавать в потоке других машин. Вообще его следовалосделать непохожим ни на какую другую модель. Он должен быть прост в управлениии маневрировании, но в то же время вмещать четырех человек, а также иметьдостаточно объемный багажник. Он должен быть спортивным автомобилем и вместе стем более чем спортивным. Мы хотели сконструировать автомобиль, на которомможно в пятницу вечером съездить в загородный клуб, в субботу совершитьдлительную прогулку на природу, а в воскресенье отправиться в церковь.
Инымисловами, мы ставили себе целью привлечь сразу несколько категорий покупателей.Нам надлежало расширить контингент потенциальных клиентов, ибо позволить себесоздать этот автомобиль по очень дешевой цене можно было только при условии,если мы обеспечим его продажу в очень больших количествах. Мы пришли кединодушному выводу, что вместо ряда различных разновидностей одного и того жеавтомобиля целесообразно создать одну базовую модель с широким наборомвариантов отделки и дополнительного оборудования. В результате покупатель смогбы приобрести автомобиль с такими параметрами экономичности, роскоши иэксплуатационных качеств, какие он захотел бы или на какие у него хватило бысредств.
Ноперед нами стоял вопрос: может ли компания позволить себе затраты на этот автомобиль?На создание целиком новой конструкции автомобиля требуется израсходовать от 300до 400 миллионов долларов. Ответ заключался в том, чтобы использовать в новоймодели компоненты, имевшиеся на предприятиях и у поставщиков фирмы. Это дало быгигантскую экономию на издержках производства. Двигатель, коробка передач иведущий мост «Фалькона» уже имелись и, если бы их можно былоприменишь на новом автомобиле, нам не пришлось бы начинать с нуля. Мы могли бы,таким образом, опираясь на «Фалькон», сэкономить громадную сумму присоздании нашей модели. В результате разработка нового автомобиля обошлась бывсего в какие-нибудь 75 миллионов долларов.
Всеэто выглядело заманчиво, но не всем наш замысел представлялся осуществимым наделе. Плановик производственного отдела, Дик Плэйс, заявил, что сделать из«Фалькона» автомобиль спортивного стиля — это все равно что приделатьмолодые ноги старой бабке. Все же я поручил Дику Фрею и Хэлу Сперлихурассмотреть возможность использования узлы «Фалькона». Они проделалиэксперименты с несколькими различными моделями, но в конце концов пришли квыводу, что конструкция и внешний вид машины должны быть полностьюоригинальными. Можно было, конечно, использовать шасси и двигатель«Фалькона», но автомобилю нужны совершенно новые, как говорят у нас вДетройте, «шкура» (внешний вид кузова) и «теплица» — ветровое стекло, боковые стекла и задние фонари.
Вконце 1961 года мы уже установили себе срок выпуска новой машины. На апрель1964 года было намечено открытие Всемирной выставки в Нью-Йорке, котораяпредставлялась нам идеальным местом для демонстрации нашей машины. Хотя новыемодели по традиции выставляются на обозрение осенью, мы замышляли создать стользахватывающий воображение, столь своеобразный автомобиль, что можно было рискнутьпродемонстрировать его и в середине сезона. Лишь Всемирная выставка по своиммасштабам и волнующей атмосфере заслуживала того, чтобы на ней увиделиавтомобиль нашей мечты.
Внашей головоломке недоставало одного весьма внушительного компонента: мы всееще не располагали опытной моделью. За первые семь месяцев 1962 года нашидизайнеры изготовили не менее восемнадцати различных глиняных макетов в надеждена то, что хоть один из них окажется искомой моделью. Некоторые макеты былипривлекательными, но ни один из них не представлялся вполне удовлетворительным.
Кэтому времени я начал терять терпение. Чтобы наш новый автомобиль был готов капрелю 1964 года, нам требовался его образец немедленно. Оставался 21 месяц наутверждение самого замысла и окончательного образца, на принятие решения озаводе-изготовителе, закупку оборудования, размещение заказов среди поставщикови подготовку дилеров к продаже готовой машины. Лето 1962 года уже было вразгаре, и обеспечить возможность выступить на Всемирной выставке можно былотолько в том случае, если у нас будет окончательно утвержденный глиняный макетк 1 сентября.
Посколькувремя уходило, я решил провести соревнование между нашими дизайнерами. ДжинБординат, заведующий отделом дизайна, 27 июля собрал у себя трех из его ведущихдизайнеров. Он сообщил им, что каждая из возглавляемых ими трех мастерскихпримет участие в беспрецедентном открытом конкурсе, если предоставит хотя быодин образец малогабаритного спортивного автомобиля, который мы решили строить.
Дизайнерампредложили продемонстрировать готовые макеты высшему руководству фирмы 16августа. Конечно, мы поставили перед ними слишком жесткие требования, посколькув нормальных условиях невозможно так быстро создать макет автомобиля. Но последвух недель круглосуточной работы уже было семь макетов, из которых в деньпоказа можно было сделать выбор.
Самыйудачный макет сделал Дэйв Эш, помощник руководителя мастерской отделения«Форд» Джо Ороса. Когда этот макет был готов лишь наполовину, Джопозвал меня взглянуть на него. Как только я его увидел, меня сразу же поразилаодна вещь: хотя на полу мастерской стоял лишь макет корпуса машины, этотобразец, выполненный в коричневой глине, выглядел так, будто он находится вдвижении.
Посколькуавтомобиль представлялся им в образе дикой кошки, Джо и Дэйв стали называть его«Кугуар» (пантера). Корпус представленного ими 16 августа образца былокрашен в белый цвет, а колеса — в красный. Задний бампер был приподнят,придавая облику этой части автомобиля компактность и динамизм. На радиаторнойрешетке был нанесен силуэт пантеры, что создавало впечатление одновременнограции и мощи.
Сразуже после показа «Кугуар» перенесли в мастерскую для определениятехнико-экономических параметров модели. Наконец-то мы располагали реальнымпроектом для обсуждения. Но автомобиля как такового у нас все еще не было.Требовалось утверждение комиссии по дизайну, в которую входили высшие менеджерыкомпании.
Принимаяпопытку добиться утверждения модели «Кугуар», я понимал, что мнепредстоит трудное сражение. Начать с того, что высшие управляющие еще полностьюне разделяли нашего убеждения в реальности возникновения молодежного рынкапокупателей. А поскольку у них все еще была свежа в памяти судьба модели«Эдсел», они с большой осторожностью и сомнением относились к идеевыпуска еще одной новой модели. Хуже того, они уже связали себя решением обассигновании гигантских сумм на переналадку конвейеров фордовских предприятийдля выпуска моделей 1965 года. Возникал вопрос, сможет ли фирма выделитьнеобходимые средства еще на одну модель, даже при том, что ее производствопотребует относительно небольших затрат.
ЭриеМиллер, которому вскоре предстояло занять пост президента компании, настоял наизучении нашего предложения. Относительно перспектив сбыта он был настроен довольнооптимистично, но его беспокоила возможность так называемого каннибализма, тоесть того, что успех нового автомобиля может быть достигнут за счет сокращениясбыта других моделей фирмы, особенно «Фалькона». Представленный поего требованию доклад прогнозировал сбыт «Кугуара» в объеме 86 тысячмашин. Это была солидная цифра, но все же недостаточно большая, чтобы оправдатьгромадные затраты, связанные с выпуском новой модели.
Ксчастью, Генри Форд теперь более благоприятно отнесся к нашему плану. Его нынешняяблагосклонность резко отличалась от первой его реакции, когда я излагал идеюновой модели перед комиссией из высокопоставленных менеджеров. Тогда, всередине моего выступления, он вдруг произнес: «Я ухожу» — и вышел иззала заседания. Мне никогда прежде не приходилось видеть с его стороны такоехолодное отношение к новой идее. Дома я сказал Мэри: «Сегодня провалилсямой излюбленный проект. Генри отказался меня поддержать».
Ябыл совершенно ошеломлен. Однако уже на следующий день мы узнали, что внезапныйуход Генри ничего общего не имел с моим выступлением. Он почувствовалнедомогание и поэтому сразу же отправился домой, а затем шесть недель провел впостели из-за болезни. Когда же он снова появился в штаб-квартире фирмы, то ковсему относился гораздо благосклоннее, в том числе и к планам выпуска нашегонового автомобиля.
Позднее,когда мы строили опытный образец, Генри однажды зашел к нам, желая взглянуть нанего. Он забрался в машину и заявил: «На заднем сиденье несколькотесновато. Добавьте еще дюйм, чтобы ногам было посвободнее».
Ксожалению, увеличение интерьера автомобиля даже на один дюйм — дело оченьдорогое. Добавочный дюйм должен был сразу сказаться на внешнем облике машины, ивсе мы были против такого изменения. Но мы знали также, что решения Генри неподлежали обсуждению. Как он любил напоминать нам, на здании фирмы значилосьего имя. К тому же на том этапе мы готовы были добавить хоть еще десять дюймов,если от этого зависело. строить наш автомобиль или провалить весь проект.
Хотяон в то время, вероятно, не знал этого, а может быть, и сейчас еще не знает,Генри также сыграл определенную роль в выборе названия нового автомобиля.Прежде чем мы решили дать ему имя «Мустанг», он уже имел несколькодругих названий. На начальных этапах его проектирования мы назвали его«Фалькон спешиэл». Затем, после того как была принята модель Ороса — Эша, он получил имя «Кугуар». Генри хотел, чтобы мы назвали его«Т-Бёрд II», но никому это не понравилось.
Вмае на заседании, посвященном стратегии в области номенклатуры продукции, мысвели выбор предложенных названий к четырем — «Монте-Карло»,«Монако», «Торино» и «Кугуар». В конце концов мыостановились на названии «Торино», что соответствует итальянскойтранскрипции индустриального города Турин. Это наименование к тому же придавалоизвестный иностранный привкус, которого мы так упорно добивались. В качествекомпромисса мы решили сохранить в эмблеме «Торино» силуэт«Кугуара».
Покая готовил рекламную кампанию для «Торино», мне позвонил руководительотдела по связям с общественностью Чарли Мур. «Вам придется, — сказал он,- подобрать для автомобиля другое название». Он объяснил мне, что ГенриФорд сейчас ведет бракоразводный процесс и встречается с Кристиной ВеттораОстин, разведенной итальянкой, с которой он познакомился на каком-то банкете вПариже. Кое-кто из приближенных Генри полагает, что присвоение новомуавтомобилю итальянского имени вызовет неблагоприятные отклики и сплетни,которые поставят босса в неловкое положение.
Нампришлось спешно подыскивать новое название. Когда дело касается выбора названиядля автомобиля, всегда возникает ожесточенная борьба. И для этого есть всеоснования: название часто играет самую важную роль в успехе новой модели. Легческонструировать двери и крышу, чем придумать название, поскольку его выборнеизбежно носит субъективный характер. Иногда этот процесс приобретает весьмаэмоциональные формы.
ДжонКонли, служивший в фирме «Дж. Уолтер Томпсон» — нашем рекламномагентстве, — слыл специалистом по названиям. В прошлом он, изучая названияптиц, подобрал для наших моделей названия «Тандербёрд» и«Фалькон». На сей раз мы отправили его в детройтскую публичнуюбиблиотеку с заданием подобрать подходящие имена животных — от африканскогомуравьеда до зебры, — то есть использовать весь алфавит. Джон вернулся стысячами предложений, которые мы свели к шести: «Бронкоу»,«Пума», «Читэ», «Кольт», «Мустанг» и«Кугуар».
Название«Мустанг» уже получил один из опытных образцов нашей модели.Любопытно, что оно возникло по названию не лошади, а легендарногосамолета-истребителя периода второй мировой войны. Но это несущественно. Всемнам понравилось название «Мустанг», а в рекламном агентстве заявили,что «оно рождает волнующее представление о беспредельных просторах исоздает чертовски американский образ».
Вмоей домашней библиотеке до сих пор хранится отливка эмблемы«Кугуар», которую дизайнеры прислали мне в портативном ящичке сзапиской, гласившей: «Пожалуйста, не глупите. Не соглашайтесь ни на какоедругое название, только „Кугуар“». Удовлетворить это требованиея не смог, но несколько лет спустя мы присвоили название «Кугуар»роскошной новой модели отделения «Линкольн-Меркыори».
Стех самых пор, как «Мустанг» был выпущен в продажу, люди с явнымудовольствием отмечали, что эмблема лошади на машине развернута не в томнаправлении, так как она скачет по часовой стрелке, а не против, как обычноскачут лошади на американских ипподромах. Я неизменно отвечал, что мустанг — это дикий конь, а не одомашненная скаковая лошадь. Но независимо от того, вкаком направлении скакал наш «Мустанг», я все более убеждался, что онвзял правильный курс.
Последостижения договоренности о внешнем облике «Мустанга» следоваловыработать принципиальные решения о его интерьере. Мы стремились удовлетворитьзапросы клиентов, предпочитающих роскошную отделку, но вместе с тем мы нехотели оттолкнуть тех покупателей, для которых важнее эксплуатационныепараметры, экономичность и цена машины. В то же время мы вовсе не намеревалисьвыпускать автомобиль без всякого дополнительного оснащения. «Мустанг»уже рисовался нам как «Тандербёрд» для небогатых покупателей; посемубыло бы неразумно выпускать еще и «Мустанг» для небогатых. Мы решили,что даже экономичная модель должна по своим достоинствам приближаться как кклассу «люкс», так и к машинам с высокими эксплуатационнымикачествами. Поэтому мы предусмотрели стандартное оснащение каждого автомобиляковшеобразными сиденьями, виниловой отделкой, защитными накладками для колес иковровой подстилкой. Кроме того, мы имели в виду предлагать машину, которуюпокупатель мог бы оборудовать по своему желанию. Если покупатель в состояниипозволить себе роскошь, ему предоставляется возможность приобрестидополнительное оборудование и заказать установку более мощного двигателя. Еслиже он любит роскошь, но не в состоянии пойти на такие добавочные расходы, онвсе же останется доволен, поскольку некоторые виды дополнительного оснащения,за которые обычно приходится доплачивать, имеются в нашей базовой модели и нетребуют доплаты к стандартной цене.
Задолгодо выпуска «Мустанга» мы уже развернули исследование рыночногоспроса. Один из наших завершающих тестов вселил в нас особенно большие надежды.Мы пригласили в демонстрационный зал дизайна специально подобранную группу из52 семейных пар, проживавших в районе Детройта. Каждая из этих пар уже владелаавтомобилем стандартного размера и имела средний доход, то есть не являласьпервоочередным потенциальным покупателем второй машины. Мы вводили ихнебольшими группами в нашу дизайнерскую мастерскую, показывали им опытныйобразец «Мустанга», а их отзывы записывали на пленку.
Выяснилось,что на пары, принадлежавшие к слою «белых воротничков», большоевпечатление произвел внешний облик машины, а пары из среды «синихворотничков» усмотрели в ней символ высокого социального статуса ипрестижа*. Когда мы попросили их высказать предположение о цене автомобиля,почти все они назвали цифру, превышавшую как «минимум на тысячу долларовнамеченную нами цену. Когда же мы спросили, купят ли они „Мустанг“,большинство ответило отрицательно. Одни объяснили это тем, что она слишкомдорога, другие — тем, что она слишком мала или что с ней слишком сложно будетобращаться.
Однако,когда мы сообщили им настоящую цену автомобиля, возникла забавная ситуация.Большинство заявило: „К черту мои возражения, готов купить!“ Внезапновсе их отговорки испарились. Выдвигались всякого рода новые соображения, почемуданная модель в целом весьма практична. Один из приглашенных заявил:»Когда я припаркую этот автомобиль возле моего дома, все соседи подумают,что мне удалось устроиться на высокооплачиваемую работу". Другой сказал:«Автомобиль выглядит необычно, а цену на него вы установили, как наобыкновенный».
Урокбыл ясен. Когда дело дойдет до выпуска «Мустанга» на рынок, надобудет усиленно подчеркивать его невысокую цену.
Окончательнаяпрейскурантная цена на «Мустанг» отражала наши первоначальныенамерения установить ее на уровне менее 2500 долларов. В конечном счете, мысоздали автомобиль, который оказался на полтора дюйма длиннее и на 108 фунтовтяжелее, чем предусматривалось в первых наметках. Но цену нам удалось отстоять,она составила по прейскуранту 2368 долларов.
Добрыепредзнаменования оправдались. К январю 1964 года, лишь за несколько месяцев допредставления модели публике, экономическая конъюнктура в стране сложиласьнеобычайно благоприятно. Впоследствии мы узнали, что первый квартал 1964 годабыл отмечен самым высоким в истории уровнем продаж автомобилей. К тому жеконгрессу вот-вот предстояло принять закон о сокращении подоходного налога, ауровень доходов американцев был на подъеме. Вот почему общее настроение встране внушало большую уверенность и оптимизм.
Через571 день после того, как модель «Кугуар» Ороса — Эша одержала верх наконкурсе, 9 марта 1964 года первый «Мустанг» сошел с конвейера. Мынамечали выпустить как минимум 8160 машин до дня официального представлениямодели, то есть до 17 апреля, с тем чтобы к этому моменту каждый дилер компании«Форд» имел в своем демонстрационном зале хотя бы один«Мустанг».
«Мустангу»была обеспечена самая широкая реклама. Мы пригласили в Дирборн редакторовуниверситетских газет и предоставили им возможность в течение нескольких недельразъезжать на «Мустанге». За четыре дня до официальной демонстрациимодели сотня представителей прессы приняла участие в гигантском ралли в составесемидесяти «Мустангов» на трассе от Нью-Йорка до Дирборна, и машиныпродемонстрировали свою надежность, промчавшись 1120 километров без всякихпроисшествий. Пресса запечатлела свое восхищение в потоке восторженных слов ифотографий, появившихся на видных местах в сотнях журналов и газет.
Вдень 17 апреля дилерские пункты компании «Форд» заполнили толпыклиентов. В Чикаго одному дилеру пришлось запереть демонстрационный зал, таккак у дверей собралась огромная толпа. Как сообщил дилер из Питсбурга, наплывпокупателей был столь велик, что он не смог передвинуть свой«Мустанг» с мойки стенда в демонстрационный зал. Как передавал другойдилер, уже из Детройта, к нему посмотреть «Мустанг» съехалось такмного людей на спортивных автомобилях, что площадка перед демонстрационнымзалом напоминала выставку импортных машин.
ВГарленде, штат Техас, пятнадцать покупателей требовали продать им единственныйвыставленный у дилера «Мустанг». Он продал его самому упорномупретенденту, который решил переночевать в машине и не дать возможности никомудругому купить ее, пока проходил проверку предъявленный им к оплате чек. Водном дилерском пункте в Сиэтле водитель проезжавшего мимо цементовозазагляделся на выставленный «Мустанг» и пришел от него в такойвосторг, что потерял контроль над машиной и врезался в витрину.
«Мустангу»было суждено принести фирме поразительный успех. В первый же уик-энд послевыпуска его в продажу дилерские пункты компании «Форд» посетилобеспрецедентное число клиентов — четыре миллиона человек. Прием, оказанный емупубликой, превзошел наши самые фантастические ожидания.
Всоздании вокруг этой машины ажиотажа большую роль сыграла пресса. Благодарянеутомимым усилиям Уолтера Мэрфи из отдела по связям с общественностью«Мустанг» появился одновременно на обложках журнала «Тайм»и «Ньюсуик». Это была великолепная реклама нового товара. Оба журналапочувствовали, что мы выдвинули призера, и их дополнительная реклама как раз вту неделю, когда состоялось официальное представление «Мустанга»публике, способствовала тому, что их предчувствие полностью оправдалось. Яубежден, что благодаря публикации в журналах «Тайм» и«Ньюсуик» нам удалось продать дополнительно 100 тысяч машин.
Посвященные«Мустангу» центральные статьи сразу в двух этих журналах имели эффектдвух гигантских коммерческих рекламных кампаний. Сообщив читателям, что мояфамилия рифмуется с выражением «трай-а-коук-а» («попробуйкока-колу»), «Тайм» отметил, что «Якокка создал нечтобольшее, чем еще один новый автомобиль. Своим удлиненным капотом и короткимбагажником, своим намеком на образ „Феррари“ и разинутымвоздухозаборником „Мустанг“ напоминает европейские гоночныеавтомобили, которые американские любители спортивных машин находят стольпривлекательными. При этом Якокка сделал конструкцию „Мустанга“ стольманевренной, его цену столь умеренной, а варианты его оснащения стольмногочисленными, что возможности этой модели могут отвечать запросам двухтретей покупателей автомашин в США. Невысокая цена в 2368 долларов испособность вместить небольшую семью из четырех человек явно сулят»Мустангу" стать моделью «А» в семействе спортивных машин,подходящей как для массового покупателя, так и для настоящих ценителейавтомобилей". Я сам не мог бы сказать лучше.
Автомобильнаяпресса продемонстрировала такое же бурное восхищение. «Рынок, жаждавшийполучить новый автомобиль, теперь его имеет» — так начал свое сообщение о«Мустанге» журнал «Кар лайф». Даже журнал «Консьюмеррипортс», обычно не являющийся большим поклонником Детройта, отмечал, что«Мустанг», «построенный в такие бешеные сроки, пока практическиполностью лишен производственных дефектов».
Однакомы не рассчитывали на то, что пресса сама сделает для нас рекламу. В деньофициального показа машины мы поместили рекламные объявления на целую полосу в2600 газетах. Мы применили то, что я называю «принципом Моны Лизы»,то есть давали в рекламе контурное изображение нашего автомобиля в белом цвете,цену в сопровождении простой строчки: «Неожиданность». Когда у вас хорошееизделие, можно не быть великим торговцем.
Мызаполнили рекламами «Мустанга» также экраны телевизионных сетей. Дж.Уолтер Томпсон создал целую серию рекламных телепередач, в которых использовалтему эстрадного артиста Уолтера Митти, воплотившего образ некоего Джеймса Тарбера,мечтающего стать автогонщиком или пилотом реактивного самолета. В одной изтаких передач Генри Фостер, человек консервативный, с обходительными манерами,торговец антикварными изделиями, покидает свою лавку, неся в руке пакет сзавтраком. «Вы что-нибудь слышали о Генри Фостере?» — вопрошает дамаиз соседнего магазина. Генри поворачивает за угол и садится в свой красный«Мустанг». Он сбрасывает с головы котелок, вынимает из сумки твидовоекепи и надевает его. Затем снимает пиджак и обнажает взору ярко-красный жилет.Наконец он заменяет обыкновенные очки на защитные.
Голосдамы продолжает: «Что-то приключилось с Генри».
"«Мустанг»- вот что приключилось с Генри", — произносит другая дама. Она молода,привлекательна, она ожидает Генри на зеленой лужайке с бутылкой вина и пакетомс закуской для пикника.
Мыосуществили также впечатляющие рекламные показы «Мустанга» по всейстране. Мы демонстрировали «Мустанг» в пятнадцати крупнейшихаэропортах США и в вестибюлях двухсот туристских гостиниц. На время футбольныхматчей на стадионе Мичиганского университета мы арендовали несколько акровавтостоянки, выставили там наши машины и поставили гигантские щиты с надписью«Загон для „Мустангов“». Кроме того, мы широко использовалипочту, отправив миллионам владельцев малолитражных автомобилей наши рекламныепроспекты.
Ужеспустя несколько недель после выпуска «Мустанга» в продажу сталоясно, что нам придется развернуть его производство еще на одном заводе. Вначалемы предполагали, что в течение первого года можно будет продать 75 тысяч машин.Затем прогнозы шли по нарастающей и накануне официального представления моделипланы ее продажи возросли до 200 тысяч в год. Чтобы обеспечить выпуск дажеэтого количества, нам пришлось убеждать руководство фирмы переоборудовать второйзавод на производство «Мустангов» — завод в Сан-Хосе, штатКалифорния.
Однако,когда обнаружилась острая нехватка машин у дилеров, стало трудно рассчитывать,какое количество мы фактически можем продать. Поэтому через несколько недельпосле публичной демонстрации «Мустанга» Фрэнк Циммерман предпринялэксперимент в Дейтоне, штат Огайо, известном как город «Дженералмоторс», так как корпорация имела в этой округе несколько заводов.
Циммерманвстретился с дилерами компании «Форд» в Дейтоне и сказал: «Выздесь, ребята, на рынке с острой конкуренцией, а „Мустанг“ — этоавтомобиль, на который предъявляется большой спрос. Мы хотим выяснить,насколько велик этот спрос, вот почему мы намерены обеспечить каждому из васзапас в 10 машин, а ваши дополнительные заказы готовы удовлетворить так жебыстро, как вы сумеете их заполучить от покупателей».
Результатыоказались поразительными. Нам удалось занять примерно 10 процентов всего рынкасбыта в Дейтоне. Это была как раз та информация, которая нам требовалась, и ксентябрю 1964 года мы уже приступили к переоборудованию завода в Сан-Хосе.
Вскорегодовая мощность производства «Мустангов» достигла 360 тысяч, а затеммы стали переоборудовать третий завод, на сей раз в Метучене, штат Нью-Джерси.Переоснащение последних двух заводов представляло собой дорогостоящий риск, нопрежде мы уже обожглись на модели «Фалькон», когда прогнозы ее сбытаоказались слишком заниженными и мы не располагали необходимыми мощностями дляудовлетворения спроса. Теперь мы не хотели повторять эту ошибку.
«Мустанги»продавались в огромных количествах. Варианты модели и дополнительноеоборудование также пользовались большим спросом. Клиенты реагировали на длинныйперечень вариантов, как голодные лесорубы на «шведский стол»*. Свыше80 процентов покупателей заказывали шины с белыми боковинами, 80 — радиоприемники, 71 — 8-цилиндровые двигатели и 50 процентов приобреталиавтоматические коробки передач. Каждый десятый «Мустанг» продавался стахометром и со специальными часами для авторалли. За автомобиль, стоивший попрейскуранту 2368 долларов, клиенты платили в среднем еще 1000 долларов задополнительное оборудование!
Дляпервого года продажи модели «Мустанг» я сам для себя поставилопределенную цель. За первый год продажи той модели «Фалькона»достигли рекордного объема — 417 174 машин, и этот рекорд я хотел побить. У насбыл лозунг: «417 тысяч к 17 апреля, то есть ко дню рождения»Мустанга"". Поздно вечером 16 апреля 1965 года молодойкалифорниец приобрел броский красный «Мустанг» с открывающимсяверхом. Это был 418 812-й проданный «Мустанг», и мы завершили первыйгод его сбыта новым рекордом.
«Крохоборы»забрались обратно в свои щели, бормоча себе в оправдание, что, очевидно,существует не один способ построить автомобиль. Дизайн обеспечил нам успех, аэто было нечто такое, чего они в расчет не принимали. Однако, когда дело дошлодо подсчета прибылей, им пришлось открыто признать наши достижения. Только запервые два года «Мустанг» принес 1,1 миллиарда долларов чистойприбыли. И это в долларах 1964 года!
Черезнесколько недель после выпуска в продажу «Мустанга» нас затопил потокписем от довольных покупателей. Я всегда читал почту от клиентуры, поэтому мнебыло хорошо известно, что большинство покупателей пишет изготовителю товаратолько в случае возникновения неполадок. Между тем по поводу«Мустанга» люди писали с целью выразить благодарность и восхищение.Единственная полученная мной жалоба сводилась к тому, что у дилеров не хватает«Мустангов» и что долго приходится ждать очереди на его приобретение.
Одноиз наиболее понравившихся мне писем пришло от человека из Бруклина уже черезчетыре дня после выпуска автомобиля в продажу. «Я не большой поклонникавтомобилей, — писал он, — и никогда не был им, поскольку большинствоавтомобилей чревато всякими неприятностями. Более того, Нью-Йорк отнюдь не томесто, где стоит иметь автомобиль. Владельцы собак заставляют своих любимцевмочиться на колеса. Ребятишки из трущоб воруют колпаки с колес. Полицейскиевзимают штраф за парковку не в надлежащем месте. Голуби садятся на крышу машиныи даже хуже того. Уличные мостовые постоянно изрыты. Автобусы давят вас таксинаталкиваются на вас, стоимость закрытых стоянок такова, что хоть вторичнозакладывай свой дом. Горючее стоит на 30 процентов дороже, чем в любом другомгороде. Ставка по страхованию невообразимо высока. Торговые улицы непроходимы,район Уолл-стрита недоступен, съездить в Нью-Джерси невозможно».
Инаконец, заключительная фраза: «Поэтому, как только я поднакоплю деньжат,покупаю „Мустанг“».
Проанализировавсостав владельцев «Мустанга», мы обнаружили, что их средний возрастсоставляет 31 год, но каждый шестой входит в возрастную группу от 45 до 54 лет,из чего следует, что машиной пользуется не только молодежь. Почти две третипокупателей — люди семейные, а больше половины их имеют высшее образование.
Непрошло и года с начала продажи нашей машины, как возникли сотни клубоввладельцев «Мустанга», появились также солнечные очки, цепочки дляключей, головные уборы с эмблемой «Мустанга» и, конечно, игрушечные«Мустанги» для детей. Я полностью осознал наш успех, когда увидел ввитрине блинной большую афишу с надписью: «Наши блины продаются так жебыстро, как „Мустанги“».
Мнене составило бы труда посвятить остаток книги рассказам о «Мустанге»,но я ограничусь лишь еще одним. Во время одной из своих пятидесяти двух поездокв Западную Европу я воскресным утром спал в служебном самолете фирмы, когда онпролетал над районом айсбергов, там, где затонул «Титаник». Под намиоказалось метеорологическое судно, с которого один-единственный дежурныйпередавал самолетам сведения о погодных условиях. Когда наш самолет пролетал надним, кто-то из экипажа радировал ему вопрос: «Как дела?»
«Немогу на ногах устоять, — ответил метеоролог. — Очень трудный день, волнывысотой до четырех метров». Они по этому поводу немного поболтали, и входе разговора парень на корабле узнал, кто мы такие. «Я приобрел»Мустанг", — сразу среагировал метеоролог. — Летит ли с вамиЯкокка?"
Покаони переговаривались, наш курс пересек лайнер авиакомпании KLM, и его пилоттоже радировал: «Погодите-ка. Это самолет компании „Форд“ сЯкоккой на борту? Я бы хотел с ним поговорить».
Вэтот момент пролетал также лайнер «Панамерикэн», и его пилот в своюочередь включился в радиоразговор.
Всеэто происходило, когда я спал. Наш пилот разбудил меня и сказал: «Васзовут к телефону. Один корабль и два самолета одновременно хотят поговорить свами».
Яответил: «Что, для вас нет ничего святого? Сегодня воскресное утро, янахожусь где-то у черта на куличках и даже здесь не могу избавиться от этоймустанговой мании!»
Обычноменя считают отцом «Мустанга», хотя, как и в любом успешном деле,множество людей готовы приписать успех себе. Чужестранца, который стал бы вДирборне искать людей, причастных к модели «Эдсел», уподобили быДиогену, с фонарем разыскивающему честного человека. Вместе с тем столько людейстали провозглашать себя отцом «Мустанга», что я не рискнул быпоказаться на людях с его матерью!
Говорят,что всякое хорошее дело имеет свой конец, и «Мустанг» не былисключением. В 1968 году на годичном собрании акционеров одна из владелиц нашихакций выступила с жалобой: «Когда был выпущен „Тандербёрд“, — сказала она, — это был чудесный спортивный автомобиль. Затем вы увеличили егоразмеры До такой степени, что он стал неузнаваем. То же самое происходит и с»Мустангом". Почему вы не можете маленький автомобиль оставитьмаленьким? Вы такие автомобили увеличиваете, а затем начинаете выпускать ещеодин маленький, увеличиваете и этот и снова выпускаете новый маленький".
Ксожалению, она была права. Прошло несколько лет после его выхода на рынок, как«Мустанг» перестал быть резвым конем. Он уже стал более смахивать нажирную свинью. В 1968 году Банки Кнудсен занял пост президента компании«Форд». Он сразу установил на «Мустанг» чудовищный двигательудвоенной мощности. Чтобы машина могла нести такой мотор, пришлось увеличитьвсе ее размеры. К 1971 году «Мустанг» стал длиннее на 20 сантиметров,шире на 15 сантиметров и почти на 270 килограммов тяжелее, чем первоначальнаямодель 1965 года.
Этоуже не был прежний автомобиль, и сокращение объема продаж служило томунеопровержимым свидетельством. В 1966 году мы продали 550 тысяч«Мустангов». К 1970 году продажи упали до 150 тысяч — катастрофическое сокращение. Наши клиенты отвернулись от нас, так как мыотвернулись от их любимой модели.
Есливначале он стоил 2368 долларов, теперь его цена выросла на тысячу долларов, ивину за такое повышение нельзя было целиком возложить на инфляцию.
Впоследние месяцы 1969 года мы начали проектировать «Мустанг II», тоесть пошли на возврат к малогабаритному автомобилю, принесшему такой большойуспех. Многие в Детройте не могли этому поверить, поскольку наш новый проектнарушал неписаное правило, согласно которому размеры уже признанной моделиможно только увеличивать и ни в коем случае не уменьшать. Выпустить«Мустанг» уменьшенного размера было равносильно признанию того факта,что мы совершили ошибку.
Имы ее, конечно, совершили. Чтобы подготовить проект «Мустанга II», яснова обратился за помощью к Хэлу Сперлиху, сыгравшему важную роль в созданиипервоначальной модели «Мустанг». Мы с ним отправились в Италию,посетили дизайнерские мастерские «Джиа» в Турине, где встретились сих руководителем Алехандро де Томазо. Через два месяца созданный де Томазообразец прибыл в Дирборн, и перед нами предстала великолепная модель.
«МустангII» имел большой успех, хотя и не такой, как первый «Мустанг».Но затем, как мы отлично понимали, должен настать горький час расплаты.
Успех«Мустанга» обнаружился столь быстро, что не минуло и года со дня еговыпуска, как я удостоился значительного повышения в должности. В январе 1965года меня назначили на пост вице-президента, курирующего группу операций слегковыми и грузовыми автомобилями. Я стал отвечать за разработку моделей,производство и сбыт всех легковых и грузовых машин в отделениях«Форд» и «Линкольн-Меркьюри».
Мойновый кабинет находился в Стеклянном доме, как все теперь в компании«Форд» называют ее штаб-квартиру. Я наконец стал одной из шишек,членом избранной группы администраторов, которые ежедневно завтракают вобществе Генри Форда. До сих пор, по крайней мере для меня, Генри был простовосседающим где-то наверху главным боссом. И вдруг я стал видеться с ним почтиежедневно. Я не только был принят в изысканный круг высшего руководства, но истал новой картой в этой колоде, многообещающим пришельцем, которому фирмаобязана успехом «Мустанга».
Болеетого, я был особым протеже «Его Величества». После того как в 1960году Макнамара покинул фирму, чтобы войти в состав администрации Кеннеди, Генрикак бы «усыновил» меня и с этих пор пристально следил за моейдеятельностью.
Какна вице-президента, курирующего группы операций, на меня был.возложен рядновых обязанностей, особенно в области рекламы и маркетинга. Но главной моейзадачей являлось, как четко сформулировал Генри, «придать отделению»Линкольн-Меркьюри" какой-то отсвет «Мустанга»".
Втечение ряда лет отделение «Линкольн-Меркьюри» было самым ненадежнымучастком компании «Форд» и лежало тяжким бременем на остальныхподразделениях фирмы. Отделение было создано в 40-х годах, но и двадцать летспустя оно еще не встало на ноги. Поговаривали даже о том, чтобы его закрыть ипродать.
Этоотделение выпускало дорогие, большого размера автомобили. Компания лелеяланадежду на то, что клиент, купивший машину отделения «Форд»,«дорастет» до того, чтобы приобрести модель «Меркьюри» или«Линкольн», точно так же как клиент «Дженерал моторс» можетподняться с уровня «Шевроле» или «Понтиака» до«Бьюика» или «Олдсмобила».
Новсе это в теории. На деле же большинство владельцев фордовских автомобилейкончало тем, что покидало корабль. Те, кто мог себе позволить раскошелиться,скорее «дорастали» до «Бьюика», «Олдсмобила» или«Кадиллака», а не до «Меркьюри» или «Линкольна».По существу, мы выращивали для «Дженерал моторс» потенциальныхпокупателей ее автомобилей класса «люкс».
Когдая поглубже ознакомился с отделением «Линкольн-Меркьюри», то понялпричину этого. Его автомобили просто не вызывали интереса покупателя. Они вовсене были плохими, они просто не обладали отличительными особенностями. Модель«Комет»,, например, представляла собой несколько приукрашенный«Фалькон», а модель «Меркьюри» напоминала увеличенный«Форд». Чего не хватало автомобилям отделения «Линкольн-Меркьюри»,так это своеобразного дизайна, собственного лица.
Сгодами объем продаж продукции этого отделения все больше сокращался. Имелось ввиду, что «Линкольн» должен конкурировать с «Кадиллаком»корпорации «Дженерал моторс», но объем сбыта «Кадиллака»постоянно превосходил продажи «Линкольна» примерно в соотношении 5:1.«Меркьюри» постигала такая же судьба, и он не способен был тягаться сдуэтом моделей «Бьюик» и «Олдсмобил» корпорации«Дженерал моторс». Теперь, в 1965 году, отделение «Линкольн-Меркьюри»находилось в бездыханном состоянии, и его нужно было немедленно воскресить кжизни.
Прощевсего было возложить вину на дилеров, но это было бы глубокойнесправедливостью. Фактически те дилеры, которые сумели продержаться до 1965года, явно отличались высоким профессиональным уровнем, поскольку не обладалипреимуществом торговца первоклассной продукцией. Но настроение у них былоподавленное. Их следовало стимулировать. Они нуждались в новом составеменеджеров сбытовых округов. И они нуждались в том, чтобы в Стеклянном доменашелся человек, который способен был бы по-настоящему считаться с ихинтересами.
Нобольше всего им требовались новые модели. Мы сразу приступили к делу, и к 1967году у нас уже были готовы две новые машины. «Меркыори-Кугуар»представлял собою люксовый спортивный автомобиль, рассчитанный на то, чтобывызвать интерес владельца «Мустанга», который пожелал бы иметьнесколько более роскошный автомобиль. «Меркьюри-Маркиз» уже былполноразмерный люксовый автомобиль, способный конкурировать с «Бьюиком»и «Олдсмобилом».
Характерстоявших перед нами трудностей можно проиллюстрировать тем фактом, что ГэрЛокс, возглавлявший отделение «Линкольн-Меркыори», возражал дажепротив того, чтобы на модели «Маркиз» значилась марка«Меркьюри». По его мнению, название «Меркыори» нанесло бымодели смертельный удар, так как это название настолько дискредитировано, чтоспособно провалить даже лучшую модель. Мне пришлось убеждать его, что, выпускаяновый автомобиль «Маркиз», мы намерены повысить реноме отделения«Линкольн-Меркыори».
Чтобысоздать вокруг этих двух моделей атмосферу ажиотажа, необходимо былопреподнести их дилерам каким-нибудь наиболее сенсационным способом. Еще лет задесять до того организуемая Детройтом ежегодная демонстрация новых моделейлегковых автомобилей выливалась в крупное событие как для дилеров, так и дляширокой публики. В дни, предшествовавшие этому событию, дилеры держали новыемодели под чехлами. Повсюду в стране ребятишки заглядывали в витриныдемонстрационных залов в надежде первыми хоть одним глазком взглянуть на новые «Форды»и «Шевроле». Сегодня тогдашний ритуал остался лишь приятнымвоспоминанием.
Давноушли в прошлое и массовые дилерские шоу, которые мы устраивали ежегодно вЛас-Вегасе. Каждое лето мы поили и кормили дилеров, расходовали миллионы наустройство ярких театрализованных представлений. в ходе которых демонстрировалиновые модели. Автомобили возникали из фонтанов, девушки выпрыгивали изавтомобилей, взрывались цветные дымовые шашки, сверкали бенгальские огни, взорулюдей открывались ослепительные зрелища. Такие шоу оказывались иногдавнушительнее, чем устраиваемые на Бродвее, но здесь в роли «звезд»выступали автомобили.
Мыосуществляли также программы стимулирования дилеров. В те времена «большаятройка» загребала бешеные деньги. Все, что мы делали, было первоклассным.Когда нужно было поощрять дилеров, мы не скупились на затраты. Многие дилерывыручали в год миллион долларов, и даже не столь удачливые вполне процветали.
Втечение 60-х годов мы в виде поощрений и премий часто устраивали для дилеровувеселительные поездки. Как бы они ни были богаты, но хорошо организованноепутешествие в экзотическую местность оказывалось настолько привлекательным, чтоочень трудно было от него отказаться. Эти поездки всегда были весьма удачными,многие дилеры завязывали между собой дружеские отношения, что еще большеулучшало их настроение, укрепляло в них дух целеустремленности и общности.
Иногдая принимал участие в таких поездках в качестве официального хозяина. Для меняэти поездки открывали отличную возможность в течение короткого времени близкообщаться сразу со многими дилерами. Это был также идеальный способ совмещатьдело с развлечением, и мы с Мэри всегда получали от этих поездок большоеудовольствие.
Всентябре 1966 года отделение «Линкольн-Меркьюри» затеяло увлекательныйкруиз для дилеров, достигших определенной нормы сбыта автомобилей. Мызафрахтовали пароход «Индепенденс» за 44 тысячи долларов в день иотправились из Нью-Йорка в страны Карибского бассейна, где мы намеревалисьдемонстрировать наши новые модели. На закате второго дня плавания мы собраливсех дилеров на корме корабля. В заранее предусмотренный момент мы запустили внебо заполненные гелием сотни шаров, вслед за чем их взору предстала модель1967 года «Меркыори-Маркиз». Вместе с Метом Маклафлином, новым руководителемотделения, мы представили автомобиль дилерам и охарактеризовали его основныеособенности. Через два дня вечером на острове Сент-Томас мы показали новуюмодель «Кугуар». К берегу, освещенному множеством ярких светильников,пришвартовался десантный корабль времен второй мировой войны и спустил трап.Публика, затаив дыхание, смотрела, как на берег съезжает сверкающий белый«Кугуар». Его дверца открылась, и из машины вышел певец Вик Дамоне истал петь. Я за свою жизнь видел много увлекательных представлений для дилеров,но это не имело себе равных.
Ужеряд лет дилерам не демонстрировали автомобиль, который вызывал бы такоевосхищение. «Кугуар» привел их в восторг. Как и у«Мустанга», у него был щегольской облик, удлиненный капот иукороченная крыша. Как дилеры и ожидали, он сразу же завоевал симпатию публикии вскоре стал самой заметной продукцией отделения«Линкольн-Меркьюри». Сегодня «Кугуар» выпуска 1967 года,находящийся в хорошем состоянии, уже представляет большую ценность дляколлекции легковых автомобилей.
Большаязаслуга в организации таких театрализованных демонстраций моделей принадлежитФрэнку Циммерману, нашему неиссякаемому таланту в области рекламы. Цимми,пребывающий сейчас на пенсии в штате Южная Каролина, совершенно незабываемаяличность — тонкий, как тростинка, бесконечно энергичный и очень остроумный.
Работатьс Цимми было наслаждение, но вместе с тем и очень трудно, так как каждые пятьминут у него рождалась новая идея. Около десятка процентов его идей быливеликолепны, но часть остальных граничила с абсурдом.
Например,в целях рекламы «Кугуара» Цимми предложил посадить за его рульдрессированного медведя, который должен был на этом автомобиле проехать отНью-Йорка до Калифорнии. Согласно одному из сценариев, дрессировщик должен былсидеть на переднем сиденье рядом с медведем. Другой сценарий предлагалпоместить под приборным щитком лилипута, который управлял бы автомобилем спомощью специального оборудования. По замыслу Цимми, «Кугуар» долженбыл делать ежедневно десятки остановок, публика толпилась бы вокруг него, афоторепортеры делали снимки. «Вообразите себе только заголовок, — убеждалЦимми, — »Медведь за рулем «Кугуара» пересекает США от побережьядо побережья!""
Мнеимпонировали смелые идеи, но эта даже мне показалась довольно дикой. Нескольколет спустя Генри Форд получил письмо от человека, который утверждал, что будтобы научил свою лошадь управлять автомобилем «Линкольн-Континентал».Лошадь, мол, даже подавала сигнал, нажимая на него носом. Генри переслал письмомне, а я отдал его Цимми. Больше об этом письме я не слышал, и слава богу.
Мыдействительно использовали животное для рекламы «Кугуара». Попредложению фирмы «Кенион энд Экхарт» — рекламного агентстваотделения «Линкольн-Меркьюри» — мы предприняли такую попытку с самыместественным для этой цели животным — с живой пантерой. Нью-йоркской контореагентства было дано весьма опасное задание найти дрессированную пантеру изаснять ее на кинопленку на фоне рекламного щита «Линкольн-Меркьюри».Это была нелегкая задача, но примерно через месяц мы получили несколькодрагоценных кинокадров, запечатлевших рычащую пантеру на таком щите. Отделению«Форд» принес удачу дикий конь. Теперь отделение«Линкольн-Меркьюри» рассчитывало на удачу с дикой кошкой.
Пантераоказалась таким впечатляющим символом, что рекламное агентство предложилоиспользовать «знак кошки» на эмблеме всего отделения. Так мы ипоступили, и эта эмблема оказалась важным элементом создания отличительногообраза отделения «Линкольн-Меркьюри». Вскоре фигура пантеры на верхуэмблемы стала столь же широкоизвестной, как овал отделения «Форд» ипятиконечная звезда фирмы «Крайслер».
Кактолько приступаешь к рекламе и продвижению на рынок новой торговой марки,первая задача состоит в том, чтобы выяснить, где именно она лучше всегобросается в глаза и лучше воспринимается. Вот почему «арка» фирмы«Макдоналд» столь действенна. Даже малому ребенку теперь известно,куда надо пойти, чтобы купить гамбургер. До того как пантера появилась нарекламных щитах, большинство американцев и представления не имели об отделении«Линкольн-Меркьюри». Сегодня почти каждый знает, что это такое.
Междутем Цимми, продолжал выдвигать все новые рекламные идеи. Однажды он объездилвсю страну в поисках людей с именами таких знаменитых исследователей, как ХристофорКолумб или адмирал Бирд. Разыскав таких людей, он заплатил им за согласиепоместить их фотографии в наших рекламных публикациях, на которых появились,например, такие изречения: «Христофор Колумб только что открыл новый»Меркьюри"".
Фирма«Кенион энд Экхарт» проделала большую работу по рекламе«Кугуара». Относительно модели «Маркиз» мы пришли кзаключению, что покупателей больше всего должна привлечь в ней плавность хода.В этой модели был достигнут непревзойденный уровень инженерного обеспечения высокихходовых качеств, в результате чего машина выделялась среди всех автомобилеймира самым мягким ходом.
Нокак довести это до сознания публики? Наши конструкторы сообщили рекламномуагентству, что ходовые качества «Маркиза» лучше, чем у самых дорогих конкурирующихс ним моделей. Последовал ответ: «Докажите!» Конструкторы пригласилигруппу сотрудников агентства на наш испытательный трек, завязали им глаза, азатем возили их по треку в «Олдсмобилах», «Бьюиках»,«Кадиллаках» и «Маркизах». Все, кроме одного, выставилилучшую оценку ходовым качествам «Маркиза».
Послеэтого такие испытания с завязанными глазами вошли в рекламную практику.«Кенион энд Экхарт» сделала несколько телереклам, в которых оценкуходовым качествам давали сами покупатели, а в одном случае и профессиональныеводители, которым предлагали участвовать в испытаниях.
Вскоререкламное агентство выпустило и ряд других телереклам, также убедительноподтверждающих эту характеристику «Маркиза». В одном рекламном роликеконтейнер с едкой кислотой поместили на дорогое меховое манто. В другом напереднее сиденье поставили патефон с пластинкой, завели его, и музыка спокойнолилась, пока машина развивала нормальную скорость. В третьем известногофутболиста Барта Старра парикмахер брил в движущемся автомобиле. Затем -былапередача, показывавшая установленный на заднем сиденье контейнер снитроглицерином. В подтверждение подлинности нитроглицерина в конце передачиавтомобиль взрывали!
Всамом знаменитом из всех рекламных роликов агентство засняло на кинопленкувиртуозного ювелира, демонстрирующего свое искусство гранильщика алмазов вавтомобиле, двигавшемся по очень ухабистым дорогам. Те, кто слишком молод,чтобы помнить эту передачу, могут посмотреть потешную пародию на нее,появившуюся несколько лет спустя в телепередаче «В субботний вечер».Здесь ювелира заменил раввин, готовившийся совершить над младенцем обрядобрезания в автомобиле, ехавшем в дождливую погоду по плохим деревенскимдорогам. Поверьте мне, напряжение, вызывавшееся у зрителей этой передачей, нешло ни в какое сравнение с волнением, которое вызывал гранильщик алмазов.
Послеуспеха моделей «Маркиз» и «Кугуар» производство машин смаркой «Меркьюри» уже прочно встало на ноги. Но у нас все еще не былоконкурентоспособной модели высшего класса. Нам необходим был новый«Линкольн», который действительно мог бы обскакать«Кадиллак».
Однаждыночью, находясь по служебным делам в Канаде, я лежал в постели в гостиничномномере не в состоянии уснуть. Внезапно мне пришла в голову идея. Я позвонилнашему главному дизайнеру, Джину Бординату, и сказал ему: «Я хочупоставить радиаторную решетку „Роллс-Ройса“ на»Тандербёрд"".
Вто время мы располагали четырехдверным «Тандербёрдом», который нарынке дышал на ладан. Моя идея заключалась в том, чтобы создать новую модель,используя раму, двигатель и даже крышу «Тандербёрда», но внеся в неготакие изменения, в результате которых автомобиль действительно выглядел бы какновая модель, а не как разновидность модели «Т-Бёрд».
Пытаясьв своем воображении представить такой новый автомобиль класса «люкс»,я вспомнил хороший прецедент. Годы назад, в конце 30-х, Эдсел Форд выпустилмодель «Марк», спокойный, сдержанно встреченный люксовый автомобиль,привлекший внимание лишь малочисленного, но весьма разборчивого контингента покупателей.В середине 50-х годов сын Эдсела, Уильям Клей, построил «Марк II»,вариант первоначального «Марка». Обе машины относились к высшемуклассу автомобилей, они были, так сказать, «Роллс-Ройсами» вамериканском автомобильном парке. Обе принадлежали к тому разряду автомобилей,о которых большинство людей мечтает, но которые лишь немногие избранные всостоянии приобрести.
Ярешил, что настав час возобновить производство «Марка» выпускоммодели «Марк III», взяв за основу «Тандербёрд» с внесениемв него таких существенных изменений, которые придали бы автомобилю свежий иоригинальный облик. У «Марка III» был очень длинный капот,укороченная задняя часть крыши, мощный V-образный 8-цилиндровый двигатель изакрепленная сзади запасная шина традиционного европейского стиля, такая же,как на первых моделях «Марка». Это был большой, яркий и весьмавыделявшийся среди других автомобиль. У меня возникло двойственное чувство,когда какой-то репортер сравнил его с немецким штабным автомобилем периодавторой мировой войны.
Мывыпустили «Марк III» в апреле 1968 года, и он по объему продаж уже впервый год опередил «Кадиллак-Эльдорадо», то есть мы сразу достиглицели, которую ставили себе на ряд лет. Следующие пять лет оказались оченьудачными, отчасти потому, что разработка этой модели обошлась нам дешево. Мы навсе про все затратили лишь 30 миллионов долларов, так как использовали ужесуществовавшие детали, узлы и техническую документацию.
Поначалумы намеревались устроить официальную демонстрацию «Марка III» впрестижном ювелирном магазине Картье на Пятой авеню в Манхэттене. Администрацияювелирной фирмы проявила к нашей идее большой интерес, и Уолтер Мэрфи вылетел вНью-Йорк для переговоров. Нам хотелось подчеркнуть отличавшие наш автомобильэлегантность и тонкий вкус, пригласив представителей прессы на полуночный ужинпрямо в зале магазина. Пока что все шло хорошо. Но когда Уолтер сообщиладминистраторам фирмы, что придется разрушить одну-две стены и расширить одноили два окна, чтобы можно было продвинуть машину в магазин, они пошли напопятную. (Затем они дали согласие лишь на то, чтобы мы использовали маркуфирмы «Картье» на часах «Марка III».)
Вконечном счете, мы провели демонстрацию «Марка III» в несколькихгородах. В Голливуде мы поставили машину на сцену в декорациях дворца Камелот*,посетителям приходилось подниматься вверх по ступеням, как если бы онивоздавали почести королю. В Детройте мы показали «Марк III» на обедеорганизации американских газетных издателей. Вместо того чтобы поместитьавтомобиль на вращающемся стенде, что всегда являлось нормальным способомдемонстрации новой модели, мы посадили на такой стенд самих издателей. По меретого как перемещалась их точка обзора, перед глазами издателей представаласерия прошлых моделей «Линкольна» и «Марка». А в завершениеоткрылся занавес и возник новый «Марк III». На издателей он произвелтакое впечатление, что многие из них тут же оформили заказ на его приобретение.
Довыпуска модели «Марк III» отделение «Линкольн-Меркыори»фактически несло убыток на каждом автомобиле-люкс. Мы продавали лишь около 18тысяч «Линкольнов» в год, что было явно недостаточно для покрытияпостоянных производственных издержек. В нашей отрасли эти издержки достигаютгромадных размеров. Независимо от того, производится ли один автомобиль илимиллион машин, нужен завод, нужно устанавливать пресс-формы для штамповки. Еслив прогнозировании объема производства допускается ошибка или не выполняетсянамеченная задача, приходится списывать амортизационные отчисления на меньшееколичество автомобилей. Попросту говоря, остаешься без штанов.
Подтверждаетсястарая истина: автомобили большего размера приносят больше прибыли. Мы отодного «Марка» получили такую же прибыль, как от десяти«Фальконов». Она достигла поразительной суммы — две тысячи долларовна один автомобиль. Более того, выручка стала поступать так быстро, что мы едвауспевали ее фиксировать. В наш лучший год одно лишь отделение«Линкольн-Меркьюри» принесло фирме почти один миллиард долларовприбыли — это наибольшая удача за всю мою карьеру.
В1971 году мы выпустили «Марк IV». Компания «Форд» и по сейдень продолжает производство этой гаммы автомобилей, теперь уже на рынокпоступает «Марк VII». Модель «Марк» приносит компаниинаибольшую выручку, так же как «Кадиллак» — корпорации «Дженералмоторс». Это вполне отвечает теории Альфреда Слоуна: нужно иметь изделиедля всякого покупателя. Чтобы застраховаться от разных случайностей, всегданадо располагать автомобилем для небогатого покупателя — это главное, чтоусвоил еще Генри Форд I. Но при этом необходимо также выпускать автомобиливысокого класса, поскольку никому не известно, когда «синиеворотнички» могут оказаться без работы. Представляется очевидным, что вСоединенных Штатах можно быть уверенным в одном, а именно в том, что даже вусловиях экономического кризиса богатые становятся еще богаче. Следовательно,для них всегда нужно иметь что-либо заманчивое.
К1968 году у меня уже были большие шансы стать следующим президентом «Фордмотор компани». «Мустанг» показал, что на меня стоит обратитьвнимание. «Марк III» со всей очевидностью продемонстрировал, что я неиз тех, кто терпит неудачу. Мне было сорок четыре года, Генри Форд взял меняпод свое крыло, и мое будущее никогда прежде не выглядело столь лучезарным.
Ноименно в тот момент, когда казалось, что ничто не может меня остановить,вмешался рок. Корпорация «Дженерал моторс» открыла Генри Форду шанс,который он не в силах был упустить.
Вте дни «Дженерал моторс» имела весьма авторитетного исполнительноговице-президента по имени Семон Кнудсен, известного всем под прозвищем Банки.Кнудсен окончил инженерный факультет Массачусетского технологического институтаи в возрасте 44 лет возглавил отделение «Понтиак». Он, таким образом,стал самым молодым в истории «Дженерал моторс» генеральным управляющимотделения. Такая оценка способностей менеджера не могла пройти незамеченной вДетройте.
Однаиз причин большой известности Кнудсена заключалась в том, что его отец некогдабыл президентом «Дженерал моторс». Многие ждали, что Банки пойдет постопам старшего Кнудсена. Однако когда, несмотря на высокую репутацию Банки какзнатока производства, «Дженерал моторс» предоставила пост новогопрезидента Эду Коулу, Банки скоро понял, что в корпорации «Дженералмоторс» он уже достиг потолка своей карьеры.
Как«Эйвис», фирма по сдаче автомобилей напрокат, внимательно следит затакой же фирмой «Хертц», как торговая компания «Мэйси»присматривается к компании «Гимбел», так и мы в компании«Форд» никогда не спускали глаз с корпорации «Дженералмоторс». Генри особенно пристально наблюдал за деятельностью«Дженерал моторс» и был ее большим поклонником. Для него неожиданнаявозможность заполучить Банки Кнудсена явилась даром небес. Генри, быть может,действительно верил в то, что вся прославленная мудрость «Дженерал моторс»воплощена в генах Кнудсена. Во всяком случае. Генри не терял времени иобратился к Кнудсену с предложением. Как только он прослышал, что Банкиподумывает об уходе из «Дженерал моторс», он сразу же позвонил ему.
Генрине мог позволить себе просить Банки прибыть к нему в его служебный кабинет, таккак в Стеклянном доме секретов не существовало. Не прошло бы и получаса, какпрессе стали бы известны все подробности визита. Он исключил также возможностьпригласить Банки к себе домой, когда представил себе, что его соседи вГросс-Пойнте могут заметить приезд Банки. Но Генри любил интригу, он заказал«Олдсмобил» у прокатной фирмы «Хертц», надел плащ и внаилучшем стиле агента 007* отправился домой к Банки в Блумфилд-Хилз.
Неделюспустя они заключили сделку. Кнудсен немедленно получал пост президентакомпании «Форд» с годовым жалованьем 600 тысяч долларов, таким же,как у Генри.
Чтобыосвободить кресло для Кнудсена, Генри пришлось избавиться от Эрие Миллера,занимавшего последние пять лет пост президента нашей компании. Миллера груболишили его поста и назначили вице-председателем совета директоров — на новыйпост, специально для этого случая созданный. Через год Миллер вышел в отставкуи стал деканом школы бизнеса при Стэнфордском университете.
Банкибыл назначен президентом компании в начале зимы 1968 года, когда я с семьейнаходился в отпуске и совершал лыжные прогулки. В середине отпуска мнепозвонили из офиса Генри и просили явиться на следующий день. Компания дажепослала за мной самолет «ДС-З».
Надругой день после возвращения я пошел к боссу. Генри понимал, что его решениеназначить Банки президентом расстроит меня, и хотел объяснить мне мотивы этогорешения. Он был убежден, что привлечение высокопоставленного менеджера«Дженерал моторс» в команду управляющих фирмой «Форд»приведет к крупным переменам в ближайшие несколько лет. Он изо всех силстарался заверить меня, что приход Банки вовсе не означает конец моей карьеры,что все обстоит совсем иначе. «Подумай, — сказал он мне, — ты все ещеостаешься под моим крылом. Но ты молод. И тебе многому еще надо учиться».
Генриказалось, что Банки привнесет с собой массу информации о деятельности«Дженерал моторс». Он напоминал мне, что я моложе Кнудсена надвенадцать лет, и просил меня иметь терпение. Он не оставлял сомнений в том,что не хочет меня терять. Он прозрачно намекал, что впоследствии мое терпениебудет с лихвой вознаграждено.
Несколькодней спустя мне позвонил Сидней Уайнберг, один из старших членов советадиректоров и легендарный кудесник Уолл-стрита. Уже в течение ряда лет он былнаставником Генри, но вместе с тем очень хорошо относился ко мне. Он всегданазывал меня Лихай, подразумевая мое университетское образование.
Заленчем в его нью-йоркской квартире Уайнберг сказал, что, как ему кажется,приход в фирму Кнудсена рассердил меня. Он советовал мне держаться стойко. Донего, как и до меня, дошли те же слухи о том, что в «Дженерал моторс»избавление от Кнудсена воспринято с тайным ликованием. Об этом прямо сообщилУайнбергу один из высших управляющих «Дженерал моторс», которыйсказал: «Вы разрешили для нас чертовски деликатную проблему. Мы не знали,как поступить с Кнудсеном, а тут добрый старый Генри подобрал его. Мы бесконечноблагодарны Форду».
«ЕслиБанки столь плох, как они утверждают, — сказал мне Сидней, — ваш черед наступитдовольно скоро».
Однакоя не был вполне уверен в этом. В те дни я испытывал жгучее желание попастьнаверх. Несмотря на заверения Генри, назначение Банки явилось для меня тяжелымударом. Уж очень мне хотелось получить пост президента, и я не разделял мненияГенри, что мне еще многому следует поучиться. На мой взгляд, я прошел через всеиспытания, каким меня могла подвергнуть компания. И каждое из них я выдержалблестяще.
Втечение нескольких недель я всерьез подумывал об отставке. Мне сделалзаманчивое предложение Хэрб Сигэл, выпускник Лихайского университета,возглавлявший фирму «Крис-Крафт». Хэрб намеревался расширить фирму ипревратить ее в небольшой конгломерат в индустрии досуга. Он был расположен комне и высоко ценил мои достижения в компании «Форд».
«Смотрите,- говорил Хэрб, — если вы там останетесь, то всегда будете во власти ГенриФорда, и, если у него хватит глупости вновь обойти вас с назначением на постпрезидента, он, вероятно, не постесняется снова нанести вам удар».
Яиспытывал сильное искушение. Дело зашло даже так далеко, что я стал подыскиватьдом в Нью-Йорке или Коннектикуте. Мэри также пришлась по душе перспективавернуться на жительство в восточные штаты. «На худой конец мы снова сможемпокупать свежие морские продукты», — сказала она, сверкнув веселымогоньком в глазах.
Вконце концов я решил остаться у Форда. Я любил автомобильное дело, и я любил«Форд мотор компани». Я просто не мог вообразить себя где-либо вдругом месте. Поскольку Генри был на моей стороне, будущее все ещепредставлялось в лучезарном свете. Я, конечно, рассчитывал также на то, чтоБанки не справится с обязанностями президента и рано или поздно настанет мойчеред.
ВДетройте только и разговоров было, что о переходе Банки из «Дженералмоторс» в компанию «Форд». В нашей отрасли покинуть корабль ипереметнуться к конкуренту было явлением очень редким. Оно было почтинеслыханным в «Дженерал моторс», которая даже по детройтским меркамимела репутацию тесной семьи.
Этаистория выглядела еще более интригующе потому, что полвека назад УильямКнудсен, отец Банки, служил у деда Генри. Старший Кнудсен в течение двух летруководил сетью из четырнадцати заводов, производивших автомобиль «МодельТ», включая и знаменитый завод в Ривер-Руж. После первой мировой войны егонаправили в Европу, где он способствовал развертыванию заморских операцийкомпании «Форд».
Попавв состав высшего руководства компании, старший Кнудсен не поладил со старшимФордом, который и уволил его в 1921 году. Когда Уильям Кнудсен покидал компанию«Форд», он получал в год 50 тысяч долларов — немалое жалованье в тевремена. Годом" позже он поступил на службу в корпорацию «Дженералмоторс».
Ивот теперь союз Кнудсена — Форда вернулся на круги своя. Детройту доставилаудовольствие драматическая история с привлечением Кнудсена в компанию«Форд», а пресса бурно обсуждала новое назначение Банки. Это быласенсация: Генри Форд, внук человека, уволившего Уильяма Кнудсена, теперьназначил его сына президентом своей компании.
Когданазначение Банки было впервые объявлено официально, многие из нас, занимавшихвысшие посты в руководстве фирмы «Форд», были возмущены тем, чточеловек из «Дженерал моторс» станет нашим боссом. Я испытывалособенную тревогу, так как распространились слухи, будто Кнудсен намеренпривлечь Джона Де Лориана и поставить его на мое место. (В то время Де Лорианбыл в «Дженерал моторс» молодым, инициативным, идущим в горуменеджером и работал под началом Банки в отделении «Понтиак»*)
Имои коллеги, и я были глубоко убеждены в том, что действовавшая в«Дженерал моторс» система управления не сможет достаточно эффективнофункционировать в компании «Форд». Но Генри казалось, что уже самоприсутствие Банки Кнудсена в Стеклянном доме приведет к тому, что какая-точасть большого успеха «Дженерал моторс» распространится и на нас.
Однакоэтого так и не" произошло. В компании «Форд» действовал своймеханизм хозяйствования. Мы любили делать дело быстро, и Банки трудно былопоспевать за нами. К тому же административное искусство не было его сильнойстороной. Вскоре мне стало ясно, что у «Дженерал моторс», очевидно,были веские основания не назначать его своим президентом.
Кнудсеннеизменно относился ко мне с подозрением. Он полагал, что до его назначения яжаждал получить пост президента и что после его прихода я все еще не оставилэту надежду. И он был прав как в первом, так и во втором предположении. Ксчастью, мы оба были очень заняты, чтобы тратить слишком много времени нааппаратное политиканство. Но между нами возникали разногласия, особенно попроблемам дизайна новых моделей.
Сразупо приходе в компанию «Форд» Кнудсен стал проводить линию наувеличение веса и размеров «Мустанга». Он был заядлым игроком. но немог понять, что время расцвета азартной игры уже миновало. Кнудсен взялся такжеза реконструирование нашей модели «Тандербёрд», с тем чтобы онавыглядела как модель «Понтиака», но его затея обернулась полнымпровалом.
Вкачестве лидера Банки Кнудсен не оказал сколько-нибудь существенного влияния накомпанию. Помимо всего прочего, он не сумел перетянуть к нам из «Дженералмоторс» кого-либо из ведущих менеджеров, которые помогли бы ему претворитьв жизнь его планы. Никто в фирме «Форд» не испытывал к немуособенного чувства преданности, а, следовательно, его власть в ней не имела подсобой опоры. В результате он оказался в одиночестве во враждебной атмосфере и,по существу, не получил признания в качестве лидера. Спустя десятилетие,перейдя в корпорацию «Крайслер», я постарался не повторить этой егоошибки.
Прессачасто писала, что я организовывал восстание против Кнудсена. Но своим проваломон обязан отнюдь не мне. Банки Кнудсен пытался управлять фирмой, не используядействовавшую в ней систему. Он игнорировал существовавшую иерархию управления,через мою голову и через голову других высших менеджеров принимал решения в техобластях деятельности фирмы, в каких решения надлежало принимать нам.
Ссамого своего основания компании «Форд» и «Дженерал моторс»резко отличались друг от друга. «Дженерал моторс» всегда былазамкнутой, чинной, с десятками комитетов и множеством уровней управления. Вкомпании «Форд», напротив, существовала более состязательнаяатмосфера. Решения мы всегда принимали быстрее, без громоздкой аппаратнойподготовки, вкладывали в этот процесс более предпринимательский дух. Вмедлительном, строго организованном мире «Дженерал моторс» БанкиКнудсен преуспевал. В фирме «Форд» он был как рыба, вытащенная изводы.
Кнудсенпродержался здесь лишь девятнадцать месяцев. Генри Форд произвел большой шум всредствах массовой информации привлечением в свою фирму одного из высшихадминистраторов «Дженерал моторс», но скоро обнаружил, что успехменеджера в одной автомобильной компании отнюдь не всегда гарантирует ему успехв другой.
Ябыл бы не прочь объяснить причину увольнения Банки тем, что он разрушил образмодели «Мустанг» или, что все выдвигавшиеся им идеи былинесостоятельными. Однако действительная причина его увольнения кроется совсемне в этом. Банки Кнудсен был уволен потому, что имел обыкновение входить вкабинет Генри без стука. Именно так, предварительно не постучав в дверь!
ЭдО'Лири, один из помощников Генри, часто жаловался: «Это просто беситГенри! Открывается дверь, и неожиданно предстает Банки собственнойперсоной».
Разумеется,это незначительное прегрешение оказалось лишь последней каплей в истории ихотношений, которые, надо сказать, никогда не были хорошими. Генри ощущал себякоролем, не терпевшим, чтобы кто-нибудь был ему ровней. А это обстоятельствоникак не укладывалось в представлении Банки. Он пытался держать себя с Генризапанибрата и допустил большую ошибку. Единственное, чего ни в коем случаенельзя было делать в компании «Форд», — это держаться слишком близкок трону. «Обходи Генри подальше стороной, — советовал мне много лет назадБичем. — Помни, он голубых кровей, а у тебя кровь только красная».
Способ,каким Генри Форд уволил Банки Кнудсена, может служить темой интересногорассказа. Он в большой мере характеризует самого Генри. Вечером в понедельник,в День труда*, он отправил Теда Мекке, вице-президента, курировавшего связи собщественностью, к Банки на дом. Поручение Мекке состояло в следующем: датьКнудсену понять, что его собираются уволить.
НоМекке не мог себя заставить вымолвить нужные слова. Вот что ему удалось из себявыжать: «Генри послал меня сказать вам, что завтра на работе будет трудныйдень».
«Погодитеминутку, — произнесла Флоренс Кнудсен, дама весьма решительного характера, — зачем вы собственно явились? Кто вас послал и с чем именно? Вы что, пришлиуволить моего мужа?» Она мгновенно уловила истину, и Мекке не оставалосьничего другого, как подтвердить ее.
Наследующее утро Генри вбежал ко мне в кабинет. Ему нужен был союзник, и он знал,что я буду доволен уходом Кнудсена. Но Генри все еще не сказал Банки, что онуволен.
НаконецМекке посоветовал Банки: «Я полагаю, что вам следует зайти к Форду».
КогдаБанки вошел в кабинет Генри, тот спросил его: «Мекке говорил с вами?»
«Чертвозьми, что здесь происходит? — резко спросил Банки. — Вы что же, меняувольняете?»
Генриутвердительно кивнул. «Дела у нас попросту не ладятся», — сказал он.Такого рода неопределенная формулировка была старым приемом Генри.
Несколькоминут спустя Генри снова появился у меня в кабинете. «Банки созывает пресс-конференцию»,- произнес он.
«Ачто случилось?» — спросил я. К этому моменту мне все уже стало ясно, номне хотелось, чтобы решение прозвучало из уст самого Генри.
Генричто-то мямлил, пытаясь сказать мне, что он только что уволил Банки. Но пока ястоял и смотрел на него, он никак не мог членораздельно выговорить суть дела.Наконец он вымолвил: «Банки не понимает. У нас здесь сложилисьтрудности».
Этобыла сцена в духе Кистоуна Копса*. Затем в моем кабинете внезапно возник Банкии произнес: «Мне кажется, что меня уволили, но я не совсем в этомуверен». '
Кактолько Банки вышел, снова вошел Генри. «Что он вам сказал?» — спросилон.
Ещечерез несколько минут Генри снова вернулся и спросил: «Что нам; делать?Банки намерен провести свою пресс-конференцию прямо здесь».,
«Еслион уволен, — ответил я, — ему ведь придется что-то сказать прес-.; се».
«Конечно,он уволен, — промолвил Генри. — Но я считаю, что пресс-конференцию ему следуетпровести в каком-нибудь отеле, а не прямо здесь, в нашем здании».
Весьэпизод вызвал у меня смешанное чувство. С одной стороны, я был обрадован тем,что Банки уволен. В то же время я испытывал к нему искреннюю жалость. Я бы нехотел, чтобы деятельность любого человека на посту президента компаниизавершалась подобным образом.
Генри,однако, сам никогда не мог решиться уволить кого-нибудь. Ему всегда приходилосьподыскивать кого-либо, кто выполнит за него эту грязную работу.
Меняне покидала мысль, а не ожидает ли и меня такая же судьба. Весь тот вечер мыпроговорили об этом с Мэри. «А почему бы тебе, — спрашивала она, — неунести ноги вовремя?» И снова я испытывал искушение последовать этомусовету. И снова я решил остаться в компании.
День,когда Банки уволили, ознаменовался большим весельем и распитием шампанского. Вотделе по связям с общественностью один из сотрудников изрек фразу, котораявскоре облетела всю компанию: «Генри Форд (первый) однажды сказал, чтоистория — это вздор (bunk)*. Но сегодня Банки — уже история».
Однакои после ухода Банки Генри все еще не был готов предложить мне пост президента.Вместо этого он учредил президентский триумвират. Мне было поручено руководствовсеми операциями компании «Форд» в Северной Америке, что ставило меняв положение первого среди равных. Роберт Стивенсон возглавил «Фординтернэшнл», занимавшийся зарубежными операциями компании, а РобертХэмптон — неавтомобильные операции.
Ксчастью, жизнь «тройки» длилась не очень долго. В следующем году, 10декабря 1970 года, я наконец получил долгожданный пост президента компании«Форд».
Занесколько дней до публичного объявления этого решения Генри пришел ко мне вкабинет, чтобы сообщить о предстоящем назначении. Помнится, я подумал:«Вот самый большой рождественский подарок из всех, какие я когда-либополучал!» Мы просто посидели одну-две минутки, он с сигаретой, я ссигарой, обдавая друг друга дымом.
Кактолько Генри вышел, я сразу же позвонил жене. Затем я позвонил в Аллентаунотцу, чтобы сообщить ему хорошую новость. На протяжении всей его долгой идеятельной жизни у моего отца было много счастливых моментов, но я убежден, чтоэтот мой телефонный звонок оказался одним из самых счастливых.
Когдая занял пост президента, «Форд мотор компани» насчитывалаприблизительно 432 тысячи рабочих и служащих. Общий фонд заработной платыпревышал 3,5 миллиарда долларов. Только в Северной Америке мы производили в годпочти 2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков. За пределамиСеверной Америки общее производство достигало 1,5 миллиона автомашин. Весьобъем продаж составил в 1970 году почти 14,9 миллиарда долларов, а прибыльравнялась 515 миллионам долларов.
Междутем, хотя 515 миллионов долларов — отнюдь не малая сумма, она составляла лишь3,5 процента объема продаж, тогда как в начале 60-х годов доля прибыли впродажах никогда не опускалась ниже 5 процентов. И я был полон решимостивернуться к этому уровню прибыли.
Каквсем известно, существует только два способа делать прибыль: либо продаватьбольше товаров, либо сокращать издержки. Объем продаж я считал достаточным, покрайней мере в тот момент. Но чем более я вникал в оперативную деятельностькомпании, тем больше убеждался в возможности довольно существенного сниженияиздержек.
Однимиз первых моих шагов на посту президента был созыв совещания высших менеджеровдля утверждения программы сокращения себестоимости продукции. Я назвал ее«четыре по пятьдесят», так как она ставила цель снизить операционныезатраты на 50 миллионов долларов по каждой из следующих четырех областей:нарушения графика, сложность конструкции изделий, издержки, связанные сдизайном, и устаревшие методы хозяйствования. Если бы нам удалось достичь этойцели за три года, можно было бы увеличить прибыль на 200 миллионов долларов вгод, то есть почти на 40 процентов, даже не продавая ни на один автомобильбольше.
Улучшатьнадо было очень многое. Например, у нас уходило две недели ежегодно наподготовку производства к выпуску моделей следующего сезона. В это время заводыпросто бездействовали, то есть простаивали и машины и рабочие.
Спомощью более широкого внедрения компьютерных программ и усовершенствованияграфиков производства стало возможным сократить период переоснасткиоборудования с двух недель до двух дней. Конечно, внедрить такую новую схему заодну ночь было нельзя, но к 1974 году мы достигли положения, при которомпереоснащение заводов осуществлялось в течение одного уик-энда, то есть когдаконвейеры все равно бездействовали.
Другойобластью, где мы сократили издержки, были грузовые перевозки. Транспортныерасходы составляли лишь малую долю всех издержек, но все же, превышали 500миллионов долларов в год — сумму, которую стоило внимательно проанализировать.Это была для меня новая проблема. Когда; я в нее вник, то оказалось, чтожелезнодорожные компании попросту одурачивали нас. Они исчисляли свои тарифы пообъему, а не по весу, а мы закладывали в наши сметы диктуемыежелезнодорожниками затраты.
Мыстали загружать платформы и вагоны более компактно. Мне вспоминается случай,когда изменили дизайн и укоротили на два дюйма крылья, чтобы на каждуюжелезнодорожную платформу можно было уместить больше автомобилей. При такихколоссальных транспортных расходах мне меньше всего хотелось платить заперевозку воздуха. Когда дело касается такой суммы, как 500 миллионов долларов,даже ничтожная экономия в полпроцента оборачивается в 2,5 миллиона долларов.
Янастоял также на осуществлении программы «избавиться от убыточных участков».В такой большой компании, как наша, существовали десятки операций, приносившихлибо убыток, либо минимальную прибыль. Я всегда был убежден в том, что любуюоперацию в автомобильной компании следует оценивать по ее прибыльности.
Каждыйдиректор завода теперь знал — или должен был знать, — приносит ли егопредприятие компании прибыль или же изготовляемые им детали и узлы обходятсядороже, чем такая же продукция, которую можно приобрести на стороне.
Поэтомуя объявил трехлетний период, в течение которого управляющим надлежало либообеспечить достаточную прибыльность своих заводов и цехов, либо распродать их.В этом был заложен такой же простой здравый смысл, как, скажем, в распоряженииуправляющего крупным универмагом: «На этой секции мы теряем кучу денег, апоэтому давайте закроем ее».
Многиеиз наиболее убыточных участков входили в «Филко-Форд», приобретеннуюв 1961 году фирму, выпускавшую бытовые электрические и электронные приборы.Покупка «Филко» была грубой ошибкой. В течение десяти лет это предприятиепринесло нам миллионные убытки, и лишь теперь оно начало давать прибыль. Многиеиз высших управляющих возражали против приобретения «Филко», но Генринастоял на этом. А в компании «Форд» желание Генри всегда берет верх.
Вначале 70-х годов удалось ликвидировать почти два десятка убыточных участков.Одним из них было производство оборудования для прачечных. До сего дня не могууразуметь, зачем понадобилось компании производство оборудования для прачечных.Тем не менее, ушло десять лет на то, чтобы избавиться от предприятия, никогдане приносившегося ни цента прибыли.
Указанныепрограммы сокращения издержек и ликвидации убыточных участков явились для меняновым делом. До этого я занимался сбытом, маркетингом и дизайном. Но в качествепрезидента фирмы моей главной, довольно муторной задачей стало изыскание сотенразличных способов сокращения издержек и увеличения прибыли. В результате янаконец-то завоевал уважение той группы менеджеров, которая всегда относиласько мне с подозрением, а именно группы «крохоборов».
Теперьу меня появилось столько разнообразных обязанностей, что мне пришлось приучитьсебя к новому стилю работы. Не хотелось это признавать, но у меня уже не былотакой выносливости и энергии, как во времена «Мустанга», когда мненичего не стоило вместо обеда перехватить гамбургер и до полуночи трудиться всвоем кабинете.
«Фордмотор компани» располагала во всем мире почти полумиллионом рабочих ислужащих, и я должен был постоянно помнить, что являюсь лишь одним из них. Этоозначало, что иногда я не мог в течение пары недель выбрать минуту, чтобысделать ответный телефонный звонок. Но я решил, что гораздо важнее сохранятьумственную энергию, а не размениваться на то, чтобы приноравливаться к каждому.
Еслипрежде я каждый вечер отправлялся домой на новом автомобиле, чтобы ближепознакомиться с разными моделями компании, то теперь у меня был персональныйшофер. Высвободившееся время я использовал для чтения почты и ответа на нее. Носвоего старого недельного распорядка я продолжал придерживаться. За исключениемслучаев служебных поездок, уик-энды я посвящал семье. До воскресного вечера яне притрагивался, к своему портфелю. И только тогда я усаживался в библиотеке,прочитывал важные служебные бумаги и составлял себе план на предстоящую неделю.В понедельник утром я уже готов был погрузиться в дела. Того же я требовал отподчиненных, так как всегда считал, что темп, взятый боссом, превращается втемп всей команды.
Загоды пребывания на посту президента компании «Форд» мне приходилосьпостоянно встречать людей, которые говорили: «Ни за какие деньги в мире нехотел бы оказаться на вашем месте». Я никогда не знал, что на этоответить. Я любил свое дело, даже несмотря на распространенное мнение, что оноизматывает и сокращает жизнь. Но я его так никогда не воспринимал, мне онодоставляло истинное удовольствие.
Посуществу, достигнут президентского поста, я испытал чувство некоторогорасслабления. Годы ушли на взбирание в гору. Когда я наконец добрался довершины, мне пришла на ум мысль, а почему, собственно, надо было так спешитьтуда. Мне шел лишь пятый десяток, а я уже представления не имел, чего еще можножелать.
Мне,несомненно, доставляли удовольствие престиж и влияние, какие мне давал нынешнийпост. Но быть известной общественной фигурой не только благо. Это дошло домоего сознания самым драматическим образом, когда однажды утром в пятницу яехал к себе в офис. Радиоприемник был включен, и я вполуха слушал. Внезапнодиктор прервал обычную передачу для специального сообщения о том, что группавиднейших лидеров бизнеса, в том числе и я, приговорена к убийству«семейством» Мэнсона* .
Этувеселенькую новость поведала Сандра Гуд, проживавшая в одной комнате с ПисклейФромм, юной дамой, арестованной в Сакраменто за попытку убить президента СШАДжеральда Форда. Если вам когда-либо захочется утром побыстрее очнуться от сна,все, что вам требуется, — это услышать, что вы включены в список лиц, которыхнамерены убить!
Ноя бы не хотел уж слишком жаловаться на одну из лучших должностей в мире. ЕслиГенри принадлежал сан короля, то у меня был сан крон-принца. И не вызывалосомнений, что король любил меня. Однажды они с женой Кристиной пришли к нам наобед. Мои родители тоже были у нас, и Генри часами расписывал им мои выдающиесяспособности и доказывал, что без меня не существовала бы и «Форд моторкомпани». В другой раз он взял меня с собой на встречу со своим близкимдругом, президентом США Линдоном Джонсоном. Генри действительно считал менясвоим протеже и обращался со мной соответственно. Это была пора безоблачногосчастья и торжества.
Всемы, составлявшие высшее руководство фирмы, жили благостной жизнью в королевскомдворце. Мы принадлежали к некоему кругу, парившему над высшим классом, бытьможет, к некоему королевскому классу, и к нашим услугам было все самое лучшее.Официанты в белом в течение всего дня являлись по первому требованию.Завтракали мы все вместе в специальной столовой для высшего руководства.
Это,конечно, не был обычный кафетерий, он напоминал скорее один из лучшихресторанов страны. Дуврский палтус ежедневно доставляли самолетом из Европы. Влюбой сезон мы ели самые прекрасные фрукты. Достаточно было сказать слово, и унас появлялись изысканные шоколадные изделия и экзотические цветы. И все этонам подавали те самые профессиональные официанты в белом.
Сначалавсе мы платили всего два доллара за ленч. Правда, раньше цена составлялаполтора доллара, но инфляция взметнула ее до двух долларов. Когда Эрие Миллереще был вице-президентом, курирующим финансы, он жаловался на дороговизнуленчей. «Мы вовсе не должны платить за эти ленчи, — заявил он однажды. — Расходы компании на питание служащих вычитаются из сумм, облагаемых налогом.Многие компании кормят своих сотрудников и вовсе бесплатно. Однако когда мысами платим за питание, то это из жалованья, остающегося после уплатыподоходного налога». Все мы относились к категории людей, налог на доходыкоторых составлял 90 процентов, а, следовательно, на каждую трату в два долларанам надо было заработать 20 долларов* .
Тогданекоторые из нас стали высчитывать, во сколько же действительно обходятся этиленчи фирме. В типично фордовском стиле мы провели исследование, чтобыопределить реальные затраты компании на ленч в столовой ее руководящегосостава. Получилось по 104 доллара на человека — и это было двадцать лет назад!
Внашей столовой можно было заказать все, что душе угодно, — от устриц«Рокфеллер» до жареного фазана. Но Генри обычно ел на завтрак толькогамбургер. Он редко ел что-либо другое. Однажды за ленчем он обратился ко мне ипожаловался на то, что его личный домашний повар, годовая заработная платакоторого составляет примерно 30-40 тысяч долларов, не способен приготовить дажехороший гамбургер. Более того, ни в одном ресторане, где он бывал, не моглиприготовить гамбургер по его вкусу, то есть так, как его готовят в столовой длявысших менеджеров фирмы.
Ялюблю готовить пищу, поэтому жалоба Генри меня заинтриговала. И я отправился накухню переговорить с Джо Бернарди, нашим шеф-поваром швейцарско-итальянскогопроисхождения. «Джо, — обратился к нему. — Генри очень нравятся вашигамбургеры. Можете показать, как вы их приготовляете?»
«Конечно,- ответил Джо, — но, чтобы их хорошо готовить, нужно быть великим поваром, апоэтому очень внимательно понаблюдайте за моими действиями».
Оноткрыл холодильник, достал дюймовой толщины нью-йоркский бифштекс и бросил егов мясорубку. Получив фарш, Джо сделал из него котлету в форме гамбургера. Затемон шлепнул ее на сковороду.
«Естьвопросы? — произнес Джо. Затем глянул на меня с усмешкой и сказал: — Это жепоразительно, что можно приготовить, имея кусок мяса стоимостью в пятьдолларов!»
Дотого как я стал президентом, Генри Форд всегда был для меня доводы далекойфигурой. Теперь же мой кабинет в Стеклянном доме непосредственно примыкал к егокабинету, и мы часто виделись, хотя и лишь на заседаниях. Чем больше я узнавалГенри, тем глубже меня пронизывала тревога за будущее компании — и за моесобственное.
Стеклянныйдом представлял собой королевский дворец, и Генри безраздельно царствовал внем. Как только он входил в здание, повсюду распространялся шепот: корольприбыл. Разного уровня менеджеры слонялись по коридорам в надежде как бынечаянно с ним встретиться. Если им везло. Форд мог их заметить ипоздороваться. Иногда он даже снисходил до того, чтобы перекинуться с ниминесколькими словами.
Кактолько Генри появлялся на заседании, вся атмосфера сразу же резко менялась. Вего руках были жизнь и смерть каждого из нас. Он мог внезапно провозгласитьрешение: «обезглавить его» — и часто поступал соответственно. Безвсякого обсуждения еще одна многообещающая карьера, в компании «Форд»терпела крах.
ДляГенри значение имели всякие мелочи. Он очень строго следил за внешним обликомсотрудников. Если кто-нибудь хорошо одевался и произносил нужные слова, этопроизводило на него большое впечатление. Но если у человека не было внешнеголоска, на расположение Генри рассчитывать не приходилось.
ОднаждыГенри отдал мне распоряжение уволить одного менеджера, которого он счелпедерастом.
«Невыдумывайте, — сказал я. — Это мой добрый приятель. Он женат и имеет ребенка.Мы иногда обедаем вместе».
«Избавьтесьот него, — повторил Генри. — Он педераст».
Чтовы имеете в виду?" — спросил я.
«Посмотритена него. На нем слишком туго обтянутые брюки».
«Генри,- сказал я спокойно. — Какое значение имеют его брюки?»
«Онгомосексуалист, — настаивал Генри. — У него женоподобная внешность. Вышвырнитеего».
Вконечном счете, мне пришлось убрать из Стеклянного дома хорошего друга. Яперевел его в захолустье, и мне это было ужасно противно. Но альтернативоймогло быть только увольнение.
Такоедеспотическое употребление власти не было просто чертой характера. Это былонечто такое, что Генри действительно исповедовал.
Вначале моего президентства Генри изложил мне свою философию управления.«Когда человек работает на вас, — говорил он, — не давайте емупочувствовать себя слишком комфортно. Не позволяйте ему испытывать ощущениеуюта и действовать по своему усмотрению. Всегда поступайте наперекор егожеланиям. Поддерживайте у своих подчиненных чувство тревоги инеуверенности».
Может,конечно, вызывать удивление, почему председатель правления «Форд моторкомпани», один из самых могущественных людей в мире, ведет себя подобнокапризному ребенку? Что делает его столь несолидным?
Ответ,быть может, кроется в том, что Генри Форду за всю его жизнь не приходилосьработать во имя чего бы то ни было. Возможно, это горький удел богатых детей,которым их состояние достается в наследство. Они шагают по жизни, окруженныероскошью, и раздумывают только над тем, кем они станут, когда их.папашапокинет сей мир. Люди бедные постоянно жалуются на то, что никто не дает им шансав жизни, тогда как богатый наследник не может вспомнить, совершил ли он самхоть что-нибудь дельное. Никто никогда не скажет ему правды. Ему говорят лишьто, что он хочет услышать.
Уменя сложилось впечатление, что Генри Форд II, внук основателя «Форд моторкомпани», всю свою жизнь прожил в тревоге, а не завалит ли он свое дело.
Можетбыть, именно поэтому он, казалось, всегда испытывал чувство страха, всегда былнастороже, опасаясь дворцовых переворотов. Увидев в коридоре двух служащих забеседой, он сразу же проникался подозрением, а не замышляется ли заговор!
Ябы не хотел выступать в роли психиатра, но я составил себе мнение об истокахего страхов. Когда Генри был юн, его дед испытывал фанатический страх передпохитителями детей. Такие дети, как Генри, вырастают за запертыми воротами, поднадзором телохранителей и остерегаются всех, кто не является членом ихсобственной семьи.
Вотпочему Генри в некоторых отношениях страдал паранойей. Например, он терпеть немог что-либо записывать на бумаге. Хотя мы с ним вдвоем руководили компанией напротяжении почти восьми лет, в моих архивах тех дней едва ли найдется документ,на котором стоит его подпись. Генри имел обыкновение хвастать, что никогда нехранил никаких папок с материалами. Время от времени он сжигал все свои бумаги.
«Всеэто может только повредить, — говаривал он мне. — Всякий, кто держится за своибумаги, напрашивается на неприятности. Рано или поздно чужой человек прочтетих, и вам или компании придется за это расплачиваться».
Егопостоянные страхи даже еще более усилились после Уотергейта, который произвелна него глубокое впечатление. «Вот видите, — говорил он, — я был прав:представьте себе, что с вами может произойти!»
Однажды,в один из редких случаев, когда он заходил в мой кабинет, он стал разглядыватьмои многочисленные скоросшиватели и папки. «Вы чудак, — заявил он. — Настанет момент, и все эти бумаги раздавят вас».
Онжил по завету своего деда: «История — вздор». Это стало у негонавязчивой идеей. Он взял себе за правило: уничтожай все, что можешь.
Впериод моего президентства был случай, когда Генри позировал перед знаменитымканадским фотографом Каршем из Оттавы. Как всегда, работа Карша былапревосходна. Фотография оказалась настолько льстиво приукрашенной, что Генриразослал копии с автографом своим друзьям и родным. Однажды помощник Генри, ТэдМекке, увидел меня разглядывающим этот портрет.
«Чтовы думаете о новом снимке босса?» — спросил он.
— «Великолепный, — ответил я. — Кстати, — добавил я, — у меня нет ни однойфотографии Генри. Не могу ли я получить копию этой?»
«Конечно,- сказал Тэд. — Я ему дам надписать ее».
Несколькодней спустя Мекке сказал мне: «Форд не захотел тотчас же надписатьфотографию, поэтому я оставил ее у него».
Вследующий раз, зайдя к Генри, я увидел одну из копий у него на столе.«Прекрасный снимок», — сказал я.
«Благодарю,- ответил Генри. — Эта копия как раз для вас. Я еще не собрался надписатьее».
Большеоб этом он никогда не говорил, а я фотографию так и не получил. Она простоиспарилась. Для Генри дать автограф на своей фотографии было слишком интимнымжестом — даже когда дело касалось президента его собственной компании.
Генриявно не хотел никаких глубоких памятных следов нашей дружбы, хотя в те дни мывсе еще были друзьями. Можно подумать, будто он уже знал, что настанет день,когда ему придется выступить против меня, и он не хотел сохранения каких бы тони было доказательств того, что мы некогда были в хороших отношениях.
Нодаже и в те первые годы между нами обнаруживались разногласия. Когда у меня сним возникали большие трудности, я просто старался их сгладить. Когда возникалисерьезные споры, я старался уладить их лично с ним, если надеялся, что он менявнимательно выслушает.
Вкачестве президента я не мог позволить себе тратить энергию на мелкие споры.Мне надо было думать о главных аспектах деятельности корпорации. Каково будетположение фирмы через пять лет? На какие важнейшие тенденции в отрасли иэкономике в целом следует обратить внимание?
Послеарабо-израильской войны 1973 года и последовавшим нефтяным кризисом ответы наэти вопросы обозначились совершенно четко. Мир перевернулся, и нам надлежалореагировать немедленно. Императивом будущего станут малогабаритные,экономичные, переднеприводные автомобили.
Ненадо было быть гением, чтобы это предвидеть. Требовалось лишь внимательновчитаться в статистику продаж за 1974 год, который оказался для Детройтаужасным. Сбыт «Дженерал моторс» сократился на полтора миллиона машин.Продажи компании «Форд» снизились на полмиллиона. Большаячасть малогабаритных автомобилей приходилась на долю японцев, и покупали их всумасшедшем темпе.
Переключениена производство малогабаритных машин было в США делом очень дорогим. Однакобывают времена, когда не остается иного выбора, как идти на крупныекапиталовложения. «Дженерал моторс» расходовала миллиарды долларов нато, чтобы уменьшить габариты всех своих автомобилей. Даже корпорация«Крайслер» вложила небольшое состояние в создание экономичных порасходу горючего моделей.
Нодля Генри малогабаритные автомобили означали конец света. Его излюбленнымвыражением было: «Мини-автомобили — это мини-прибыли».
Конечно,от малогабаритных автомобилей действительно большую прибыль получить нельзя, покрайней мере в США. И это все подтверждается повседневной практикой. Остаток выручкиот продаж малогабаритных автомобилей, составляющий прибыль, просто недостаточновысок.
Однакоотсюда не следует, что их не надо производить. Даже исключая возможностьвторого нефтяного кризиса, мы обязаны были обеспечить благосостояние дилеров.Если бы мы не поставляли им малогабаритные автомобили, которых жаждалпокупатель, они покинули бы нашу компанию и перешли к японским фирмам«Хонда» и «Тоёта», предлагавшим такие машины.
Жизньпопросту требует, чтобы автомобильные компании удовлетворяли спрос и на болеедешевые автомобили. И когда налицо дефицит горючего, это решает вопрос. Для насне предлагать покупателям малогабаритные, экономичные по расходу горючегоавтомобили — это все равно, что владеть обувным магазином, где покупателюговорят: «Жаль, но у нас имеется обувь лишь девятого* размера ибольше».
Малогабаритныеавтомобили стали для Генри костью в горле. Но я настаивал, чтобы мы началипроизводство малогабаритного, с передним приводом автомобиля, во всяком случае,в Западной Европе. Там горючее было намного дороже и дороги уже. Даже Генридолжен был признать, что здравый смысл оправдывал выпуск малогабаритногоавтомобиля в Западной Европе.
Япослал туда Хэла Сперлиха, ведавшего в фирме планированием ассортиментаизделий. Всего лишь за тысячу дней мы с Хэлом создали совершенно новую модельавтомобиля. «Фиеста» была очень маленькой машиной с передним приводоми двигателем поперечного расположения. Это был потрясающий автомобиль. Я понял,что он будет иметь большой успех на рынке.
Напротяжении двух десятков лет «крохоборы» в фирме «Форд»доказывали нам, почему никогда не следует затевать производство такой модели. Атеперь даже высшие менеджеры нашего европейского отделения выступили против«Фиесты». Мой вице-президент, курировавший международные операциифирмы, сказал мне, что Фил Колдуэлл, президент «Форд оф Юроп»,яростно возражает против этой модели, доказывая, что я иду на большой риск, таккак, мол, «Фиесту» никто не станет покупать, а если даже ее станутпокупать, она все равно ни гроша прибыли не принесет.
Однакоя понимал, что «Фиесту» надо отстаивать. И я отправился в кабинетГенри и потребовал утвердить наше предложение. «Подумайте только, — сказаля, — наши представители в Западной Европе не хотят выпускать этот автомобиль.Поэтому вам придется поддержать меня. Я не могу допустить такого же колебания,какое вы проявили в отношении „Эдсела“. Если вы не со мною всейдушой, давайте просто забудем об этом деле».
Генрисообразил, что к чему. Он в конце концов дал согласие израсходовать один миллиарддолларов на производство «Фиесты». И хорошо сделал.«Фиеста» оказалась колоссальной удачей. Не знаю, дошло ли это доГенри, но «Фиеста» спасла фирму в Европе и в такой, же мере помоглакомпании удержать позиции там, где «Мустанг» помог отделению«Форд» в 60-х годах.
Мысо Сперлихом сразу же подняли вопрос о производстве западноевропейской«Фиесты» в США, имея в виду выпустить ее как модель 1979 года. Мыбыли свидетелями увеличения японского импорта. Мы знали, что в «Дженералмоторс» уже далеко продвинулись с разработкой моделей «X» сприводом на передние колеса. «Крайслер» готовился выпустить модели«Омни» и «Хорайзн», а компании «Форд» предложитьбыло нечего.
Разумеется,в ее тогдашнем виде «Фиеста» была уж чересчур мала для американскогорынка. Поэтому мы с Хэлом решили ее модифицировать за счет некоторогорасширения кузова, с тем, чтобы увеличить интерьер. Мы назвали нашу модель«Летающая Фиеста». Кодовое ее наименование было «Вулф»(«Волк»).
Кэтому времени, однако, сочетание более выгодных позиций японских автомобильныхкомпаний с невероятно высокими ставками заработной платы в США обусловило почтиполную невозможность для американской компании строить конкурентоспособныемалогабаритные автомобили. Нам потребовалось бы затратить 500 миллионов долларовтолько на строительство новых заводов для производства 4-цилиндровых двигателейи соответствующих коробок передач. А Генри не хотел идти на риск, связанный стакими затратами.
Номы со Сперлихом с головой влезли в этот проект и не намеревались отказыватьсяот него без борьбы. Надо было изыскать какой-то способ построить модель«Вулф» и сделать ее прибыльной.
Приочередном моем посещении Японии я провел совещание с высшими управляющими фирмы«Хонда». В то время «Хонда» фактически не собираласьстроить автомобили. Она предпочитала ограничиваться производством мотоциклов.Но «Хонда» уже располагала техникой для выпуска небольших двигателейи была кровно заинтересована в заключении сделок с нами.
Уменя сложились отличные отношения с м-ром Хондой. Он пригласил меня к себедомой, устроил шикарный прием, сопровождавшийся фейерверком. Перед моимотбытием из Токио мы разработали условия сделки. «Хонда» должна былапоставлять нам в год 300 тысяч силовых агрегатов по цене 711 долларов каждый.Это была фантастическая возможность получать за 711 долларов трансмиссию идвигатель в едином блоке, который можно сразу установить на любую модельавтомобиля.
Повозвращении из Японии я был на седьмом небе. «Вулф» просто не могпотерпеть неудачу. Ему была уготована блестящая судьба «Мустанга». Мыс Хэлом собрали черно-желтый опытный образец, который был совершенно неотразим.Этот автомобиль должен был произвести потрясающее впечатление на массыпокупателей.
Однако,когда я рассказал Генри о сделке с Хондой, он тут же отверг ее. «Ни одинавтомобиль с моим именем на капоте, — сказал он, — не сойдет с конвейера сяпонским двигателем». И это было концом великого шанса.
Генримог не любить японцев, но от Европы он был без ума. У нас в США, особенно послеВьетнама, авторитет власти падал все ниже и ниже. К тому же в стране всеменьшим уважением стало пользоваться имя Форда. Но в Западной Европе всеобстояло по-иному. Там семейные состояния все еще что-то значили. ЗападнаяЕвропа все еще сохраняла свою старую систему классовых сословий. Она оставаласьобиталищем земельной аристократии, дворцов и королевских династий. В ЗападнойЕвропе все еще придавали значение тому, кем были ваши прародители.
Однойпамятной ночью я был с Генри в Западной Германии в замке на Рейне. Если делокасалось развлечений Генри Форда, с деньгами не считались. Когда мы тудаподъехали, у меня глаза на лоб полезли. Приветствовать Генри выстроили духовойоркестр, причем все музыканты были в кожаных штанах. Генри медленно пересеккрепостной ров, поднялся по ступеням в замок, а оркестр все время шествовалпозади него,.продолжая играть. Я уже готов был к тому, что вот-вот он грянет:«Хайль Форд!»
Когдабы Генри ни посещал Европу, он неизменно встречался с королевскими особами,развлекался и выпивал с ними. Он так преклонялся перед Западной Европой, чточасто поговаривал о переезде туда после своей отставки.
Однаждыон явился на прием курортных завсегдатаев в Сардинии в брюках, к заду которыхбыл пришит американский флаг. Даже европейцы были шокированы. Но Генри этоказалось лишь забавной шуткой.
Вотпочему моя удача с моделью «Фиеста» могла явиться последним гвоздем,забитым в мой гроб. Мои успехи в Америке ничем ему не грозили. Но ЗападнаяЕвропа была его царством. Когда меня стали встречать аплодисментами ввеликолепных залах на старом континенте, Генри забеспокоился.
Генриоткрыто этого никогда не говорил, но некоторые регионы были, безусловно,запретными зонами. Одной из таких запретных зон была и Западная Европа. Другойявлялся Уолл-стрит.
В1973 и начале 1974 года мы стали загребать кучи денег, даже и после нефтяногокризиса. Высшие управляющие нашей фирмы отправились в Нью-Йорк, чтобы выступитьперед группой из сотни крупнейших банкиров и биржевых экспертов. Генри всегдабыл против таких встреч. «Я не хочу навязывать им свои акции», — часто повторял он. Но любая акционерная компания регулярно проводила такиевстречи с представителями финансового мира. Это просто повседневная практикабизнеса.
Когдана той встрече Генри поднялся, чтобы произнести свою речь, он был под хмельком.Он стал что-то лепетать о том, как наша компания кое-как выкручивается. ЭдЛанди, наш главный финансовый менеджер, наклонился ко мне и сказал: «Ли,вам лучше выступить и заштопать эту дыру. Попытайтесь спасти положение, впротивном случае мы будем выглядеть идиотами».
Я,конечно, выступил, но моя речь, по-видимому, была для меня началом конца.
Наследующее утро Генри вызвал меня к себе. «Вы слишком много говорите сомногими людьми, посторонними для компании», — сказал он. Он подразумевал,что мне достаточно было беседовать с дилерами и поставщиками, но не совать свойнос на Уолл-стрит. Там, мол, могут подумать, что компанией руковожу я, а этоему было явно не по душе.
Втот самый день намеченные аналогичные встречи в Чикаго и Сан-Франциско былиотменены. «Вот так! — сказал Генри. — Больше мы этого никогда не сделаем.За пределами фирмы никаких больше выступлений, сообщающих всем на свете, чтоименно мы намерены делать».
Генриничего не имел против моих публичных выступлений, но лишь в том случае, если ихтема ограничивалась характеристикой нашей продукции. Когда меня поместили наобложке «Нью-Йорк тайме мэгэзин», он послал мне в гостиницу в Риметелеграмму с поздравлением. Но когда меня хвалили в кругах, которые он считалсвоей сферой влияния, он не мог с этим мириться.
Разумеется,почти все люди в этом мире ответственны перед кем-либо. Одни перед своимиродителями или своими детьми. Другие перед супругом или супругой, или передсвоими боссами, или даже перед своими собаками. А кое-кто считает себя ответственнымперед богом.
НоГенри Форд никогда не чувствовал себя ответственным перед кем бы то ни было. Вкомпании акционерного типа председатель совета директоров несет моральнуюответственность перед своими рабочими и служащими и перед держателями акций. Оннесет юридическую ответственность перед советом директоров. Но Генри всегдаудавалось поступать по своему усмотрению, не особенно считаясь с мнением членовсовета.
«Фордмотор компани» превратилась в корпорацию в 1956 году, но Генри фактическиникогда не признавал этой перемены. В его представлении он занимал такое жеположение, как и его дед — Генри Форд, «владелец». Он продолжалсчитать, что компания является его личной собственностью, которой он можетраспоряжаться по своему усмотрению. Что касается совета директоров, то Генрибольше, чем любой другой из высшего эшелона корпоративного руководства,обращался с его членами пренебрежительно и держал их в тени. Такое отношениеподкреплялось еще и тем обстоятельством, что Генри и его семья, располагая лишь12 процентами акций фирмы, владели 40 процентами голосов на собранияхакционеров.
ОтношениеГенри к правительству не намного отличалось от его отношения к компании.
Однаждыон спросил меня: «Вы платите какой-нибудь подоходный налог?»
«Вышутите? — ответил я. — Конечно!» Нравилось мне это или нет, но я платил 50процентов со всех своих доходов.
«Ая обеспокоен, — сказал он. — В этом году я вношу налог в сумме 11 тысячдолларов. Впервые за шесть последних лет мне вообще приходится платитьналог».
Этобыло непостижимо. «Генри, — сказал я, — как это вам удается?»
«Моиюристы все это улаживают», — ответил он.
«Генри,- обратился я к нему, — я не против использования любых лазеек, которыеправительство оставляет нам для сокращения суммы налоговых платежей. Но тепарни, которые работают на наших заводах, платят почти столько же, сколько ивы! Не кажется ли вам, что следует вносить и свою лепту? А как же быть срасходами на национальную оборону? А где же брать средства на содержание армиии ВВС?»
ОднакоГенри не ухватывал суть дела. Хотя у меня и не было оснований подозревать его внарушении закона, он придерживался твердой позиции, смысл которой сводился ктому, чтобы выжимать из правительства сколько только возможно.
Завсе годы наш ей совместной работы я никогда не видел, чтобы он заплатил хотьпенни из собственного кармана. Впоследствии группа акционеров компании нанялазнаменитого нью-йоркского адвоката Роя Кона в качестве своего представителя поиску к Генри Форду, согласно которому ему предъявлялось обвинение в том, что ониспользовал средства корпорации на покрытие разного рода личных расходов.Например, во время поездок в Лондон он жил в собственном доме, но тем не менеенеизменно представлял компании счета для оплаты проживания в гостинице. Он дажеоднажды изменил своей привычке скрытничать и стал допытываться, сколькокомпания платит за мой номер в лондонской гостинице «Клэридж»; онявно имел в виду выяснить размер оплаты, чтобы его счета не отличались отобычных.
Виске Роя Кона Форду предъявлялось еще одно обвинение — в том, что Генрииспользовал служебный самолет фирмы для перевозки собственной мебели изЗападной Европы в Детройт, для перевозки собачек и кошек его сестры, когдапоследней казалось, что ее животные нуждаются в стрижке или купании, а такжедля транспортировки его любимых изысканных вин.
Незнаю, все ли эти обвинения соответствуют истине, но однажды мне пришлосьперевозить на служебном самолете его камин из Лондона в Гросс-Пойнт.
Генрипитал большое пристрастие к самолетам. Компания как-то приобрела у фирмы«Ниппон эйруэйз» реактивный «727», который Генрипреобразовал в роскошный лайнер. Юристы фирмы сказали Генри, что ему неполагается бесплатно использовать этот самолет для поездок в отпуск иувеселительных прогулок в Западную Европу. Но он бы скорее отправился в Европувплавь, чем что-либо уплатил компании из собственного кармана.
Междутем я использовал «727» для своих регулярных служебных поездок. Ноэтот самолет встал Генри поперек горла. Для него было невыносимо, что я на немлетал, когда он не мог этого делать.
Водин прекрасный день Генри внезапно отдал распоряжение продать «727»шаху Ирана за пять миллионов долларов.
Сотрудник,отвечавший за авиаслужбу компании, был потрясен. «Быть может, — спросилон, — следует объявить торги?»
«Нет,- ответил Генри. — Я хочу, чтобы сегодня же у нас этого самолета не было».Компания на этой сделке потеряла изрядную сумму.
Послеодной внутренней ревизии Генри пришлось возвратить компании 34 тысячи долларов.Он был буквально схвачен за руку, и даже его собственные ревизоры не могли еговыручить. Генри оправдывался лишь тем, что всю вину взваливал на жену, но тотфакт, что он вообще признавал хоть какие-то злоупотребления, уже сам по себепримечателен.
Вконечном счете, Рой Кон отозвал иск из суда. Хотя держатели акций ничего недобились, но Кон получил свой гонорар за приложенные им усилия — примерно 260тысяч долларов. В который раз с Генри вышел сухим из воды.
Новсе это пустяки по сравнению с затеей по сооружению «ЦентраРенессанса».
Общеизвестно,что «Центр Ренессанса» представляет собой сверкающий комплексадминистративных зданий, магазинов и высочайшего в мире отеля. Его назначениесостояло в том, чтобы реализовать обширную программу спасения от упадка деловойчасти Детройта, судьба которой с годами становилась все более мрачной иугрожающей, так как штаб-квартиры различных фирм, предприятия торговли и сферыуслуг постепенно покидали центр Детройта и переселялись в пригородные районы.
Генрирешил возвести монумент самому себе и собрать для этого необходимые деньги.Официальный взнос Форда составил 6 миллионов долларов, разумеется, из средствкорпорации. Вскоре этот взнос был увеличен до 12 миллионов долларов. Вдальнейшем ассигнования компании были доведены почти до 100 миллионов долларов.По крайней мере так гласила официальная версия. Однако, по моей оценке, в«Центр Ренессанса» было вложено еще сотни две миллионов долларов,особенно если учесть затраты, связанные с переводом наших служащих в центргорода, чтобы заполнить эти гигантские административные башни. Естественно,лишь малая доля этих колоссальных расходов была когда-либо предметом гласности.
Меняэто глубоко возмущало. Нам следовало тратить деньги на повышениеконкурентоспособности нашей продукции в сравнении с той, которую выпускала«Дженерал моторс». Вместо того чтобы вкладывать средства вэкстравагантную недвижимость, «Дженерал моторс» направляла своиприбыли в разработку моделей малогабаритных автомобилей. Несколько раз я вличных беседах давал понять Генри, что я обо всем этом думаю. Но он игнорировалмое мнение.
РольГенри в строительстве «Центра Ренессанса» была бы совсем иной, еслибы он следовал примеру Карнеги, Меллонов и Рокфеллеров. Эти семьи направиликрупные суммы собственных денег на общественное благо.
Однаков отличие от великих филантропов Генри в своей щедрости чаще всего полагался нена свои деньги, а на деньги других людей, на деньги, принадлежавшие не емулично, а компании и ее акционерам. Само собой разумеется, что при этом совета удержателей акций никогда не спрашивали.
Ссамого начала затея с «Центром Ренессанса» терпела провал. К 1974году, когда его строительство было завершено лишь наполовину, нехваткаассигнований уже достигла 100 миллионов долларов. Чтобы восполнить этотдефицит, Генри поручил Полу Бергмозеру, вице-президенту по закупкам, облететьстрану и постараться убедить другие компании «инвестировать» в«Центр Ренессанса». Пятьдесят пять фирм раскошелились. В их числетридцать восемь находились в прямой зависимости от автоиндустрии, в особенностиот компании «Форд мотор».
Бергмозерпосетил также руководителей таких компаний, как «Ю. С. Стал» и«Гудийр»*. Ему пришлось им с невинным выражением на лице заявлять:«Я здесь перед вами не в роли руководителя отдела закупок фирмы», — хотя фирма «Форд» каждый год заключала с этими компаниями сделки намиллионы долларов. «Я прибыл к вам, — сообщал он им, — в качестве личногопредставителя Генри Форда, и мой визит к вам ничего общего не имеет с»Форд мотор компани".
Менеджерытаких компаний, как «Бадд», «Рокуэлл» и «Ю. С.Стал» после такого предисловия заливались смехом. Главныйдиректор-распорядитель «Ю. С. Стал», Эд Спир, сказал Берджи, чтоединственным подходящим символом для «Центра Ренессанса» могутслужить выкрученные руки.
Лишьиз уважения к имени Форда некоторые самые фешенебельные магазины в СШАсогласились открыть филиалы в «Центре Ренессанса». Но все онинастаивали на гарантиях со стороны компании. В результате возникла совершеннонелепая ситуация, когда «Форд мотор компани» оказалась вовлеченной вторговлю модной верхней одеждой, ювелирными и кондитерскими изделиями ивынуждена была в течение пары лет покрывать их убытки. А убытки, и большие,действительно были.
Теперь,когда я пишу эти строки, «Центр Ренессанса» находится на граниэкономического краха. Сегодня он представляет собой не что иное, как скоплениепричудливой архитектуры и весьма заурядных торговых заведений, а в придачу ещеи множества очень дорогих стоянок для автомобилей. Ах, да, конечно, там, крометого, имеется построенный в центре города специально для Генри Форда еще одинофис с винтовой лестницей и камином общей стоимостью 2,7 миллиона долларов.
Мнечасто приходит в голову: а где же была пресса? В те дни много толковали опопулярном жанре расследований в журналистике, но никто в Детройте так и неначал докапываться до реальных обстоятельств, скрывавшихся за историейстроительства «Центра Ренессанса».
Однаиз причин этого состоит в том, что Генри был искусным лицемером, а все прощалиему его эксцессы. Кроме того, компания отличалась необычайным пристрастием крекламе. Никакая другая фирма в Детройте, да, пожалуй, и во всем мире, нерешилась бы рисковать такими большими затратами.
Уменя сложилось впечатление, что Генри всю жизнь оставался плейбоем,бездельником. Он никогда усердно не трудился. Он всегда предавался игре. Егоинтересовали лишь вино, женщины и песни.
Правда,мне всегда казалось, что он ненавидит женщин, за исключением своей матери.После смерти его отца Элинор Клей Форд взяла в свои руки бразды правления всемье, но во главе ее поставила своего сына Генри. В какой-то степени онадержала его в узде.
Нокогда в 1976 году она умерла, для него весь мир перевернулся вверх дном.Единственная в его жизни женщина, к которой он питал хоть какое-то уважение,покинула этот мир. Генри был законченный мужской шовинист, полагавший, чтоженщины сотворены на земле лишь для того, чтобы доставлять удовольствиемужчинам. Однажды он мне пожаловался, что женщины когда-нибудь захватят«Форд мотор компани» и разрушат ее. Именно это произошло с «Галфойл», говорил он. Он добавил, что в семье Фордов тринадцать внуковрасполагают в составе акционеров компании большим количеством голосов, чем онсам, его брат и сестра. Но досаднее всего было то, считал он, что из тринадцативнуков лишь шесть были мальчики. В этом и заключалась злосчастная проблема,говорил он, так как женщины ничем управлять не способны.
Какобычно, Мэри с самого начала раскусила его. Она не раз говорила мне:«Спиртное ослабляет у него тормоза, и наружу выходит его истинное лицо.Поэтому будь осторожен, это плохой человек!»
Посуществу, Мэри была одной из немногих женщин, которых он не презирал. Однаждына банкете в честь пятидесятилетия одного нашего близкого друга, Кейти Каррен,Генри и Мэри увлеклись какой-то дискуссией, в то время как все остальные ужеопьянели. Генри в тот момент еще не захмелел, а Мэри вовсе не пила из-за своегодиабета.
Онизаговорили о встречах высших менеджеров, которые обычно проводятся на шикарныхкурортах. Когда Мэри сказала Генри, что на такие встречи следует приглашать ижен, он возразил: «Вы, женщины, просто стараетесь перещеголять друг друга.У вас на уме только наряды и драгоценности».
«Выглубоко заблуждаетесь, — ответила ему Мэри. — Когда жены с вами, вы вовремяотправляетесь спать. Вы не шатаетесь попусту. Счета за выпивку оказываютсянаполовину меньше, а утром вы являетесь на совещание в назначенное время. Когдавы берете с собой жен, вам удается сделать намного больше полезного». Онвнимательно ее выслушал. Потом он мне сказал: «Ваша жена обладает здравымсмыслом». С Генри надо было иметь дело, когда он был трезв. В это времяего можно было вразумить. Мэри всегда была способна это сделать без каких-либоосложнений.
Генрипытался выглядеть утонченным, придать себе европейский облик. Он умел бытьобаятельным. Он даже кое-что смыслил в винах и в искусстве.
Новсе это было лишь видимостью. После третьей бутылки вина все его нутро вылезалонаружу. Он менялся на глазах и превращался из д-ра Джекиля в м-ра Хайда*.
Из-заего постоянного пьянства я на светских встречах держался от него на расстоянии.Оба моих наставника, Бичем и Макнамара, предостерегали меня. «Держитесь отнего подальше, — говорили они. — Он способен напиться, и у вас может возникнутьконфликт из-за сущей ерунды».
Такойже совет мне давал Эд О'Лири. «Вас никогда не уволят из-за потери одногомиллиона долларов, — наставлял он меня.- Вас уволят однажды ночью, когда Генрибудет пьян. Он обзовет вас итальяшкой, и вы подеретесь. Запомните мои слова,это произойдет из-за пустяка. Поэтому всегда держитесь от него на расстоянии пушечноговыстрела».
Япытался. Но Генри стал обнаруживать себя не только просто грубияном.
Дляменя поворотный момент в истинной оценке этого человека наступил в 1974 году,на совещании менеджеров фирмы, посвященном программе равных возможностей длянегров. Каждому отделению было предложено представить отчеты о ходе их найма ивыдвижения. Выслушав сообщения, свидетельствовавшие о неудовлетворительнойреализации этой программы, Генри разгневался. «Вы, — обратился он к нам, — явно не выполняете программу».
Затемон произнес прочувствованную речь, в которой призывал нас возможно большезаботиться о черных. Он даже сказал, что премии менеджеров вскоре можно будетопределять в зависимости от успехов в этом деле. «Вот так появитсягарантия, — заключил он, — что вы оторвете от кресел свои зады и сделаете всенеобходимое для нашей черной общины».
Еговыступление на этом совещании было столь волнующим, что я буквальнопрослезился. «Быть может, он и прав, — сказал я себе. — Быть может, мытянем волынку. Если босс настроен так решительно, нам явно следует действоватьгораздо энергичнее».
Когдасовещание закончилось, мы все отправились на ленч в столовую для управляющих.Как обычно, я сидел за столом Генри. Как только мы уселись, он начал проклинатьчерных. «Эти проклятые нигеры, — возмущался он, — постоянно ездят взад ивперед по набережной перед моим домом. Я ненавижу их, я их боюсь и подумываю опереезде в Швейцарию, где таких просто и в помине нет».
Тобыл момент, которого я никогда не забуду. Все во мне перевернулось. Этотчеловек только что заставил меня прослезиться, и вот всего час спустя онобрушивается с проклятиями на черных. Оказывается, все, что произошло насовещании, было игрой на публику. В душе Генри глубоко ненавидел чернокожих.
Воттогда я понял, что работаю на настоящего ублюдка. Шовинизм плох сам по себе,как я успел убедиться еще в Аллентауне. Но ребята в моей школе хоть непретендовали на то, что шовинизм им чужд. Однако Генри был более чем шовинист.Он был лицемер.
Напублике он старался казаться самым прогрессивным в мире бизнесменом, но зазакрытыми дверьми он обнаруживал презрение почти ко всем людям. До 1975 годаединственная нация, по поводу которой Генри в моем присутствии не злословил,были итальянцы. Однако вскоре должно было настать время, когда он наверстаетупущенное.
В1975 году Генри Форд начал из месяца в месяц осуществлять задуманный им планмоего уничтожения.
Дотого он предоставлял мне вполне достаточную свободу действий. Но в 1975 году унего появились легочные заболевания, и он действительно выглядел плохо. Именнотогда «король Генри» начал осознавать, что смертен, как и все.
Внем проснулся животный страх. Представляю себе его первый импульс: «Нежелаю, чтобы этот итальянский бандит захватил фирму. Что произойдет с нашимсемейным бизнесом, если у меня будет сердечный приступ и я умру? Я не успею иглазом моргнуть, как он однажды ночью прокрадется сюда, скинет со здания моеимя и превратит это предприятие в „Якокка мотор компани“. С чем жеостанется мой сын Эдсел?»
Посколькуу Генри возникла мысль, что я могу украсть его семейные драгоценности, ему уженичего не оставалось, как избавиться от меня. Но у него не хватало мужествадействовать прямо и собственными руками выполнить эту грязную работу. К тому жеон сознавал, что не сможет с этим справиться. Поэтому он избрал путьМакиавелли, решив унизить меня настолько, чтобы я вынужден был сам подать вотставку.
Первуюбомбу Генри сбросил в мое отсутствие. В начале 1975 года я выехал на парунедель в короткую поездку по Ближнему Востоку в составе делегации лидеровбизнеса, организованной журналом «Тайм» с целью лучшего ознакомленияс обстановкой в Израиле и арабском мире.
Когда3 февраля я вернулся в США, меня удивило, что мой административный помощникЧалмерс Гойерт ждал меня в аэропорту им. Кеннеди в Нью-Йорке.
«Чтопроизошло?» — спросил я.
«Унас возникли серьезные проблемы», — ответил он.
Проблемыдействительно оказались серьезными. Я выслушал сообщение Гойерта о невероятныхсобытиях, происшедших в мое отсутствие. Буквально за несколько дней до моеговозвращения, когда часть нашей делегации встречалась с королем СаудовскойАравии Фейсалом, «король Генри» внезапно созвал специальное совещаниевысших управляющих фирмы.
Последствияэтого совещания сказываются и поныне. Генри встревожила ситуация в ОПЕК*.Человек, приписывавший себе заслугу возрождения «Форд мотор компани»после второй мировой войны, был вне себя от страха. Арабы резко повышали ценына нефть, и Генри просто не мог этого вынести.
Будучиубежден, что неизбежно разразится глубокий кризис, он распорядился вычеркнутьдва миллиарда долларов из программы разработок новых моделей. Своим решением ончохом ликвидировал многие виды продукции, которые должны были обеспечитьконкурентоспособность фирмы, а именно такие исключительно важные, какмалогабаритные автомобили и технология привода на передние колеса.
Входе того совещания Генри изрек: «Я выступаю в роли Сьювелла Эвери длякомпании „Форд мотор“». Это была зловещая ссылка на известногобизнесмена.
СьювеллЭвери возглавлял компанию «Монтгомери уорд». Это былультраконсервативный менеджер, решивший после второй мировой войны не выделятьникаких средств на дальнейшее развитие своего бизнеса. Он уверовал в то, чтовесь мир приближается к своему концу и Америка обречена на гибель. Решение Эвериоказалось катастрофическим для «Монтгомери уорд», так как компания«Сирз энд Роубак» стала ее решительно вытеснять с рынка.
ДекларацияГенри несла с собой аналогичные последствия для нашей фирмы.
Чтокасается моего положения, то нетрудно было догадаться, что акция Генри явиласьзловещим предзнаменованием. Он выждал, пока я окажусь за тысячи миль отДетройта, и созвал это совещание, на котором узурпировал мои права иответственность и к тому же выступил против всех исповедуемых мною принциповбизнеса.
Втот день Генри нанес компании громадный ущерб. Модели «Топаз» и«Темпо», малогабаритные переднеприводные автомобили, были выпущены нарынок лишь в мае 1983 года, хотя они должны были быть готовы на 4-5 лет раньше,когда покупатели настоятельно требовали малогабаритные машины. Между тем ответкомпании «Форд» на нефтяной кризис 1973 года вплоть до 1979 года дажене планировался.
Ябыл в ярости. Политика ОПЕК уже ясно продемонстрировала, что без малогабаритныхавтомобилей мы мертвы. «Дженерал моторс» и «Крайслер»бешеными темпами готовили выпуск собственных субкомпактных машин. И именнотогда, когда все это происходило, глава «Форд мотор компани» спряталголову в песок.
Послетого заседания совета директоров ежемесячно, как по часам ко мне являлсяФранклин Мэрфи, заместитель Генри в совете директоров, бывший ректорКалифорнийского университета (г. Лос-Анджелес), бывший председатель компании«Лос-Анджелес таймc — Миррор» и главное доверенное лицо Генри Форда.
Мэрфивсегда давал мне искренние советы, но не о том, как вести дела в компании, а отом, как обращаться с Генри. «Генри испытывает большие трудности, — сказалмне Мэрфи однажды. — Вы должны быть к нему снисходительны. У него чертовскиенеприятности с женой».
Всемы знали, что брак Генри с Кристиной распадается. Совсем недавно его задержалаполиция в Санта-Барбаре за управление автомобилем в нетрезвом состоянии, причемв машине с ним была его подружка Кэйти Дюросс, а Кристина в это времянаходилась в Катманду со своей близкой приятельницей Имелдой Маркоc, первойледи Филиппин.
Несколькодней спустя я остался дома из-за простуды и роковым образом пропустилзаседание, посвященное поразительному событию.
Покая отсутствовал. Генри созвал 14 февраля совещание высшего руководства фирмы дляобсуждения «индонезийской ситуации». Генри, очевидно, поручил ПолуЛоренцу, исполнительному вице-президенту и одному из высших менеджеровкомпании, вручить некоему индонезийскому генералу «комиссионные» вразмере одного миллиона долларов. Взамен фирме «Форд» был обещанконтракт в 29 миллионов долларов на строительство пятнадцати наземных станцийслежения за спутниками.
Однако,когда сведения о «комиссионных» получили огласку. Генри послал вДжакарту двух наших сотрудников с поручением сказать генералу, что фирма такдела не делает.
Лоренцбыл в подчинении у меня. Когда мне стало известно об этом инциденте, я позвалЛоренца к себе в кабинет и спросил его: «Пол, какого черта вы предложилиэтому генералу миллион долларов?»
Полбыл очень порядочный и компетентный работник. Он отличался также лояльностью иникого не хотел подводить. «Это была ошибка», — ответил он.
«Ошибка?- спросил я. — Никто не выкладывает миллион долларов по ошибке!»
Полмолчал. Когда я стал настаивать на определенном ответе, он вымолвил: «Недумаете же вы, что я мог сделать нечто подобное по собственному почину?»
«Каквас понимать? — спросил я. — Вы хотите сказать, что кто-нибудь велел вам этосделать?»
Онответил: «Нет, конечно, но председатель правления как бы намекнул на этословами: „Там, мол, дела делаются только так“».
Верно,конечно, что американские корпорации, занимающиеся бизнесом в странах«третьего мира», иногда предлагают взятки. Но, насколько мне былоизвестно, подобное не могло случиться в практике компании «Форд».
Кактолько слухи об этой попытке дать взятку проникли в прессу, в фирме быларазвернута кампания сплошного засекречивания. Она оказалась почти такой жевнушительной, как и аналогичная кампания во время уотергейтского скандала. Унас провели чистку всех архивов. Были даже проведены специальные совещания сцелью согласовать аргументы в оправдание содеянного.
Унас не оставалось иного выбора, как уволить Пола Лоренца, и, как повелось,выполнять эту задачу поручили мне. «Я тихо уйду, — сказал Лоренц, — если вмоем послужном списке не появится позорящих меня сведений. Но наказание за всеэто я несу. Вы знаете, что я бы ни за что этого не сделал, если бы не указаниес самого верха». Я хорошо знал Пола и верил, что он говорит истиннуюправду.
Спустянесколько дней Генри сделал сквозь зубы как бы полупризнание. «Полагаю, — сказал он мне, — что я создал у Лоренца впечатление о правомерности этойвыплаты. Быть может, я сам ввел в заблуждение этого беднягу».
Спустяцелых полтора года я просматривал премиальные ведомости. К моему великомуизумлению, я увидел, что Генри решил выдать Полу Лоренцу премию в размере 100тысяч долларов.
«Яуволил человека, — сказал я Генри. — Как же могли вы дать ему 100 тысячдолларов в качестве премии?»
«Ладно,- ответил Генри, — он был неплохой парень». Это походило на повторение Уотергейта.Лоренц принял на себя ответственность, а босс позаботился о компенсации длянего.
Ив этом случае пресса отнеслась к Генри весьма снисходительно. Так же повелисебя и судебные инстанции. Через пару лет меня вызвали в министерство юстициидля дачи по этому поводу показаний под присягой. Генри таких показаний не давални разу. Как он из этого выкрутился, мне неизвестно..
Тойже зимой мы опубликовали данные об убытках компании за четвертый квартал 1974года. Они составили 12 миллионов долларов. Вообще-то такой размер убытковнельзя считать большим. По сравнению с тем, что пережила автоиндустрия в периодмежду 1979 и 1982 годами, с убытком в 12 миллионов долларов фирму можно былодаже поздравить.
Темне менее такой убыточный квартал имел место в «Форд мотор компани»впервые после 1946 года. Вот почему в дополнение к его ухудшающемуся здоровью ирасстройству брака у Генри появился еще один повод для тревоги. В результате онстал вести себя как параноик в еще большей степени, чем когда-либо прежде.
Вте дни секретарем у меня служила прекрасная женщина по имени Бэтти Мартин. Еслибы в нашу систему не был встроен мужской шовинизм, Бэтти стала бывице-президентом, она была значительно компетентнее, чем большинство моихподчиненных.
Бэттивсегда была в курсе дела, когда происходило что-либо сомнительное. Однажды онавошла в кабинет и сказала: «Я только что узнала, что каждый раз, как выпользуетесь кредитным счетом компании, об этом сообщается в офис Форда».
Парунедель спустя она сказала мне: «На вашем столе всегда большой хаос, апоэтому перед уходом домой я иногда навожу на нем порядок. Я всегда точнопомню, куда я что положила, но на следующее утро все бумаги оказываютсяперевернутыми. Поскольку такое случается часто, я сочла, что вам это необходимознать. Не думаю, чтобы уборщицы притрагивались к бумагам».
Домая сказал Мэри, что «теперь я уже встревожен». Бэтти Мартин отнюдь невздорная женщина. Она ненавидит сплетни. Она не стала бы мне все это говорить,если бы не считала важным. В воздухе носилось нечто нехорошее, и, как обычно,секретари узнали об этом первыми.
Вдальнейшем происходили все более странные события. На ежемесячном заседанииправления 10 апреля мы приняли решение сократить квартальные дивиденды на 20центов на акцию с целью компенсировать последние убытки. Одно только такоесокращение дивидендов экономило нам в годовом исчислении 75 миллионов долларов.
Нов тот же самый день Генри повысил годовое жалованье членам совета директоров с40 до 47 тысяч долларов. Произошло то, что я называю нейтрализацией совета.
Позднеев этом месяце компания опубликовала данные об убытках за первый квартал,составивших после уплаты налогов 11 миллионов долларов, из чего следовало, чтомы несли убытки два квартала подряд.
Генриначал впадать в бешенство. Его помешательство вышло наружу 11 июля. В тот деньон созвал собрание пятисот ведущих управляющих. Заранее он не оповестил дажеменя о цели такого чрезвычайного собрания.
Когдавсе собрались, Генри выступил с речью, в которой провозгласил: «Я капитанэтого корабля». Наше руководство, сказал он, совершенно не справляется сосвоим делом. Высшим управляющим был я, следовательно, не вызывало сомнений,кого именно он имел в виду. Это было беспрецедентное собрание. Речь Генри былабессвязной и непоследовательной. Уходя с собрания, люди спрашивали друг друга:«В чем все-таки дело?»
Послеэтого собрания все мы начали думать, что Генри сходит с ума. Всех охватилонервное возбуждение. Вся фирма оказалась в замороженном состоянии. Никто ничегоне делал. Вместо того чтобы заниматься делом, люди стали пытаться вычислить,что, собственно, имел в виду Генри и чью сторону следует принять.
Хотябольшинство представителей прессы не было осведомлено о перебранках в фирме, унаших дилеров сложилось определенное впечатление, что «неладно что-то вДатском королевстве». В Лас-Вегасе 10 февраля 1976 года состоялосьсобрание дилеров отделения «Форд». В протоколе можно прочитать:«В составе руководства „Форд мотор компани“ проявляется слишкоммного политиканства, и это отрицательно сказывается на эффективности бизнесадилеров… В настоящее время Генри Форд II не демонстрирует того вида разумногоруководства, какого дилеры от него ожидают».
Дилерывыразили также озабоченность тем, что фирма не предлагает в достаточномассортименте и количестве новые модели, а также тем, что они по отношению кдилерам «Дженерал моторс» оказываются в положении«догоняющих».
Входе моих столкновений с Генри дилеры совершенно четко продемонстрировали, чтоони на моей стороне. Но это только ухудшило положение. Каждое заявление дилеровв поддержку моей позиции еще более разжигало Генри. «Форд моторкомпани» отнюдь не представляла собой демократическую организацию, апоэтому сам факт моей популярности среди «войск» был достаточен,чтобы убедить Генри в исходившей от меня угрозе.
Однаковсе эти передряги были сущей мелочью по сравнению с действительно крупнымисобытиями того года.
Осенью1975 года Генри вызвал Пола Бергмозера и с пристрастием допросил его охарактере отношений фирмы с Биллом Фьюгэйзи, который управлял туристской игрузопассажирской компанией в Нью-Йорке и составлял для нас программы поощрениядилеров.
«Выне опасаетесь Фьюгэйзи? — спросил Генри. — Вы не боитесь закончить свою жизнь скамнем на шее на дне Ист-Ривер?»
Вскорепосле этого Генри вызвал меня. «Мне известно, что Фьюгэйзи является вашимблизким другом, — сказал он. — Но я начинаю полное расследование егосвязей».
«Вчем проблема?» — спросил я.
«Яполагаю, что он связан с мафией», — ответил Генри.
«Неставьте себя в смешное положение, — сказал я. — Его дед основал туристскуюфирму еще в 1870 году. Кроме того, я был на обеде вместе с Биллом и кардиналомСпеллманом. Билл поддерживает связи только с достойными людьми».
«Этомне неизвестно, — отвечал Генри. — Но он владеет таксомоторной компанией, а всетаксомоторные и грузопассажирские фирмы являются орудием мафии».
«Вышутите? — сказал я. — Если он связан с мафией, почему же он терпит такиеубытки?» Но этот довод не возымел действия на Генри, и мне пришлосьпредпринять другой ход. Я напомнил Генри, что именно Биллу Фьюгэйзи принадлежитзаслуга того, что папа римский Павел разъезжал в «Линкольне», а не в«Кадиллаке», когда он посетил Нью-Йорк.
НоГенри оставался непреклонен. Вскоре Фьюгэйзи сообщил мне, что из его конторыбез его ведома были изъяты все документы. Он был убежден, что телефоны у негопрослушивались, но ничего предосудительного выявлено не было.
Оченьскоро стало ясно, что афера с Фьюгэйзи на деле оказалась лишь прикрытием длядругой. Главным объектом расследования был вовсе не Билл Фьюгэйзи. Им был ЛиЯкокка.
Расследование,обошедшееся компании почти в два миллиона, началось в августе 1975 года. Подвлиянием Уотергейта Генри назначил даже специального прокурора — ТеодораСуриса, бывшего члена верховного суда штата Мичиган.
Началосьрасследование с обстоятельств, связанных с собранием дилеров компании«Форд» в Лас-Вегасе. Уэнделл Коулмен, руководитель филиала сбытовойконторы в Сан-Диего, отвечал за расходы на проведение собрания в Лас-Вегасе.Его вызвали для допроса, в ходе которого из него буквально душу вытрясли.
Происшедшеетак возмутило его, что он написал полный отчет о допросе и переслал его мне.
Коулменупредложено было прибыть ^декабря 1975 года в штаб-квартиру компании, где его«допросили» два сотрудника финансового отдела. Начали с того, чтопосоветовали ему говорить правду. Затем ему сказали, что это не ревизияотделения «Форд», а ревизия, осуществляемая по распоряжениюруководства всей фирмы. От него потребовали, чтобы он ни с кем в компании неговорил об этом допросе.
Допросначался с подробного разбора нескольких дилерских приемов, организованныхкомпанией в Лас-Вегасе. Коулмена спрашивали, присутствовали ли женщины набанкете для менеджеров в одном из фешенебельных ресторанов. Особенновыспрашивали у него, была ли женщина со мной. Затем они выпытывали у него,почему он дал метрдотелю слишком щедрые чаевые, был ли на банкете Фьюгэйзи,играли ли некоторые менеджеры в азартные игры и снабжал ли их Коулмен деньгамидля этой цели.
«Этобыла „охота на ведьм“, — говорил Коулмен.- Они всё что-то выискивали- азартные игры, девиц, все, что угодно». Когда Коулмен запротестовалпротив характера вопросов, его спросили прямо: «Давали ли вы когда-либоденьги Якокке, чтобы он мог принять участие в азартных играх?»
«Нет».
«Просилли у вас какой-либо менеджер деньги на азартные игры?»
«Нет».
УКоулмена создалось впечатление, что расследователи полагали, будто он только иделал, что раздавал пачки денег высшим администраторам фирмы.
Подвидом ревизии проездных и командировочных расходов высших управляющих Генрипроводил настоящее расследование как моей деловой, так и моей личной жизни.«Ревизия» вылилась в примерно пятьдесят пять бесед с пристрастием,проведенных не только с администраторами фирмы «Форд», но также и спредставителями многих из наших поставщиков, таких, как «Ю. С. Стил»и «Бадд», равно как и с сотрудниками наших рекламных агентств.
Несмотряна приложенные таким образом неимоверные усилия, расследование не обнаружило ниодного порочащего поступка ни с моей стороны, ни со стороны кого-либо из моихподчиненных.
Полныйотчет о расследовании представили Франклину Мэрфи, который затем пришел ко мнеи сообщил: «Вам не о чем беспокоиться. Все это дело закончено».
Ябыл взбешен. «Почему, — спросил я, — никто из вас, членов советадиректоров, не вмешался, пока все это происходило?»
«Забудьтеэто, — сказал Фрэнк. — Вызнаете Генри. Каким он был мальчишкой, таким иостался. Во всяком случае, он отправился с пушкой, а вернулся с пугачом».
Истративдва миллиона долларов и не добившись ничего, нормальный человек простоизвинился бы. Нормальный человек мог бы сказать: «Ладно, я провел проверкумоего президента и некоторых моих вице-президентов, и оказалось, что ониотличные ребята и чисты как стеклышко. Я горжусь ими, поскольку это доказаносамым строгим расследованием».
Ионо действительно было строгим. На протяжении тех месяцев мы вынуждены быливыходить из здания, чтобы поговорить с кем-нибудь по телефону. Генри посетилЯпонию и проникся необычайным пристрастием к новейшим, высокоэффективнымэлектронным приборам, которые он там увидел. Все мы подозревали, что разговорыв наших кабинетах прослушиваются. Билл Борк, один из вице-президентов фирмы,рассказал нам, что, когда он был с ним в Японии, Генри купил прибор стоимостью10 тысяч долларов, способный прослушивать разговоры в другом здании. ЗнаяГенри, никто не усомнился, что Борк говорил сущую правду.
Труднодаже поверить, какое удручающее впечатление все это производило на высшееруководство компании. Мы стали задергивать шторы и говорить шепотом. БенБидуэлл, позднее занявший пост президента фирмы «Хертц», а затемперешедший ко мне в корпорацию «Крайслер», не раз говорил, что боитсядаже ходить по коридорам. Взрослые люди дрожали как осиновый лист, боялись, что«король» осудит их на смерть.
Этобыло непостижимо. Один человек, унаследовавший богатое состояние, по всякомуповоду устраивал побоище, превратил компанию на целых три года в ад толькопотому, что так ему было угодно. Он помыкал судьбами людей. Сотрудники сталислишком много пить. Их семьи распадались. И никто не способен был что-либопредпринять. Молох пришел в ярость и потерял власть над собой.
Таковабыла атмосфера в Стеклянном доме в 1975 году.
Иэто был момент, когда мне следовало уйти в отставку.
Генриявно ждал, что я уйду. Вначале он, вероятно, прикидывал: «Я у этого парнячто-нибудь обнаружу. Он совершает много поездок, проводит время в роскоши. Еслия покопаю достаточно глубоко, то неизбежно доберусь до какой-либо грязи».
Ноэто ему не удалось. Когда расследование наконец завершилось, мои друзьяговорили: «Слава господу, все позади».
«Нет,- сказал я. — Генри потянул пустышку. Он оказался в дураках. Настоящие бедытеперь только начинаются».
Ячасто спрашиваю себя, почему не ушел из компании в конце 1975 года. почему яобрек себя на участь, которую уготовил мне Генри? Как я мог позволить этомутипу распоряжаться моей судьбой и коверкать ее?
Теперь,оглядываясь назад, я просто не могу себе представить, как выжил в те годы. Мояжизнь тогда была столь иррациональной и неустойчивой, что я стал записыватькаждый свой шаг. Мэри не уставала мне повторять: «Следи за всем, чтопроисходит. Когда-нибудь у тебя возникнет желание написать книгу. Никто неповерит тому, какие невзгоды выпали на нашу долю».
Итак,почему я попросту не сбежал? Во-первых, как и всякий человек, оказавшийся втяжелой ситуации, я надеялся, что все уладится. Быть может, Генри одумается.Или совет директоров решится сказать свое слово.
Другойсценарий, который я себе воображал, состоял в том, что брат Генри Форда, Билл,владевший вдвое большим пакетом акций, чем Генри, однажды заявит:«Послушайте, мой брат свихнулся. Следует его заменить». Я знаю, чтоэта мысль приходила Биллу в голову. Но он никогда не пытался ее реализовать.
Почемуже я остался? Отчасти потому, что не мог себе представить даже возможностиработать где-либо в другом месте. Всю свою сознательную жизнь я провел вкомпании «Форд», и здесь мне хотелось продолжать работать.«Мустанг», «Марк III» и «Фиеста» были моимидетищами. У меня, кроме того, здесь было много союзников. Поставщики продолжалиполучать крупные заказы. Дилеры заявляли: «Мы никогда так непреуспевали». Менеджеры получали небывало большие премии. Поскольку я небыл неким божеством, имевшим магическую власть над всеми этими людьми, то могзаключить, что своей популярностью среди них обязан собственной компетентностив выполнении своих функций. Несмотря на мои нелады с Генри, я получал большоеудовлетворение от моих достижений в фирме.
Яне ожидал полного разрыва, но если бы он произошел, то был готов к нему. Японимал, насколько я ценен для компании. По всем разумным критериям я длякомпании был гораздо важнее, чем Генри. По наивности я льстил себя надеждой,что, поскольку наша фирма представляла собой акционерное общество, победудолжен был одержать наидостойнейший.
Ктому же мне не было чуждо чувство корысти. Мне доставляли удовлетворениевыгоды, приносимые постом президента. Мне было приятно получать дополнительныедоходы, связанные с этим постом, иметь персональную стоянку для машины,отдельную ванную, пользоваться услугами официантов. Я избаловался, шикарнаяжизнь изнежила меня.
Ия считал почти невозможным оставить должность, которая давала мне годовой доходв 970 тысяч долларов. Хотя мне принадлежал лишь второй пост в компании,занимавшей в автоиндустрии второе место, я фактически зарабатывал больше, чемпредседатель совета директоров «Дженерал моторс». Я так жаждалполучать один миллион долларов в год, что потерял чувство реальности.
Яабсолютно убежден, что жадность — наихудший из семи смертных грехов.
Очевидно,в самом моем характере крылась какая-то слабость. Люди говорят, что я тверд,как кремень, когда дело доходит до решительной схватки. Но куда же подевалосьэто замечательное качество, когда оно мне действительно было нужно?
Бытьможет, мне следовало бороться, наносить Генри ответные удары? Мэри всегдахотела выбить Генри из седла. «Достаточно твоего слова, — говорила она, — и я разорву его на куски. Знаю, что это стоило бы тебе твоего поста, но все мыпо крайней мере почувствовали бы облегчение».
Междутем Генри все еще был исполнен решимости избавиться от меня. Когдарасследование не достигло поставленной им цели, он, очевидно, подумал:«Этот парень сам не уходит, а посему мне придется испробовать что-нибудьдругое. Так просто уволить его я не могу, поскольку он слишком популярен.Следовательно, остается применить хирургические методы. Я стану поочередноотрезать отдельные части его тела, и он даже не заметит их отсутствия».
Каквыяснилось, такими частями моего тела оказались реальные люди. Ходили слухи,что Генри имел «черный» список любимчиков Якокки. Вскоре я узнал, чтоэто были отнюдь не только слухи.
Однаждыбез всякой видимой причины Генри набрал номер телефона Лео Артура Келменсона,президента фирмы «Кенион энд Экхарт», нашего агентства по рекламепродукции отделения «Линкольн-Меркьюри».
«Келменсон,- прорычал Генри, — увольте Билла Уинна».
Следуетзаметить, что Билл Уинн был одним из моих самых близких друзей. Когда-то мы сним жили в одной комнате в Анн-Арборе. Лишь за два дня до телефонного звонкаГенри фирма «Кенион энд Экхарт» приняла Билла к себе на службу дляразработки специальных рекламных программ. До этого он возглавлял собственнуюрекламную фирму. Он часто принимал участие в подготовке наших ежегодныхтеатрализованных шоу для дилеров и всегда превосходно справлялся со своимделом.
Келменсонсообщил мне об увольнении Билла как раз в тот момент, когда я собиралсявыступить с речью перед группой менеджеров на конференции, организованнойуниверситетом штата Мичиган. Пока я произносил в тот вечер речь, мысли моипостоянно возвращались к Биллу.
Яне мог понять, зачем Генри это сделал. Билл Уинн был очень покладистымчеловеком. Ничего в нем не было вызывающего. У Генри не могло возникнутьстолкновения с Биллом, так как он никогда в глаза его не видел. Более того,Билл всегда блестяще выполнял любое поручение, какое мы ему давали.
Затемменя осенило. Произвольное решение Генри уволить Билла Уинна было не чем иным,как неуклюжей и косвенной атакой на Ли Якокку.
Выходкас Биллом Уинном явилась первым, залпом в длительной войне на истощение, котораяфактически разгоралась на протяжении всего 1976 года. Если бы у меня на этотсчет и оставались сомнения, то последовавшее нападение Генри на ХэролдаСперлиха уже окончательно раскрыло мне глаза. '
ХэлСперлих — один из тех детройтских деятелей, о которых говорят, что он «самзаводится». Он работал со мной на протяжении 60-х и 70-х годов в качествеконструктора и плановика по разработке новых изделий. Он сыграл решающую роль всоздании ряда новых моделей, особенно «Мустанга» и«Фиесты».
Хэлстоль талантлив, что его трудно перехвалить. Он, возможно, самый выдающийсяавтомобильный специалист в Детройте. Он стремителен, как ртуть, и обладаетнепревзойденной способностью схватить суть дела, причем раньше других.
Однаиз моих обязанностей как президента компании «Форд» состояла в том,чтобы вести заседания комиссии по планированию разработки новых моделей. Наэтих заседаниях Хэл Сперлих сидел слева от меня, а Генри справа. Время отвремени Генри либо утвердительно кивал головой, либо недовольно ворчал. Онредко пространно высказывался на таких заседаниях, но его жесты и издаваемые имзвуки говорили о многом. По существу, люди обычно больше обращали внимание навыражение лица Генри, чем на любые выдвигавшиеся идеи.
Былоочевидно, что Генри относился недоброжелательно как к самому Сперлиху, так и кего предложениям. Хэл был дерзок и не проявлял особенного почтения к«королю». Он пытался это дипломатично скрыть, но все ясно понималипроисходившее: Сперлих, обладавший большими познаниями в автомобильном деле инеимоверным чутьем перспективы, неизменно подталкивал нас в направленииразработки малогабаритных моделей, но именно к этому меньше всего готов былприслушиваться Генри.
Однажды,после заседания комиссии по планированию разработки новой продукции, Генрипригласил меня к себе в кабинет. «Ненавижу этого чертова Сперлиха, — произнес он, — и я не хочу, чтобы он сидел рядом с вами. Он вечно жужжит вам вухо. Я не желаю, чтобы вы вдвоем постоянно набрасывались на меня».
Уменя практически не оставалось иного выбора, как позвать Сперлиха и сообщитьему это известие.
«Хэл,- сказал я ему, — понимаю, что это звучит смешно, но вам больше нельзя сидетьрядом со мной на заседаниях». Сказанного было достаточно, больше углублятьсяв эту тему я не хотел. Хэл был, несомненно самым ценным игроком в нашейкоманде, и я ни в коем разе не хотел отправлять его на скамейку запасных.
Вдальнейшем единственное, что я мог сделать для спасения Хэла, — это вовсеубрать его из поля зрения Генри. Я поручил ему выполнить ряд заданий в ЗападнойЕвропе, и вскоре он стал нашим постоянным разъездным уполномоченным по деламфирмы за Атлантикой. Какая бы проблема ни возникала там, Хэл отправлялся иуспешно решал ее. Его величайшей удачей была «Фиеста», хотя все, чтобы он ни делал, завершалось блестящими результатами.
Вскоре,однако, Генри вызвал меня и приказал уволить Хэла Сперлиха.
«Генри,- взмолился я, — это же ребячество. Хэл — лучший из наших специалистов».
«Увольтеего незамедлительно», — произнес Генри. Это было во второй половине дня.Мне нужно было уходить, чтобы поспеть на самолет в Нью-Йорк. Я спросил Генри,можно ли это отложить до моего возвращения.
«Есливы не в состоянии уволить его немедленно, — ответил Генри, — вас вышвырнутотсюда вместе с ним». Понимая, что это безнадежно, я все же попыталсявразумить Генри. «Сперлих сделал „Мустанга“, — продолжал янастаивать. — Он добыл нам миллионы».
«Прекратитенести собачий бред, — прорычал Генри. — Я его терпеть не могу. И вам вовсе неследует знать почему. У меня просто такое чувство».
Хэлвоспринял это очень тяжело. Хотя оба мы могли предвидеть такой исход, всегдаживешь с надеждой, что, если ты свое дело делаешь хорошо, справедливостьобязательно восторжествует. Хэл искренне полагал, что его способностей вполнедостаточно, чтобы он мог работать в компании «Форд», даже если онбоссу и не по душе. Но он забывал, что мы работали в условиях диктатуры.
«Этодерьмовое отродье, — сказал я Сперлиху. — Мне, очевидно, придется уйти вместе свами. Я занимаю более высокий пост, но вынужден возиться в тех же отбросах.Быть может, Генри делает вам благо. В более демократичной обстановке ваш талантбудет по достоинству оценен и вознагражден. Сейчас в это трудно поверить, нокогда-нибудь, оглядываясь на сегодняшний день, вы, возможно, будете благодарныГенри за то, что он вас выгнал».
Очевидно,я оказался пророком. Вскоре после увольнения Хэла президент корпорации«Крайслер» пригласил его на ленч. В начале 1977 года он приступил кработе в фирме «Крайслер». Хэл сразу же занял ведущее место впланировании разработки их малогабаритных моделей и сделал все в этой компании,что собирался совершить в компании «Форд».
Менеечем через два года мы снова работали с Хэлом вместе. Сегодня он президенткорпорации «Крайслер». И по счастливому стечению обстоятельствпереднеприводные автомобили, особенно новые мини-фургоны «Т-115», — те самые модели, которые Генри никогда не позволил бы ему сконструировать вкомпании «Форд», — неуклонно «съедают» все большую долюрынка фордовских машин.
Вначале 1977 года Генри объявил войну. Он привлек «Маккинси энд К°»,консультативную фирму по проблемам управления предприятиями, и поручил ейразработать план реорганизации нашей системы высшего руководства. Когда онизавершили свою работу, один из ведущих менеджеров этой фирмы оставил мне настоле маленькую записку, смысл которой сводился к следующему: «Держитесь,Ли. Будет нелегко. Ваш босс — абсолютно тоталитарный диктатор, и я не понимаю,как вам удается это переносить».
Потративмесяцы на изучение и получив пару миллионов вознаграждения, фирма«Маккинси» представила свои рекомендации. Ее план предусматривалсоздание «тройки», этакого института высшего управления в составетрех членов, взамен действовавшей схемы — председателя совета директоров ипрезидента компании.
Новаяструктура была официально введена в апреле. Генри, разумеется, сохранил постыпредседателя совета директоров и главного директора-распорядителя. Фил Колдуэллбыл назначен вице-председателем правления, а я остался президентом.
Каждомуиз нас был определен свой круг обязанностей. Но главное изменение — и явнаяпричина введения новой структуры — было сформулировано в изданном Генримеморандуме, который уточнял, что «вице-председатель правления вотсутствие председателя выполняет функции главногодиректора-распорядителя». Иными словами, если Генри был первым средиравных, Фил Колдуэлл стал теперь вторым.
ВозведениеКолдуэлла в ранг второго лица в компании привело к тому, что моя борьба с Генриприобрела открытый характер. До этого она велась партизанскими методами. Нотеперь Генри осмелел. Вся реорганизация структуры высшего управления явилась небольше чем декоративным и дорогостоящим способом урезать мои полномочия всветски приемлемой форме. Не выступив против меня прямо, Генри сумел поставитьКолдуэлла надо мной.
Этобыла настоящая пощечина. Каждый раз, когда устраивался официальный обед. Генривосседал во главе первого стола, Колдуэлл — во главе второго, а меня низвели дотретьего. Это было публичное унижение, как если бы меня поставили в положениезаключенного, вывезенного на всеобщее обозрение в центре города.
Оннаплевал мне в душу. Он наплевал в душу моей жене и моим детям. Они понимали,что я оказался в тяжелом положении, но во все детали я их не посвящал. Я нехотел волновать их. Я истязал себя, но не сдавался. Возможно, с моей стороныэто было проявлением гордости, быть может, даже глупости, но я не намеревалсяуползти из фирмы с поджатым хвостом.
Высшееуправление компании превратилось в чудовище, о трех головах. Это было простосмехотворно, что Колдуэлл, прежде работавший в моем подчинении, внезапнооказался выше меня без всякого видимого основания, разве лишь по злому умыслу.Наедине я сказал Генри, что его новая структура является большой ошибкой.Однако по своему обыкновению он попытался успокоить меня банальностями вроде:«Не тревожьтесь, в конце концов все уладится».
Хотявнутри у меня все кипело, на людях я защищал новую структуру. Людей, работавшихсо мной, я заверял, что новая административная организация вполне хороша.
Нетничего удивительного в том, что введенная структура высшего управления долго непросуществовала. Уже в июне 1978 года, через четырнадцать месяцев после ееутверждения, Генри провозгласил еще одно изменение в высшем руководстве. Вместотрех наша команда теперь состояла уже из четырех участников. Новым оказалсяУильям Клей Форд, младший брат Генри. Билла (Уильяма) ввели в ее состав, чтобысохранить в ней присутствие семьи Форд на случай болезни или смерти Генри.
Теперьменя спустили на четвертое место в иерархии власти. Более того, я уже оказалсяподотчетен не Генри, а Филу Колдуэллу, для которого был учрежден постзаместителя главного директора-распорядителя. Мое унижение было полным, Генридаже не потрудился поставить меня в известность об этой новой реорганизациипочти до самого момента ее публичного объявления.
Когдаон наконец сообщил мне об этом, я ему сказал: «Полагаю, что вы совершаетебольшую ошибку».
«Эторешение мое и совета директоров», — оборвал он меня.
Онприменял тактику «нарезки салями» тонкими ломтиками, так сказать,тактику мелких укусов. Меня методически препарировали. Каждый день яобнаруживал, что мое тело лишилось еще одной части. Я дал понять, что впредь ненамерен с этим мириться.
Черезчетыре дня, 12 июня, Генри провел встречу с девятью нашими внешними членамиправления и сообщил им, что намерен меня уволить. На сей раз они заняли твердуюоборону и заявили ему: «Нет, Генри, вы делаете ошибку. Давайте спустим этона тормозах. Мы переговорим с Ли. Мы все уладим. Пойдите и извинитесь передним».
Генрив тот день сказал Франклину Мэрфи: «Сегодня мой совет директоров выступилпротив меня».
НазавтраГенри пришел ко мне в кабинет, причем это случилось лишь в третий раз за восемьлет. «Давайте пойдем на мировую», — обратился он ко мне.
Советдиректоров решил, чтобы я вместе с одним из его членов попытался преодолетьвозникшие трудности. На протяжении следующих двух недель я встречался отдельнос Джозефом Каллмэном, председателем нью-йоркской компании «ФилипМоррис», и Джорджем Беннетом, президентом бостонской фирмы «Стэйтстрит инвестмент корпорейшн». Эти встречи не составляли никакой тайны.Идея таких встреч принадлежала им. Для встречи с каждым из них я летал насамолете компании «Форд» и представлял для оплаты соответствующиесчета, так что они просто регистрировались.
Показноймир длился один месяц. Вечером 12 июля 1978 года Генри устроил обед для внешнихчленов совета директоров, как он это делал ежемесячно накануне заседанияправления. И он снова заявил, что намерен меня уволить. Теперь он выдвинулобвинение, будто я затевал заговор против него, встречаясь с внешнимидиректорами за его спиной, хотя эти директора сами просили меня о встрече сними. Он заявил также, что между нами всегда существовала психологическаянесовместимость.
Ина этот раз несколько членов совета возражали ему. Они при этом ссылались намою лояльность и ценность для компании. Они просили Генри восстановить меня впрежнем положении второго лица в корпорации.
Генриразгневался. Он не привык к противодействию со стороны правления. «Или я,или он, — прорычал он. — Даю вам двадцать минут на окончательное решение».Затем он стремительно выбежал из зала заседания.
Досих пор Генри не осмеливался уволить человека, принесшего ему столько прибыли,явившегося отцом «Мустанга», «Марка» и «Фиесты»,обладавшего в фирме такой большой популярностью. Полагаю, что он сам не былуверен, удастся ли ему это осуществить.
Нов конце концов он сорвался и закусил удила. Ход его мыслей, очевидно, былтаков: «У меня на мои попытки убрать его ушло целых три года, а этотбайстрюк все еще здесь!» Когда же ему не удалось заставить меня самогоуйти из фирмы, он наконец-то решился лично перейти в наступление и захватитьмои позиции. Впоследствии он всегда мог подыскать этому оправдание.
Тойже ночью мне позвонил Кит Крейн. Это был издатель «Отомоутив ньюс»,отраслевого еженедельника автоиндустрии. «Это правда?» — спросил он.
Мнесразу стало ясно, что он имел в виду. Крейн был близким другом Эдсела,сына Генри, и у меня блеснула догадка, что Генри надоумил Эдсела датьпросочиться информации через Крейна. Таким образом, весть о моем же увольнениидолжна была дойти до меня косвенно, через прессу.
Вэтом был весь Генри. Он хотел, чтобы решение о моем увольнении стало мнеизвестно не от него непосредственно, а со стороны. Генри был мастеромдействовать чужими руками. И в данном случае «король» решил непачкать руки в делах большой государственной важности.
Наследующее утро я отправился на работу, как обычно. В офисе никаких признаковкаких-либо дурных перемен. Ко времени ленча я уже начал подумывать, не был лиКит Крейн введен в заблуждение. Но около трех часов дня секретарь Генрипригласил меня к нему в кабинет. «Вот оно», — подумал я.
Когдая вступил в святая святых, Генри и его брат Билл сидели за мраморным столомсовещаний и на лицах у них было выражение, означавшее: «чем-товоняет». Вид у них был напряженный и нервозный. Странно, но мне сталолегко на душе. Я уже был предупрежден. Я знал, что мне предстоит. Эта встречалишь должна была официально подтвердить предрешенное.
Дляменя явилось неожиданностью лишь то, что при объявлении об увольненииприсутствовал Билл, но в этом заключался определенный смысл. Его присутствиепредставляло способ дать мне понять, что решение принято не одним Генри, асемьей. Билл был держателем крупнейшего в компании пакета акций, а поэтому егоприсутствие здесь носило также оттенок некой политики. Если Билл соглашался срешением своего брата, у меня уже не оставалось выхода.
Ктому же Генри требовался свидетель. Обычно он предоставлял делать за себягрязную работу другим, особенно мне, и вместо него объявлять людям обувольнении. Но на сей раз он действовал лично. Вероятно, пребывание Билла вкабинете облегчало ему задачу сообщить мне о моем изгнании.
Тообстоятельство, что здесь присутствовал Билл, облегчало и мое положение. Онменя очень высоко ценил и к тому же был моим добрым другом. Билл прежде ужеобещал мне, что, когда встанет вопрос об увольнении — а мы оба знали, что этотвопрос встанет, — он будет за меня драться. Мне было ясно, что полностьюрассчитывать на его поддержку нельзя, так как Билл никогда в жизни не выступалпротив Генри. И все же у меня еще теплилась некоторая надежда на то, что онвмешается.
Когдая уселся у стола, Генри стал мямлить и бормотать что-то невнятное. Он никогдалично никому не объявлял об увольнении и теперь не знал, с чего начать. Наконецон промолвил: «Бывают случаи, когда мне приходится поступать по-своему. Ярешил реорганизовать компанию. Это — одно из тех решений, которые очень не хочетсяпринимать, но которые в любом случае принимать надо. Мы с вами составлялипрекрасную пару. — Я посмотрел на него с недоверием: Но полагаю, что вамследует уйти. Так будет лучше для компании».
Завсе сорок пять минут нашей беседы он ни разу не употребил выражение: «Выуволены».
«Вчем же все-таки дело?» — задал я вопрос. Но Генри не мог мне привестиникаких доводов в пользу своего решения. «Это личное, — вымолвил он, — имне нечего больше вам сказать. Просто это один из таких случаев».
Однакоя продолжал настаивать. Я хотел вынудить его сформулировать причину, так какбыл уверен, что сколько-нибудь убедительной у него нет. В конце концов он пожалплечами и произнес: «Ну, просто случается, что кто-нибудь вам ненравится».
Уменя оставалась лишь еще одна карта: «Почему здесь присутствует Билл? Я быхотел знать, что он об этом думает».
«Яуже принял решение», — сказал Генри. Я почувствовал огорчение, но отнюдьне удивление. Ведь кровь гуще воды, а Билл принадлежал к династии.
«Уменя есть определенные права, — заявил я, — и я надеюсь, что из-за этого невозникнет спора». Меня заботил вопрос о пенсии и о причитающихся мневыплатах.
«Этомы можем уладить», — ответил Генри. Мы договорились, что официально явыхожу в отставку с поста президента компании с 15 октября 1978 года — в день,когда мне исполнится пятьдесят четыре года. Выйди я в отставку раньше этогодня, я лишился бы значительной суммы денег.
Доэтого момента беседа наша протекала удивительно спокойно. Затем я перехватилинициативу. К сведению Генри, я воспроизвел перечень моих достижений, принесшихуспех «Форд мотор компани». Я напомнил Генри, что мы только чтозавершили два самых удачных года в истории фирмы. Мне хотелось втолковать ему,что именно он выбрасывает за борт.
Завершивсвою речь, я потребовал: «Посмотрите на меня». На протяжении всеймоей речи он избегал встречаться со мной взглядом. Поскольку мне было ясно, чтоэто наш последний разговор, я повысил голос.
«Сейчасвы на вершине успеха, — сказал я. — Мы только что второй год подряд выручили 1,8миллиарда долларов, а за последние два года — 3,5 миллиарда долларов. Нозапомните мои слова, Генри. Вам никогда снова не удастся получить 1,8миллиарда. И знаете почему? А потому прежде всего, что вы никакогопредставления не имеете, каким образом мы этого добились!»
Иэто была сущая правда. Генри был большой мастер тратить деньги, но никогда непонимал, как они добываются. Он просто сидел в своей «башне из слоновойкости» и приговаривал: «О боже! Мы делаем деньги!» Он неизменносидел там и кичился собственной властью, но ведать не ведал, что приводит вдвижение механизм компании и как он действует.
Ужеперед самым завершением встречи Билл предпринял честную попытку изменить мнениебрата. Но попытка была и слабая и запоздалая. Когда мы покидали кабинет Генри,у Билла в глазах стояли слезы. «Этого не должно было произойти, — повторялон, — Генри безжалостен».
Затемон успокоился и выразил удивление: «Вы вели себя там очень сдержанно. Вы унас работали тридцать два года, а он даже не соизволил объяснить вам причинуувольнения. Вы его буквально положили на обе лопатки. Никто за всю его жизньтак не выкладывал ему в лицо всю правду. Удивляюсь, как он это выдержал».
«Спасибо,Билл, — ответил я. — Но я мертв, а вы оба все еще живы!»
Билл- неплохой человек, но он из семьи Форд, которая всегда сплоченно противостоялавсему миру. Тем не менее мы с ним остались друзьями. Я знаю, что ондействительно хотел, чтобы я продолжал занимать пост президента, точно так жекак искренне считал, что ничего не может поделать, чтобы изменить решениебрата.
Когдая вернулся в свой кабинет, мне стали звонить по телефону некоторые друзья иколлеги, расспрашивая о случившемся. Очевидно, весть о моем увольнении ужераспространилась. Еще до конца рабочего дня Генри разослал высшим управляющимфирмы конфиденциальную записку, гласившую: «С этого момента выподчиняетесь Филипу Колдуэллу».
Кое-ктополучил эту записку в своем кабинете. Но большинство обнаружило ее на переднемсиденье своих автомобилей в гараже для высших менеджеров. Некоторые потомговорили, что Генри лично спустился туда и разложил эти записки. Вероятно, этобыл для него единственный способ убедиться в том, что дело окончательнозавершено.
Покидаяв тот вечер здание штаб-квартиры компании, я испытывал огромное чувствооблегчения. «Благодарение господу, с этим дерьмом покончено», — сказал я себе, садясь в машину. Если уж мне суждено было быть уволенным,произошло это по крайней мере в подходящий момент. Мы только что завершилисамое удачное полугодие в истории компании.
Когдая приехал домой, мне позвонила Лиа, моя младшая дочь, которая находилась вспортивном лагере; это было ее первое пребывание вдали от дома. Она услышала порадио сообщение о моем увольнении и плакала навзрыд.
Оглядываясьназад на эту ужасную неделю, я острее всего вспоминал плач Лии по телефону. Яненавижу Генри за то, что он мне причинил. Но еще больше ненавижу я его за то,как он это сделал. Я был лишен возможности посидеть и поговорить об этом смоими детьми до того, как о моем увольнении узнал весь свет. Этого я емуникогда не прощу.
Лиабыла не только опечалена. Она сердилась на меня за то, что я ей заранее несказал о предстоящем увольнении. Она не могла поверить, что я не знал заранее овозможности такого решения.
«Какэто ты не мог знать? — спрашивала она. — Ты ведь президент крупной компании. Тывсегда знаешь, что в ней происходит!»
«Ноне в данном случае, милая».
Ейдосталась очень трудная неделя. Я подозреваю, что ребята испытывали какое-тосадистское удовольствие от того, что дочери президента фирмы, всегда имевшейвсе самое лучшее, наконец ниспослано возмездие.
Вскорестало ясно, что решение Генри о моем увольнении было принято им импульсивно,хотя в конечном счете оно было неизбежно. На той же самой неделе компанияразослала средствам массовой информации рекламный бюллетень о«Мустанге» модели 1979 года. Внутри бюллетеня была помещенафотография, на которой я был запечатлен стоящим перед новым автомобилем. Однакокогда несколько недель спустя «Мустанг» был продемонстрирован в салоне«Хайат Ридженси» в Дирборне, компанию там представлял Билл Бурк.
Говорят,что, чем выше поднимаешься, тем больнее падать. Я на той неделе упал с большойвысоты. Я сразу оказался в таком же положении, в каком был любой человек,которого я когда-либо сам увольнял.
Когдачерез несколько месяцев я пришел в корпорацию «Крайслер», мнепришлось увольнять сотни менеджеров, чтобы удержать компанию на плаву. Я изовсех сил старался делать это возможно деликатнее. Впервые в своей жизни яузнал, в каком ужасном состоянии оказывается человек, которого увольняют.
Послесвоего увольнения я испытывал такое чувство, будто перестал существовать. Такиехарактеризующие меня выражения, как «отец мустанга», уже нельзя былопроизносить вслух. Люди, работавшие в моем подчинении, коллеги, друзья боялисьвстречи со мной. Еще вчера я был героем. Сегодня я стал неким человеком,которого следовало во что бы то ни стало избегать.
Всепонимали, что Генри готовился произвести массовую чистку сторонников Якокки.Всякий, кто полностью не порывал дипломатические и светские отношения со мной,рисковал быть уволенным.
Моипрежние друзья прекратили звонить мне по телефону, опасаясь, что он можетпрослушиваться. Заметив меня на какой-нибудь автомобильной выставке, ониотводили глаза в сторону. Самые смелые подходили и быстро обменивались со мноюрукопожатием. Затем они сразу же скрывались из виду, прежде чем фоторепортер из«Детройт фри пресс» сумеет сделать снимок. Ведь Генри мог увидетьтакой снимок в газете и покарать нарушителя за то, что его засекли открыто общающимсяс парией.
Натой же неделе, когда меня уволили, Уолтеру Мэрфи, одному из моих ближайшихсотрудников, в течение двадцати лет возглавлявшему наш международный отдел посвязям с общественностью, однажды в полночь позвонил Генри и спросил: «Вылюбите Якокку?»
«Конечно»,- ответил Уолтер.
«Втаком случае вы уволены», — отрезал Генри.
Наследующий день Генри отменил свое решение, но это показывает, в каком бешенствеон пребывал.
Несколькомесяцев спустя два моих старых друга, Фред и Барнс Коди, устроили в мою честьбанкет. Из фирмы «Форд» явились лишь несколько человек, причем толькоодин из ответственных чинов, а именно Бен Бидуэлл. Он пошел на большой риск.Назавтра, когда он явился на службу, его вызвали «на ковер». Емупредложили перечислить всех, кто присутствовал на банкете.
Этимдело не ограничилось. Штатный массажист фирмы, большой мой приятель, в течениегода или двух продолжал приходить ко мне домой. Но однажды в воскресенье он неявился. На мой звонок по телефону он ответил, что ему запретили ходить ко мне,и больше я его никогда не видел. Вероятно, кто-то сообщил начальству, что онпродолжает приезжать ко мне и делать мне массаж, а он не мог позволить себепотерять свое место. Почти через четыре года после моего увольненияруководительница бригады стюардесс, обслуживавших самолеты компании, былаотстранена от должности и переведена в рядовые стюардессы за то, что продолжалаподдерживать дружеские отношения с моей женой и детьми.
Яеще долго болезненно переживал случившееся. Один из моих лучших друзей в фирмеблизко общался с моей семьей на протяжении двадцати пяти лет. Каждую пятницувечером мы играли в покер. Наши семьи вместе проводили отпуск. Но с тех пор,как меня уволили, он ни разу даже по телефону не позвонил. А когда в 1983 годуумерла Мэри, он и на похороны не явился.
Мойотец любил повторять, что, если ко дню вашей смерти у вас сохранится хотя быпять настоящих друзей, ваша жизнь была счастливой. Я внезапно осознал, чтоименно он имел в виду.
Этобыл горький урок. Можно с кем-нибудь десятилетиями ходить в друзьях. Можно сним делить удачные и плохие времена. Можно стараться защитить его, когда онпопадает в трудное положение. А затем, когда сам попадаешь в беду,обнаруживаешь, что от него ни слуху ни духу, что его как не бывало.
Втакие времена ставишь перед собою действительно жизненно важные вопросы. Если ясам еще оказался в состоянии все это перенести, то мог ли я лучше защититьчленов своей семьи от таких страданий? Им выпала тяжкая доля. Вы наблюдаете,как болезнь вашей жены все обостряется — первый сердечный приступ случился уМэри менее через три месяца после моего увольнения, — и вам становится страшно.Жестокий человек и жестокий рок вторглись в вашу жизнь и всю ее перевернули.
Послеувольнения мне было очень муторно, я все ждал, чтобы кто-нибудь позвонил ипредложил: «Давайте встретимся и выпьем чашку кофе, мне ужасно неприятно,что все так произошло». Однако большинство моих друзей в компании покинуломеня. Это было для меня величайшее потрясение в жизни.
Доизвестной степени я понимаю их отношение. Не их вина, что компания представляласобой диктатуру. Они действительно рисковали потерять должность, если быпродолжали поддерживать связи со мной. У них были закладные на свои дома, и уних были дети, о которых надо было заботиться.
Ачто же сказать о членах совета директоров? Эти дяди были подлинными стражами«Форд мотор компани». По идее, им надлежало представлять собойсистему сдерживающих и уравновешивающих сил, в задачу которой входило недопускать вопиющие злоупотребления властью со стороны высшего руководствафирмы. Но на мой взгляд, их позиция сводилась к следующему: «Пока мы вбезопасности, пока нас не трогают, мы станем следовать за лидером».
Почемуони, когда Генри предложил правлению сделать выбор между ним и мною, позволилиему уволить человека, к которому питали столь глубокое доверие? Быть может, онине в состоянии были помешать моему увольнению, но по крайней мере некоторые изних могли бы подать в отставку в знак протеста. Никто из них так не поступил.Ни один не сказал: «Это возмутительно. Человек добывает нам парумиллиардов в год, а вы его увольняете? В таком случае и я ухожу».
Вэтом заключается одна из тайн, которую я хотел бы до конца жизни раскрыть, аименно: как удается членам совета директоров по ночам спокойно спать? Почему всамом деле Джо Каллмэн и Джордж Беннет, Фрэнк Мэрфи и Картер Берджес невоспротивились решению Генри Форда? До сих пор не могу постигнуть, как могличлены совета директоров объяснить свое решение самим себе или кому бы то нибыло.
Послетого как я покинул компанию, лишь Джо Каллмэн, Мэриэн Хискелл и Джордж Беннетперекинулись со мной несколькими словами. В тот день, когда я официальновступил на свой пост в корпорации «Крайслер», Мэриэн позвонила мне ипожелала удачи. Она была настоящая леди.
Вдобрых отношениях мы остались с Джорджем Беннетом из фирмы «Стэйт стритинвестмент». Он мне сказал: «Знаете, если бы у меня хватило мужества,я бы ушел вместе с вами. Но я возглавляю пенсионный фонд Форда, и меня бы сразуже отстранили, если бы я последовал за вами в „Крайслер“».
Послесмерти Мэри я получил письмо от Билла Форда и записку от Франклина Мэрфи. И этобыло все. После всех долгих лет совместной работы это была единственнаявесточка от членов правления компании «Форд» в дни моей скорби.
Нагодичном собрании акционеров, последовавшем за моим увольнением, Рой Конподнялся и задал Генри вопрос: «Какую выгоду вы принесли держателям акцийувольнением Я кокки?»
НоГенри лишь улыбнулся и ответил: «Совет директоров поддержал мое решение, аостальное — это конфиденциальная информация».
Моеувольнение привлекло большое внимание за пределами компании. Уолтер Кронкайт,излагая подробности случившегося в программе вечерних новостей Си-би-эс,заметил, что «все это похоже на остросюжетный роман из жизни автомобильнойиндустрии». Газета «Нью-Йорк тайме» в репортаже на первой полосеохарактеризовала мое увольнение как «одно из самых драматическихпотрясений в истории „Форд мотор компани“». Поскольку самаистория была весьма бурной, такой комментарий говорил о многом.
Мнедоставила особое удовлетворение передовая статья в «Отомоутив ньюс».В ней отмечалось, что мое годовое жалованье составляло один миллион долларов ичто «по всем показателям он (то есть я) честно заработал каждыйпенни». Не критикуя прямо Генри, передовая констатировала: «Лучшийигрок в команде автобизнеса теперь вольная птица».
Многиевидные журналисты охарактеризовали мое увольнение как тревожный итруднопостижимый факт. Джек Иген, выступая на финансовой полосе «Вашингтонпост», писал, что сам по себе способ увольнения «поднимает вопрос отом, в какой степени такое гигантское предприятие, как „Форд мотор“,управляется, подобно обособленному герцогству, по прихоти одногочеловека».
Вгороде Уоррен, штат Род-Айленд, местная газета высказалась в том же духе.Процитировав из сообщения «Уолл-стрит джорнэл» о моем увольнении томесто, где говорилось, что «мой самолет летел слишком близко от самолета №1 ВВС»*, автор колонки писал: «Становится страшно, когда подумаешь,будто Форд в Америке столь велик, что любой его поступок сказывается на жизнивсех американцев. А то, что происходит в компании „Форд“, очевидно,подвластно лишь одному самонадеянному старому человеку, который ни перед кем ненесет никакой ответственности. Он просто поступает как ему заблагорассудится».
Николасфон Хоффман, обозреватель синдикатного печатного агентства, пошел еще дальше.Обозвав Генри «шестидесятилетним недорослем», он вывел обобщение:«Если должность человека, подобного Якокке, не гарантирована ему, можетели вы все быть уверены в сохранении своей работы?»
Кактолько весть о моем увольнении распространилась, взбунтовались дилеры. Особеннорасстроился Эд Малэйн, дилер из Бергенфилда, штат Нью-Джерси, являвшийсяпрезидентом Союза дилеров компании «Форд», который насчитывал 1200членов. Еще раньше Малэйн заподозрил, что со мной не все ладно. Он пособственной инициативе обратился к Генри и ко всем членам совета директоров списьмом, в котором высказался за оставление меня на посту президента. Вответном письме Генри велел ему не лезть не в свое дело. Однажды, проходя мимокабинета Генри, я услышал, как он орал кому-то по телефону: «Якоккавстретился с этим сукиным сыном Малэйном и подговорил его написать этописьмо». Разумеется, ничего подобного я не делал.
Послемоего увольнения Малэйн развернул кампанию за возвращение меня на постпрезидента и за введение в состав членов правления представителя дилеров. Онподсчитал, что общий размер капиталовложений всех дилеров фирмы в своипредприятия достигает почти 10 миллиардов долларов, и доказывал, что именно яспособен наилучшим образом защищать такой объем инвестиций. Позднее тем желетом он действительно предпринял попытку организовать коллективный протест техдилеров, которые были акционерами компании, но эта попытка провалилась.
Хотяусилия Малэйна, преследовавшие цель восстановить меня на президентском посту,успеха не имели, существовали признаки того, что в компании возникли опасенияотносительно сохранения ее дилерского корпуса после моего ухода. На следующийдень после моего увольнения Генри разослал всем дилерам компании«Форд» в США письмо, в котором заверял, что их интересы непострадают. В письме, в частности, утверждалось следующее: «Наши операциив Северной Америке возглавляют способные администраторы, которые хорошо вам известныи которые полностью учитывают ваши требования и требования розничногорынка». Разумеется, если бы это действительно соответствовало истине, небыло бы необходимости в рассылке такого письма.
Многиедилеры в письмах и по телефону выражали мне поддержку. Их сочувствие и добрыепожелания имели для меня большое значение. В прессе меня часто характеризуюткак человека «чрезмерно требовательного», «жесткого» илидаже «безжалостного». Но если бы это было так, то едва ли дилеры такдружно выступали бы в мою защиту. У меня с ними, конечно, возникали некоторыеразногласия, но я всегда относился к ним со всей справедливостью. Если Генридействовал на них окриком и устраивал им разносы, я обращался с нимипо-человечески. К тому же довольно многим из них я помог стать миллионерами.
Междутем в штаб-квартире компании Генри поручил Биллу Форду и члену правленияКартеру Берджесу решить вопрос о том, как произвести со мной окончательныйрасчет. Я сообщил им, сколько мне полагается получить, но они беззастенчивоторговались со мной из-за каждого пенса. Чтобы получить все, что мнепричиталось, я нанял Эдварда Беннета Уильямса, лучшего из известных мнеюристов. В конце концов мне удалось получить лишь около 75 процентов фактическипричитавшейся мне суммы. Из всего этого эпизода мне врезалось в памятьповедение Картера Берджеса и главного юриста компании Генри Нольте, изрекавшихвсякие пошлости о том, насколько они хотят соблюсти справедливость, но не могутнайти никаких прецедентов подобных денежных расчетов, а посему, мол, вынужденыблюсти «интересы держателей акций». Билл Форд, однако, молча наблюдалвсе это, закусив губы.
Яполучил много сочувственных писем от моих сотрудников в компании. Все этиписьма писались, конечно, от руки, чтобы не оставлять никаких следов. Было такжемного писем и телефонных звонков от «охотников за специалистами»,предлагавших помочь мне подыскать новое место работы.
Мнекажется, что то утро моей ссылки на склад автодеталей оказало важнейшее влияниена принятое мною две недели спустя решение согласиться с предложением занятьпост президента корпорации «Крайслер». Не будь этой унизительнойистории с направлением на склад, я, быть может, позволил бы себе некотороевремя отдохнуть, поиграть в гольф или отправиться с семьей в развлекательноепутешествие.
Однаковсе случившееся привело меня в такую ярость, что, к счастью, я сразу нашелработу и получил возможность погрузиться в новое дело. В противном случае яиспепелил бы. себя, просто сгорел бы в клокотавшем во мне гневе.
Забавнымпобочным следствием моего увольнения явилось то, что я теперь мог позволитьсебе пригласить ri свой дом на обед Пита и Конни Эстесов. Пит, жившийпоблизости, был президентом «Дженерал моторс». За все годы нашегознакомства мы ни разу не встречались в частном порядке.
Делов том, что пока я работал в компании «Форд», мы оба вынуждены былисчитаться с неписаным правилом, согласно которому всякий раз, когда менеджеровкомпании «Форд» и «Дженерал моторс» видят играющими вместев теннис или гольф, это рассматривается как неопровержимое свидетельство того,что они сговариваются о ценах на автомобили или иным образом строят заговор сцелью уничтожения нашей системы свободного предпринимательства. Особенноосторожничали менеджеры «Дженерал моторс», поскольку над этой корпорациейпостоянно висела угроза ее расчленения под тем предлогом, что она являетсямонополией. В результате те из нас, кто занимал крупные посты в разныхкомпаниях «большой тройки», редко даже здоровались друг с другом.
Происшедшаятеперь перемена доставила особую радость Мэри, так как она любила Конни Эстесаи теперь ей не было нужды тайно встречаться с ним и его семьей. Это звучитзабавно, но таков был кодекс поведения в Гросс-Пойнте и Блумфилд-Хилзе в 70-егоды.
Моявновь восстановленная дружба с Питом Эстесом оказалась слишком кратковременной.Как только я занял пост в компании «Крайслер», нам снова пришлосьстать чужими.
Вскорепосле моего устранения с поста президента компании «Форд» в одной издетройтских газет появилась публикация, в которой, со ссылкой на «представителясемьи» Форд, утверждалось, что я был уволен потому, что «мне нехватало деликатности», что я был слишком «бесцеремонен» и что«сыну итальянского иммигранта, родившемуся в Аллентауне, штатПенсильвания, очень далеко до Гросс-Пойнта».
Этобыла гнусная инсинуация, но ничего удивительного в ней не было. Для Фордов явсегда оставался бы чужаком. Ведь даже жена Генри, Кристина, также всегда былачужой в семье. Все звали ее там «королевой от пиццы».
Учитываяотношение Генри к итальянцам, можно считать сообщение газеты соответствующимистине. В последние несколько лет он был убежден, что я принадлежу к мафии.Подозреваю, что роман «Крестный отец» вполне мог внушить Генри, чтовсе без исключения итальянцы связаны с организованным преступным миром.
Онбы просто задрожал от страха, если бы узнал о неожиданном звонке ко мне потелефону после появления той статьи в газете. Парень с итальянским акцентомпозвонил мне домой и произнес: «Если то, что мы прочитали в газете,правда, мы бы хотели поговорить по-своему с этим поганым сукиным сыном. Оноскорбил честь вашей семьи. Сообщаю вам номер телефона, по которому можнозвонить. Как только вы нам скажете, мы ради вас ему руки и ноги переломаем. Намстанет легче на душе. Наверняка станет легче и вам».
«Нет,спасибо, — ответил я, — это не мой стиль. Если вы это сделаете, мне это недоставит никакого удовлетворения. Если бы я хотел применить насилие, япредпочел бы сам переломать ему ноги».
Входе расследования, проводившегося в 1975 году, Генри постоянно намекал, что яподдерживаю связи с мафией. Насколько я помню, мне ни разу в жизни неприходилось видеть человека из мафии. А теперь оказалось, будто Генрипредвосхитил события. Неожиданно мне открылся доступ как раз к тем самым людям,которые действительно способны вселить в него страх божий.
Делоздесь вовсе не в том, что я исповедую веру в необходимость подставлять под удардругую щеку. Генри Форд разрушил довольно много жизней. Но его самого местьнастигла и без моего насильственного вмешательства. В виде причитающейся мнепенсии он до сих пор выплачивает мне большие деньги за то, что я каждое утроотправляюсь на работу, цель которой заключается в том, чтобы подорвать позицииего компании, а следовательно, и его семьи. ,
Когдапервый шок от увольнения прошел, я стал обдумывать, что же именно произошломежду Генри и мною. В некоторых отношениях не имеет значения, являетесь ли выпрезидентом компании или дворником. В любом случае увольнение — это страшныйудар, и вы сразу же начинаете для себя выяснять, какую вы совершили ошибку.
Посуществу, я никогда не питал иллюзий насчет того, чтобы стать первым лицом вкомпании. Если бы я захотел стать главным исполнительным' директором, у менябыло много возможностей получить этот пост в какой-либо другой фирме. Но до техпор, пока я оставался в компании «Форд», я твердо знал, что во главеее всегда будет стоять член семьи Форд, и я принимал это как факт. Будь у менятакое непреодолимое стремление стать главным исполнительным директором, я быуже давно ушел. Но до 1975 года я был доволен своим положением в фирме.
Меняуволили потому, что сочли угрозой для босса. Генри пользовался дурной славойхозяина, ставящего второе лицо в фирме в неблагоприятное положение. Приходлюбого человека на этот пост всегда воспринимался им как восстание крестьянпротив своего лорда и повелителя. Во мне же всегда гнездилась идея, будто я нетакой, как все, будто я в чем-то умнее и удачливее остальных. Я не допускалмысли, что такое может когда-либо приключиться со мной.
Мнеследовало несколько глубже вникнуть в историю компании «Форд». Ведь язнал, что Эрни Брич был изгнан из рая. Ведь я знал, что Тэкс Торнтон иМакнамара, попавшие в фирму как «вундеркинды», не могли дождатьсятого дня, когда можно будет ее покинуть. Ведь я знал, что Бичем изо дня в деньповторял: «Этот тип — шельма, и тебе лучше быть готовым к дурнойпогоде». Эрие Миллера, Банки Кнудсена и даже приятеля Генри, Джона Багэса,постигла та же судьба. Мне нужно было лишь проследить историю фирмы, и моякарьера предстала бы передо мной в ясном свете.
Своюроль сыграла и болезнь Генри. Он был убежден, что, если с ним что-нибудьслучится, я найду способ обойти его семью и захватить власть в компании.«Когда я в январе 1976 года заболел ангиной, — говорил он репортеру изжурнала „Форчун“, — то внезапно обнаружил, что я не вечен. И яспросил себя, что станет с „Форд мотор компани“ без меня. Я пришел квыводу, что Якокка не может заменить меня на посту председателя советадиректоров». Этот порочный человек никогда не мог объяснить такую своюточку зрения ни мне, ни совету директоров, а вероятно, даже и самому себе.
Фордыпредставляют собой одну из последних великих династий Америки. В любой династиипервым инстинктом является самозащита. Всё, буквально всё — хорошее, плохое илидаже безразличное, — что может оказать влияние на династию, превращается в умечеловека, ее возглавляющего, в потенциальную проблему.
Генриникогда не скрывал своего желания, чтобы его сын, Эдсел, стал его преемником, иполагал, что именно я стою преградой на пути осуществления этого плана. Одинмой приятель любил повторять: «Ли, первое фиаско „Эдсела“ вас некоснулось. Но второе вас обязательно заденет!»
Генрия видел лишь однажды после моего увольнения. Года четыре с половиной спустяКатарин Грэм пригласила нас с Мэри на один из приемов по случаюпятидесятилетнего юбилея журнала «Ньюсуик», устраивавшихся в рядегородов страны. В Детройте по иронии судьбы такой прием состоялся втанцевальном зале Центра Ренессанса.
Этобыло за несколько месяцев до смерти Мэри. Она чувствовала себя неважно, и явесь вечер провел рядом с ней. Мы сидели за столом с Биллом Бондом, лучшимдиктором последних известий и отличным парнем. В какой-то момент, пока Мэри иБилл разговаривали, я огляделся и заметил, как Генри с женой шествуют вдольшеренги встречающих.
«Очерт!» — воскликнул я. Мэри посмотрела туда же. «Черт возьми!» — повторила и она. То был миг, который я часто воображал себе. По натуре ячеловек весьма сдержанный, но всегда хотел представить себе, что произойдет,если я когда-нибудь увижу Генри после того, как выпью несколько рюмок. Яопасался, что потеряю самообладание. Я так долго строил фантазии, как я двинуему в самое больное место, что действительно не был уверен в способностисдержать себя.
Нашивзгляды встретились. Я поклонился, понимая, что перед ним выбор из трехвозможностей. Первая состояла в том, чтобы ответить на поклон, сказать«хэллоу» и затем затеряться в толпе. В таком случае он простооставался на занятой им позиции.
Другойвозможностью было подойти и перекинуться парой слов. Мы могли бы обменятьсярукопожатием, он даже мог бы похлопать меня по спине. Это означало бы, что ктостарое помянет, тому глаз вон. Такое поведение было бы весьма достойным, нождать этого от него явно не приходилось.
Третьейвозможностью для него было пуститься наутек. И именно так он и поступил.Потащив за собой жену, Кэти, он стремительно убежал.
Этобыл последний раз, когда я видел Генри Форда.
С13 июля 1978 года много воды утекло. Шрамы, оставленные Генри Фордом, особеннона моей семье, сохранятся еще долго, так как нанесенные им раны были глубоки.Но события последних лет оказали свое целебное действие. Итак, жизньпродолжалась.
Будьу меня хоть малейшее представление о том, что меня ожидает, когда я занял поств корпорации «Крайслер», я бы ни за какие деньги в мире не пошелтуда. Хорошо еще, что бог не дает нам заглянуть на один-два года вперед, иначеможет возникнуть мучительное искушение застрелиться. Но бог милосерден, онпозволяет людям видеть лишь текущий день. Когда настают тяжелые времена, нет иноговыбора, как взять себя в руки, продолжать жить дальше и делать все как можнолучше.
Кактолько о моем увольнении было официально объявлено, ко мне стали обращаться изряда компаний в других отраслях, в том числе из «Интернэшнл пэйпер» и«Локхид». Чарльз Тэнди, владевший фирмой «Рэйдио шэк»*,предложил мне занять пост в его компании. Три или четыре школы бизнеса, включаяшколу бизнеса Нью-йоркского университета, предложили мне место декана.Некоторые из этих предложений были очень заманчивы, но мне трудно было принятьих всерьез. Я всю жизнь работал в автоиндустрии и хотел там остаться. Мне личнопредставлялось неразумным менять карьеру на данном этапе своей жизни.
Впятьдесят четыре года я еще 'был слишком молод, чтобы уйти на покой, но ужеслишком стар, чтобы начать трудиться в совершенно новой области. К тому жеавтомобили были у меня в крови.
Никогдане разделял я идеи о том, что все профессии бизнеса взаимозаменяемы, чтопрезидент компании «Форд» способен точно так же руководить крупнойкорпорацией и в другой отрасли. Для меня это все равно, как если бы дирижерпредложил саксофонисту в джаз-оркестре пересесть за рояль. Саксофонист свозмущением ответил бы, что двадцать лет играет на саксофоне, тогда как в игрена рояле ничего не смыслит.
Однопредложение я получил от автомобильной компании. Французская фирма«Рено» была заинтересована в том, чтобы привлечь меня в качествеконсультанта по мировой автоиндустрии. Но работа консультанта не по мне. Мояэнергия закипает там, где делается само дело. Я люблю практическую работупрофессионала. Если я с ней справлюсь, доверьтесь мне. Если не справляюсь,готов принять приговор судьбы.
Ктому же сидящий во мне предприниматель стал жаждать деятельности. Все лето 1978года мною владела идея проекта, который я обозначил как «Глоублмоторс». Это был грандиозный проект, отнюдь не из тех, какие можноосуществить очень быстро. У меня родилась мечта образовать консорциумавтомобильных компаний Западной Европы, Японии и Соединенных Штатов. В такомобъединении мы могли бы создать мощную силу, которая способна была бы броситьвызов господству «Дженерал моторс». Я вообразил себя новым АльфредомСлоуном, менеджером, реорганизовавшим в межвоенный период корпорацию«Дженерал моторс» и, по моему мнению, величайшим гением в историиавтобизнеса.
Партнерамив консорциуме «Глоубл моторе» могли стать, как мне пред-ставляло.сь,фирмы «Фольксваген», «Мицубиси» и «Крайслер»,хотя могли оказаться и другие партнеры, например «Фиат»,«Рено», «Ниссан» или «Хонда». Но из американскихкорпораций по логике вещей таким партнером должна была стать корпорация«Крайслер». Компания «Дженерал моторс» была слишком велика,чтобы объединяться с кем бы то ни было; во всяком случае, так я в то времяполагал. О компании «Форд» не могло быть и речи по самоочевиднымпричинам.
Междутем корпорация «Крайслер» способна была обеспечить надежнуюинженерно-конструкторскую базу для «Глоубл моторе». Инженерные кадры,возможно, были единственным существенным активом фирмы «Крайслер», ноэто был жизненно важный актив.
Япопросил моего друга Билла Саломона из инвестиционной банковской фирмы«Саломон бразерз» в Нью-Йорке изучить вопрос о том, к какимрезультатам может привести такое слияние. При этом я собрал довольно многоинформации о ряде автомобильных компаний, включая «Крайслер». Точнее,я получил весьма полное представление о состоянии их балансовых счетов. Ноочень скоро мне стало ясно, что существует колоссальная разница между тем, каквыглядит компания в отчетах на бумаге, и тем, как она фактически функционирует.
Согласнозаключениям фирмы «Саломон бразерз», крупнейшим препятствием на путисоздания «Глоубл моторс» служили американские антитрестовские законы.Но как может измениться положение всего за пять лет! Как раз теперь Белый домдает согласие на создание совместного предприятия фирм «Дженералмоторс» и «Тоёта», двух крупнейших в мире автомобильныхкорпораций. Однако тогда, в 1978 году, даже слияние компаний «Крайслер»и «Америкэн моторе» считалось бы невозможным. Этот пример показывает,как быстро меняется мир.
Ссамого момента моего увольнения из фирмы «Форд» по городураспространились слухи, что меня могут пригласить в корпорацию«Крайслер». Я был свободен, фирма «Крайслер» переживалатрудности, и люди, естественно, эти факты сопоставили. Первый зондаж был сделанчерез Клода Керка, бывшего губернатора штата Флорида и моего личного друга,который спросил, согласен ли я прибыть в Нью-Йорк на ленч с Диком Дилуортом иЛуисом Уорреном, членами совета директоров корпорации «Крайслер».Дилуорт ведал финансовой империей семьи Рокфеллеров, а Уоррен был юристомУолл-стрита и обслуживал фирму «Крайслер» уже тридцать пять лет. Ясогласился на встречу с ними. Почему-то я до сих пор помню, что мы ели заленчем: то были устрицы. Они были так вкусны, что я съел целую дюжину.
Этобыла не официальная, а как бы ознакомительная встреча, и наша беседа носиласамый общий характер. Дилуорт и Уоррен дали ясно понять, что они беседуют соМной в качестве частных лиц, а не официальных представителей корпорации. В ихвысказываниях звучала глубокая озабоченность положением в автомобильномбизнесе, и особенно в фирме «Крайслер». Но в основном это былаознакомительная беседа, скорее светская, чем деловая.
Междутем я продолжал поддерживать контакт с Джорджем Бенне-том. Вскоре я убедился,что в совете директоров фирмы «Форд» он был моим единственнымнастоящим другом. Наряду с участием в правлении компании «Форд» онвходил также в состав совета директоров фирмы «Хьюлетт Паккард»*. АБилл Хьюлетт, один из основателей этой компании и очень приятный человек в своюочередь состоял членом правления корпорации «Крайслер». Хьюлетт знал,.что мы с Беннетом друзья, и в разговорах между ними Джордж чистосердечнорассказал Хыолетту, насколько я был полезен на своем посту в фирме«Форд».
Несколькопозднее мне позвонил Джон Риккардо, председатель совета директоров корпорации«Крайслер». Он и Дик Дилуорт хотели встретиться со мною в отеле«Пончартрейн», что в нескольких кварталах от фордовского ЦентраРенессанса. Целью встречи было обсудить в общей форме возможности моего приходав «Крайслер».
Мыэту встречу организовали как можно незаметнее. Я приехал на собственной машинеи вошел в отель с бокового входа. Даже Джин Кафьеро, президент корпорации«Крайслер», не знал о ней. Риккардо и Кафьеро столь открыто не ладилимежду собой, что об этом было известно всему городу.
Вовремя встречи Дилуорт и Риккардо все еще держались весьма уклончиво. «Мыобдумываем вопрос о переменах в фирме, — сказал Риккардо. — Дела у нас идутневажно».
Ониявно не хотели высказываться более конкретно. Оба как бы пытались предложитьмне пост, но без того, чтобы мне это сказать начистоту. Я счел все это лишеннымсмысла и поставил перед ними прямой вопрос: «О чем мы здесь собралисьговорить?»
«Отом, чтобы вы пошли на службу к нам, — ответил Риккардо. — Заинтересованы ли выв том, чтобы вернуться в автоиндустрию?»
Ясказал им, что прежде, чем обсуждать что-либо конкретное, мне бы хотелосьвыяснить некоторые вопросы, касающиеся нынешнего положения корпорации. Я желалточно знать, с чем я буду иметь дело.
«Яне хочу идти вслепую, — сказал я. — Мне нужно знать, насколько плохи дела вфирме. Мне нужно знать ее истинное положение. Какими наличными средствами вырасполагаете? Каков оперативный план на следующий год? Каковы ваши будущиемодели? И особенно я хочу знать, уверены ли вы в том, что положение можновыправить?»
Нашиследующие две встречи состоялись в отеле «Нортфилд хилтон», впригороде Детройта. Риккардо нарисовал довольно мрачную картину, но в егохарактеристике она выглядела так, что, как мне казалось, ее можно былоисправить в течение года. Я, конечно, не думаю, что Джон или кто-либо другой вфирме хотел втереть мне очки. Одна из самых больших проблем в фирме «Крайслер»,как я вскоре узнал, заключалась в том, что даже высшее руководство корпорациине имело ясного представления об ее истинном положении. Они знали, что дела вфирме хромают на обе ноги. Чего они не представляли и что я вскоре выяснил, этото, что она буквально истекает кровью.
Тойосенью предложение пойти в фирму «Крайслер» звучало для меня оченьзаманчиво. Я возвращался после этих встреч домой и советовался с Мэри. Она мнеговорила: «Ты не будешь чувствовать себя счастливым нигде, кроме как приавтомобилях. И ты слишком молод, чтобы отсиживаться дома. Давай нанесем этомуублюдку Генри такой удар, который он запомнит на всю жизнь». Так она былазла на него. Говорил я и с детьми. Их мнение было таково: «Если этосделает тебя счастливым, иди туда!»
Оставалосьлишь выяснить, может ли «Крайслер» принять меня на определенныхусловиях, причем имелась в виду не только финансовая сторона дела, то есть моежалованье. Мне нужен был пост, который обеспечил бы мне самостоятельность вуправлении фирмой. На этом этапе своей жизни я уже не хотел работать накого-либо другого. Слишком долго я пребывал в роли второго лица в компании.Принимая пост в корпорации «Крайслер», я должен был быть уверен, чтомне гарантируют роль numero uno примерно через год, иначе сделка не состоится:всё или ничего!
Таковобыло мое предварительное условие даже для обсуждения самого вопроса о переходев фирму «Крайслер». Моя позиция диктовалась не только опытом работы сГенри, хотя отчасти и этим. Она определялась тем, что мне нужна была полная свободарук, чтобы я мог перестроить корпорацию и вернуть ее к жизни. Мне уже сталоясно, что мой метод ведения дела коренным образом отличается отгосподствовавшего в фирме «Крайслер». Без того, чтобы мне былопредоставлено полное право применять свой стиль управления и осуществлять своюсобственную политику в деятельности фирмы, мой приход в корпорацию оказался бызатеей, заведомо обреченной на провал.
Уменя сложилось впечатление, будто Риккардо хотел, чтобы я занял постыпрезидента и главного коммерческого директора, а за собой сохранить постыпредседателя совета директоров и главного директора-распорядителя. Однако когдая изложил ему свои условия, то обнаружил, что ошибался. «Послушайте, — сказал он. — Я не намерен больше оставаться на этом посту. Здесь может бытьтолько один хозяин. Если мы окажемся в одной команде, то им станете именно вы.Иначе не стоило затевать все эти сложные переговоры».
Яему в какой-то степени посочувствовал, так как не совет директоров корпорациизаставил его обратиться ко мне с предложением, а он сделал это на свой страх ириск. Он явно сознавал, что компания оказалась в тяжелом положении и что сам онне способен излечить ее болезни. Он готов был избавиться от Кафьеро, чтобыпосадить меня на его место, отдавая себе полный отчет в том, что, приди я вкорпорацию, его собственные дни на посту председателя совета директоров были бысочтены. Мы договорились, что пока я получаю пост президента, а затем, с 1января 1980 года, стану председателем совета директоров и главным директором-распорядителем.Случилось, однако, так, что Риккардо ушел в отставку на несколько месяцевраньше и я стал боссом уже в сентябре 1979 года.
ДжонРиккардо и его жена, Телма, были самими прекрасными людьми, каких мне толькоприходилось встречать. К несчастью, кризис фирмы «Крайслер» оказалсястоль глубоким, что мне не пришлось по-настоящему сблизиться с ними. Но однобыло совершенно ясно: Джон принес себя в жертву, чтобы спасти компанию. Ему этобыло не по плечу, и он это знал. Хотя все происходившее означало конец егособственной карьеры, он изо всех сил старался обеспечить возможно более гладкийпереход к новой ситуации. Он пожертвовал собой, чтобы вернуть корпорацию кжизни. Поступок настоящего героя.
Следующейступенью моего найма в корпорацию явилась встреча с ее комиссией по назначениюжалованья, состоявшаяся в апартаментах фирмы в гостинице «Уолдорфтауэрс» в Нью-Йорке. На сей раз я из предосторожности поднялся на лифте на34-й этаж, где находились апартаменты фирмы «Форд», а затем спустилсяпешком на два лестничных марша ниже в номера корпорации «Крайслер».Риккардо прибыл на другом лифте.
Надобыло соблюдать осторожность. Если бы Якокку — имя которого все еще мелькало впрессе, так как он только что был уволен из компании «Форд», — увидели ведущим переговоры с Риккардо и советом директоров корпорации«Крайслер», печать опередила бы события и о моем назначении стало быизвестно до того, как мы пришли бы к определенному решению. Однако весть онаших переговорах не просочилась в средства массовой информации. За неделю допубличного объявления о моем назначении намеки на этот счет промелькнули лишь водном нью-йоркском журнале, но в целом секретность переговоров была обеспеченаотлично.
Опубликованноев ноябре официальное сообщение о моем назначении президентом корпорации«Крайслер» явилось для Генри Форда настоящим потрясением. Обычно вподобных ситуациях человек, которого уволили, получает свою пенсию, тихоотправляется во Флориду и никто о нем больше и слова не слышит. Я же остался впределах автомобильной столицы, и это вывело Генри из себя. Мне из достоверныхисточников стало известно, что, когда весть о моем приходе в корпорацию«Крайслер» получила огласку, Генри ночи напролет не спал и метался покомнатам. Он всегда мНого пил, но, как мне говорили, в этот период он совсемзапил. По слухам, он выпивал за ночь две бутылки«Шато-Лафит-Ротшильд». Это довольно дорогое удовольствие, еслиучесть, что бутылка такого вина стоит 120 долларов. Но, основываясь на опытепрошлого, я подозреваю, что акционеры корпорации «Форд» все ещеоплачивали счета за эту выпивку.
КогдаГенри меня уволил, мое соглашение с компанией «Форд» предусматриваловыплату мне выходного пособия в сумме полутора миллионов долларов. Однакоконтракт содержал очень важную лазейку, в нем имелась весьма спорная статья,согласно которой если я стану служить в другой автомобильной компании, тодолжен буду эти деньги вернуть.
«Пустьэто вас не беспокоит, — сказал Риккардо. — Мы вам эту сумму полностьюкомпенсируем». После официального сообщения о моем назначении на постпрезидента корпорации «Крайслер» в прессе был поднят большой шум поповоду того, что, мол, только за само согласие занять этот пост мне быловыплачено полтора миллиона долларов. В действительности за назначение на этотпост я не получил и пенса. Я заработал эти деньги на протяжении многих летслужбы в компании «Форд» в виде жалованья с отсрочкой выплаты, атакже выходного пособия и пенсии за выслугу лет. «Крайслер» простокомпенсировал мне эти деньги. Фактически корпорация выкупила мой контракт укомпании «Форд».
Моеофициальное годовое жалованье в фирме «Форд» составляло 360 тысячдолларов, хотя в благоприятные для автоиндустрии годы вместе с премиями онодостигало одного миллиона долларов. Я знал, что компания «Крайслер»не может позволить себе установить для меня более высокое жалованье и поэтомусообщил комиссии, что согласен на такое же, какое получал в компании«Форд» к моменту моего увольнения.
Ксожалению, жалованье самого Риккардо в то время составляло лишь 340 тысячдолларов. Это порождало известную трудность, поскольку я начинал в корпорации«Крайслер» с поста президента, а Риккардо все еще занимал болеевысокий пост председателя совета директоров. Выглядело бы нелогично, если бы яполучал больше его. Совет директоров решил эту проблему немедленным повышениемжалованья Риккардо до 360 тысяч долларов, чтобы мы получали наравне.
Яникогда не претендовал на большое жалованье. Мне не свойственна склонностьтратить много денег, но я ценю престиж того поста, с которым связано высокоежалованье. Почему человек хочет стать президентом компании? Что, ему этот постпросто доставляет удовлетворение? Быть может, и так, но он его способенвымотать и состарить. Почему же президент так много и упорно работает? Апотому, что это дает ему возможность сказать: «Да, я добрался до верха. Якое-чего достиг».
Мойотец всегда говорил: «Будь осторожен насчет денег. Когда ты будешь иметьпять тысяч, тебе захочется иметь десять тысяч. А когда у тебя окажется десятьтысяч, ты уже захочешь иметь двадцать». И он был прав. Сколько бы человекни имел, ему всегда мало.
Темне менее в душе я предприниматель. В фирме «Форд» я с завистьюнаблюдал, как дилеры, продавая автомобили, загребают кучи денег. Мои заработкибыли отнюдь не малыми. В течение нескольких лет в 70-х годах Генри Форд и язанимали первые места в списке самых высокооплачиваемых бизнесменов в Америке.Мои мать и отец считали это блестящим достижением, подлинным знаком высокойрепутации.
Ивсе же я знаю дельцов в области торговли недвижимостью в Нью-Йорке, которыеспособны за один день загрести столько же денег, сколько я зарабатываю за год.Однако в отличие от доходов этих крупных дельцов мои доходы являются достояниемгласности. Я получаю столько корреспонденции с просьбами о перечислении денег иквитанций, подлежащих оплате, что даже не могу их просмотреть. И здесь я долженпривести еще одно из поучений моего отца: «Ты считаешь, что делать деньгитрудно? Подожди — и ты увидишь, как трудно с ними расставаться!» Это оченьверно. Все, кому не лень, пишут мне письма с требованиями поделиться с нимимоим богатством. Любой колледж, любая больница, любое благотворительноеучреждение! Кажется, чтобы справиться с таким потоком, нужно посвятить этомуделу все свое служебное время.
Когдая служил в компании «Форд», то почти не замечал существованиякорпорации «Крайслер». Мы пристально следили за деятельностью«Дженерал моторс» и ни за кем другим. Мы никогда не придавалибольшого значения фирме «Крайслер». Ее продукция даже не значилась вежемесячных сбытовых сводках, показывавших место наших автомобилей вконкурентной борьбе с моделями других фирм.
Мневспоминаются лишь два случая, когда мы в компании «Форд» вынужденыбыли обратить внимание на фирму «Крайслер». В первом случае делокасалось фирменной эмблемы.
Вначале 60-х годов Линн Таунсенд, председатель совета директоров корпорации«Крайслер», объездил всю страну и посетил все дилерские пункты своейфирмы. Вернувшись из поездки, он рассказал одному из коллег, что его поразиловеликое множество разбросанных по всей стране торговых точек компании«Ховард Джонсон». Еще большее удивление у него вызвал ответ коллеги,что в США дилерских пунктов фирмы «Крайслер» фактически гораздобольше, чем кафе-закусочных «Ховард Джонсон».
Таунсендстал думать над значением ярких оранжевых крыш, отличавших предприятия«Ходжос» (то есть компании «Ховард Джонсон»). Он пришел кзаключению, что дилерские пункты фирмы «Крайслер» также стали быпривлекать к себе внимание покупателей, если бы имели какую-то общую символику.Корпорация поручила одной нью-йоркской фирме разработать специальную эмблемуфирмы «Крайслер». Вскоре повсюду в стране стала бросаться в глазабелая пятиконечная звезда на синем фоне.
Появлениесобственной эмблемы принесло корпорации такой успех, что примерно через год мыв компании «Форд» вынуждены были ответить тем же. У нас уже был свойзнаменитый знак в форме синего овала. Теперь мы начали этот знак изображать навывесках наших дилеров. Однако мы потерпели неудачу. Фирма «Крайслер»под своей пятиконечной звездой помещала также имя дилера. «Дженералмоторс» помещала имя дилера непосредственно на самой фирменной эмблеме. Удилеров отделения «Форд» внутри овала имелось слово «Форд»в рукописном изображении, а рядом еще раз слово «Форд» заглавнымибуквами, но места на эмблеме для имени дилера не оставалось. В результатемногие дилеры жаловались, что поскольку Генри Форд использовал на эмблеме своеимя дважды, то дилер должен был получить право поставить свое имя хотя бы одинраз.
Другойслучай, когда компании «Форд» пришлось идти вслед за фирмой«Крайслер», связан с продлением последней в 1962 году гарантийногосрока. До того гарантийный срок, предоставляемый фирмой «Форд», былсамым большим в автоиндустрии — двенадцать месяцев или 12 тысяч миль пробега(около 20 тысяч километров). В тот момент мы не обратили серьезного внимания нарешение корпорации «Крайслер» продлить срок гарантии до пяти лет или50 тысяч миль пробега (около 80 тысяч километров). Но уже в течение трех летдоля фирмы «Крайслер» на рынке сбыта так значительно возросла, чтокомпании «Форд» пришлось последовать ее примеру.
Такназываемые «гарантийные войны» между компаниями «большойтройки» тянулись примерно пять лет. Затем решения о продлении гарантийныхсроков были отменены, так как они оказались слишком дорогостоящими. В тевремена качество наших легковых автомобилей не было столь высоким, чтобы можнобыло давать на них гарантию на целых полдесятилетия.
Особоследует отметить высокую репутацию фирмы «Крайслер» в делеконструирования. Конструкторы корпорации «Крайслер» всегда шлинесколько впереди своих коллег из фирм «Форд» и «Дженералмоторс». Я объяснял это тем, что корпорация располагала специальнымучебным заведением — Машиностроительным институтом им. Крайслера. И янастойчиво добивался от Генри создания такого же института в фирме«Форд», но безуспешно. С годами мы переманили к себе несколькихлучших конструкторов корпорации «Крайслер». В 1962 году я совершилнабег на эту фирму и перетащил в «Форд» свыше десятка ее ведущихконструкторов. Некоторые из них поднялись в компании «Форд» до высшихпостов.
Нос тех пор, как в начале 50-х годов компания «Форд» обогнала фирму«Крайслер», все наше внимание концентрировалось на корпорации«Дженерал моторс». Я всегда пристально следил и продолжаю следить за«Дженерал моторс». Эта корпорация представляет собой самостоятельнуюдержаву, и я завидую ее гигантской непробиваемой мощи.
Всеже с историей автомобильной индустрии я был знаком и кое-что знал опроисхождении «Крайслер корпорейшн». и о человеке, основавшем ее.Когда автобизнес только начинал становиться на ноги, была лишь одна ключеваяфигура — Генри Форд. Несмотря на все свои причуды и неприятные особенностихарактера, несмотря на весь его фанатизм. Генри Форд I был гением визобретательском деле. Начинал он с увлеченной кустарной возни с автомобилями иотсюда почерпнул ценные идеи, как наладить их массовое производство.
ЧастоГенри Форду 1 приписывают заслугу создания конвейера, хотя фактически он былизобретен другими. В чем старик действительно оказался подлинным новатором, — это во введении в 1914 году заработной платы в размере пяти долларов в день. Вто время такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый, а шумиха,поднятая объявлением о дневной ставке заработной платы в пять долларов, былапотрясающей.
Широкаяпублика никогда не понимала, что Форд предложил своим рабочим такую заработнуюплату отнюдь не из большой щедрости или чувства сострадания. Его вовсе незаботил их жизненный уровень. Генри Форд никогда не скрывал истинной причинывведения дневной платы рабочим в пять долларов: он хотел, чтобы размерзаработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самимиавтомобили. Иными словами, Генри Форд создавал средний класс. Он понимал, чтоавтоиндустрия, а следовательно и «Форд мотор компани», можетдействительно достигнуть успеха, если ее продукция, ее автомобили окажутсядоступными не только для богачей, но и для трудящегося человека.
Следующейкрупной величиной в истории автоиндустрии был Уолтер П. Крайслер. Это былподлинный новатор в конструировании двигателей, трансмиссий, всякого родамеханических узлов и деталей. Со времени своего основания компания Крайслеразанимала в этих областях очень сильные позиции. Уолтер Крайслер покинулкорпорацию «Дженерал моторс» в 1920 году, когда председатель ееправления Уильям Дюрант не дал ему управлять отделением «Бьюик» так,как он считал нужным. Крайслер был этакой «белой вороной»,индивидуалистом моего пошиба!
Особоезначение я придаю следующему разделу моего рассказа. Три года спустя УолтерКрайслер вновь вынырнул на свет божий и занялся реорганизацией автомобильныхфирм «Максуэлл» и «Чалмерс», которые дышали на ладан. Чтоже он сделал? Он стал выпускать новые модели и исступленно их рекламировать. Внекоторых рекламных публикациях он даже самолично фигурировал. К 1925 году онпреобразовал эти две жалкие фирмы в «Крайслер корпорейшн».
Нона этом он не остановился. В 1928 году он выкупил компании «Додж» и«Плимут». Его собственная корпорация вошла в число крупнейших и с техпор оставалась в составе «большой тройки». Когда Уолтер Крайслер умерв 1940 году, его компания опережала «Форд мотор», занимала второеместо после «Дженерал моторс», и на ее долю приходилось 25 процентоввнутреннего рынка сбыта. О, как бы мне хотелось повторить его достижения! Чегобы я только не отдал за то, чтобы заполучить 25 процентов рынка и отброситьназад «Форд мотор»!
Хотякорпорация «Крайслер» к концу 70-х годов и оказалась в тяжеломположении, она все же сохранила давние традиции в разработке новых конструкцийи дизайна, на которые можно было опереться. Фредерик Зедер, главный конструкторкорпорации в 30-х годах, был первым инженером, сумевшим найти способ устранениявибрации в автомобилях. Как он этого добился? Он установил двигатели нарезиновую подушку. Зедер изобрел также высококомпрессионный двигатель, масляныйи воздушный фильтры.
Яузнал, что инженеры корпорации «Крайслер» в Мичигане сконструировалисамые совершенные в мире бензобаки. Инженеры этой компании в Алабаме впервые вмире создали электронное зажигание для автомобилей. Конструкторы фирмы впервыеразработали встроенный редуктор, позволяющий снизить расход горючего, первыйсовременный электронный регулятор напряжения, первые гидравлические тормоза,первый вмонтированный под капот компьютер. Я уже знал, что корпорация обладаетлучшими в автоиндустрии двигателями и коробками передач.
Следовательно,фирма «Крайслер», без всяких сомнений, обладала весьма солиднымпрошлым. Я был убежден также в том, что она имеет будущее. Корпорация ужерасполагала надежной дилерской сетью, так же как и самыми первокласснымиконструкторскими кадрами. Единственная проблема заключалась в том, что этикадры не получали средств, необходимых для создания высококачественныхавтомобилей.
Вравной мере я был уверен в собственных способностях. Я знал автомобильныйбизнес и хорошо справлялся с проблемами его управления. В душе я искренневерил, что через пару лет работа в корпорации закипит.
Нослучилось совсем иное. Все пошло прахом. На нас обрушился иранский кризис, апотом энергетический кризис. В 1978 году никто и вообразить себе не мог, чтоследующей весной в Иране возникнет хаос и цена на бензин внезапно возрастетвдвое. Затем в довершение всего разразился глубочайший за последние полвекаэкономический кризис.
Всеэто произошло лишь несколько месяцев спустя после того, как я занял свой пост вкорпорации «Крайслер». Я уже думал, что вся моя судьба рухнула. Бытьможет, когда бог — истинный бог, а не Генри — ниспослал мне увольнение изкомпании «Форд», он старался сделать мне предостережение. Быть может,меня уволили вполне своевременно, именно накануне того, как все вокруграспалось, а я был слишком глуп, чтобы предвидеть свою счастливую судьбу.
Постечению различных обстоятельств корпорация «Крайслер» оказалась вгораздо более тяжелом положении, чем я себе представлял. Но коль скоро я ужебыл там, поскольку я уже определил для себя, что именно мне следует тамсделать, у меня ни разу не возникало и мысли об уходе из нее.
Разумеется,упорство не всегда лучший советчик. Занимая подобную позицию, люди иногдатерпят крушение. События их засасывают, застигают врасплох, а они силятсяудержаться на поверхности, когда волны уже смыкаются над их головой. Когда ядавал согласие на назначение в компанию «Крайслер», я и вообразить немог, что дела в автоиндустрии обстоят столь плохо. Я ошибся. Оглядываясь назад,должен признать, что после моего прихода в корпорацию «Крайслер» былимоменты, когда я был близок к тому, чтобы утопиться.
Вномере от 2 ноября 1978 года в «Детройт фри пресс» появились дванапечатанных жирным шрифтом заголовка: «Убытки фирмы „Крайслер“достигли небывалых размеров» и «Ли Якокка приходит в»Крайслер"". Можно сказать, хорошенький же я выбрал момент. Вдень моего прихода компания объявила, что ее убытки в третьем кварталесоставили почти 160 миллионов долларов, то есть это был самый худший квартал вовсей ее истории. «Ну, ладно, — подумал я, — при такой ситуации дела могутпойти только на поправку». Несмотря на колоссальные убытки, курс акцийкомпании «Крайслер» на бирже к концу того дня поднялся на 3/8 пункта,что я воспринял как вотум доверия новому президенту. Ха, ха!
Впервый же день моей службы я столкнулся с неожиданной трудностью, а именно стем, как попасть в свой офис. Честно говоря, я точно не знал, где онрасположен. Я знал, что штаб-квартира фирмы находится в Хайленд-парке, чторядом со скоростной автострадой Дэйвисона. Но все же пришлось расспрашивать,как туда подъехать. Я даже не знал, у какого подъезда следует остановитьмашину.
Зданиештаб-квартиры «Крайслер» я посетил лишь однажды, когда былпрезидентом компании «Форд». Но в те дни у меня был водитель, и я необращал внимания на дорогу. Раз в три года руководители «большойтройки» имели обыкновение устраивать, как мы их называли, встречи в верхахс целью выработать общую стратегию для ведения переговоров с профсоюзом* оперезаключении коллективных договоров. Генри Форд и я однажды шли на такуювстречу через Хайленд-парк. Вместе с нами шли Линн Таунсенд и Джон Риккардо из«Крайслер», а также представители «Дженерал моторс» июристы всех трех корпораций.
Кстати,лидеры профсоюза относились к этим встречам с большим подозрением. Они былиубеждены, что мы предварительно сговаривались против них. Им было невдомек, чтотакие переговоры между главами трех корпораций фактически служили демонстрациейнашей полнейшей беспомощности. Занимая далеко не лидирующие позиции в отрасли,«Крайслер» не могла допустить возможности забастовки, а потому всенаши разговоры о том, чтобы занять жесткую позицию в отношениях с профсоюзом,кончались ничем.
Когдая пришел в штаб-квартиру корпорации «Крайслер» уже в качестве еепрезидента, Риккардо показал мне помещение и представил некоторых изсотрудников. Состоялось совещание с небольшой группой высших управляющих, и я,как обычно, закурил сигару. Риккардо обратился к сидящим и провозгласил:«Всем вам известно, что я всегда придерживался твердого правила неразрешать курить на наших совещаниях. С нынешнего утра это правило отменяется».Я расценил его заявление как доброе предзнаменование. Из всего, что я слышал окорпорации «Крайслер», я знал, что отмена какого-либо из правилвнутреннего распорядка здесь воспринималась как нечто немыслимое.
Ещедо конца служебного дня я обратил внимание на некоторые, казалось бы,незначительные факты, которые меня насторожили. Во-первых, кабинет президента,в котором работал Кафьеро, использовался как проходной между другимикабинетами. С изумлением я взирал на то, как менеджеры с чашкой кофе в рукеоткрывали дверь и проходили через кабинет президента в другую дверь. Я сразу жепонял, что здесь царит полная анархия. Корпорация «Крайслер» явнонуждалась в установлении строгого порядка и дисциплины, причем немедленно.
Затемя заметил, что секретарша Риккардо очень уж много времени тратила на частныеразговоры по своему личному телефону! Когда секретари бездельничают изанимаются болтовней — это явный признак того, что учреждение находится всостоянии загнивания. В первую пару недель пребывания на новой службе вамбросаются в глаза всякие мелочи, внешние признаки стиля отношений междусотрудниками. Хочется узнать, в какого рода коллектив вы попали. Эти внешниепризнаки мне запомнились, и то, что они мне поведали о фирме«Крайслер», дало мне возможность осознать, в какое положение я влип.
Какоказалось, мои опасения полностью подтвердились. Очень скоро я сделал своепервое крупное открытие: фирма «Крайслер» отнюдь не функционировалакак целостная корпорация. В 1978 году она походила на Италию 60-х годов прошлоговека. Компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которыхуправлялось своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем ни одна из нихне обращала никакого внимания на то, что делали другие.
Яобнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов, и каждый из них бежитпо собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системыкомитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, небыло практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я,например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел,не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела. Нодело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе. Я только бросил одинвзгляд на эту обстановку и почти был готов бежать прочь. Вот когда яокончательно понял, что действительно попал впросак.
Всеэти дяди, очевидно, не верили в ньютоновский третий закон динамики, согласнокоторому всякому действию всегда соответствует равное и противоположнонаправленное противодействие. Вопреки этому закону все они действовали как бы ввакууме. Дело обстояло настолько плохо, что даже эти факты не исчерпывают всейглубины дезорганизации фирмы.
Я,скажем, вызвал сотрудника из конструкторского отдела, и он стоял передо мнойошарашенный, когда я объяснял ему, что у нас возникла конструкторская проблемаили иное затруднение в цепочке «конструирование — производство». Он,возможно, обладал способностью изобрести какой-нибудь агрегат, представляющийчудо конструкторской мысли, агрегат, который сэкономил бы компании кучу денег.Он мог предложить великолепный дизайн новой модели. Существовала лишь однапроблема: он понятия не имел, сумеют ли производственники реализовать егозамысел. Почему? А потому, что он никогда на эту тему с ними не говорил.
Никтов корпорации «Крайслер», казалось, не понимал, что взаимодействиеразличных функций в компании абсолютно необходимо. Конструкторам ипроизводственникам следовало чуть ли не спать в одной постели. А они даже непозволяли себе пофлиртовать друг с другом!
Другойпример: сбыт и производство автомобилей находились в ведении одноговице-президента. Для меня это было непостижимо, так как мы здесь имеем дело счрезвычайно трудоемкими и совершенно различными функциями. К тому же — что ещехуже — обе эти области деятельности не поддерживали между собой практическиникакой связи. Производственники строили автомобили, нисколько не интересуясьмнением сбытовиков. Они просто строили их, выводили на заводскую площадку, азатем довольствовались надеждой на то, что кто-нибудь их оттуда заберет. Врезультате накапливались громадные запасы, и возникал финансовый кошмар.
Контрастмежду организацией дела в корпорации «Крайслер» и компании«Форд» был просто поразителен. Никто в фирме «Крайслер»,очевидно, не понимал, что нельзя руководить крупной корпорацией без проведенияпредварительных обсуждений, на которых рассматриваются черновые вариантыпроектов. Ведь каждый член команды должен понимать, в чем заключаются егофункции и как они состыковываются с функциями всех других ее членов.
Новместо того, чтобы связать воедино все виды деятельности компании ианализировать картину в целом, Риккардо и главный финансист корпорации БиллМакгэг вынуждены были тратить свое время на посещение всех банков, предоставившихфирме «Крайслер» кредиты. Они постоянно бегали из одного банка вдругой только для того, чтобы добиваться продления сроков просроченных займов.Это значит, что они занимались повседневным затыканием дыр, коцнентрируя своевнимание не на том, что произойдет в следующем году, а на том, что случится вследующем месяце.
Парумесяцев спустя после моего прихода на меня обрушилось что-то вроде целой тонныкирпичей. У корпорации кончались наличные. До прихода в «Крайслер» явесьма смутно представлял себе, что там существует ряд проблем — от негодныхметодов управления до скаредничания на научных исследованиях иопытно-конструкторских работах. Но одной областью, в отношении которой у меняеще сохранялись какие-то иллюзии, был финансовый контроль. В конце концов все вДетройте знали, что корпорацией «Крайслер» управляют финансисты.Поэтому все мы полагали, что уж финансовому контролю там придаетсяпервостепенное значение.
Но,к своему ужасу, я вскоре обнаружил, что Линн Таунсенд (который вышел в отставкуза пару лет до того) и Джон Риккардо были попросту бухгалтерами из детройтскойфирмы «Тачи Росса», выполнявшей поручения по осуществлению внешнихревизий хозяйственной деятельности. Более того, они не привлекали в корпорациюникаких серьезных финансовых экспертов. Они, как мне кажется, считали, что,мол, «сами справимся». Но в компании такого размера, как«Крайслер», у них на это не хватило знаний и способностей.
Постепенномне открывалось, что в фирме вообще нет целостной системы финансового контроля.Хуже того, никто во всей корпорации не имел полного представления о том, каксоставляются финансовые планы и проекты. Даже на самые простейшие вопросы никтоне в состоянии был ответить. Но бог с ними, с ответами; эти дяди не знали даже,какие здесь возникают вопросы!
Вкомпании «Форд» я, как только стал президентом, потребовалпредставить мне список всех заводов с указанием уровня доходов наинвестированный капитал по каждому из них. Но говорить об этом в корпорации«Крайслер» было все равно, что говорить на иностранном языке. Мненичего не удалось выяснить.
Этобыло, вероятно, самое большое потрясение, которое я когда-либо испытал за всюсвою деловую карьеру. Когда я думал об этом, то чувствовал, что теряю разум (иэто еще слабо сказано!). Я уже знал об отвратительном качестве выпускаемыхавтомобилей. Я уже вполне удостоверился в низком моральном состоянии служащихкомпании и в деградировании заводов. Но я просто вообразить не мог, что мнедаже не удастся получить точные цифровые данные, на основе которых можно былобы приступить к преодолению некоторых главных трудностей, переживаемыхкорпорацией «Крайслер».
ЛиннТаунсенд всегда имел репутацию серьезного финансового эксперта, но я думаю, чтоего решения, как и решения многих бизнесменов, были больше ориентированы наприбыли ближайшего квартала, чем на долгосрочное благополучие компании. Втечение ряда лет корпорацией «Крайслер» управляли люди, фактически нелюбившие автомобильный бизнес. А теперь уже настала пора цыплят считать.
Врезультате корпорация стала занимать место игрока, следующего за лидером.Будучи наименьшей компанией в «большой тройке», она могла и должнабыла бы играть в автоиндустрии роль лидера в конструировании новых моделей-автомобилей. Между тем конструирование, которое всегда служило запасным козыремфирмы «Крайслер», при Линне Таунсенде отступило на задний план. Когдаприбыли начали падать, сокращать издержки стали за счет конструкторских работ.
Вместотого чтобы сосредоточить силы на повышении качественных характеристикавтомобилей, Линн Таунсенд и его группа занялись развертыванием операций заАтлантикой. В их фанатическом стремлении сделать корпорацию международной онискупали западноевропейские фирмы, которые были мертвыми уже на корню, — компании-неудачники вроде «Симки» во Франции и «Руте» вАнглии. Они были сущими младенцами в международных операциях. Мне даже пришло вголову, что в корпорации «Крайслер» работали менеджеры, не ведавшие,что в Англии левостороннее движение.
ЛиннТаунсенд всегда пользовался популярностью среди акционеров и, будучи одним изних, сам стал богачом. Но я не думаю, что он когда-либо действительноразбирался в существе деятельности компании. Был момент в период егоруководства, когда фирма «Крайслер» фактически едва держалась наплаву и вынуждена была сокращать зарубежные операции повсюду, кроме развеАнтарктиды.
Правда,кое-что полезное в корпорации Таунсенд сделал: он, например, учредил«Крайслер файнэншл», дочернюю компанюю, призванную обеспечиватькредитование как дилеров, так и розничной клиентуры. Сегодня «Крайслерфайнэншл» представляет своего рода образец в своей области. Поэтому наТаунсенда, конечно, не следует взваливать всю вину за создавшееся у фирмытяжелое положение. Меня часто удивляло: а где же был совет директоров, когдатакое положение складывалось?
Однакоуже первое мое участие в заседании совета приоткрыло мне истину. Советдиректоров фирмы «Крайслер» располагал даже еще меньшей информацией,чем члены правления компании «Форд», и это говорит о многом. Он неполучал никаких финансовых сводок. Риккардо произносил небольшую речь,содержащую лишь весьма общую информацию. Едва ли это было надлежащим методомуправления десятой по величине корпорацией в стране.
Когдая стал председателем совета директоров, я очень основательно занялся егоработой. Я еще не сошел с ума, чтобы обрушиться с упреками на группубизнесменов, которые только что назначили меня на пост руководителя корпорации:мол, «это ваша вина». Но один или два раза я по возможности вежливоставил перед советом вопрос: «Как удается менеджерам корпорациипроталкивать свои планы через группу столь выдающихся бизнесменов? Разве вам непредоставляют никакой информации?»
Проблемыкорпорации сводились не только к высшим эшелонам управления, дела обстоялиплохо и среди всего персонала. Во всей компании люди были запуганы и подавлены.Никто ничего не делал как следует. Я никогда нигде ничего подобного не видел.Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Таундсенд и егоподручные произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где онибыли на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу. Позиция Таунсендаи его окружения сводилась к тому, что способный человек на любом месте горысвернет. После того, как на протяжении ряда лет людей перемещали с места наместо, оказалось, что каждый сотрудник фирмы выполнял работу, которой он не былобучен. И поверьте мне, это сказывалось на всей деятельности фирмы самымотрицательным образом.
Человека,руководившего сетью автосервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке,перевели на пост главного бухгалтера-ревизора, и он свою должность ненавидел.Когда мне пришлось его уволить, он фактически почувствовал облегчение. Человек,руководивший операциями в Западной Европе, был переведен в центр и назначен напост вице-президента, ответственного за материально-техническое снабжение, хотяон никогда в своей жизни таким делом не занимался. Это было жалкое зрелище.
Уменя было отвратительное ощущение, так как, оказавшись на своем месте, все этилюди могли бы достигнуть замечательных успехов. Сами они объясняли своезатруднительное и неловкое положение просто: «Я никогда не добивался этойдолжности. Вы адресуете мне вопросы как бухгалтеру-ревизору, а я не знаю ответана них. В чем я разбираюсь, это в запчастях и автосервисе. Я не знаю бухгалтерскогодела. Может быть, я смогу его освоить, но мне для этого требуется большевремени».
Всеслужащие понимали, что я пришел в корпорацию, чтобы навести в ней порядок ипровести чистку, и каждый боялся, что станет ее жертвой. У них не былоуверенности в своем положении. Они жили в страхе, и для этого у них были всеоснования. В течение трех лет мне пришлось уволить 33 из 35 вице-президентов.Это почти по одному каждый месяц!
Вряде случаев я пытался оживить некоторых менеджеров. Но у меня ничего неполучалось, они просто не способны были справляться со своими обязанностями.Чарли Бичем говаривал, что, как только парень дорос до двадцати одного года,его характер и привычки вы уже никогда не сумеете изменить, вам кажется, что высможете сделать это, но его представление о самом себе уже закостенело. Никтоуже не обладает достаточной скромностью, чтобы, став взрослым, продолжатьучиться.
Ксожалению, Бичем, как обычно, был прав. Когда в корпорацию пришел ПолБергмозер, я, помнится, сказал ему: «Попытайся спасти хоть кого-нибудь изэтих парней». Он работал с ними в течение шести месяцев и затем сказалмне: «Это невозможно. Каждый из них привык к принятым здесь методам вестисобственную игру. Они уже неисправимы. Слишком поздно».
Однитрудности всегда порождают новые. Когда человек чувствует себя не оченьуверенно на своем месте, единственное, чего он хочет, — это чтобы следующим поиерархии администратором был неуверенный в себе человек. Он про себя думает:«Если следующий за мной окажется очень способным, он меня изобличит и вконце концов сменит». В результате один некомпетентный менеджер тянет засобой другого некомпетентного. И все они прячутся за всеобщей слабостьюсистемы.
Хочу,чтобы меня поняли правильно. Я вовсе не считаю, что человек, получившийобразование бухгалтера, обречен всю жизнь оставаться бухгалтером независимо отего способностей к какой-либо другой профессии. Но ему надо предоставитьдостаточное время для настоящего овладения этой другой профессией.
Вовсене следует чрезмерно увлекаться специализацией, так как, если доводить ее докрайности, у нас никогда не будет генеральных управляющих. И все же не каждогостоит готовить на руководящие управленческие должности.
Всепроблемы корпорации «Крайслер» фактически сводились к общемузнаменателю: никто не знал, в чем кроются их причины. Здесь не существовалоединой команды, была неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коихмногие еще не овладели искусством игры на своем участке поля.
Впрочем,одно дело — выразить это словами и понять значение этого в чисто теоретическомплане. Но поймите меня: совсем другое дело — видеть это глазами, наблюдать, каквсе трудности корпорации предстают перед тобой в живых красках, в конкретномвиде. Просто жутко смотреть на то, как одна из крупнейших в мире корпораций,ворочающая миллиардами долларов, вылетает в трубу, и никто не в состоянии ееспасти. Меня это буквально ошеломило. И каждый день приносил с собой все новыеплохие вести.
Единственнаяпараллель, которую я могу провести, — это ситуация, с которой Генри Форд IIстолкнулся за тридцать два года до того. Когда молодой Генри демобилизовался изВМС, чтобы возглавить компанию своего деда, она лежала в руинах. Рассказывают,что в одном цехе издержки исчислялись по весу предъявленных счетов.
«Фордмотор компани» тогда терпела крушение потому, что ею очень плохо управлялстарик Генри. Он по-настоящему ничего не понимал в принципах ведения бизнеса. Вте дни компании управлялись «отъявленными бандитами», а неплановиками и подлинными менеджерами.
Однаков корпорации «Крайслер» теперь дела обстояли даже еще хуже. За этоположение нельзя было винить основателя фирмы, человека совсем другой эпохи.Ведь фиаско корпорации наступило уже через три десятка лет после введениянаучно организованного управления в индустрии. Чтобы в 1978 году гигантскойкомпанией управляли, как мелкой бакалейной лавкой, — это совершеннонепостижимо.
Проблемыфирмы возникли не внезапно. В детройтских автомобильных кругах ее репутацияпадала уже в течение ряда лет. Компания приобрела славу прибежища: есликакой-нибудь менеджер проваливался в другой фирме, его всегда могли принять вэту корпорацию. Менеджеры фирмы «Крайслер» пользовались большейизвестностью как игроки в гольф, чем как специалисты по автомобильному делу.
Неудивительно,что нравственная атмосфера в Хайленд-парке была очень нездоровой. А при такойатмосфере фирма превращается в решето. Всякого рода секретные данные начинаютпросачиваться наружу. Когда у людей возникает растерянность, страх передбанкротством и потерей работы, тогда возможность утечки фирменных секретовутраивается.
Промышленныйшпионаж в автоиндустрии служит темой, которую пресса любит смаковать и иногдаподнимает вокруг нее шумиху. Одно время шпионаж поставил в трудное положениекомпанию «Форд». В начале 70-х годов мой приятель из корпорации«Крайслер» показал мне пачку конфиденциальных материалов фирмы«Форд», которые сотрудник его компании купил у сотрудника нашейкомпании. Я в свою очередь показал эти материалы Генри, и тот оченьрасстроился. Он попытался создать системы проверки с целью выяснить, насколькоглубоко такой промышленный шпионаж проник в фирму и какими мерами его можнопредотвратить. Но бороться с этим почти невозможно. Мы приобрели машины поуничтожению архивных документов; некоторые доклады и отчеты имели свои номера:№ 1 — Генри, № 2 — Якокка и т.д. Но и при этом утечка продолжалась. Можно былоназвать двенадцать человек, имевших доступ к этим материалам, и сказать им:«В этой комнате кто-то лжет». Но и это не срабатывало. Я пару разпроделывал такой эксперимент, но заткнуть прорехи не удавалось.
Мнеизвестно несколько случаев, когда некая компания из кожи вон лезла, чтобыдобыть первые фотографии, хотя бы и самые нечеткие, будущих моделей другихфирм. Хотя вообще такие снимки мало полезны в конкурентной борьбе. Например, явсегда подозревал, что «Дженерал моторс» располагала фотоснимкамимодели «Мустанг» еще за два года до ее поступления в продажу. Но что,собственно, узнали менеджеры «Дженерал моторс»? Ведь они все равно нестали бы копировать эту модель, пока она не продемонстрирует успех на рынке, атогда им уже не нужны фотоснимки, так как можно увидеть модель в натуре иубедиться в ее высоких характеристиках.
Сдругой стороны, иногда случается, что ведутся совершенно исключительныеконструкторские разработки. Или вдруг компания получила возможность осуществитьбольшой прорыв в повышении экономичности автомобиля по расходу горючего. Вы неуспеваете и глазом моргнуть, как другая компания уже располагает результатамиваших разработок. Вот такие случаи действительно печальны.
В«Крайслере» же низкий моральный уровень персонала и утечка секретныхматериалов непосредственно сказывались на балансовых счетах. Все это явилосьпричиной того, что хозяйственные итоги деятельности компании оказались оченьплохими, тогда как другие фирмы автоиндустрии завершили свой лучший в историигод. «Дженерал моторс» и «Форд» продемонстрировали в 1978году рекорды продаж и прибылей. Только «Дженерал моторс» продалаоколо 5,4 миллиона автомобилей, а продажи компании «Форд» составили2,6 миллиона машин. Корпорация «Крайслер», как обычно, заняла третьеместо, но с большим отрывом, продав лишь 1,2 миллиона автомобилей. Но, что ещеважнее, ее доля на американском автомобильном рынке снизилась за один толькогод с 12,2 до 11,1 процента. Это очень резкое сокращение. Ее доля на рынкегрузовых машин также значительно упала — с 12,9 до 11,8 процента.
Ещетого хуже, корпорация потеряла за последние два года 7 процентов клиентуры.Когда я туда пришел, коэффициент приверженности владельцев автомобилям«Крайслер» снизился до 36 процентов. Для сравнения приведу данные подругим фирмам «большой тройки». У «Форда» он составил 53процента, что также отразило большое падение. У «Дженерал моторс»указанный коэффициент довольно стабильно держался на уровне примерно 70процентов.
Корпорации«Крайслер» уже стало трудно привлекать внимание покупателей к своейпродукции. Теперь проведенные исследования показывали, что почти две третипокупателей, которых удалось привлечь, недовольны нашими автомобилями. Они ужене намеревались снова покупать машину фирмы «Крайслер».
Другаяпроблема статистики сбыта, тревожившая меня, заключалась в том, что издавнаавтомобиль марки «Крайслер» считался машиной для пожилых людей. Когдая пришел в корпорацию, средний возраст покупателей «Доджей» и«Плимутов» был выше возраста покупателей «Бьюиков»,«Олдсмобилей», «Понтиаков» (корпорации «Дженералмоторс») и даже моделей «Меркьюри» (компании «Форд»).Наши статистические анализы продолжали свидетельствовать, что среди владельцевавтомобилей фирмы «Крайслер» было больше представителей «синихворотничков», старших возрастов, менее образованных слоев,северо-восточных и среднезападных индустриальных штатов, чем групп, которыепокупали новейшие модели наших конкурентов.
Демографическаястатистика также высветила то, что мне уже стало ясно: автомобили с маркой«Крайслер» воспринимались как чопорные и несколько «кучные. Намсрочно требовались новаторские модели автомобилей. Если мы намеревались ивпредь оставаться в автобизнесе, нам необходимо было очень быстро двигатьсявперед.
Ксчастью, я все же не начинал здесь с совсем уж пустого места. Фирма»Крайслер" обладала давней традицией технического новаторства,традицией, которую я настроен был энергично продолжить. Не столь уж давнодовольно много молодых людей стремились приобретать автомобили фирмы«Крайслер», поскольку они были очень модны. Она выпускала модели«Чарджер» и «Дастер», которые мчались по Мэйн-стрит быстреедругих машин. Гоночные автомобили с удлиненными крыльями типа «ДоджДэйтона», «Крайслер-300», «Сателлит» и«Барракуда» можно было видеть сгрудившимися у ресторанчиков дляавтомобилистов и у буфетных стоек с гамбургерами по всей стране — от штата Мэндо штата Калифорния.
Корпорация«Крайслер» прославилась также самым быстрым из всех гоночныхавтомобилей, моделью «Роуд Раннер» с мотором «Хэми» объемом426 куб. дюймов. Эта модель была классикой конца 60-х годов — яркая,стремительная и почти такая же мощная, как локомотив. Каждый вечер эти могучиеавтомобили мчались в обоих направлениях по детройтской Вудворд-авеню, гдеиногда к ним присоединялись машины профессиональных конструкторов и менеджеровавтомобильных фирм, спешивших домой в пригороды.
Однакотеперь фирма «Крайслер» занимала очень слабые позиции в штатах«солнечного пояса», крайнего Юга США, с их более молодыми и болеесостоятельными владельцами автомобилей. Особенно слабы были наши позиции вКалифорнии, а это как раз тот район, который имеет большое значение. Хотяавтоиндустрия зародилась в штате Мичиган, но достигла зрелости она вКалифорнии. Этот штат первым обеспечил нас разветвленной сетью скоростныхавтострад. Именно отсюда можно было проникнуть на молодежный рынок сбыта — длямощных автомобилей, четырехместных, с экзотическими колпаками на колесах, и длякемпинговых автофургонов, и для сногсшибательных машин, и многих другихвариантов базового автомобиля, родившегося на заводе в штате Мичиган.
НоКалифорния породила и некоторые явления, которые нам в Мичигане не по душе.Прежде всего, это касается импортного бума. Калифорнийцы покупают большеимпортных автомобилей, чем жители любого другого штата. Во-вторых, Калифорнияввела у себя такие сверхстрогие нормы токсичности выхлопных газов, которыепревратили этот штат почти в особое государство, в иностранную державу.
Обэтом уже много говорилось прежде, но стоит повторить еще раз: Калифорния являетсобой настоящее зеркало, в котором видно будущее. Иногда нам не нравится, чтомы видим в зеркале, но было бы совершенно неразумно не всматриваться в негоповнимательнее.
Нампозарез нужен был успех в Калифорнии, но, чтобы этого добиться, следовалоизменить саму продукцию корпорации.
Плохуюрепутацию имел не только дизайн автомобилей марки «Крайслер», укомпании возникли также большие проблемы, связанные с их низким качеством. Вчисле наихудших примеров этого были модели «Эспен»,«Воларе», сменившие прославленные модели «Дарт» и«Вэлиент». Последние отличались большой прочностью и длительностьюэксплуатации, и их производство прекращать не следовало. Но компания заменилаих машинами, которые начинали рассыпаться на части уже после года или двух летэксплуатации.
«Эспен»и «Воларе» были представлены публике в 1975 году, однако продажу ихпришлось отложить на целых шесть месяцев. Компания тогда остро нуждалась вналичных деньгах и поэтому не стала придерживаться нормального цикла — конструирования, испытаний и затем уже окончательного запуска автомобиля вмассовое производство. Клиенты, купившие в 1975 году «Эспены» и«Воларе», фактически взяли на себя функции инженеров-доводчиковкорпорации «Крайслер». Когда эти автомобили были только выпущены, онивсе еще, по существу, находились в стадии доводки.
Оглядываясьна прошлые десятка два лет, я не могу вспомнить примеры, когда какие-либомодели вызывали большее разочарование у покупателей, чем «Эспен» и«Воларе». Фордовская модель «Эдсел» являла собой примерсовсем иного рода: люди просто не желали ее покупать. Между тем на модели«Эспен» и «Воларе» было много пбкупателей, но ониоказывались обманутыми. Их привлекал дизайн, особенно корпуса, дизайн, которымв 1976 году не располагали «Форд» и «Дженерал моторс».
Новсе дело заключалось в том, что качество автомобилей «Эспен» и«Воларе» было очень низкое. Как только вы нажимали на педаль газа,двигатели глохли. Тормоза отказывали. Капот сам по себе открывался. Покупателистали засыпать фирму жалобами, свыше 3,5 миллиона машин было возвращено дилерамдля бесплатного ремонта — бесплатного, разумеется, для покупателей. Корпорациипришлось раскошелиться.
Нозатем даже машины с хорошей механикой начали ржаветь. В 1980 году, когда мыбыли в труднейшем финансовом положении, замена проржавевших крыльев модели«Воларе» обошлась нам в 109 миллионов долларов. А ржавели крыльяпотому, что кто-то не уделил достаточного внимания процессу их антикоррозийногопокрытия. От нас не требовали забрать машины обратно, но мы обязаны былиисправить положение. Хотя мы это и сделали, цена на подержанные автомобили этоймодели упала, что нанесло большой ущерб престижу фирмы.
Компания«Форд» столкнулась с аналогичной проблемой. В 1957 году она выпустилакрасивый автомобиль, «Фэрлейн-500», чудо дизайна, который покупателирасхватывали, словно горячие пирожки. Но, подобно «Воларе», качествопроизводства этой модели также оказалось низким. Фрэнсису Эмерсону, ответственномуза продажу автомобилей прокатным фирмам в Филадельфии, пришлось демонстрироватьодну четырехдверную машину «Фэрлейн-500» менеджерам крупнейшихпрокатных компаний. Автомобиль был настолько плохо построен, что при проездечерез малейший твердый бугорок на дороге задние двери с треском распахивались.Эмерсон решил проблему, привязав двери изнутри веревкой. Потом он мне говорил:«Я оказался в диком положении, демонстрируя эту машину. Покупателямпонравился дизайн автомобиля, но нельзя было позволить им садиться на его задниеместа!»
Вте дни типичный клиент «Форда» менял свой автомобиль каждые три года.К сожалению, в 1960 году мы в компании «Форд» потерпели еще одинпровал. Тогда я думал: «Теперь перед нами возникли настоящие трудности.Человек может пережить неудачу один раз. Но как поступит покупатель, купивший в1957 году новый автомобиль, дизайн которого ему понравился, а затемобнаруживший, что машина плохая? Если он останется верен фирме „Форд“и купит еще один автомобиль этой компании, то он обожжется подряд дважды. Послеэтого он уже никогда не станет покупать машины фирмы „Форд“. Скореевсего он переметнется к моделям „Дженерал моторс“ или к импортнымавтомобилям».
Модель«Воларе» 1975 года относилась к этой же категории. Разумеется,«Дженерал моторс» также иногда терпела фиаско, как, например, смоделью «Корвейр». Это тот редкий случай, когда я вынужденсогласиться с позицией Ральфа Нейдера*: «Корвейр» действительно былнебезопасен. Другой провал у «Дженерал моторс» произошел с моделью«Вега» и ее блинообразным алюминиевым двигателем. «Вега» и«Корвейр» оказались очень плохими машинами, но «Дженералмоторс» представляет собой такую большую и мощную корпорацию, что онаспособна выдержать один-другой провал без большого вреда для себя. Маленькаякорпорация «Крайслер» не может позволить себе ни одного.
Яне могу говорить об автомобилях низкого качества, не упомянув о модели«Пинто» компании «Форд». Мы ее выпустили в 1971 году. Нуженбыл субкомпактный автомобиль. И «Пинто» оказался лучшим из тех, какиеможно было купить по цене до двух тысяч долларов. С этим, очевидно, былисогласны многие покупатели, поскольку мы продали за один такой год свыше 400тысяч машин этой модели. Таким образом, «Пинто» имел большой успех истал в один ряд с «Фальконом» и «Мустангом».
Кнесчастью, «Пинто» неоднократно попадал в аварии, причем при ударесзади он загорался. Фирме стали предъявлять судебные иски — сотни исков. В 1978году на крупном процессе в Индиане компании «Форд мотор» предъявилиобвинение в убийстве вследствие халатности. Суд вынес оправдательный приговор,но ущерб, нанесенный престижу фирмы, не поддается учету.
Смоделью «Пинто» возникли две проблемы. Во-первых, бензобак у негорасположили за задним мостом. А поэтому достаточно сильный удар сзади могвызвать загорание. Проблема эта была характерна не только для модели«Пинто». В те дни у всех малогабаритных автомобилей бензобакрасполагался сзади. И все они время от времени загорались.
Нокроме того, у «Пинто» бензобак имел такую горловину, что ее крышкапри столкновении выскакивала. Когда это случалось, бензин вытекал и частовспыхивал.
Мывсячески отказывались вносить в конструкцию необходимые изменения, и этопричинило нам большой ущерб. Даже Джоан Клэйбрук, строгая руководительницаНациональной администрации по безопасности движения и протеже Нейдера, однаждысказала мне: «Это просто стыд, что вы не можете внести исправления вконструкцию „Пинто“. Сама по себе модель ведь не хуже других малогабаритныхмашин. Перед вами стоит не столько техническая, сколько правовая проблема ипроблема престижа в общественном мнении».
Ктоповинен в этом, кто допустил ошибку? Самый очевидный ответ состоит в том, чтовина лежит на руководстве компании «Форд», в том числе и на мне.Существует много людей, придерживающихся той позиции, что связанные с этойситуацией правовые аспекты и соображения престижа оправдывают упорноесопротивление руководства фирмы требованиям внести в модель изменения, так как,мол, менеджеры компании надеялись, что проблема решится сама по себе. Однакомне представляется, что правильнее поддерживать искусство управления навозможно более высоком уровне, что менеджеры обязаны выполнять свой долг ируководствоваться здравым смыслом независимо от того, какое давление на нихоказывают и от кого оно исходит.
Ноабсолютно не соответствует истине обвинение, будто мы пытались сэкономитьнесколько долларов и сознательно построили автомобиль, грозящий опасностьюаварий. Автоиндустрия часто ведет себя самонадеянно, но она не руководствуетсябессердечными мотивами. У людей, построивших «Пинто», были дети — студенты колледжей, сами сидевшие за рулем этого автомобиля. Поверьте мне, ненайдется никого, кто бы вынашивал мысль: «Я сознательно намереваюсь сделатьэту модель так, чтобы она представляла опасность на дорогах».
Вконечном счете, мы добровольно отозвали почти полтора миллиона машин модели«Пинто». И это произошло в июне 1978 года, за месяц до моегоувольнения.
Междутем в начале своей деятельности в фирме «Крайслер» я столкнулся еще содной крупной проблемой. В первую неделю моей новой работы я присутствовал нанеофициальном совещании, на котором производственный план был сокращен на 10тысяч машин. Неделю спустя состоялось уже более официальное заседание. На сейраз план первого квартала 1979 года был скоропалительно сокращен уже на 50тысяч автомобилей.
Меняэто озадачило и встревожило. Какого рода мотив действовал при принятии решенияо вынужденном сокращении выпуска продукции? С ужасом я обнаружил, что вызваноэто было отсутствием заказов со стороны дилеров и что уже не хватало места дляразмещения новых автомобилей на заводских площадках. Накопившиеся на площадкахмашины называли «сбытовым запасом», это означало не что иное, какоправдание для продолжения производства в условиях, когда компания нерасполагала заявками от дилеров.
Черезрегулярные интервалы отдел производства сообщал отделу сбыта. сколько и какоготипа машин он намерен выпустить. Затем отдел сбыта должен был постараться ихпродать. По моему представлению, все это было спланировано задом наперед.Компания нанимала молодых выпускников колледжей, которые изо дня в день сиделив гостиничных номерах и названивали по телефонам, пытаясь навязать дилерамавтомобили из «сбытового запаса», накопившегося на заводскихплощадках. И такая, система действовала годами.
Большаячасть излишков автомобилей содержалась на гигантских площадках в районеДетройта. Никогда не забуду посещения ярмарочной площади штата Мичиган, теснозаставленной тысячами нераспроданных" «Крайслеров»,«Доджей» и «Плимутов». Это было живое свидетельствоструктурной слабости корпорации. Общее количество машин здесь менялось, нообычно их скапливалось намного больше, чем можно было надеяться продать.
Летом1979 года, когда корпорация «Крайслер» впервые обратилась за помощьюк правительству США, «сбытовой баланс» составлял 80 тысячнераспроданных машин. Одно время их количество достигло даже 100 тысяч, то естьзапаса готовой продукции почти на 600 миллионов долларов. В период, когданаличные деньги корпорации стремительно сокращались, а процентные ставки покредитам держались на высоком уровне, издержки. связанные с хранением такихзапасов, исчислялись астрономическими цифрами. Но еще хуже того, машины стоялипросто под открытым небом и медленно приходили в негодность.
Производствоавтомобилей в корпорации превратилось в гигантскую игру втемную. Оно не имелоникакой связи с заказами покупателей на определенные модели и дополнительноеоборудование или с заявками дилеров, отражающими конкретный спрос розничныхпокупателей. Вместо этого какой-нибудь парень из зональной сбытовой конторызаявлял: «На этой машине я установлю усилитель руля, а на той — автоматическую коробку передач. Я продам одну тысячу синего цвета, а другую — зеленого». Если же покупатель желает купить красную машину, то дело совсемдрянь!
Что-тонадо было предпринимать с таким громадным запасом автомобилей, и в результате кконцу каждого месяца зональные конторы пускались во все тяжкие и объявлялиавральные распродажи со скидкой. Сотрудники этих контор тратили не меньшенедели в месяц на телефонные звонки, стремясь добиться сокращения запасаготовых автомобилей. А дилеры привыкли к этому. Они быстро сообразили, что еслидождутся последней недели месяца, то кто-нибудь из зональной конторы позвонитим и попытается всучить десяток машин со скидкой в цене. Так или иначе, дилерывсегда имели возможность получать автомобили по цене ниже стандартной оптовой.В компании «Форд» мы время от времени, когда запасы становилисьслишком большими, также устраивали распродажи со скидкой. Но здесь это сталопостоянной практикой.
Каку собак Павлова, у дилеров появились условные рефлексы на подобного родараспродажи. Когда раздавались телефонные звонки, сердца их начинали битьсябыстрее, так как теперь они могли приобрести автомобили по более низкой цене.
Японимал, что корпорация «Крайслер» не сможет стать прибыльной, еслимы не избавимся от этой системы, причем раз и навсегда. Я знал также, чтодобиться этого нелегко. Многие сотрудники компании свыклись с существованием«сбытового запаса». Они включали его в свои расчеты. Некоторые дажестали его настоящими поклонниками. Когда я поклялся его ликвидировать, онисочли меня фантазером. В корпорации «сбытовой запас» был столь велики так глубоко укоренился в самой системе хозяйствования, что там уже неспособны были представить себе жизнь без него.
Сдилерами пришлось переговорить очень серьезно. Я объяснил им, что сохранение«сбытового запаса» разрушает корпорацию. Я сказал им, что в компаниибольше не будет «сбытового запаса» и что само это понятие следуетисключить из нашего лексикона. Я предупредил их, что отныне запас машин будетсосредоточиваться не у нас, а у них. Я твердо заверил их также, что мы непостроим ни одного автомобиля, если не получим на него конкретный заказ, чтонаша компания, как и дилеры, лишь выиграет от вводимого твердого порядка.
Однаков тот момент установление правильных отношений между производством и дилерамилишь на будущее было явно недостаточно. Нас именно теперь сковывала массаавтомобилей в «сбытовом запасе». Я объяснил дилерам: «Мы неможем продать эти машины торговым фирмам „Сирз энд Роубак“ или»Дж. Си. Пэнни"*. Только вы являетесь нашими клиентами, и вампридется изловчиться и купить их у нас, причем я имею в виду, что вы этосделаете теперь же. Я не могу их разобрать и вновь использовать узлы и детали.И вы не думайте, что я буду сидеть с этим полумиллиардом долларов, замороженнымв запасе — кто бы его ни создал, — а вы будете по-прежнему выборочно заказыватьавтомобили, которыми вам хотелось бы торговать, а с остальными, мол, пусть самчерт расправляется".
Конечно,не сразу, но дилеры разобрали остатки, и мы в конце концов избавились от«сбытового запаса». Это оказалось невероятно трудно. Запасы у дилеровуже были велики, а процентные ставки держались на высоком уровне. Но дилеры всеже сделали все необходимое, и через пару лет мы наконец наладили производствотолько по их твердым заказам.
Приновой системе сбытовик корпорации сидит рядом с каждым из наших дилеров, вместеони формируют заказ дилера на ближайший месяц и разрабатывают прогноз егопотребностей на последующие два месяца. Мы получаем твердые заявки от дилера, иони образуют основу графика производства машин.
Дилерсоблюдает свои обязательства, а мы придерживаемся наших обязательств. Этоозначает, что мы производим автомобили строго по заказу, сообщаем об ихготовности дилеру и в обусловленный срок поставляем ему машины надлежащегокачества.
Теперьсистема приобрела целостность. Мы можем обратиться к какому-нибудь дилеру ипредложить ему принять участие в кампании продажи по сниженным ценам приусловии, что он приобретает сотню автомобилей. Он может согласиться илиотказаться. Но дурачить нас и торговаться из-за количества приобретаемых иммашин он уже не может, прекратились также и авральные распродажи в концемесяца. В результате мы теперь уже не работаем в обстановке повседневнойпаники. Сегодня, если покупатель не предпочтет выбрать себе машину из запасадилера, он может совершить свою покупку по заказу и получить ее через нескольконедель.
Ужеодин только «сбытовой баланс» означал беду для корпорации, но я узналтакже, что «Крайслер» является крупнейшей в мире фирмой по сдачеавтомобилей в лизинг*. Вместо того чтобы продавать машины прокатным фирмам«Хертц» и «Эйвис», мы сами сдавали их в лизинг. И каждыешесть месяцев мы выкупали их обратно. Невольно корпорация превратилась в агентапо продаже подержанных машин. Наши дилеры не желали торговать этимиавтомобилями, поэтому приходилось сбывать их по дешевке на аукционах. За первыйгод своего пребывания в корпорации я списал 88 миллионов долларов в видеубытков по подержанным машинам.
Мыизбрали альтернативный принцип: продавать автомобили прокатным фирмам, дажеесли при этом прибыль оказывалась на минимальном уровне. Пусть у них, упрокатных фирм, болит голова, как впоследствии избавляться от этих машин.Меньше всего корпорация нуждалась в том, чтобы на ее шее висели 60 тысячподержанных автомобилей.
Прокатныефирмы ведут ожесточенный торг из-за цены на автомобили, но для корпорации«Крайслер» было особенно важно, чтобы ее модели были представлено впарке этих фирм. У компании «Хертц» один автомобиль брали напрокат всреднем в неделю два-три клиента, а из этого следовало, что каждый нашавтомобиль демонстрировался два-три раза в неделю людям, которые, возможно,никогда прежде не управляли машиной корпорации «Крайслер». Онисадятся в автомобиль и спрашивают: «Кто строил эту машину?» Мыполучали от клиентов прокатных фирм множество писем примерно такого содержания:«Почему вы не рекламируете этот автомобиль? Где вы его прячете? Я взялнапрокат „Рилайент“, проехал на нем от Сиэтла до Сан-Франциско ииспытал изумительное ощущение».
Автомобили,сдаваемые напрокат, обеспечивают нам широкую известность. Они привлекают к себемолодежный рынок, более состоятельных людей, представителей свободныхпрофессий, наконец, людей более образованных, которые традиционно никогда непомышляли о приобретении одной из моделей фирмы «Крайслер». Намнеобходимо гораздо глубже проникнуть в юго-западные штаты и в Калифорнию, таккак именно там особенно важное значение имеет прокатный бизнес.
«Сбытовойбаланс», сдача автомобилей в аренду и ряд других проблем вынудили нассписать в убыток 500 миллионов долларов — убыток, вызванный ошибкамиуправления. Только после решения этих проблем мы могли хотя бы приступить кзадаче овладения весьма вялым рынком, характерным для этого периода.
Сделатьнадо было так много, а времени так мало! Мне следовало ликвидировать пятьмелких «герцогств». Мне нужно было создать в компании известнуюсплоченность, какое-то единство. Мне надо было избавиться от многих людей,которые не имели представления о том, что они делают. Я должен был заменить их,подыскать на их место опытных работников, способных делать дело быстро. И мненеобходимо было возможно скорее внедрить систему финансового контроля.
Всеэти задачи носили безотлагательный характер, и решение их можно былоосуществить лишь одним способом. Мне требовалась надежная команда опытныхспециалистов, которые смогли бы помочь возродить компанию прежде, чем онаокончательно развалится. Моя самая первоочередная задача состояла в том, чтобы,пока еще не поздно, собрать и сколотить такую команду.
Всехозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремясловами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нетнадежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.
Когдая поступил в корпорацию «Крайслер», то взял с собой мои записныекнижки из компании «Форд», в которых была отражена служебная карьеранескольких сот фордовских менеджеров. После увольнения я набросал подробныйперечень того, что не хотел оставлять в кабинете. Эти записные книжки в черныхпереплетах, несомненно, принадлежали мне, но можно было также считать, что ониявляются собственностью компании. Мне вовсе не хотелось возникновения споров. СГенри мы не разговаривали, поэтому я показал свой перечень Биллу Форду, и онразрешил мне забрать с собой записные книжки.
Кактолько мне стало ясно, что «Крайслер» остро нуждается в первоклассныхспециалистах по финансам, я обратился к своим записным книжкам. За несколькомесяцев до того, в качестве президента «Форд мотор», я попросил главуфинансового отдела Дж. Эдварда Ланди представить мне сведения о самых способныхфинансистах в компании. Ланди принадлежал к первому поколению «вундеркиндов»,и ему, так же как и многим другим, принадлежала заслуга создания великолепнойфинансовой службы в «Форд мотор».
Напервый взгляд моя просьба к Ланди была совершенно обычной. Но теперь,оглядываясь назад, мне кажется, будто я как-то подсознательно предчувствовал,что могу вскоре попасть в положение, когда эта информация окажется весьмаценной. И действительно, представленный мне Эдвардом Ланди список явилсяниспосланной свыше счастливой находкой.
Яоткрывал записные книжки и стал смотреть фамилии. Ланди пометил каждого буквамиА, В или С. В списке А было около двух десятков фамилий, но у меня не возниклоуверенности в том, что кто-либо из них мне подходит. Я уважал Ланди, но его имои оценки людей расходились. Список А включал первоклассных«крохоборов». А я искал нечто большее.
Просматриваясписок В, я заметил фамилию Джералда Гринуолда. Ему было только 44 года, но онуже многого достиг. Мы с ним неоднократно встречались, и он мне нравился. Явспомнил, что он постоянно пытается вырваться из финансового отдела. Однажды япомог ему расширить круг его практических знаний, отправив его в Париж вкачестве главы купленной нами фирмы «Ришье», производившейсельскохозяйственное и строительное оборудование. Фирма потерпела крах, ноГринуолд не был тому виной. Это была просто неудачная затея, и впоследствии нампришлось фирму продать.
Затеммы послали Гринуолда в филиал нашей компании в Венесуэле. Он был менеджеромагрессивного типа и добился того, что доля компании «Форд» наавтомобильном рынке Венесуэлы — как по легковым, так и по грузовым машинам — оказалась выше, чем у любого другого зарубежного филиала фирмы. В то времягаллон* бензина в Венесуэле стоил 14 центов, и я всегда поддразнивал Джерри, говоряему, что при таких условиях он не вправе потерпеть неудачу. Во Франции ему неповезло, а в Венесуэле, наоборот, сильно повезло. Но правда заключается в том,что в обоих случаях он обнаружил подлинно деловую хватку, он явно был на головувыше «крохоборов».
Происхождениеи образование Джерри были необычными для менеджеров автобизнеса. Он был еврей,сын владельца птицеводческой фермы из Сент-Луиса. Он получил хорошееэкономическое образование в Принстон-ском университете, а затем поступил в«Форд мотор» с намерением работать в области «трудовыхотношений».
Вкомпании ему сказали, что есть «лучшее предложение». Гринуолданазначили на должность в новом отделении — «Эдсел». После того какчерез несколько недель это новое отделение потерпело фиаско, Джерри подумал просебя: «Я только что окончил университет. Разве могло мне сразу жеповезти?»
Джерриобладал талантом и сноровкой предпринимателя, способного проанализироватьпроблему и перейти к ее практическому решению. Он не заговаривает дело досмерти, он действует. Он всегда хотел вырваться из сферы финансовойдеятельности, а его достижения в Венесуэле ярко продемонстрировали, что егоспособности распространяются и на другие сферы. В общем, мне нужен был ДжерриГринуолд, так как это был настоящий бизнесмен, вот и все.
Вдекабре 1978 года я позвонил ему в Венесуэлу, Джерри с женой были где-то вгостях, поэтому я попросил передать ему, что хочу с ним переговорить. Когда онивернулись домой, Гленда Гринуолд сразу же догадалась о цели моего звонка исказала мужу: «Не надо ему звонить!» Гринуолдам хорошо жилось вКаракасе, где Джерри считался крупной фигурой. Перспектива переезда в Детройтдля работы в терпящей крах компании не могла казаться очень уж привлекательной.
НоДжерри все же позвонил мне, и мы условились встретиться в Майами. Сначала онвысказался против моего предложения. Он вовсе не был уверен, что ему хочетсяперейти в корпорацию «Крайслер», и очень настаивал на том, чтобы нашипереговоры оставались в тайне.
Втораявстреча с ним состоялась в Лас-Вегасе, куда я приехал на съезд дилеровкорпорации «Крайслер». Когда Джерри прибыл в гостиницу, то с ужасомузнал, что одновременно здесь же проводится съезд дилеров «Фордмотор». Он на все время пребывания в Лас-Вегасе заперся в своем номере,чтобы избежать встречи с каким-нибудь знакомым из компании «Форд». Мыпроговорили с ним весь вечер. Джерри должен был попасть на самолет рано утромследующего дня. В 5.30 утра он позвонил мне и спросил: «Вы ужевстали?»
«Вычто, сошли с ума?» — ответил я. Он сказал, что всю ночь не спал и что емунужно задать мне еще несколько вопросов, прежде чем принять окончательноерешение. Я предложил ему сразу же прийти ко мне в номер. Пока я сидел вкупальном халате, он изложил мне свои сомнения. «Всю жизнь, — говорил он,- я стремился вырваться из проклятого круга „крохоборов“ в компании»Форд". А теперь в корпорации я ведь попаду в тот же круг".
Яобъяснил ему, что он мне нужен для того, чтобы заново создать системуфинансового контроля, а когда это будет осуществлено, перед ним откроетсядорога в другие сферы деятельности. Когда он вышел из моего номера и сталспускаться по лестнице, я окликнул его: «Подождите минутку, Джерри. Высможете достигнуть поста президента гораздо скорее, чем думаете». Онбросил на меня скептический взгляд, будто я собирался его надуть. Но я былнастроен вполне серьезно. Уже через два года Джерри занял пост номер два вкорпорации «Крайслер».
Послетого как он дал согласие перейти к нам, Джерри слетал в штаб-квартиру компании«Форд» в Дирборне, чтобы поставить руководство фирмы в известность освоем решении. К его удивлению, сам Генри попросил о встрече. Оба Форда — Генрии Билл — понимали, что Джерри — это сокровище, и они попытались отговорить егоот перехода в фирму «Крайслер». Джерри объяснил Генри, что он простоне может отказаться от такого увлекательного дела, какое ему сулит«Крайслер», а именно от возможности принять участие в возрождениикрупной, но переживающей кризис компании. Генри лучше всех может оценить егопобудительные мотивы, сказал Джерри, поскольку сам Генри столкнулся с такой жеострой проблемой, когда пришел в компанию своего деда в 1946 году. Этозаставило Генри умолкнуть — столь очевидной была аналогия.
Однаиз первых задач Гринуолда заключалась в том, чтобы сосредоточить в одном центреподлежащие оплате счета. Придя из компании «Форд», он, вероятно, былпотрясен, когда обнаружил, что оплата счетов производится почти из тридцатиразличных мест.
Первыенесколько дней своего пребывания на новом посту он посвятил подробным беседам садминистраторами из отдела главного бухгалтера-ревизора. Как и следовалоожидать, ему стало ясно, что они представления не имели о том, как оценивать сфинансовой точки зрения деятельность менеджеров, и не в состоянии былипрогнозировать последствия принимаемых корпорацией решений. У него уходила уймавремени на поиски людей, которые несут хотя бы маленькую ответственность за чтобы то ни было. На его вопросы следовал ответ: «За контроль над издержкамиотвечают все». Джерри отлично понимал, что это значит: в конечном счетеникто не нес такой ответственности.
Однимиз катастрофических участков, которые обнаружил Джерри, был существовавший вкорпорации механизм формирования затрат на гарантийный ремонт автомобилей,достигавших в год колоссальной суммы 350 миллионов долларов. Гринуолднемедленно потребовал представить ему перечень десяти важнейших проблем,связанных со сроками гарантии, и по каждой назвать отвечающего за неесотрудника, а также план исправления существующих в этом деле недостатков исокращения издержек. К его ужасу, он очень скоро узнал то, что мне уже былоизвестно. В корпорации «Крайслер», чтобы получить финансовые данные,относящиеся к какой-либо проблеме, сначала надо было создать систему,обеспечивающую возможность получения таких данных.
Джеррине давал мне забывать, что он хочет быть в фирме чем-то большим, чем главныйбухгалтер-ревизор. По прошествии нескольких месяцев, когда я окончательноубедился в его способностях, я обратился к нему с предложением: «Еслиможете подобрать на свое место человека, который окажется столь жеквалифицированным, то я освобожу вас от этого поста, чтобы вы могли занятьсячем-то другим».
Гринуолдсразу же привел Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером вВенесуэле. В роли главы финансового отдела корпорации Миллер оказалсявеликолепным участником созданной нами команды менеджеров. В ходе наших,казалось, бесконечных переговоров с сотнями банков в течение 1980 и 1981 годовМиллер внес решающую лепту в нашу работу. Поразительно, но Миллеру и Гринуолду удавалосьсохранять спокойствие и выдержку в те хаотические времена. Без них корпорацияне могла бы возродиться к жизни.
Ещедо того, как я прибыл в «Крайслер», Хэл Сперлих уже работал там. Онперешел туда после того, как в 1977 году Генри Форд его уволил. Встретить ХэлаСперлиха в фирме «Крайслер» было все равно что найти в раскаленнойпустыне большую кружку холодного пива. Спасибо тебе, Генри!
Всякийраз, как я втягивал кого-либо в свою команду, я испытывал некоторое чувствовины. Чтобы привлечь этих людей, мне приходилось лгать самому себе. Если бы ябыл предельно честен, мне следовало бы сказать им всю правду: «Держитесьподальше отсюда, вы себе представить не можете, как плохо здесь обстоятдела!» Но этого сказать им я не мог. Мне приходилось говорить лишь то,что, как я сам отчаянно надеялся, окажется правдой, а именно что, если удастсясколотить надежную группу менеджеров, мы сможем спасти компанию.
Междутем со Сперлихом у меня этой проблемы не возникало. Он уже до моего приходасюда пару лет работал в корпорации «Крайслер» и отлично понимал, какплохи здесь дела. Не раз говорил я ему: «Сукин сын, как ты допустил, чтобыя согласился занять здесь этот пост? Почему ты меня не предостерег?» Онтакже лгал самому себе, чтобы добиться моего прихода в «Крайслер».
Ноя прощаю Сперлиху, поскольку опыт работы в корпорации создавал ему большоепреимущество перед вновь привлеченными менеджерами: он уже знал положение дел вфирме. Хэл был как бы моим разведчиком. Риккардо мог показать мне официальныйбалансовый отчет корпорации, но только Сперлих действительно знал во всехтонкостях фактическое положение дел.
Врезультате он сумел выявить много хороших работников, которых прежнееруководство не замечало. Многие из них оставались на значительно более низкихступенях управления, чем заслуживали, поэтому Хэлу пришлось основательнопокопаться. Он обнаружил ряд способных молодых людей, которых держали вглубокой тени. Они обладали талантом и горячим желанием работать, просто ихнадо было выявить.
Ксчастью, раковое заболевание корпорации «Крайслер» еще не перешло вметастазы. Хотя мне пришлось заменить почти всех высших менеджеров, в низахсохранилось множество динамичной талантливой молодежи. Когда мы началиизбавляться от недостаточно компетентных администраторов, нам уже былонесколько легче найти им замену. До сих пор не могу постигнуть, как это прежнееруководство корпорации их не замечало. Я говорю о людях с искрой божьей,достаточно взглянуть на них, чтобы понять, на что они способны.
Ябыстро повысил Сперлиха в должности, назначив его вице-президентом,ответственным за планирование новой продукции. Через короткое время я выдвинулего на пост руководителя всех операций компании в Северной Америке. Раньше ясчитал, что Сперлих внес значительную лепту во все проекты, удачноосуществленные в фирме «Форд» в 60-х и 70-х годах. Теперь же этот жевывод относится и к его работе в корпорации «Крайслер».
Хэл- фантазер, но очень прагматичный. Он знает, как делаются деньги, и не тратитэнергию по пустякам. Он признает необходимость сбора фактов и их анализа, но доопределенного предела. Затем он ставит вопрос: «Ладно, а что можно здесьсделать практически?» И принимается за дело. Это человек, знающий, какнадо двигаться вперед.
Хэлобладает также поразительной способностью прогнозировать будущее, предвидеть,на что люди предъявят спрос через три-четыре года. Еще со времен«Мустанга» мы с ним тесно сотрудничали и друг на друге проверяли своизамыслы. У нас обоих была репутация людей ясновидящих. Я бы сказал, что мы обапо меньшей мере стоим вровень с любым крупнейшим в мире специалистом поавтомобильному бизнесу!
Унас, конечно, возникают разногласия, но и они составляют органическую частьнаших рабочих взаимоотношений. Хэл любит меня вышучивать. Он говорит, что ястановлюсь слишком стар, чтобы понять процессы, происходящие на рынкемолодежных автомобилей. Может быть, он и прав. Может быть, именно поэтому я всееще прислушиваюсь к его мнению. Но, черт возьми, не всегда. Он лишь на пять йетмоложе меня. Он и сам уже выглядит старше, но после того, как в течениедвадцати четырех лет он терпел мой характер, это лишь естественно.
Ссамого начала Гринуолд и Сперлих действовали великолепно, но два человека ещене образуют команду менеджеров. Мне срочно требовалось еще больше помощи. И язнал, откуда ее взять. Существовала одна группа людей, обладавших богатымопытом и уже доказанными способностями, которые попросту зря пропадали. Этобыли вышедшие в отставку менеджеры компании «Форд». Мне нужно быломобилизовать их знания и здравый смысл, чтобы привести в порядок дела в фирме«Крайслер».
ГэрЛокс работал у Форда как в области маркетинга, так и в сфере организацииотношений с дилерами. Когда состоялось представление «Мустанга», онведал сбытом в отделение «Форд». Затем он был генеральным управляющимотделения «Линкольн-Меркьюри».
Когдапрезидентом компании «Форд» был Кнудсен, Гэр ушел из фирмы ивозглавил торговую палату города Даллас. Через несколько лет он сталкомпаньоном Арнольда Пальмера в дилерской фирме отделения «Кадиллак»в Северной Каролине. Но меня привлекал не только опыт Гэра. Для меня была важнатакже его личность. Он принадлежал к тому сорту людей, с которыми все любятобщаться, выпить стаканчик, доверительно поговорить. И я знал, что он легкосумеет добиться улучшения отношений корпорации с нашими дилерами. Боже мой, какже нам это было необходимо!
Отношениямежду дилерами и руководством корпорации были на редкость плохими. Меняпоразили и ужаснули сами способы их общения, сердитые и оскорбительные письма,какими обменивались обе стороны. В компании «Форд» у меня всегдаскладывались очень хорошие отношения с дилерами, но мне потребовалось двадцатьлет, чтобы добиться их доверия. Совсем иное дело познакомиться с целой новойгруппой дилеров, а двадцати лет в моем распоряжении теперь явно не было. Я немог сам, лично навести все мосты. Самым подходящим для этого дела оказался ГэрЛокс.
Япривлек его для того, чтобы помочь обеим сторонам умерить свой пыл и начатьвыслушивать друг друга. В конце концов то, что хорошо для«Крайслера», хорошо и для дилеров, и наоборот. Вместо того чтобыобмениваться обвинениями и кидаться друг в друга черепками, нам необходимо былосоздать атмосферу, в которой кто-либо из высшего руководства мог бы сесть застол с дилерами и обсудить с ними все их жалобы и трудности, одни за другими.
Ау дилеров действительно накопилось много претензий к корпорации. У них были всеоснования сердиться на руководство, так как с ними очень плохо обращались. Напротяжении ряда лет компания поставляла им барахло и требовала его продавать.Качество автомобилей фирмы «Крайслер» было столь низкое, что дилерыуже свыклись с необходимостью доделывать поступающие к ним новые машины. Втаких условиях как же можно было ожидать от них вежливости и восторженногорвения? Как можно было ожидать, чтобы они нам верили?
Нанас обрушивался поток писем от клиентов, посещавших демонстрационные залыкорпорации. В письмах утверждалось: «Ничего от этих парней добитьсяневозможно», или: «Я смотрел рекламную передачу, призывающую посетитьавтосалон и выяснить все касающееся модели вашей фирмы. Я пришел, чтобы этовыяснить, но ни с кем нельзя было поговорить. Казалось, что все продавцы либопьют кофе, либо читают „Дэйли рэйсинг форм“*. Чего же от меняхотят?»
Каждыйраз, прочитав такое письмо, я приходил в бешенство. Меня ужасно возмущало, чтомы теряем покупателей, действительно желающих иметь с нами дело, не говоря ужео том, что именно покупатели могли выручить компанию из беды.
Поэтомуя поручил Гэру провести серию семинаров с дилерами и напомнить им некоторыеэлементарные правила. Если покупатель пришел в твой салон, прояви к немумаксимум внимания. Беседуй с ним. Дай ему информацию, в которой он нуждается,чтобы совершить покупку стоимостью 10 тысяч долларов. Он не всегда точно знает,чего именно хочет. Он может понятия не иметь, что такое промежуточный вал иликакое преимущество дает ему передний привод. К тому же мужчины теперь уступилипервое место женщинам. Свыше 50 процентов автомобилей сейчас покупают женщины,а они далеко не всегда разбираются в технике. Им нужна некоторая деликатнаяпомощь. Правильное обращение с клиентами требует знаний, времени и терпения. Вконце концов, если продавцы не обладают этими качествами, им следует искатьсебе другую профессию. (Я всегда вспоминаю выговоры, которые делал мой отецофицианткам в его ресторане.)
Гэрсообщил дилерам, что новая администрация фирмы намерена ввести атмосферудисциплины на всех участках хозяйственной деятельности. Он сказал им, что мыпризнаем наличие проблемы низкого качества автомобилей и полны решимости ееснять. Он объяснил им, что мы твердо будем соблюдать принятые на себяобязательства вести хозяйство в пределах намеченных смет и строгопридерживаться установленных графиков. Он сказал дилерам, что вся компанияперестраивается на рациональных основах и что отныне они могут на насполагаться.
ПоначалуГэр согласился взять на себя обязанности консультанта на несколько месяцев,продолжая участвовать в руководстве своей дилерской фирмы в Северной Каролине.Но вскоре мы убедили его остаться в корпорации на пару лет в качествеответственного за организацию сбыта и маркетинга.
Когдамы занялись проблемой качества, стало совершенно очевидно, что передкорпорацией «Крайслер» стоят очень серьезные задачи. В таком важномделе нельзя все решить взмахом дирижерской палочки. Даже если качество вашихмашин улучшится сразу же, требуется время на то, чтобы публика это осознала.Здесь можно провести аналогию с девицей дурного поведения, которая исправиласьи стала на праведный путь. В первые год-два никто ей не станет верить.
Поначалупокупают автомобили, руководствуясь их внешним видом и ценой, но продолжаютпокупать, если убеждаются в их высоком качестве. Когда дело касается представленийпублики о качестве автомобиля, тут одна лишь реклама не помогает. Не помогаюттакже пресс-конференции или другие публичные мероприятия. Здесь единственноерешение проблемы состоит в том, чтобы построить действительновысококачественную машину, установить на нее конкурентоспособную цену, а затемобеспечить хорошее техническое обслуживание. Если выполнить эти условия,публика устремится в ваши демонстрационные залы.
Чтобызаполучить специалиста по качеству, я привлек вышедшего в отставку Ханса Маттиасаи назначил его консультантом. Ханс был у меня главным конструктором в отделении«Форд», а позднее руководил производственным отделом «Форд моторкомпани». Его специальностью был контроль за качеством. До выхода вотставку в 1972 году он больше всех остальных способствовал повышению качествапродукции фирмы. За два года службы в корпорации «Крайслер» он издесь сыграл такую же роль.
Вместесо Сперлихом Маттиас приложил большие усилия к тому, чтобы внести известнуюдисциплину в организацию производства. Сперлих всегда работал над созданиемперспективных моделей, которые предстояло запустить в производство примерночерез три года. «Не скупись, — говорил я ему, — как бы плохо ни обстоялидела в данный момент. Единственный для компании способ выжить — это держатьсяна уровне в период появления на рынке моделей нового типа». Сегоднякачество наших машин не хуже или чаще не лучше любых других автомобилейамериканского производства. И мы быстро догоняем по качеству японскиеавтомобили.
Публикавесьма цинично стала относиться к практике большого бизнеса, причем с полнымоснованием. Иногда американские автомобили были столь низкого качества, чтопублике казалось, будто мы специально их делали такими. Большинство людей непонимает, что в интересах компании выпускать машины изначально высокогокачества. Когда мы обнаруживаем дефект на заводе, его устранение может обойтисьнам в 20 долларов за час работы. Если же мы дефект не заметили и его приходитсяисправлять дилеру, издержки по гарантийному ремонту возрастают до 30 долларовза час. Хотя мне не хочется платить за час работы и 20 долларов, но платить 30долларов, несомненно, гораздо хуже.
Хорошаяконструкция всегда обусловлена деликатной проблемой: чего именно хочетпокупатель и как удовлетворить данное его желание, не принося в жертву другиеего желания?
Автомобильпредставляет собой очень сложную машину, причем с каждым годом она становитсявсе сложнее. Возьмем, например, систему кондиционирования воздуха. Когдапокупатель выкладывает дополнительные 700 долларов за поддержание летомпрохлады в машине, он хочет, чтобы его затраты окупились. Любой конструкторсистемы кондиционирования должен помнить следующее: не имеет никакого смысласоздавать такой кондиционер, которому требуется 30 минут на охлаждение салонамашины, поскольку большинство поездок длится не больше этого времени.Следовательно, необходимо устанавливать быстродействующие кондиционеры. Новместе с тем они не должны быть слишком шумными. Конструктор кондиционера невправе заявлять: «Это не моя проблема. Мое дело было обеспечить охлаждениесалона». Он обязан интегрировать, вписать свой узел в общую системуавтомобиля.
Конструктордолжен одновременно решать несколько задач. Во-первых, деталь или узел должныиметь малый вес, поскольку их чрезмерный вес, как и вес всех остальныхкомпонентов машины, сказывается на ее скорости. Во-вторых, издержкипроизводства детали или узла должны быть, по понятным соображениям, возможноболее низкими. Наконец, конструктору следует предусмотреть легкость и простотуизготовления детали или узла. Сборка двух деталей всегда проще и надежнее, чемсборка трех.
Легкостьи простота изготовления — вот ключ к качеству. «Моя конструкциявеликолепна». Такой аргумент я выслушивал годами. И всегда при этом думал:«Да, она настолько великолепна, что я не в состоянии ее изготовить».
Разумеется,качество не является заботой только конструктора и инженера. Оно должносоставлять органическую часть сознания и заводских рабочих. С созданием«кружков качества» наши рабочие стали более сознательно, чем прежде,участвовать в производственном процессе. Мы собираем их в одну комнату и ставимперед ними вопросы: «Как вы относитесь к данной производственной операции?Можете ли вы ее выполнить? Конструктор утверждает, что можете. И цеховоеначальство также говорит, что можете. Но операцию выполнять предстоит тольковам. Как же вы сами считаете?»
Послеэтого рабочие отправляются в цех и день-другой пытаются выполнить даннуюоперацию. Если у них она не получается, они возвращаются и говорят: «Этонеудачная идея. Мы считаем, что лучше сделать вот так». Среди рабочихдовольно быстро распространяется весть о том, что администрация прислушиваетсяк их мнению, что нас действительно заботит проблема качества, что мы готовывоспринимать новые идеи и что мы не просто кучка тупиц. Когда дело касаетсякачества, быть может, самое важное — это чтобы рабочий поверил в то, что егомнение будет услышано.
Мысоздали также «Программу качества», осуществляемую совместнопрофсоюзом автомобильных рабочих и администрацией фирмы. Она провозглашает:«Обо всем остальном мы можем спорить, но, когда речь идет о качестве, мыне намерены вести борьбу друг с другом. Вопрос о качестве нельзя смешивать сдругими спорными вопросами и решать путем обычных конфронтаций между рабочими иадминистрацией».
Вкомпании «Форд» Ханс Маттиас создал атмосферу, в которой проблемекачества действительно придавалось большое значение. Когда я попросил егопомочь нам, он не стал медлить. За полтора года он навел дисциплину ворганизации производства на предприятиях «Крайслер». К тому же он всеэто проделал, будучи консультантом, а всем известно, что от консультантов неждут никакой работы!
МььсМаттиасом хорошо понимали друг друга. Уже через десять минут пребывания вкорпорации «Крайслер» он сказал мне: «Вы понимаете, что здесьвыпало на вашу долю? Это такой запутанный узел, какой мы никогда не сможетраспутать». Но он его распутал. Каждое утро он отправлялся на заводы ивыборочно снимал с конвейера пять машин. Затем притаскивал новую«Тоёту» и требовал от производственников найти разницу между японскоймашиной и нашими. Очень скоро мастер должен был признать: «Да, нашиавтомобили действительно плохи».
Затемследует Джордж Батс, который уже служил в корпорации, когда я туда прибыл.Джордж проделал большую работу по улучшению качества продукции фирмы. Я всем вкомпании четко разъяснил, что нашей первостепенной задачей является повышениекачества автомобилей. И я полагаю, что все это осознали. Для Джорджа был созданспециальный отдел контроля над качеством. И он стал моим главным контролером,высшим менеджером, отвечающим за все проблемы, связанные с обеспечениемвысокого качества продукции.
Вразгар дискуссии 1979 года о затратах по гарантийному ремонту, когда мы направои налево сокращали издержки, Маттиас и Бате явились ко мне с предложениемнаправить на заводы еще 250 человек для улучшения контроля за качеством. Мытогда не могли это себе позволить. Но я тем не менее утвердил их план,поскольку для того, чтобы фирма вообще имела какое-то будущее, нам совершеннонеобходимо было выпускать продукцию высокого качества.
Говоряо качестве, я не могу не отметить Стива Шарфа, который теперь возглавляет всепроизводственные операции фирмы. Он также уже служил здесь к моменту моегоприхода. Это был еще не отшлифованный алмаз, один из тех, кого в течение рядалет держали в тени. Когда же на него возложили новые обязанности, он с нимивеликолепно справился.
Затемидет Дик Доч, который пришел в «Крайслер» после того, как работал вфирмах «Дженерал моторс» и «Фольксваген». Из этих двухкомпаний Доч привел за собой пятнадцать отличных менеджеров. Это обстоятельствочасто упускают из виду те, кто пытается понять, как возродилась корпорация«Крайслер». Я привлек сюда из корпорации «Форд» всехизвестных мне способных администраторов — специалистов в области маркетинга,финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулоськачественных параметров производства автомобилей, я стал подбирать талантливыхменеджеров из фирм «Дженерал моторс» и «Фольксваген». Такимобразом, у меня сложилась команда из опытных и молодых производственников иуправленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказалсятот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества нашихмашин.
Действуяв тесном сотрудничестве, Маттиас, Бате, Шарф и Доч придали единство,целостность системе организации производства. Именно эта преданность принципувысокого качества продукта, так же как работа блестящей группы конструкторов иинженеров во главе с Доном Делароссой и Джеком Уитроу, позволяют нам выступатьв качестве лучшей в мире автомобильной компании, предоставляющей гарантию напятилетний срок и на 80 тысяч километров пробега.
Такаягарантия отнюдь не рекламный трюк. Подобный трюк просто немыслим. На четвертоми пятом годах эксплуатации, когда автомобиль начинает стареть, было бы слишкомдорого ремонтировать двигатели и коробки передач, если бы они стали выходить изстроя. Такое обязательство сокрушило бы фирму.
Ксчастью, качество и производительность труда — это две стороны медали. Всемеры, направленные на повышение качества, повышают также производительностьтруда. Когда качество повышается, издержки по гарантии снижаются, так же какснижаются затраты на технический осмотр и ремонтные работы. Если с самогоначала обеспечивается высокое качество производства, снижаются и затраты наконструкторские и сборочные работы, а приверженность владельцев машин фирме, ихсоздавшей, также начинает укрепляться.
КромеГэра Локса и Ханса Маттиаса, я привел в «Крайслер» еще одноговышедшего в отставку бывшего фордовского менеджера. Пол Бергмозер работал вкомпании «Форд» на протяжении тридцати лет в должностивице-президента, курировавшего материально-техническое снабжение. Он человекжесткого и новаторского склада, и я знал, что он способен изыскать десятокспособов сделать то, что любой другой объявляет неосуществимым.
«Послушай,Берджи, — сказал я ему по телефону, — я здесь совершенно -одинок». Япостарался объяснить ему обстановку в фирме «Крайслер», гдеотсутствуют системы и организационные подразделения, к которым мы привыкли вфирме «Форд». Он также согласился работать в корпорации«Крайслер», сначала консультантом, а затем, примерно через год,президентом компании.
КогдаПол явился в Хайленд-парк, он поразился тому, что там увидел. Он не разприходил ко мне и жаловался: «Знаете, я для вас провожу раскопки, но вы неповерите, что Я обнаруживаю под горами хлама, которые мне приходитсяпереворачивать». Все это было настолько дико, что иногда нас даже разбиралсмех. После года работы консультантом он мне пожаловался: «Ли, я получилотличный бухгалтерский отчет, из которого следует, что корпорация за годпотеряла один миллиард долларов. Однако анализом того, каким образом возникэтот убыток, я не располагаю». Все, что я мог ему сказать в ответ, было:.«Добро пожаловать в „Крайслер“».
Подобновсем тем из нас, кто работал у Форда, Берджи привык к хорошо поставленнойсистеме организации труда. Здесь же он не обнаружил почти никакой системы ворганизации деятельности материально-технического снабжения — отдела, которыйдаже по самым размытым критериям, существовавшим в корпорации, отличался самойнизкой эффективностью. К несчастью, фирма «Крайслер» в большей мерезависит от внешних поставщиков, чем «Дженерал моторс» или «Форд»,производящие многие детали и узлы на собственных предприятиях.
Будучималенькой компанией в «большой тройке», фирма «Крайслер» невсегда оказывалась в состоянии добиться наивыгоднейших цен на поставляемыедетали и узлы. Еще того хуже, компания плохо обращалась со своими поставщиками,и с годами последние стали ей отвечать тем же. В результате мы не всегда моглирассчитывать на регулярную поставку нам деталей и узлов. Итак, Берджипредстояло начинать почти с нуля и проделать уйму работы.
Какотмечалось выше, Локс, Маттиас и Бергмозер были уже в отставке, когда я ихпозвал себе на помощь. Без них я бы пропал. Каждый из них обладал многолетнимопытом и желанием этот опыт использовать на деле.
Почемуони приняли мое предложение? Объясняется ли это, как многие полагали, моейвеликой способностью убеждать? Конечно, нет. Просто они были моими друзьями. Язнал, что они относятся к тому сорту людей, которые откликаются на призыв иготовы подать руку помощи. Они считали, что это может доставить имудовольствие. Даже когда они отнюдь не получали удовольствия, они все равнопродолжали свое дело. Они обладали очень важным качеством — силой воли.
Впрочем,это относится и ко всем, кто включился в нашу команду. Только люди сопределенным темпераментом могли взяться за такое дело. С их стороны это был нетолько ответ на призыв, это был смелый риск. И в процессе проделанной имигромадной работы никто из них ни разу не проявил слабости. Никто не допустилколебаний и сомнений в себе. Никто не впадал в истерику. Никто не задавалсявопросом: «Зачем я отказался от многообещающей карьеры в преуспевающейфирме ради поста в этой неблагополучной компании?» Это были энергичныелюди, люди, обладающие твердым характером и большим мужеством. Я исполненблагодарности к каждому из них и никогда их не забуду.
Ноособенно я чувствую себя в долгу перед теми, кто пришел в «Крайслер»,уже, будучи в отставке. Давайте вдумаемся: обязательный выход в отставку повозрасту — это ужасная вещь. Я всегда считал нелепой практику, при которойчеловека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояниянемедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на наших старшихменеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью.
ВЯпонии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие повозрасту менеджеры. В ходе моей последней поездки туда самому молодому из тех,с кем я там встречался, было 75 лет. И я не думаю, чтобы и в дальнейшем такаяпрактика наносила Японии большой ущерб.
Есличеловек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляться сосвоими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставкуменеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немалопостиг. Что плохого в преклонном возрасте, если человек здоров? Люди забывают,что возрастные параметры здоровья резко повысились. Если человек физическиздоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт изнания?
Явстречал очень много менеджеров, которые заявляли, что выйдут в отставку в 55лет. Затем, когда они достигали этого возраста, они просто вынуждены были этосделать. Они так часто повторяли свое заявление, что были им связаны, хотя самиуже отнюдь не горели желанием уходить в отставку. Я полагаю, что это — оченьпечальное явление.
Многиеиз этих людей, выйдя на пенсию, просто погибают. Они уже привыкли кстремительному темпу жизни, полной волнений и отчаянного риска, больших удач ибольших провалов. Затем они внезапно и резко меняют образ жизни, играют вгольф, а обедать ходят домой. Я знавал немало людей, которые умерли спустянесколько месяцев после ухода в отставку. Конечно, работа может убить. Но убитьможет также и безделье.
Теперьможно сказать, что я привел в порядок мои ударные тылы. Но мне еще следовалоукрепить свои внешние позиции. Для окончательного укомплектования моей новойкоманды мне следовало пополнить ее знатоками маркетинга. Собственно, маркетинг- это моя специальность. Поэтому я был буквально ошарашен тем, что обнаружил вфирме «Крайслер».
Решиля проблему несколько необычным путем. Я созвал 1 марта 1979 года в Нью-Йоркепресс-конференцию, чтобы объявить об очень важном приобретении. Мы заменили дварекламных агентства фирмы «Крайслер» — «Янгэнд Рабикэм» и«ВВДО» — нью-йоркским агентством «Кенион энд Экхард»,которое очень успешно работало на отделение «Линкольн-Меркьюри»компании «Форд».
Дажепо стандартам Мэдисон-авеню отказ от услуг наших рекламных агентств являлсябезжалостной акцией. Это к тому же была крупнейшая смена контрактов в историиреального бизнеса. Речь шла об операциях в 150 миллионов долларов, и такаяакция должна была продемонстрировать деловому миру, что мы не боимсяпредпринимать смелые шаги, совершенно необходимые, если намерены поставить нашукорпорацию прочно на ноги.
Втот момент агентство «Кенион энд Экхард» все еще имело 75-миллионныйконтракт с фордовским отделением «Линкольн-Меркьюри». Чтобы перейтина обслуживание корпорации «Крайслер», оно должно было немедленноотказаться от контракта с Фордом. Я убежден, что Генри не испытал большойрадости, услышав эту новость, которая явилась для него внезапным ударом. Нашеобъявление об этой сделке было очень тщательно подготовлено, и представителейфирмы «Форд» о ней информировали лишь за два часа допресс-конференции. Сделка готовилась в обстановке строжайшей секретности, ипрактически никто в Детройте не знал о ней до официального объявления. Послепроизведенной перемены фирма «Янг энд Рабикэм» стала новым рекламнымагентством отделения «Линкольн-Меркьюри». Года два спустя, когдамасштабы операций корпорации «Крайслер» переросли возможности одногорекламного агентства, фирма «ВВДО» вернула себе контракт с нашимотделением «Додж». Таким образом, вся эта история завершиласьпеременой мест музыкантов в оркестре.
Двазамененных мною агентства были совсем неплохими. Но передо мной возникло такоемножество проблем, что мне необходимо было кое-что упростить. В моемраспоряжении просто не оказалось года, который ушел бы на налаживание отношенийс двумя совершенно новыми для меня рекламными фирмами. У меня не хваталовремени на то, чтобы преподать им мою философию бизнеса или мои методы ведениядела. Поэтому я привлек в корпорацию знакомых мне профессионалов, которыехорошо меня знали и понимали с полуслова.
Помоему мнению, «Кенион энд Экхард» является лучшим агентством врекламном бизнесе. В компании «Форд» оно выдвинуло лозунг «Фордрасполагает лучшей идеей»,, хотя кое-кто в компании возражал против этойформулы и предлагал выразить ее иначе: «Форд располагает самой лучшейидеей». Формула «Форд располагает лучшей идеей» придумана ДжономМоррисси, который до недавних пор занимал пост председателя правления«Кенион энд Экхард», ведавшего ее операциями в США. Джон начал своюкарьеру в фирме «Дж. Уолтер Томпсон», откуда перешел в компанию«Форд», а затем стал работать в агентстве «Кенион энд Экхард».Он человек ярко выраженного творческого склада, и мы с ним много летсотрудничали.
Именноагентство «Кенион энд Экхард» предложило использовать «знакдикой кошки», который сыграл одну из решающих ролей в возвращении к жизниотделения «Линкольн-Меркьюри». Заслуги агентства в удвоении в 70-хгодах рыночной доли отделения «Линкольн-Меркьюри» неоспоримы. Задачарекламирования продукции «Линкольн-Меркьюри» была очень сложной, иименно в те годы я убедился, что фирма «Кенион энд Экхард» способнауспешно действовать в кризисной ситуации.
Посколькуэто агентство было связано с компанией «Форд» в течение 34 лет, мыпредложили ему пятилетний контракт, что являлось беспрецедентным случаем в миререкламы, где практикуются краткосрочные контракты. Мы также предложили фирмеосуществлять более широкое участие в деятельности корпорации, чем это делалолюбое агентство в прошлом.
Привыпуске любой новой модели создание ее образа в глазах широкой публики стольважно, что расценивается уже как наполовину выигранное сражение. Чем глубжеучастие рекламного агентства в работе автомобильной компании, тем больше пользыдля обеих сторон. Сотрудники «Кенион энд Экхард» были нашимиактивными партнерами. Представители фирмы вошли в состав членов наших важнейшихкомиссий, включая комиссии по планированию новых моделей и по маркетингу. Онастала составной частью корпорации. «Крайслер», поддерживая с нимисамые тесные связи, на какие только способно рекламное агентство. Фактическиона превратилась в наше орудие, обеспечивающее маркетинг и рекламные публикацииво всех видах средств массовой информации.
Такоетесное единение рекламного агентства со своим клиентом никогда прежде непрактиковалось в автобизнесе. Но я всегда полагал, что, когда корпорациянамеревается затратить 100 миллионов долларов на создание новой модели, она недолжна ожидать от работников рекламы моментального выдвижения творческих идей врекламировании этой модели. Работники рекламы должны принимать участие во всемпроцессе рождения новой машины. Им следует участвовать во всех совещаниях, гдеобсуждаются ее параметры. Они могут давать самые полезные советы на возможноболее ранних стадиях ее разработки, например «ее не станут покупать,потому что...» или «это название не подходит, так как...».
Большоепреимущество при подобной организации дела заключается в возможности ускорениявсего процесса создания модели и запуска ее в производство. Однажды в четверг вчетыре часа пополудни мы приняли решение предложить покупателям новую скидку вцене в размере 10,9 процента. Фирма «Кенион энд Экхард» сразу жестала готовить рекламную передачу. К пяти часам утра следующего дня она былаготова. В субботу она уже пошла в эфир. Когда необходимо выполнить какое-либодело, я предпочитаю осуществить его быстро. Мне необходимо рекламное агентство,способное действовать в таком же темпе.
Одноиз первых предложений агентства состояло в том, чтобы вернуть эмблему сизображением барана, которая годы назад крепилась на грузовиках«Додж» а затем была снята. Исследования агентства показали, что покупателитребовали грузовик, который отличался бы прочностью, Продолжительностью срокаэксплуатации, надежностью, словом, чтобы это была солидная машина. Вот почемурекламная фирма воскресила тему барана в словах «грузовик „Додж“напорист, как баран» и восстановила его эмблему и саму формулу как насамих грузовиках, так и в рекламных публикациях. Через короткое время нашигрузовики воспринимались публикой как машины такого же класса, как грузовики«Шевроле» и «Форд». Вскоре наша продукция стала популярнойсреди тех клиентов, которым прежде даже в голову не приходило приобрести«Додж».
Однажды,когда продажи шли очень вяло, агентство предложило рекламную передачу соследующим обращением к публике: «Просим вас присмотреться к продукциифирмы „Крайслер“. Приходите и совершите пробную поездку на одном изнаших автомобилей. Если вы это сделаете и если вы, затем все же купитеавтомобиль у нашиХ конкурентов, мы выплатим вам пятьдесят долларов только завнимание к нам».
Очевидно,эта идея представлялась несколько неразумной. Многие наши дилеры воспротивилисьее применению. Они считали, что ею станут злоупотреблять. Но они ошиблись. Мыпривлекли множество покупателей в наши демонстрационные залы и продали изрядноеколичество автомобилей.
Темне менее, дилеры продолжали видеть в ней трюк, хотя пятьдесят доллароввыплачивали не дилеры, а компания. Через несколько месяцев мы отказались отэтой затеи, так как дилеры ее не поддержали. Но я все же думаю, что сама идеябыла прекрасная.
Другаяотличная программа по маркетингу, разработанная агентством, касаласьгарантийного возврата денег за купленный автомобиль. Она предлагала покупателямследующее: «Купите одну из наших моделей. Заберите ее, пользуйтесь ею впределах тридцати дней и, если она вам по какой бы то ни было причине, непонравится, верните ее, а мы вернем вам ваши деньги». При этом мыоговаривали лишь одно условие — 100 долларов удерживались за амортизациюавтомобиля, поскольку мы уже не могли продавать его как новый.
Мыосуществили эту программу в виде опыта в 1981 году, и весь Детройт счел насглупцами: «А что, если человеку просто разонравится машина? А вдруг онпросто передумает? А быть может, его жене не понравится цвет автомобиля?»
Еслибы подобные случаи происходили часто, на нас обрушился бы поток покупателей,требующих возврата денег. Одна только связанная с этим канцелярская работамогла бы нас погубить.
Но,к удивлению скептиков, программа действовала очень успешно. Большинство людейведут себя честно, очень мало кто пускается на хитрость и ловчит. По нашим расчетам,вернуть назад купленные машины мог один процент покупателей. Простопоразительно, но лишь менее 0,2 процента покупателей воспользовалисьвозможностью вернуть автомобили.
Ив данном случае мы имели перед собой революционную идею, и я очень доволен, чтомы проверили ее на деле. Самое здесь важное: мы испробовали все возможное,чтобы убедить потенциальных покупателей в том, что мы твердо держим данноеслово.
Заполучивв свою команду фирму «Кенион энд Экхард», мы уже готовы былиразвернуться вовсю. К сожалению, половина модельного сезона миновала, а мынаходились еще далеко позади наших конкурентов. Но, тем не менее, я полагал,что восстановление наших позиций в гонке с конкурентами лишь вопрос времени.Правда, я не осознал, что прежде, чем мы сможем стать вровень с футбольнойкомандой «Нью-йоркские янки» прежних времен, нам придется пройтичерез длительный период, в течение которого мы будем скорее напоминать«чикагских щенят».
Послетого как моя команда оказалась сформированной, я был уверен, что возрождениекорпорации «Крайслер» — это уже вопрос времени. Но тогда я непринимал в расчет возможность экономического кризиса. И еще того меньше я могпредвидеть иранские события. Как оказалось, не предвидел этого и президент СШАДжимми Картер.
Сразупосле моего прихода в корпорацию ее доля на рынке стала медленно ползти вниз.Она уже достигала 8 процентов, то есть весьма малой доли даже по самым скромныммеркам этой фирмы. Я начал осознавать, что могут уйти годы, прежде чемкорпорация вновь встанет на ноги.
Впериод моей службы в компании «Форд» я очень гордился своейблагополучной семейной жизнью. Независимо от того, что творилось на работе, явсегда мог дома отвлечься от всех служебных забот. Но так обстояло дело лишь дотого, как я пришел в «Крайслер». Теперь я стал просыпаться посрединочи. Я не находил себе покоя. Мозг непрерывно работал. Были моменты, когда ясомневался в своем здравом уме, в своей способности трезво рассуждать иправильно оценивать положение. Бежать стремительно можно лишь до тех пор, покахватает дыхания.
Благодарениебогу, у меня была жена, которая меня понимала. И все же после двадцати пяти летсовместной жизни, на протяжении которых я неизменно работал в автобизнесе, дажеона начала тревожиться.
Работав корпорации меня изнуряла, и ощущение этого я испытывал впервые. Ральф Нейдерне раз утверждал, будто Якокка такой великий мастер маркетинга, что способензаставить людей покупать автомобили, которые они вовсе не хотят иметь. Онвыражал недовольство тем, что эта чудовищная «большая тройка» всейсвоей громадной властью и мощью в состоянии заморочить голову публике ипринудить ее покупать все, что ей подсунут.
Ноесли это соответствовало истине, где же та особая власть теперь, когда она мнедействительно необходима? Куда делся мой великий талант в области маркетинга,если теперь никто не покупает наши автомобили? Я мог бы использовать хоть частьэтой магической власти в 1979 году, когда измучился, пытаясь продать хоть малуютолику.
Сейчаспроблемы корпорации «Крайслер» оказались столь серьезными, чтошаткость позиций компании получила большую огласку. Поэтому вдобавок ко всемунам пришлось еще и рассеивать мерзкие слухи о нашей близкой кончине. Когдачеловек выкладывает восемь или десять тысяч долларов за новый автомобиль, этодля него крупный расход. Ему приходится беспокоиться о том, будет ли фирмасуществовать в ближайшие несколько лет, чтобы обеспечивать ему техническоеобслуживание и запасные части. Если он изо дня в день читает, что«Крайслеру» грозит банкротство, он не станет спешить с покупкойнашего автомобиля.
Делодошло до того, что само слово «Крайслер» стало предметом шуток.Карикатуристы со всех концов страны получили богатую пищу для насмешек. Неупустил такую возможность и ведущий телесатирик Джонни Карсон.
Карсон:«Подумайте только, он совсем спятил!»
Публика:«Как это „он спятил“?»
Карсон:«Ну как же, он настолько спятил, что сегодня позвонил в»Крайслер" и спросил: «Как ваши дела?»"
Или:«Не знаю, что именно происходит в фирме „Крайслер“, но впервыеслышу, чтобы кто-либо заставлял целое совещание взывать к богу с помощью службы»молитва по телефону"".
Спустяменее трех месяцев после моего прихода в «Крайслер» все полетело втартарары: 16 января 1979 года шах бежал из Тегерана. За несколько недель ценана бензин повысилась вдвое. Сначала энергетический кризис поразил Калифорнию, ав мае журнал «Ньюсуик» посвятил ему передовую статью. Еще через месяцкризис достиг восточных штатов. В последний уик-энд июня почти невозможно былонайти работающую автозаправочную станцию.
Всеэто оказало катастрофическое воздействие на объем продаж наших большеразмерныхавтомобилей, а также кемпинговых автофургонов. Фирма «Крайслер»занимала лидирующие позиции в производстве специальных машин для автотуризма ижилых прицепов, и, когда началась паника, эти огромные пожиратели горючегооказались первыми жертвами. К июню 1979 года почти полностью прекратиласьпродажа шасси и двигателей. которые мы поставляли предприятиям, выпускающимтуристские автобусы. Наполовину сократился сбыт микроавтобусов, составлявшихзначительную долю производства компании «Крайслер».
Срединаиболее распространенных критических замечаний в адрес автоиндустриивыделяется обвинение в том, что мы не предвидели дефицита горючего, возникшегопосле крушения шахского режима в Иране. Но если наше собственное правительствоне имело понятия о том, что там происходит, каким же образом я мог знать обэтом?
Конечно,мы были не готовы к иранскому кризису. Но реагировали мы на него правильно. В1979 году мы уже проектировали модели 1983 года, исходя из очень разумногопредположения, что к моменту их выпуска на рынок розничная цена на бензинсоставит 2,5 доллара за галлон. Тогда кое-кто бушевал: «Первоапрельскиешутники! Бензин снова подешевел, а поэтому подавайте нам большие автомобили!»
Еслибы кто-нибудь сказал мне, что в 1979 году цены на бензин удвоятся и что четырегода спустя они останутся на том же уровне, несмотря на инфляцию, я бы счел егосумасшедшим. Мы никак не могли предвидеть ни иранский кризис, ни егопоследствия.
Существуетшироко распространенный миф, будто американские автомобильные компаниивыпускали самые худшие автомобили, тогда как в момент возникновения кризисаиностранные производители располагали как раз теми моделями, на которыепредъявлялся спрос. Это неправда. До свержения шаха существовала длиннаяочередь клиентов, желавших приобрести крупногабаритные автомобили с мощными8-цилиндровыми двигателями, То есть фактически рыночный спрос на машины сбольшим расходом горючего превышал предложение.
Чтокасается японцев, то предвидели ли они в действительности увеличение спроса вСША на малогабаритные автомобили? Ведь они никаких других моделей непроизводили в течение тридцати лет. Поэтому, как только произошел сдвиг вструктуре спроса, они, естественно, уже были к этому готовы.
Всемы производили автомобили малого размера, но в 1978 году нам их не удавалосьраспродать. Еще в январе 1979 года, буквально за несколько недель до иранскогокраха, фирма «Датцун» предлагала свои машины со скидкой. У«Тоёты» и «Хонды» вообще ничего не покупали. У нас самихстояли тысячи нераспроданных машин моделей «Омни» и«Хорайзн». А нашу модель «Кольт», которую выпускала фирма«Мицубиси», не брали даже со скидкой в тысячу долларов.
Ивсе это изменилось в один момент. Всего за два месяца до того бензин продавалипо 65 центов за галлон. Наши заводы, выпускавшие полноразмерные, то естьбольшие автомобили, работали сверхурочно. Примерно 700 тысяч японскихмалогабаритных автомобилей находилось в портах Сан-Диего и Балтимор. Но уже вапреле эти 700 тысяч японских малолитражек исчезли, их молниеносно расхваталиамериканцы, желавшие сразу же экономить горючее. Многие из этих машин продавалипо ценам «черного» рынка, на тысячу долларов выше прейскуранта. Сталобыть, дело вовсе не в том, что именно «Форд», «Дженералмоторс» и «Крайслер» не смогли предвидеть перелом наамериканском рынке. Просто никто не мог его предвидеть.
«Дженералмоторс» оказалась в удачном положении. Она запланировала предварительнуюдемонстрацию новой модели «Х-боди» на апрель 1979 года. Модель«Ситэйшн» отделения «Шевроле» представляла собойуменьшенного размера автомобиль с передним приводом и экономичным расходомгорючего. Уже за первые два дня после демонстрации корпорация распродала всеимевшиеся машины «Ситэйшн» и получила заказы еще на 22 тысячи.
Фирма«Крайслер» была менее удачлива. После того как первый нефтяной кризисминовал в 1974 году, американцы вновь кинулись покупать большие автомобили. Какобычно, корпорация «Крайслер» последовала за рыночной тенденцией. Этоозначало, что мы не располагали сколько-нибудь готовыми к производствусубкомпактными моделями в тот момент, когда публика внезапно вновь измениласвои требования.
Яхорошо помню ежедневные телепередачи последних известий, показывавшие длинныеочереди у заправочных станций в Калифорнии, Вашингтоне и настоящие драки унекоторых станций технического обслуживания в Нью-Йорке. Людей охватила паника.Они где только могли наливали полные баки горючего. Некоторые даже стали возитьс собой в багажниках запасные 5-галлонные канистры или помещать в гараже50-галлонные бочки с горючим, совершенно не считаясь с соображениямибезопасности.
Вконгрессе заговорили о введении нормирования продажи бензина. В журналахпубликовались передовые статьи о том, что Детройт оказался захвачен врасплох. И,конечно же, под влиянием ли паники из-за нехватки горючего или просто в связи сповышением цен на него, спрос на семейные автомобили, 8-цилиндровые V-образныедвигатели, микроавтобусы, грузовики и кемпинговые автофургоны сразу же резкоупал.
Втечение первых пяти месяцев 1979 года доля малогабаритных автомобилей на рынкевозросла с 43 до почти 58 процентов, то есть на пятнадцать пунктов. В нашейотрасли сдвиг в два процента за один год считается очень большим. А сдвиг в 15процентов — это уже катастрофа. За один только месяц — май 1979 года — продажамикроавтобусов сократилась на 42 процента. Никогда прежде в истории автобизнесане происходило таких крупных перемен на рынке сбыта, как в ту весну 1979 года.
Нокак бы ни был велик ущерб от этих революционных потрясений, мы в фирме«Крайслер» знали, что в состоянии приспособиться к новой реальности.Мы понимали, также, что можем этого достигнуть быстрее всех в Детройте. Наммногого и не требовалось. Все, что нам надо было сделать, — это удвоить заследующие пять лет наши инвестиции в строительство новых заводов и разработкуновых моделей и продолжать надеяться, что мы еще живы! Но только мы сталиделать первые шаги в реализации этой дорогостоящей программы, как странапогрузилась в экономический кризис. Мы еще только начали оправляться от первогоудара. Когда же последовал второй удар, он почти выбил нас из седла. Годовойобъем продаж автомобилей в США сократился почти наполовину по сравнению спрошлым годом. Ни одна отрасль в мире не может выжить в экономическойконъюнктуре, при которой доходы сокращаются наполовину, а инвестиции требуетсяувеличить вдвое. Для нас все ставки были биты. Все правила игры рухнули,исчезли все дорожные ориентиры, так как мы оказались в совершеннобеспрецедентной ситуации. Наш корабль плыл в густом тумане.
Преждевсего, можно было сказать себе: загляни-ка в справочник. Корпорация«Дженерал моторс» первой начала его выпускать, «Форд мотор»последовала ее примеру, а фирма «Крайслер» эпизодически. выпускаласправочные бюллетени. Не поймите меня буквально. Просто за период между 1946годом, когда я начал работать в этой отрасли, и мартом 1979 года ни у кого невозникало сомнений в том, как здесь осуществлять успешные операции.
Новнезапно мы оказались без руля и без ветрил, и каждую неделю приходилось менятькурс. Мягко говоря, это был совершенно новый, неизведанный способ вести дело.Все говорили о «стратегии», но твердо мы знали лишь то, чтонеобходимо выжить. Сам по себе механизм, обеспечивающий выживание,представлялся совсем простым. Закрывай заводы, приносящие наибольшие убытки.Увольняй людей, в которых нет абсолютной необходимости или которые ничего непонимают в происходящем.
Ячувствовал себя в положении военного хирурга. Самая тяжкая ответственность вмире ложится на плечи врача в боевой обстановке. Во время второй мировой войнымой двоюродный брат служил врачом в передвижном армейском хирургическомгоспитале на Филиппинах. Вернувшись, он рассказывал просто страшные вещи осортировке раненых. Возникала проблема первоочередности. Набиралось, к примеру,сорок тяжело раненных парней, и медицинскому персоналу приходилось быстропринимать решение. «В нашем распоряжении, — говорил он, — имелось тричаса. Скольких за это время можно было спасти?» И медики выбирали тех, укого были наибольшие шансы выжить, а остальных приходилось обрекать на смерть.
Тоже самое происходило и в корпорации «Крайслер». Нам пришлосьприбегать к радикальной хирургии и спасать лишь то, что можно было спасти.Когда дела идут хорошо, а в фирме имеется неблагополучный завод, можнозатратить и два года на изучение его положения, на обдумывание всех«за» и «против» при решении его судьбы. Такая практикаособенно распространена в компании «Форд». Там такой вопрос готовыизучать бесконечно.
Нов обстановке кризиса времени на изучение нет. Приходится записать на листкебумаги десяток абсолютно необходимых дел. И именно на них следует сосредоточитьвсе силы. Обо всем остальном нужно забыть. Угроза смерти таит в себеспособность заставить вас очень быстро концентрировать свое внимание на способевыжить.
Вместес тем необходимо принять меры к тому, чтобы у вас что-нибудь оставалось кмоменту выхода из Кризиса. Звучит довольно просто, но сказать это легче, чемсделать. Здесь требуется большое мужество. Нужна жесткая дисциплина. Надонадеяться и молить бога, чтобы задуманное вами реализовалось на деле, так каквы сделали все возможное. Надо сосредоточиться на будущем, следовательно,сохранить надежду на то, что и завтра останетесь в живых.
Мыначали с того, что закрыли некоторые наши заводы, в том числе завод поизготовлению отделки для интерьера автомобиля в городе Лайонсе, штат Мичиган, инаш самый старый завод «Додж Мэйн» в Хамтрамке, польском районеДетройта. Население бурно протестовало против закрытия этого завода, расположенногов пределах города, но у нас абсолютно не было выбора.
Вто же время нам приходилось не прерывать прием материалов от наших поставщиков,хотя мы и не располагали достаточными средствами, чтобы их оплатить. Прежде всего,мы должны были убедить поставщиков в том, что мы не приближаемся к банкротству.Но обмануть поставщиков невозможно. Они прекрасно знают положение дел в фирме.Вот почему мы пригласили 'их к себе. Мы показали им опытные образцы нашихбудущих моделей. Мы, таким образом, дали им понять, что не намерены сдаваться.И мы просили их продолжать выполнять наши контракты.
Вцелях экономии мы установили порядок, при котором автодетали следовалоотгружать в самый последний момент. Такую систему называют «графикомподачи деталей точно в срок», и она служит хорошим методом сокращенияиздержек. Японцы исповедуют ее уже в течение ряда лет и, очевидно, заимствовалиэту систему у нас. Еще в 20-х годах рудовозы подходили непосредственно кфордовскому заводу «Ривер Руж», здесь же плавили сталь, а затем за 24часа изготовляли блоки двигателей. Однако за периоды высокой конъюнктуры между1945 и 1978 годами американская автоиндустрия усвоила плохие привычки.
Средимногих изменений, которые мы произвели в корпорации «Крайслер»,следует отметить ускорение доставки узлов и деталей на сборочные заводы.Например, прежде мы возили коленчатые валы из Кокомо, штат Индиана, в Белвидир,штат Иллинойс, по железной дороге. С переходом на доставку автотранспортом мыполучали их на заводах в тот же день, и это ускоряло весь процесс.
Занесколько месяцев система «подачи деталей точно в срок» сталадействовать так успешно, что, когда на нашем моторном заводе в Детройтевозникла стихийная забастовка, сборочный завод в Виндзоре исчерпал весь свойзапас двигателей уже через четыре часа!
Мыэкономили на чем только могли. При конструировании модели «К» мысознательно решили, чтобы ее длина не превышала 176 дюймов (437 см); такимобразом, на стандартной железнодорожной платформе можно было уместить больщеавтомобилей. В нормальные времена никто не придает значения таким мелочам.Между тем в период кризиса приходится изыскивать любые способы сокращенияиздержек.
Когданастала пора выпустить в свет годовой отчет корпорации, мы решили отказаться оттрадиционных пышных многоцветных изданий, которые в таких случаях большинствокомпаний рассылает своим акционерам. Вместо этого наши 200 тысяч акционеровполучили краткий, непритязательного вида документ, отпечатанный черным шрифтомна второсортной белой бумаге. Мы сэкономили значительную сумму и вместе с темдали понять акционерам, что такая скупость служит признаком близости фирмы кразорению. И мы действительно были к этому близки!
Нонедостаточно было только экономить деньги. Нам необходимы были крупные суммыналичных для платежей по счетам. Был момент, когда мы настолько поистратились,что пришлось продать всю принадлежавшую нам недвижимость дилерских пунктоводной компании в Канзасе под названием «АБКО». Сюда вошли и сотни двеобъектов, которые обеспечивали нам размещение дилерских пунктов корпорации«Крайслер» в стратегических точках по всей стране. Но деньги намнужны были немедленно, требовалось примерно 90 миллионов долларов.Впоследствии, чтобы сохранить дилерские пункты там, где это было необходимо, мывынуждены были выкупить почти половину проданных объектов, причем за двойнуюцену.
Теперь,задним числом, представляется, что продажа этой недвижимости была страшнойошибкой. Но, с другой стороны, деньги требовались срочно. В то время эти 90миллионов долларов казались мне миллиардами!
Досвоего ухода в отставку Джон Риккардо сделал все от него зависящее, чтобыисправить некоторые наиболее серьезные ошибки, совершенные корпорацией. Онзаключил сделку с японской фирмой «Мицубиси» о передаче ей нашихопераций в Австралии. Он продал наши предприятия в Венесуэле корпорации«Дженерал моторс», а предприятия в Бразилии и Аргентине — фирме«Фольксваген». Наши предприятия в Европе он продал компании«Пежо», получил за них 230 миллионов долларов и 15 процентов акций этойфирмы. В результате «Пежо» стала крупнейшей автомобильной компанией вЗападной Европе. После завершения всех этих сделок корпорация«Крайслер» продолжала свою деятельность лишь в Соединенных Штатах,Канаде и Мексике. И нигде больше.
Несколькопозднее я пришел к заключению, что нам ничего не остается, как продать нашипредприятия по производству танков фирме «Дженерал дайнэмикс» за 348миллионов долларов. Это было тяжкое решение, так как отделение военнойпродукции являлось единственным подразделением корпорации, которое фактическигарантировало годовую прибыль в 50 миллионов долларов от правительственныхзаказов. Но нам требовались наличные активы, которые помогли бы убедитьпоставщиков согласиться на отсрочку платежей по нашей задолженности им.
Яс большой неохотой пошел на это решение, отчасти потому, что речь шла опроизводстве единственного вида продукции, в котором японцы по закону не имеливозможности составить нам конкуренцию. Я даже испытывал искушение продатьавтомобилестроительные отделения и сохранить у себя производство танков!Казалось бы, с финансовой точки зрения это было значительно более логично. Нопроизводство танков не было главным, профилирующим для корпорации. Если стоялвопрос о будущем фирмы «Крайслер», это будущее могло ей обеспечитьлишь сохранение ее в качестве автомобилестроительной компании.
Нопри всем том решение было болезненное. Наше отделение по производству танковбыло очень сильным подразделением корпорации, и в нем работали отличныеспециалисты. За плечами у нас было уже 40 лет истории танкового бизнеса. Впериод второй мировой войны мы составляли органическую часть «Арсеналадемократии». Наши инженеры сконструировали и построили лучший в миресредний танк, а всего лишь несколько месяцев назад я лично повел с конвейератанк «М-1» с турбинным двигателем. Мы уже имели в чертежах проектызамечательной и прибыльной новой продукции. И руководили этим отделениемнекоторые из самых талантливых в корпорации менеджеров.
Никтов фирме не хотел отказаться от этого отделения. Но, в конце концов, нампришлось принести в жертву нашу привязанность к нему, с тем чтобы накопитьнеобходимые средства и выбраться из кризиса. У нас не было иного выбора, каксосредоточить все силы и средства на производстве и сбыте легковых и грузовыхавтомобилей.
Вто время процентные ставки были так высоки, что, если бы все эти деньги не былинам нужны для сохранения жизнеспособности корпорации, мы могли бы выручить загод 50 миллионов долларов лишь в результате размещения полученной от«Дженерал дайнэмикс» суммы на денежном рынке. А 50 миллионов долларов- это было почти столько же, сколько мы выручали от одного лишь отделения попроизводству танков. Именно тогда мне пришла в голову идея о приобретениибанка. В то время можно было заработать больше денег на самих деньгах, чем налегковых автомобилях, грузовиках или даже танках!
Увсей этой истории имелся еще интересный дополнительный аспект. Наш коллективныйдоговор с профсоюзом автомобильных рабочих распространялся на производство нетолько автомобилей, но и танков. Чтобы выжить, компания достигла соглашения спрофсоюзом о снижении почасовой оплаты с прежних 20 долларов до чуть более 17долларов. Хотя рабочие, занятые в производстве танков, не утвердили этотдоговор, они все же были им связаны. В результате министерство обороны получилобольшой выигрыш*. Я отправился к руководству армии и заявил: «Я возвращаювам обратно 62 миллиона долларов, это вам дар от меня — патриотическинастроенного американца». Поскольку танк стоил один миллион долларов, этобыло все равно, что вручить им бесплатно 62 танка.
Всемеры, направленные на сохранение компании в живых, давались очень тяжело. Но,ни одна из них не была такой тяжкой, как массовые увольнения. В 1979-м, а затемснова в 1980 году нам пришлось увольнять тысячи рабочих, служащих иинженерно-технических работников. Был момент, в апреле 1980 года, когда мысократили численность инженерно-технических работников на семь тысяч человек,что в годовом исчислении сэкономило нам 200 миллионов долларов. За несколькомесяцев до того мы уволили 3,5 тысяч служащих. Одни лишь эти два мероприятиясократили годовые издержки фирмы на 500 миллионов долларов. Увольненияраспространялись на все категории работников — от начальников до рядовых.
Увольнения- это трагедия, и характеризовать их иначе незачем. Увольнением руководящегоперсонала я в большинстве случаев занимался сам. Не такое это дело, чтобыперепоручить его другим. Надо говорить правду. Испытав увольнение на самомсебе, я сразу же понял, чего делать не следует. Прежде всего, я не говорилувольняемым, что они мне не нравятся. Я неизменно старался им объяснить причиныувольнения и назначал максимально допустимую правилами пенсию. В ряде случаев ядаже нарушал правила и несколько ее завышал.
Увольнения- всегда процесс неприятный, а поэтому производить их надо, проявляя возможнобольшее чувство сострадания. Приходится ставить себя. на место увольняемого;как бы ни преподносить ему это решение, оно в жизни любого человека означаетчерный день. Особенно тяжело переживает человек, когда он никакой вины за собойне чувствует, когда он оказывается жертвой неудовлетворительного управленияпредприятием или когда руководители проявляют полнейшее равнодушие к егосудьбе.
Убежден,что мы допустили много ошибок. Особенно в первый год массовых увольнений. Неисключено, что тогда уволили работников, руководствуясь ошибочными критериями.Возможно, были случаи, когда увольняли только потому, что работниканедолюбливал его босс. Иногда причиной могли служить резкость или откровенностьвысказываний работника. Нам приходилось действовать быстро, а потому подувольнение неизбежно подпадали некоторые хорошие люди, которых несправедливооценили. Не сомневаюсь, что на нашей совести лежит известная вина. Но положениебыло чрезвычайное, и мы старались по возможности избежать ошибок.
Большинствоуволенных постепенно находили себе другую работу. Некоторым из них удалосьостаться в автопромышленности. Другие сумели устроиться либо у нашихпоставщиков, либо в качестве преподавателей и консультантов. Мне было жальрасставаться с ними. В целом как коллектив они были настроены дружелюбнее идоброжелательнее, чем известные мне работники фирмы «Форд мотор». Ноэтого было явно недостаточно, чтобы оставлять их в фирме «Крайслер».
Беседыс увольняемыми произвели на меня большое впечатление. Они заставили меня глубжезадуматься о социальной ответственности руководителей фирмы — урок, который вкомпании «Форд» я не получил. К тому же мы там никогда несталкивались с кризисом такого масштаба. Мне никогда прежде не приходилосьлично увольнять так много людей. И дело не в том, что я теперь внезапнопроникся чувством милосердия. Просто я оказался в ситуации, когда вынужден былзадать себе вопрос: «А справедливо ли я поступаю со всеми этими людьми,судьба которых зависит от меня?»
Однимиз непозволительных излишеств, которые нам следовало ликвидировать, былгромадный центральный аппарат. Еще с тех пор, как Альфред П. Слоун сталпрезидентом «Дженерал моторс», все управленческие функции в нашейотрасли были подразделены на два вида — штабные и оперативные, то есть как вармии. На «войсковых командиров» возложены функции по руководствувсей оперативной деятельностью фирмы. На них ложатся все конкретныеобязанности, будь то в сфере конструирования, производства илиматериально-технического снабжения.
Сотрудникиштаба фирмы осуществляют общее планирование ее деятельности. Именно они сводятвсю работу оперативных сотрудников в единую взаимодействующую систему. Посуществу, работник центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в томслучае, если он накопил опыт оперативной деятельности. Однако преобладаеттенденция — особенно в таких компаниях, как «Форд мотор», — прикоторой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего вконкретном бизнесе, и назначают его на должность в центральном аппарате фирмы.Человек еще никакого практического опыта в руководстве предприятием не имеет, ауже указывает оперативному работнику, за плечами которого тридцать лет работы,что тот, мол, все делает неправильно. На протяжении моей карьеры мне пришлосьслишком много времени тратить на разбирательство таких конфликтов междууправленцами из центрального аппарата и оперативными руководителями,конфликтов, которые вообще не должны были возникать.
Вкомпании необходим центральный аппарат, но не чрезмерно раздутый. Когда ГенриФорд старался избавиться от меня, он для этого прибег к услугам консультативнойфирмы «Маккинси энд К°». По ее рекомендациям был сформирован нетолько аппарат при председателе совета директоров, но также и некийсупераппарат численностью примерно в восемьдесят человек. Задача этогопоследнего заключалась в том, чтобы контролировать деятельность всехсотрудников остального аппарата и оперативного персонала и обеспечивать надлежащеевыполнение ими своих функций. С годами эта группа превратилась в нечто вродеверховной власти в «Форд мотор» — государство в государстве.
Когдакорпорация «Крайслер» оказалась в катастрофическом положении, мнепришлось уволить большую часть центрального аппарата. Всю свою жизнь в бизнесея занимался оперативной деятельностью, и это, возможно, облегчало мою задачу.Но рассуждал я просто: мне нужны были люди, которые строили автомобили ипродавали их. Я не мог позволить себе содержать работника, который бы указывал,что, если бы мы сделали то-то или то-то, мы могли бы построить этот автомобильнесколько лучше. Даже если бы он оказался прав, мы не в состоянии былиразрешить себе роскошь рассматривать его указания. Когда начинают свистетьпули, штабисты всегда первыми оказываются не у дел.
Врезультате всех увольнений мы устранили несколько ступеней управления. Мысократили число людей, которым надлежит принимать участие в принятии важныхрешений. Вначале мы делали это, руководствуясь просто необходимостью сохранитьжизнеспособность корпорации. Но со временем мы обнаружили, что управлятькрупной компанией меньшим числом людей, по существу, значительно легче. Теперь,задним числом, становится очевидным, что верхний эшелон управления корпорацией«Крайслер» был чрезмерно громоздким, он намного превышал потребностифирмы. Это урок, который нашим конкурентам еще предстоят усвоить, хотя янадеюсь, что им это никогда не удастся!
Ужелетом 1979 года стало ясно, что лишь самые радикальные меры способны спастикорпорацию «Крайслер». Мы делали все возможное, чтобы сократитьиздержки, но положение в экономике становилось все хуже и наши убыткипродолжали увеличиваться. Мы неуклонно приближались к катастрофе. Чтобыудержаться на плаву, нам необходима была помощь. У нас уже не было средств,чтобы самостоятельно выплыть.
Ямог представить себе лишь один способ избежать беды.
Поверьтемне, меньше всего на свете хотел я обращаться к правительству. Но, приняв такоерешение, я энергично двинулся на штурм.
Посвоим идеологическим воззрениям я всегда исповедовал принципы свободногопредпринимательства, верил в выживание наиболее приспособленных. Будучипрезидентом «Форд мотор», я проводил в Вашингтоне почти столько жевремени, сколько и в Дирборне. Но тогда я отправлялся в столицу лишь сединственной целью — попытаться избавить фирму от правительственноговмешательства в ее деятельность. Поэтому вполне естественно, что когда я вкачестве председателя правления корпорации «Крайслер» прибыл вВашингтон с целью добиться помощи правительства, все мне только и говорили:«Как вы можете? Как вы на это отважились?»
«Акакой у меня еще выход? — отвечал я. Больше мне некуда податься».
Мыуже испробовали абсолютно все возможные другие средства. На протяжении 1979 и1980 годов мы провели свыше сотни встреч с потенциальными инвесторами.Большинство их оказалось шарлатанами, мошенниками или благонамеренными, нонаивными добряками. Тем не менее, я беседовал с любым, кто мог оказатьсяспособным нам помочь, даже если я и не был уверен в благоприятном исходевстречи.
Особуюгруппу составляли посредники, выдававшие себя за представителей богатых арабов.Я знал о существовании большого числа арабских богачей, но все это былосмехотворно. Нам пришлось проверить целых 156 предложений, якобы суливших намарабские инвестиции. Я даже задавал в министерстве финансов вопрос:«Неужели здесь нет больше богатых арабов?» Я встретился, вероятно, сдесятком вроде бы солидных людей, имеющих связи с арабами, но в большинствеслучаев это оказались просто ловкие обманщики. Каждый из них утверждал, чтоимеет доступ к какому-либо арабскому принцу, который будто бы готов выложитькучу денег. Но все это были пустышки.
Важнымисключением явился Аднан Хашогги. Это богач из Саудовской Аравии, которыйосновательно нажился на нефтедолларах. Хашогги — ушлый человек, получившийобразование в США. Это маклер, за щедрые комиссионные способствующий заключениювсякого рода сделок на поставку военной техники и капитального оборудования.
Вбеседе с ним я пытался сыграть на том факте, что арабский мир пользуется дурнойрепутацией из-за деятельности Организации стран — экспортеров нефти (ОПЕК). Яговорил ему, что в глазах общественного мнения инвестиции в корпорацию«Крайслер» могут улучшить имидж арабского мира независимо от того,представляет ли мой собеседник Ясира Арафата или короля Фейсала. Но из моихбесед с Хашогги или кем-либо еще из арабов ничего не вышло.
Переговорыс главой «Фольксвагена», Тони Шмюклером, носили более серьезныйхарактер. Мы с Тони поддерживали дружественные отношения свыше 20 лет, с техпор еще, когда он служил в Западном Берлине агентом по закупке фирмы«Форд». Мы с ним тайно обсуждали возможности партнерства междуфирмами «Фольксваген» и «Крайслер», которое мы обозначиликак «грандиозный проект». Наш план заключался в том, что обе компаниистанут выпускать один и тот же легковой автомобиль. Фирма «Крайслер»продавала бы его в Америке, а «Фольксваген» — в Западной Европе. Ещераньше мы договорились о ежегодной закупке у фирмы «Фольксваген» 300тысяч 4-цилиндровых двигателей для наших моделей «Омни» и«Хорайзн», которые имели много общего с моделью «Рэбит»(«Зайчик»). Следовательно, в известном смысле мы уже сделали первыйшаг.
Задуманныйплан обладал несколькими очевидными преимуществами. Наша дилерская сеть резко быувеличилась. Наша покупательная способность сильно бы возросла. Мы смогли быиспользовать наши производственные мощности для выпуска гораздо большегоколичества автомобилей. Это был бы в подлинном смысле брак, заключенный нанебесах. И этот план был столь прост, что и ребенок мог бы до него додуматься.
Послемоего прихода в фирму «Крайслер» я не переставал думать о проекте«Глоубл моторс». Время от времени мы с Хэлом Сперлихом продолжали егообсуждать. Слияние компаний «Крайслер» и «Фольксваген»явилось бы подлинным началом реализации этой идеи, и такая возможностьволновала наше воображение. Если бы нам удалось осуществить слияние с фирмой«Фольксваген», можно было бы уже без особого труда заполучить ияпонского партнера.
Переговорыс «Фольксвагеном» приняли весьма конкретный характер. Онипредставляли собой очень интересное явление в то самое время, когда мы дышалина ладан. Но в этом и состояла проблема — мы действительно оказались присмерти. Как только в компании «Фольксваген» изучили наш балансовый отчет,они сразу же отступились. Мы были в сплошных долгах и ничего не зарабатывали. Втот момент план представлялся слишком рискованным. Могло случиться так, что«Фольксваген», вместо того чтобы помочь нам подняться, сам из-за наспотерпел бы крах.
Когданаши переговоры уже подходили к концу, сведения о них получили огласку. Слух опредстоящем слиянии компаний «Фольксваген» и «Крайслер» былпущен еженедельником «Отомоутив ньюс», отраслевым журналомавтопромышленности. Этого оказалось достаточно для Уолл-стрита, где курс нашихакций подскочил с 11 до 14 долларов. Согласно слухам, фирма«Фольксваген» решила выкупить корпорацию «Крайслер» израсчета 15 долларов за акцию.
Когдаэта «новость» была обнародована, Риккардо встречался в Вашингтоне соСтюартом Эйзенстатом из аппарата президента Картера и Майклом Блюменталем,министром финансов. И Эйзенстат, и Блюменталь настойчиво рекомендовали Риккардосогласиться на это предложение. К несчастью, соглашаться было не с чем,никакого предложения не существовало в природе.
Шмюклердействительно проявил интерес к такому решению, но против него твердо выступилВернер Шмидт, вице-президент фирмы «Фольксваген», курировавшиймаркетинг. Шмидт, когда-то проходивший стажировку в моем офисе в «Фордмотор», в недвусмысленных выражениях изложил мне причины того, почему«Фольксваген» никогда не пойдет на слияние с «Крайслером»:наш имидж в глазах публики весьма плох, качество наших автомобилей низкое, анаша дилерская сеть недостаточно широка. По-видимому, Шмидт прошел у меняхорошую стажировку, так как он сумел сформулировать аргументы против слияния внескольких четких выражениях.
Четырегода спустя, в 1983 году, у нас снова велись переговоры с компанией«Фольксваген». По иронии судьбы, мы поменялись местами. Теперь уже ихдилерская сеть оказалась в тяжелом положении: никто более не хотел покупатьмодель «Рэбит».
Посколькунаше правительство все еще не располагает четко разработанной энергетическойполитикой, любая компания, выпускающая одни только малогабаритные автомобили,оказывается в полной зависимости от колебания цен на горючее. А так как«Фольксваген» производит исключительно малолитражки, японцы по всемстатьям опережали эту компанию. Во-первых, марка ФРГ, как и доллар, не всостоянии конкурировать с иеной, положение которой стабильно. Во-вторых, где быни производили автомобиль «Рэбит», в ФРГ или в Пенсильвании, издержкина рабочую силу очень высоки. И вдобавок ко всему фирме «Фольксваген»приходится производить крупные затраты на доставку своих машин из ФРГ в США.Вот почему они, наконец, стали производить часть их непосредственно в США.
Компания«Фольксваген» была наиболее серьезным претендентом, рассматривавшимвопрос о возможном слиянии с корпорацией «Крайслер». Но такого родапроекты вынашивали и другие, в том числе Джон 3. Де Лориан. Учредив собственнуюавтомобильную фирму после ухода из «Дженерал моторс», Де Лорианявился ко мне с целью обсудить возможность слияния его компании с корпорацией«Крайслер».
Кмоменту визита ко мне Джона обе фирмы оказались в очень тяжелом положении. Ясказал ему: «Отец учил меня никогда не объединять силы двух неудачников.Поэтому либо вы сумеете вылезти из своих затруднений, либо я, а потом уже можнобудет вернуться к обсуждению вашего предложения».
ДеЛориан — прекрасный знаток автомобильного бизнеса. Я его знавал, когда он вкорпорации «Дженерал моторс» занимал пост главного конструктора вотделении «Понтиак», а затем генерального управляющего отделения«Шевроле». Мы были отчаянными конкурентами и вели ожесточенную борьбуза место на рынке. Когда моя фотография появилась в 1964 году на обложкежурнала «Тайм» в связи с выпуском в продажу модели«Мустанг», Джон поддразнивал меня: «Почему это вам удалосьпопасть на обложку „Тайм“, а не мне с моей моделью „Джи-Ти-О“?»В 1982 году Де Лориан попал-таки на обложку «Тайм» в связи собвинением его в операциях с наркотиками, и я тогда подумал: «Ну вот,Джон, вам это и удалось!» Я глубоко ему сочувствовал, так как он обладалпредостаточным талантом, чтобы попасть на эту обложку в более почетной роли.
Послетого как идея о слиянии отпала, Джон снова явился ко мне. На сей раз онпредложил рассмотреть проект освобождения от налогов научно-исследовательских иопытно-конструкторских разработок, получивший наименование «Налоговоеубежище Де Лориана». Этот проект Джон замыслил вместе с несколькими своимипартнерами, и он получил широкое освещение в журнале «Форчун». Проектпредусматривал распродажу товариществ с ограниченной ответственностью, а затемсписание их активов за счет правительства.
ДеЛориан полагал, что фирме «Крайслер» следует реализовать эту идею, иподготовил для меня громадное исследование, обошедшееся ему примерно в 50-60тысяч долларов. Я сказал Джону: «Идея интересная. Но даже если онасработает (а ее в ограниченных пределах вполне можно было осуществить на деле),налоговое управление взбесится, когда я лишу его пары миллиардовдолларов». Это именно такая налоговая лазейка, которую тут же ликвидируютпросто в силу ее громадных масштабов.
Наконец,после множества других встреч с потенциальными спасителями, мы исчерпали всевозможности найти выход из катастрофического положения. И тогда мы окончательнорешились обратиться за помощью к правительству. Однако вначале обращение кВашингтону не содержало просьбу гарантировать наши займы.
Каки я, Джон Риккардо с каждым днем все больше приходил в отчаяние. Формально онвсе еще оставался председателем совета директоров, хотя вскоре должен был ужеуйти, а корпорацией управлял я. Риккардо видел, что, если мы в ближайшее времяне предпримем что-нибудь реальное, мы быстро вылетим в трубу. И теперь уже онстал наведываться в Вашингтон.
Сначалаон попытался заручиться поддержкой в конгрессе решения о замораживании на двагода действия установленных правительством норм безопасности автотранспорта. Вслучае успеха мы могли бы расходовать деньги на новые экономичные автомобиливместо того, чтобы тратиться на чуть ли не полное устранение углеводорода извыхлопных газов. Но в Вашингтоне никто об этом и слышать не хотел.
Риккардоимел все основания для такой просьбы. Хотя многие проблемы корпорации«Крайслер» коренились непосредственно в плохом управлении фирмой, нопо крайней мере часть вины за наше положение ложится и на правительство. Введяжесткие, плохо продуманные правила технической безопасности автомобилей и контроляза содержанием выхлопных газов, правительство затем объявило автостроительнымфирмам: «Вам не разрешается объединять свои силы для совместных НИОКР поэтим проблемам. Каждая из вас должна этим заниматься самостоятельно».Напомню, что Япония придерживается противоположной стратегии. Посколькутамошним фирмам не приходится соблюдать американские антитрестовские законы,они имеют возможность объединять все свои талантливые силы.
Междутем мы могли при большом старании добиться некоторых негласных решений.Подлежащие контролю технические характеристики вовсе не должны считатьсяобъектом конкуренции. Если бы какой-либо компании удалось создать болееэффективные, более экономичные, более дешевые методы контроля выхлопных газов,ими следовало бы поделиться с другими компаниями. Я вовсе не предлагаю, чтобысоздавшая такие методы фирма передавала их безвозмездно. Пусть ей разрешили быпродавать право их использования.
Однакодо последнего времени компании не вправе были вести об этом переговоры, так какза такую практику грозило тюремное заключение. Нам нельзя было, даже послушать,как «Дженерал моторс» описывает применяемую ею систему. Мы буквальноне имели права присутствовать при подобном описании, так как это грозило бы намобвинением в нарушении обязательного для всех нас закона.
Сейчас,когда я пишу эти строки, правительство начинает менять свои позиции. Ононачинает осознавать, что наши антитрестовские законы чрезмерно-суровы и что мыне сможем конкурировать с японцами, пока эти законы не будут пересмотрены. Ксожалению, новый подход правительства почему-то стартует с бракосочетания«Тоёты» и «Дженерал моторс»*, двух гигантов нашей отрасли.Нас это меньше всего устраивает.
Вовсяком случае, из-за антитрестовских законов компании «Дженералмоторс», «Форд», «Америкэн моторс» и«Крайслер» вынуждены создавать, комплектовать персонал ифинансировать самостоятельные подразделения для параллельной разработки одних итех же проблем, причем таких проблем, решение которых не приносит экономическойвыгоды ни одной из этих компаний.
Стех пор как в 1966 году был принят закон о безопасности автомобилей, всеприборы и устройства, предназначенные для обеспечения безопасностиавтомобилистов, обошлись примерно в 19 миллиардов долларов. «Дженералмоторс» может распределить эти издержки за год на 5 миллионов машин,«Форд» — на 2,5, а «Крайслер» — лишь на 1 миллион.
Нетребуется специальной вычислительной машины, чтобы определить, что если«Дженерал моторс» расходует на некий прибор 1 миллион долларов, апродает 100 тысяч автомобилей, то каждый покупатель выплачивает дополнительно10 долларов. Если же фирма «Крайслер» расходует столько же насоздание того же прибора, но продает лишь 20 тысяч машин, то каждый покупательдолжен платить дополнительно уже 50 долларов.
Нопока что речь шла лишь о НИОКР. Затем ведь нужно обеспечить производство этогоустройства. Здесь возникают те же диспропорции, но уже в возрастающихмасштабах. «Дженерал моторс» со своим гигантским объемом продаж можетпостроить указанный прибор с гораздо меньшими затратами И продавать егодешевле, чем мы. Следовательно, разрыв увеличивается.
Другимфактором, негативно отразившимся на показателях фирмы «Крайслер»,являются сами по себе затраты рабочего времени персонала и объем канцелярскойработы, связанные с представлением отчетов о соблюдении установленных правилУправлению по охране окружающей среды. В одном только 1968 году нам пришлосьпредставить этому управлению отчет объемом в 228 тысяч страниц!
Существуетмножество проведенных высокоуважаемыми экономическими учреждениямиисследований, в которых неоспоримо доказывается, что практическое применениепринятых правительством правил контроля за безопасностью, содержанием выхлопныхгазов и обеспечением охраны окружающей среды для легковых и грузовыхавтомобилей носит дискриминационный характер и тянет отрасль назад. Вот почемумы с Риккардо пришли к одинаковому заключению. Правительство способствовалотому, что мы оказались в катастрофическом положении, и, следовательно,правительство должно быть готово помочь нам выбраться из него.
Однакопредложение Риккардо о замораживании государственных правил натолкнулось наполную глухоту. Тогда он стал добиваться поддержки конгрессменами решения о предоставлениифирме отсрочки по налоговым платежам с последующим их погашением. Согласно егоплану, суммы, которые мы расходуем на соблюдение установленных правительствомправил безопасности и норм загрязнения атмосферы, полностью нам возвращаются.Это должно составить в целом один миллиард долларов — 500 миллионов на 1979 годи 500 миллионов на 1980 год. Корпорации же надлежит возвратить эту сумму в видеболее высоких налогов на наши будущие доходы.
Мыне первые обращались с такой просьбой. В 1967 году компания «Америкэнмоторе» получила специальный налоговый кредит в размере 22 миллионовдолларов, фирма «Фольксваген» получила от штата Пенсильванияналоговую скидку в 40 миллионов долларов в связи со строительством там новогозавода. Штат Оклахома недавно предоставил налоговые льготы «Дженералмоторс». Компания «Рено», целиком являющаяся собственностьюфранцузского правительства, только что получила заем в 135 миллионов долларовна сборку новых моделей автомобилей на заводе фирмы «Америкэн моторс»в штате Висконсин. Известно, что штаты Мичиган и Иллинойс постоянно ведутборьбу за привлечение на свои территории строительства новых предприятий. Самгород Детройт предоставлял налоговые льготы корпорации «Крайслер». Вряде европейских стран американские автомобильные фирмы, согласно принятойпрактике, официально получают от правительств принимающих стран дотации иссуды.
Риккардопредложил ввести порядок, при котором компаниям, терпящим убытки,гарантировались некоторые налоговые льготы. Когда фирма несет убытки, она неможет рассчитывать на льготы. Напротив, все ей обходится дороже — от аварийныхпредохранительных подушек до роботов. При необходимости придерживаться всехправительственных правил, а также в условиях энергетического кризиса компания,терпящая убытки, испытывает незаслуженно суровое отношение к себе.
Риккардоотправился в Вашингтон с целью добиться принятия конгрессом каких-тоположительных решений, но ему снова дали от ворот поворот. Он был хорошийчеловек, но не отличался способностью умело общаться с людьми. Характер у негобыл вспыльчивый, он быстро терял самообладание, а эти качества явно необеспечивают достижение успеха в кулуарах конгресса.
Джонпонимал, что нет другого надежного пути спасения корпорации, кромеправительственной помощи. Мы теряли деньги и недостаточно быстро сокращалинакладные расходы. Из-за мирового нефтяного кризиса объем наших продаж резкопадал. В условиях, когда цены на горючее выросли вдвое, нам необходимо было вбольшой спешке перейти на выпуск автомобилей с передним приводом и двигателями,обеспечивающими максимальную экономию горючего. Только на перспективные целикорпорации «Крайслер» приходилось тратить 100 миллионов долларов вмесяц, то есть 1,2 миллиарда долларов в год.
Ктому же каждую пятницу надо было расходовать 250 миллионов долларов назаработную плату и на погашение счетов за детали и узлы, закупленные на прошлойнеделе. Не нужно было быть большим провидцем, чтобы понять, что мы приближалиськ пропасти.
Такслучилось, что 6 августа 1979 года Дж. Уильям Миллер оставил пост председателясовета Федеральной резервной системы (ФРС) и был назначен министром финансов.Это было важное событие. Будучи главой ФРС, Миллер сказал Риккардо, чтокорпорации «Крайслер» не следует обращаться за помощью к правительству,а лучше объявить себя банкротом. Но на новом посту Миллер явно переменил своюточку зрения. Его первым официальным актом явилось заявление о том, что онрасценивает оказание правительственной помощи фирме «Крайслер» каксоответствующее общественным интересам. Миллер отверг идею налоговых отсрочек.Но он заявил, что администрация президента Картера готова рассмотреть вопрос опредоставлении гарантий по займам при условии, что корпорация представитразвернутый план своего оздоровления.
Толькотогда мы решили обратиться с просьбой гарантировать нам займы. Но и при этом мыпредприняли в Хайленд-парке весьма обстоятельный анализ последствий такогообращения. Сперлих, в частности, категорически высказывался против этого шага.Он был убежден, что вмешательство правительства погубит корпорацию, а я отнюдьне был уверен в том, что он ошибается. Но другого выхода я не видел. «Нучто ж, — сказал я, — вы против обращения к правительству? Я тоже. Предложитеиной выход».
Нотакого не было. Кто-то вспомнил случай с английской автомобильной фирмой«Бритиш лейланд». Когда она обратилась за помощью к правительству,это подорвало к ней доверие публики. Ее доля на рынке сократилась вдвое и ужебольше никогда не увеличилась. Этот прецедент не внушал нам оптимизма, нодругого выбора, кроме объявления банкротства, у нас не было. А банкротство ужвовсе не выход из положения.
Сбольшой неохотой мы все же решились просить у правительства нам гарантии назаймы.
Яподумал, что это очень спорное решение вопроса, а поэтому весьма основательноизучил все его аспекты и обнаружил, что существовало много прецедентов такогорода. В 1971 году фирма «Локхид эйркрафт» получила гарантированныеправительственные займы на сумму 250 миллионов долларов, после того какконгресс решил спасти ее рабочих и поставщиков. Конгресс учредил специальныйсовет по гарантированным займам для контроля над операциями компании, а«Локхид» погасила полученные займы и, кроме того, внесла вфедеральную казну 31 миллион долларов в качестве комиссионных. Город Нью-Йорктакже получил гарантированные правительством займы и после этого также сохранилсвои финансовые позиции. Но это были лишь наиболее известные примеры.
Явскоре выяснил, что предоставление гарантий по займам столь же распространенноеамериканское явление, как и яблочный пирог. Среди получивших такие гарантиичислились электрические компании, фермеры, железные дороги, химические фирмы,судостроительные предприятия, всякого рода мелкие бизнесмены, студентыколледжей, авиатранспортные компании.
Фактическик моменту нашего запроса о предоставлении гарантий на получение займов в сумме1 миллиард долларов общая сумма непогашенных займов и гарантированных займов встране составила 409 миллиардов долларов. Но широкой публике это не былоизвестно. Все говорили, что предоставление фирме «Крайслер»гарантированных правительственных займов явится опасным прецедентом.
Сноваи снова рассказывал я редакторам и репортерам об этих 409 миллиардах прошлыхгарантированных займов — теперь их сумма достигла уже 500 миллиардов долларов.Разве мы создавали прецедент? Напротив. Мы лишь шли по стопам целых толпдругих.
Ктоже получал все эти гарантированные займы? Пять сталелитейных компаний на основезакона 1974 года об импортных льготах, включая сюда 111 миллионов долларов,только для фирмы «Джоунс энд Лафлин». Затем «Уиллинг-Питсбургстил корпорейшн» получила в виде гарантированных займов 150 миллионовдолларов на модернизацию своих заводов и установку очистных сооружений.
Далееследует жилищно-строительная промышленность. И еще субсидии фермерам-табаководам.А займы для поддержания на определенном уровне мощностей нашего морскоготранспорта? Ведь наш морской транспорт буквально купается в правительственныхсубсидиях: займы авиатранспортным компаниям, например фирме «Пиплзэкспресс»; займы, предоставляемые Управлением кредитования фермеров,Экспортно-импортным банком. Корпорацией по кредитованию фермерских торговыхопераций: займы, гарантированные Управлением кредитования фермеров. Управлениемпо делам мелкого бизнеса, министерством здравоохранения и социальных служб.
Предоставлялисьгарантированные займы даже вашингтонскому метро. Метрополитен получил одинмиллиард долларов, с тем чтобы сенаторы, члены палаты представителей.и ихпомощники могли с удобствами разъезжать по городу.
Там,на Капитолийском холме, конгрессменам не нравилось, что я привожу пример сметро. Но я полагаю, что эти займы никогда не будут погашены.
«Давайтепосмотрим фактам в лицо, — говорил я им. — Метро — это просто показушнаядостопримечательность столицы».
«Показушнаядостопримечательность? — возражали они. — Нет, это транспортная система».
«Отлично»,- отвечал я. — А что же, черт побери, представляет собой фирма«Крайслер»?"
Однаконикто, казалось, не хотел и вспоминать обо всех этих гарантированных займах. Ужво всяком случае, средства массовой информации должны были бы поведать публикеоб этой стороне дела. Даже еще и сегодня большинство людей с удивлением узнает,что наш случай вовсе не был беспрецедентным.
Честноговоря, когда я был президентом «Форд мотор», я бы, вероятно, тоже неприслушался к этим доводам. Я бы, очевидно, сказал руководителям фирмы«Крайслер»: «Не втягивайте в это дело правительство. Я верю ввыживание наиболее приспособленных. Пусть слабейший обанкротится».
Вте времена у меня был совершенно иной взгляд на мир. Но если бы мне былоизвестно о некоторых гарантированных займах, никогда не получавших широкойогласки, и если бы я внимательно следил за широкой национальной полемикой,касавшейся нашего подхода к роли конгресса, я мог бы увидеть вещи в ином свете.Во всяком случае, мне хочется так думать.
Всем,кто готов был меня выслушать, я подчеркивал то обстоятельство, что история сфирмой «Крайслер» не является изолированным случаем. Я доказывал, чтомы представляем собой лишь микроскопический пример совершающихся в Америкенесправедливостей, нечто вроде лабораторного эксперимента, который можетоказаться полезным для всех. Ни одна индустриях мире не испытала такого тяжкогоудара, как автомобильная. Государственное регулирование, энергетический кризиси экономический кризис — всего этого было достаточно, чтобы свалить нас с ног.
Каксамое слабое звено в цепи, фирма «Крайслер» первая ощутила на себеэтот удар. Но то, что произошло с нами, объяснял я снова и снова, представляетсобой лишь верхушку айсберга, если иметь в виду проблемы, вставшие передамериканской промышленностью. Я энергично предрекал, что «Дженералмоторс» и «Форд» вскоре окажутся в том же перечне убыточныхкомпаний, в какой попали мы. (Я тогда не предполагал, что они дойдут домасштабов убыточности в пять миллиардов долларов, но они дошли. Через шестьмесяцев они сидели в той же яме, что и мы.)
Мнеприходилось говорить то, чего люди и слышать не хотели. Легче всего было найтикозла отпущения. А кто мог оказаться наилучшим кандидатом на эту роль, как недесятая по величине промышленная корпорация в Америке — корпорация, у которойхватило мужества обратиться к своему собственному правительству за помощью?
Ссамого начала идея о займах для корпорации «Крайслер» под обеспечениеправительства встретила почти всеобщее сопротивление. Как можно былопредвидеть, самые ярые протесты исходили от делового мира. Большинство лидеровбизнеса энергично высказались против этого плана, а многие из них изложили своюпозицию публично. В числе последних были Том Мэрфи из «Дженералмоторс» и Уолтер Ристон из «Ситикорп».
Большинствоиз них сочло федеральную помощь фирме «Крайслер» святотатством,ересью, ниспровержением культа корпоративной Америки. Обновлялись замшелыеклише, и потоком пошли афоризмы. У нас, мол, действует система прибылей иубытков. Ликвидация и закрытие предприятий — это лечебное очищение желудка дляэффективного рынка. Гарантированные займы нарушают дух свободногопредпринимательства. Они вознаграждают банкротство. Они подрывают дисциплинурынка. Вода сама регулирует свой уровень. Выживают наиболее приспособленные. Всередине игры не меняют ее правила. Общество, где нет риска, ничего недобивается. Банкротство играет такую же роль при капитализме, как ад вхристианстве. Свободная конкуренция навечно! И все прочие образцы такихдерьмовых сентенций!
Решительновыступила против гарантируемых федеральным правительством займов Национальнаяассоциация промышленников. Политический комитет ее «Круглого столабизнеса» на заседании 13 ноября 1979 года утвердил следующее заявление поповоду проблемы с корпорацией «Крайслер».
«Фундаментальнойпредпосылкой функционирования рыночной системы служит то, что она допускаетвозможность как неудачи, так и успеха, как убытков, так и прибылей. Какими быни были тяготы банкротства для отдельных компаний и индивидуумов, общиесоциальные и экономические интересы нации лучше всего обеспечиваютсяпредоставлением этой системе полной возможности функционировать максимальносвободно.
Последствияобъявления несостоятельности и реорганизации путем изменения статуса (инымисловами, банкротства) хотя и серьезны, но не исключаются. Сокращение количестварабочих мест и объема производства может оказаться далеко не абсолютным. Врезультате реорганизации многие жизнеспособные подразделения предприятияпредположительно могут функционировать более эффективно, тогда как другиеподразделения можно продать другим производителям. Именно на этой стадиицелесообразнее привести в действие целенаправленную помощь федеральногоправительства в интересах решения любых возникающих при этом социальныхпроблем.
Вмомент, когда правительство, мир, бизнеса и широкая публика все более и болееосознают масштабы издержек и неэффективности, порождаемых государственнымвмешательством в экономику, было бы в высшей степени нецелесообразнорекомендовать меры по даже еще более глубокому вмешательству. Теперь самая пораподтвердить принцип, гласящий: „Никаких федеральных подачек“».
Этозаявление привело меня в ярость. Я попытался разузнать, кто именно из членовэтого комитета голосовал за него, но все, с кем я связывался, в то время будтобы находились за пределами города. Никто не желал признавать свою вину зананесенный нам удар.
Вответ на указанное заявление я направил письмо следующего содержания:
«Джентльмены!
Ябыл глубоко встревожен, узнав, что в тот самый день, когда я в Вашингтоне давалпоказания по просьбе „Крайслер корпорейшн“ о предоставлении гарантиина займы, „Круглый стол бизнеса“, в состав которого входит и компания»Крайслер", выпустил пресс-релиз, направленный против«федеральных подачек».
Ядолжен сделать несколько замечаний.
Во-первых,«Круглый стол бизнеса» вначале поставил своей главной задачейсдерживание инфляции. Затем расширил круг своих задач и стал обсуждать такжедругие экономические проблемы национального масштаба. Эти дискуссии традиционнопроводились в открытой и свободной атмосфере, причем рассматривались все точкизрения. То обстоятельство, что мы не имели возможности изложить членамполитического комитета факты, относящиеся к проблеме корпорации«Крайслер», прямо нарушает установившуюся традицию.
Во-вторых,представляется нелепым, что «Круглый стол бизнеса» не занял такой жепозиции по отношению к федеральным гарантиям по займам для сталелитейных,судостроительных, авиатранспортных компаний, для фермеров ижилищно-строительных фирм. Равным образом комитет не опротестовал введение«триггерных цен» на импортную сталь* или решения о предоставлениифедеральной помощи компании «Америкэи моторс».
В-третьих,заявление «Круглого стола бизнеса» взывает к принципам системысвободного рынка, которые «допускают как неудачи, так и успехи». Нооно полностью игнорирует тот факт, что вторжение регулирующих мер правительствав ту систему во многом повлияло на возникновение проблем корпорации«Крайслер». По существу, некоторые усилия правительства покомпенсации ряда негативных последствий федерального регулирования вполнесогласуются с функционированием системы свободного рынка. Федеральные гарантиипо займам для сталелитейных компаний были предоставлены именно на этомосновании.
В-четвертых,заявление «Круглого стола бизнеса» ошибочно признает практичностьреорганизации на основе нового положения о банкротстве. Нам необходимо не постепенноепогашение долгов, а привлечение нового капитала в громадных размерах. Впроцессе осуществления процедуры банкротства мы не в состоянии будем привлечькапитал в необходимом объеме. Мы проконсультировались с одним из крупнейших встране экспертов по вопросам банкротства, г-ном Дж. Рональдом Трестом из фирмы«Шьютэн энд Трост». На основе анализа нового закона он пришел кзаключению, что для корпорации «Крайслер» невыгодно объявлять себябанкротом, так как это быстро приведет к ее ликвидации.
Самисотрудники аппарата «Круглого стола» дали понять, что в ходеподготовки вашего заявления ни с кем из экспертов по банкротству неконсультировались. Я убежден, что, если бы подобная консультация имела место, взаявлении не прозвучала бы такая уверенность по вопросу о преимуществахбанкротства.
В-пятых,в высшей степени достойно сожаления, что «Круглый стол» предпочел вэтой кампании оперировать лозунгами. Провозгласить в пресс-релизе политику«никаких федеральных подачек» — значит низвести обсуждение проблемына самый низкий уровень. Сотни тысяч рабочих по всей стране, судьбы которыхзависят от корпорации «Крайслер», заслуживают гораздо лучшегоотношения к дебатам об их будущем.
Наконец,я полагаю, что мое согласие на ваше приглашение стать членом «Круглогостола» вызвало бы замешательство у ряда его членов. Я надеялся принятьучастие в деловом форуме, на котором открыто обсуждаются жизненно важныеэкономические и социальные проблемы в атмосфере взаимного доверия и уважения.Пресс-релиз «Круглого стола» показывает, что в его политическомкомитете такая возможность отсутствует. А посему прошу принять мои искренниесожаления и просьбу о выходе «Крайслер корпорейшн» из состава«Круглого стола бизнеса»".
Вотчто я заявил членам «Круглого стола бизнеса». Но вот что я хотел быим сказать: «Подразумевается, что вы составляете деловую элиту нашейстраны. В действительности вы являетесь кучкой ханжей. Ваша группа былаоснована рядом деятелей сталелитейной промышленности, которые всю свою жизньпровели в вымогательстве льгот у правительства. Вспомните, как президентКеннеди вышел из себя и обозвал лидеров сталелитейной промышленности кучкойсукиных сынов. Вы выступаете против федеральной помощи фирме»Крайслер"? А где вы были, когда узаконивали гарантированные займысталелитейным, судостроительным, авиатранспортным компаниям? Почему вы невысказали свое мнение о «триггерных ценах» на импортную сталь?Очевидно, все зависит от того, с чьего вола дерут шкуру!"
Вовсех этих относящихся к прошлому случаях «Круглый стол бизнеса» хранилмолчание. А когда я обратился с просьбой о федеральных гарантиях для займовфирме «Крайслер», он, видите ли, выступил с манифестом! Когда егоучастникам это было выгодно, они вовсе не протестовали против небольшогоправительственного вмешательства. Но когда дошло до необходимости спастикорпорацию «Крайелер», они вдруг встали на защиту принципов.
Даженекоторые из наших крупных поставщиков присоединились к хору глумящихся. Мыоказались изолированными, пленниками устаревшей идеологии.
Хочууточнить свою позицию. Капитализм, основанный на свободе предпринимательства,представляет собой лучшую из экономических систем, какие когда-либо видел мир.Я на сто процентов ее поддерживаю. При прочих равных условиях она обеспечиваетединственно возможный путь продвижения вперед.
Ночто же происходит, когда действительность обнаруживает неравенство условий? Чтопроисходит, когда причины возникновения в реальной жизни проблем компанииобусловлены не свободным предпринимательством, а его противоположностью? Чтопроисходит, когда, одну компанию (в силу ее принадлежности к определеннойотрасли или просто в силу ее размеров) сбивают с ног неравные последствияправительственного регулирования?
Именноэто произошло с корпорацией «Крайслер». Конечно, ошибки бывшегоруководства в большой мере объясняют возникновение ее трудностей. Корпорации неследовало создавать все свои модели, руководствуясь одними лишь умозрительнымисоображениями. Ей не надо было пытаться распространять свои операции за пределыАмерики. Ей ни в коем случае нельзя было влезать в торговлю подержаннымиавтомобилями. Она должна была уделять больше внимания качеству своей продукции.
Ночто в конце концов поставило компанию на колени — это безжалостный бич всеболее и более жесткого правительственного регулирования.
Япотратил в конгрессе целую неделю на отчаянные попытки объяснить это.
Конгрессменыпродолжали твердить: «Почему вы все время обрушиваетесь нарегулирование?»
Яотвечал: «Потому что правила регулирования вводите вы, а пальцемуказываете на нас».
Тогдаони сменили пластинку и стали утверждать: «Все ваши беды от плохогоуправления».
Наконецмне все это надоело. «Ладно, — сказал я им, — давайте прекратимперебранку. Наполовину это ваша вина, то есть последствия регулирования, анаполовину наша, так как мне хорошо известны все прегрешения руководствакорпорации. Но что вы посоветуете мне делать? Уничтожить тех менеджеров,которые уже таковыми не являются? Они действительно совершили ошибки. Нодавайте вернемся к существу дела: ведь именно вы способствовали тому, что мыоказались в беде!»
Почемунаша система свободного предпринимательства обладает такой большой прочностью?Вовсе не потому, что она неподвижна, что она застыла в изначальном виде, апотому, что она всегда адаптируется к изменяющимся реальностям. Я истыйпоборник свободного предпринимательства, но отсюда не следует, что я живу в XIXвеке. Фактом является то, что свободное предпринимательство уже не являетсяточной копией того, чем оно было в прошлом.
Вначалесистема свободного предпринимательства приспособилась к промышленной революции.Затем, в 90-х годах прошлого века, она приноровилась к Сэмюэлу Гомперсу* ирабочему движению. Менеджеры всех корпораций дружно воевали против новогодвижения, но ведь на них самих ложится вина за его возникновение. Это они ввелипотогонную систему труда, заставляли детей весь день работать за швейноймашиной, породили сотни других несправедливостей, которые пришлось исправлять.
Есливы обратитесь к страницам исторических книг, то убедитесь, что бизнесмены тойэпохи усматривали в возникновении новых профсоюзов конец системы свободногопредпринимательства. Они считали, что с капитализмом покончено и что в Америкепризрак социализма уже маячит на горизонте.
Ноони глубоко заблуждались. Они не понимали, что свободное предпринимательствопредставляет собою гибкую, живую систему. Свободное предпринимательствоприспособилось к рабочему движению. А рабочее движение адаптировалось ксвободному предпринимательству, причем настолько удачно, что в некоторыхотраслях оно фактически оказалось почти таким же влиятельным и успешным, как идеятельность и позиции руководящих кругов бизнеса.
Свободноепредпринимательство выжило также и в период Великой депрессии. И в данномслучае лидеры нашего бизнеса увидели в этом кризисе конец капиталистическогопути. Они пришли в ярость, когда президент Франклин Рузвельт решил создатьрабочие места для людей, потерявших работу. Но пока лидеры бизнеса занималисьлишь теоретизированием, Рузвельт приводил в действие динамичные силы. Он делалименно то, что нужно было делать. И когда он завершил свою программу, системаоказалась еще прочнее, чем когда бы то ни было прежде.
Когдая восхваляю Франклина Рузвельта, то слышу, как лидеры бизнеса бормочут:«Якокка — ренегат. Он выжил из ума. Ему нравится Франклин Рузвельт!»Но они не понимают, где были бы они теперь, не будь его поразительнойпрозорливости. Франклин Рузвельт оказался на полстолетия впереди своеговремени. Комиссия по операциям с ценными бумагами на бирже, Федеральнаякорпорация по страхованию депозитов — это лишь два учреждения из тех, которыеон создал с целью предотвратить страшные проявления кризисных фаз экономическихциклов.
Внаши дни свободному предпринимательству приходится вновь адаптироваться. На сейраз ему надлежит приспосабливаться к новой обстановке в мире, к миру, в которомпоявился могущественный конкурент в лице Японии, к миру, где никто уже непридерживается правил свободной конкуренции в их чистом виде.
Покабушевали все эти идеологические споры, десятая по величине корпорацияразваливалась. Совершенно очевидно, что не время было предаватьсяидеологическим перепалкам. Когда на пороге оказывается волк, моментальностановишься прагматиком.
Уженельзя позволить себе роскошь рассуждать: подождем немного. Послушаем, что онина этот раз будут говорить там у себя в Клубе юнионистской лиги в Филадельфии?Снова скажут: свободное предпринимательство во веки веков!
Ночто же в действительности представляет собой свободное предпринимательство?Конкуренцию. А конкуренция — это то, что гарантированные займы как раз ипризваны еще больше защищать. Почему? Потому, что они гарантируют сохранениекорпорации «Крайслер» в качестве конкурента компаний «Дженералмоторс» и «Форд».
Конкуренция- это то, что требуется автоиндустрии и что укладывается в ее представления. Впериод оживленной дискуссии по поводу судьбы корпорации"«Крайслер» дилер из компании «Форд» написал следующее вписьме в газету «Нью-Йорк тайме»: «На протяжении последних 25лет я конкурировал с продукцией фирмы „Крайслер“. Тем не менее я вкорне не согласен с изложенными в ваших передовицах аргументами противпредоставления федеральной помощи фирме „Крайслер“… Подлинная рольфедерального правительства в демократической системе свободногопредпринимательства заключается не в том, чтобы оказывать помощь самым жирным(sic!), а в том, чтобы отстаивать сохранение конкуренции. Если»Крайслер" потерпит крушение в тот момент, когда отрасль напрягаетвсе силы, чтобы максимально быстро создать автомобили нового поколения, неможет ли оказаться так, что и «Форд» намного отстанет?"
Другойдилер из Орегона — на этот раз из отделения «Шевроле» корпорации«Дженерал моторс» — поместил в своей городской газете рекламноеобъявление на целую полосу, озаглавив его: «Если мы не можем продать вам»Шевроле" или «Хонду», купите «Крайслер»". Идалее в объявлении утверждалось: «Конкуренция полезна нам, полезнаавтоиндустрии, полезна стране и полезна вам, нашему потребителю».
Спасениекорпорации «Крайслер» не только защитило бы конкуренцию, но сохранилобы и работу для очень многих людей. Всего, если считать рабочих, дилеров ипоставщиков, на карту была поставлена судьба 600 тысяч рабочих мест.
Кое-ктополагал, что в случае банкротства фирмы «Крайслер» наши рабочие моглибы получить работу в компаниях «Форд» и «Дженерал моторс».Но это ошибочное мнение. В то время «Форд» и «Дженералмоторс» уже продавали почти все то количество малолитражных автомобилей,какое они могли выпустить. Но их производственные мощности вовсе небездействовали, и они не нуждались р дополнительной рабочей силе. Если бы«Крайслер» свернула производство, почти все наши рабочие оказались быбезработными.
Лишьимпорт мог бы удовлетворить внезапно возросший неудовлетворгн-ный спрос намалогабаритные автомобили. Поэтому крушение фирмы «Крайслер» привелобы не только к увеличению импорта в Америку таких автомобилей, но и к«экспорту» рабочих мест автопромышленности.
Мызадавали вопрос: «Станет ли положение в стране лучше, если»Крайслер" прекратит производство, а уровень безработицы моментальноповысится еще на полпроцента? Послужит ли на пользу системе свободногопредпринимательства, если «Крайслер» обанкротится и десятки тысячрабочих мест будут потеряны для Америки и перейдут к Японии? Окажется ли нашасистема свободного предпринимательства более конкурентоспособной без миллиона слишним легковых и грузовых автомобилей, которые «Крайслер» ежегоднопроизводит и продает?"
Мыобратились к правительству со словами: «Если разумно иметь системугосударственной защиты индивидуумов, то так же разумно иметь системугосударственной защиты компаний, в которых они работают. В конце концов, ведьименно работа обеспечивает людям возможность жить».
Таковыбыли выдвинутые нами аргументы о конкуренции и о рабочих местах. Но самымиважными из всех оказались чисто экономические аргументы. Эти последние попростусразили наших слушателей. Министерство финансов произвело расчеты, из которыхследовало, что банкротство корпорации «Крайслер» обойдетсягосударству только за первый год в 2,7 миллиарда долларов в виде пособий побезработице и других государственных пособий, связанных с увольнением такоймассы людей.
Язаявил конгрессменам: «Перед вами выбор: либо выложить сразу 2,7 миллиардадолларов, либо выдать гарантии по займам на вдвое меньшую сумму, сохраняя приэтом надежные шансы на возврат всей этой суммы. В вашей власти решать: платитьсейчас или платить потом».
Именно,такого рода доводы заставляют внимательно к ним прислушаться. Для молодых людей,которым случится прочитать эту книгу, здесь кроется важный урок: всегда следуетпредставлять себе в уме интересы того человека, с которым имеешь дело. Полагаю,что именно такой урок я усвоил на курсах при Институте Карнеги. И он сослужилмне хорошую службу.
Вданном случае мне пришлось обращаться к логике, которой руководствуется членпалаты представителей конгресса США. По чисто идеологическим соображениям онмог бы выступить против оказания нам помощи. Но он сразу же переменил своемнение, как только мы представили ему заранее заготовленную подробную справкуоб обеспечиваемых фирмой «Крайслер» рабочих местах и связанных с неюпредприятиях в его штате. Осознав, что жизнь массы людей из его избирательногоокруга целиком зависит от благополучия корпорации «Крайслер», онсразу отбросил все идеологические соображения.
Покадлилась борьба в конгрессе и за его пределами, я предпринимал все возможное,чтобы добыть деньги, в том числе с помощью выдачи долговых обязательств другимкомпаниям. Я чувствовал себя в положении мелкого торговца, которому нужно оченьбыстро выручить какую-то сумму наличными. Настроение у меня было неважное, таккак, куда бы я ни обращался, никто не шел мне навстречу.
Входе обсуждения вопроса о нашей судьбе большой популярностью пользовалась идеяо «решении» проблемы «Крайслер» посредством объявлениябанкротства. Согласно разделу 11-му федерального Закона о банкротствах, мыдолжны были получить отсрочку платежей по претензиям кредиторов на периодприведения наших дел в порядок. Допускалась возможность того, что спустянесколько лет мы сможем возродиться в виде меньшей по размерам, но болеездоровой компании.
Однако,когда мы привлекли к делу всякого рода экспертов, они сообщили нам то, что мыуже сами знали, а именно что в нашем случае банкротство будет означатькатастрофу. Наше положение было уникально. Оно не походило на положениежелезнодорожной компании «Пени сентрал». Оно не походило и наситуацию с фирмой «Локхид». Оно не определялось условиями, связаннымис уже предоставленными правительством военными контрактами. Оно ничем ненапоминало ситуацию, характерную для сделок с зерном. Если бы фирма«Келлог» закрылась, никто не стал бы жаловаться: «Ну ладно,пусть сегодня я не куплю корнфлекс*. Но что будет, если у меня останется ящиккукурузы и некому будет изготовить из нее корнфлекс?»
Совсеминое дело автомобили. Малейший слушок о банкротстве немедленно отзоветсяпрекращением притока денег в компанию. Возникнет «эффект домино».Клиенты аннулируют свои заказы. Они забеспокоятся о сохранении гарантийныхсроков эксплуатации автомобиля, о запасных частях и техническом сервисе, неговоря уже об уровне цен на подержанные машины в случае их продажи.
Здесьмы уже имели весьма поучительный прецедент. Когда «Уайт трак компани»объявила о банкротстве, ее руководители полагали, что смогут связать руки своимкредиторам, укрывшись за буквой раздела 11-го Закона о банкротствах. Техническиэто было осуществимо, если бы не одна проблема. Любой клиент этой фирмы говорилсебе: «О нет, она обанкротилась! Я лучше куплю грузовик у какой-либодругой компании».
Некоторыебанки также толкали нас на путь банкротства. «Зачем вы связываетесь справительством? Объявите себя банкротом, а затем вытащите компанию из беды ивосстановите ее благополучие». Они даже приводили примеры того, как другимкомпаниям это удавалось. Но мы продолжали настаивать на своем: «Поймите,ведь мы представляем собой крупную фирму, принадлежащую к отрасли, производящейпотребительскую продукцию. Объявив банкротство, мы не продержимся и двухнедель».
Вслучае объявления банкротства дилеры потеряют возможность получать кредиты наприобретение нашей продукции. Банки и финансовые компании за один-два дняперекроют почти все каналы финансирования закупок автомобилей нашими дилерами.Мы прикинули, что около половины дилеров корпорации «Крайслер» самивынуждены будут объявить себя банкротами. А многие другие будут перевербованыкомпаниями «Дженерал моторс» и «Форд», что лишит насвсякого доступа на крупные рынки.
Поставщикипотребуют оплаты своей продукции авансом или в момент ее доставки. Большинствонаших поставщиков состоит из мелких предприятий, на которых занято менее 500рабочих. Тысячи мелких компаний, само существование которых зависит откорпорации «Крайслер», не смогли бы пережить последствий нашегобанкротства. Многие из них также вынуждены были бы объявить себя банкротами,что, соответственно, лишило бы нас поставок важнейших узлов и деталей.
Атогда вычеркните из памяти корпорацию «Крайслер». Какое влияниеоказало бы на страну крупнейшее в американской истории банкротство?Исследование, проведенное фирмой «Дэйта рисорсиз», показало, чтокончина корпорации «Крайслер» в конечном счете обошлась быналогоплательщикам в 16 миллиардов долларов в виде пособий по безработице,социальных выплат и других расходов.
Вотк чему привело бы решение об объявлении банкротства.
Входе национальных дебатов о судьбе «Крайслер» все бросали в наскамни, обрушивались на нас с нападками. Выступая в «Нью-Йорк тайме»,обозреватель Том Уикер утверждал, что фирме «Крайслер» следуетнемедленно переключиться с выпуска автомобилей на производство средствобщественного транспорта. Карикатуристы газет и журналов получили богатую пищудля изображения фирмы «Крайслер», выклянчивающей помощь управительства.
Ноособенно безжалостной оказалась газета «Уолл-стрит джорнэл». Еебуквально взбесила сама постановка вопроса о гарантированных займах, и этонашло выражение в достопамятном заголовке ее передовой статьи: «Лаэтрил*для „Крайслера“».
Возраженияпротив государственной помощи фирме «Крайслер» не ограничивались лишьвысказываниями в передовых статьях этой газеты. Она нас просто не оставляла впокое. Газета сообщала буквально каждую плохую весть о нашем положении, носовершенно игнорировала любые обнадеживающие свидетельства. Даже и после того,как мы получили гарантированные займы, газета продолжала доказывать, что, хотя мыуже располагаем достаточными средствами, хотя мы уже провели реорганизациюкомпании, хотя мы уже имеем новое руководство, даем хорошие модели, выпускаемавтомобили высокого качества, несмотря на все это, гром все равно можетгрянуть. Экономическая конъюнктура может ухудшиться. Объем сбыта автомобилейможет даже сократиться.
Казалось,что «Уолл-стрит джорнэл» почти ежедневно публикует отрицательную.статью о ситуации в корпорации «Крайслер». И всякий раз, когда такаястатья появлялась, нам приходилось тратить дополнительную энергию из нашегоскудного запаса на то, чтобы свести к минимуму ущерб, наносимый газетой фирме«Крайслер» в глазах общественного мнения.
Например,в первом квартале 1981 года убытки компании «Форд» составили 439миллионов долларов, а положение фирмы «Крайслер» несколькоулучшилось, но тем не менее и она понесла убыток в размере около 300 миллионовдолларов. Какой же заголовок был помещен в «Уолл-стрит джорнэл»?«Убытки „Форд мотор“ меньше, а убытки „Крайслер“больше ожидавшихся». Таков был способ с помощью заголовка изобразить нас вхудшем свете, чем компанию «Форд». Между тем фактические данныесвидетельствовали о противоположном.
Месяцадва спустя месячные объемы наших продаж оказались на 51 процент вышепрошлогодних. Однако «Уолл-стрит джорнэл» сочла возможным отметить,что «это сопоставление создает превратное представление, поскольку объемпродаж фирмы „Крайслер“ в соответствующие месяцы прошлого года упалдо самого низкого уровня». Отлично. Но газета не удосужилась отметить, чтотогдашнее сокращение объема наших продаж объяснялось высокой экономическойконъюнктурой предыдущего, 1979 года.
Этонапоминает мне старую еврейскую шутку. Гольдбергу позвонили из банка исообщили, что на его счету оказалась задолженность в 400 долларов.
«Посмотритетогда прошлый месяц», — сказал он.
«Увас числился остаток в 900 долларов», — ответил банковский служащий.
«Аеще на месяц раньше?» — спросил Гольдберг.
«1200долларов», — был ответ.
«Аеще на месяц раньше?» «1500 долларов».
«Скажите,- промолвил Гольдберг, — во все те месяцы, когда на моем счету числилось многоденег, я вам звонил?»
Именнотакой мне рисовалась логика «Уолл-стрит джорнэл».
Будучив колледже одним из редакторов студенческой газеты, я из первых рук узнавал,каким влиянием обладает сочинитель газетных заголовков. Поскольку большинстволюдей не читает целиком всю газетную статью, если ее тема их специально неинтересует, то для этого большинства заголовок статьи олицетворяет собой все еесодержание.
Впроцессе реализации решения о гарантированных займах, уже после того, как мыполучили лишь часть законным образом гарантированных нам займов,«Уолл-стрит джорнэл» опубликовала передовую, в которой предлагалось«положить конец мучениям фирмы „Крайслер“». Это была еепередовица, теперь уже знаменитая, озаглавленная «Дадим им умереть сдостоинством». Она должна войти в историю как классический образец, хотябы только как образец того, насколько можно злоупотреблять свободой печати вэтой стране. Знаю, знаю, Первая поправка к Конституции гарантирует ей этоправо.
Ябыл взбешен. Я сразу же отправил редактору письмо, в котором писал:«Фактически вы провозгласили, что, если больной не выздоровел окончательнопосле принятия им лишь половины прописанного ему лекарства, его следуетумертвить. Благодарю бога, что не вы являйтесь моим семейным врачом».
Ядумаю, что «Уолл-стрит джорнэл» все еще живет в прошлом веке. Кнесчастью, это самая авторитетная газета. «Уолл-стрит джорнэл»занимает монопольное положение и становится столь же самонадеянной, как и«Дженерал моторс».
Междутем нападки «Уолл-стрит джорнэл» не прекратились и после того, каккорпорация «Крайслер» снова встала на ноги. Я объявил 13 июля 1983года в Национальном пресс-клубе, что к концу года «Крайслер» погаситвсе гарантированные правительством займы. Два дня спустя «Нью-Йорктаймc», которая прежде выступала против гарантированных займов,опубликовала материал, озаглавленный «Крутой разворот»Крайслера"". В статье отмечалось, что «трудно переоценитьмасштабы этого разворота… Каким образом удалось столь быстро восстановитьжизнеспособность такой тяжело больной компании?»
Втот же самый день «Уолл-стрит джорнэл» также поместила большую статьюо корпорации «Крайслер». И как же ее озаглавили? А вот как:"«Крайслер», ослабев и похудев, все еще пребывает в тяжеломсостоянии". Есть ли еще сомнения в том, что газета извращает факты? Она,конечно, вправе иметь свое мнение, но мнения высказываются лишь в передовицах.Она могла бы написать что-нибудь в таком роде: «Очень плохо, что корпорациядостигла этого именно таким способом, но добилась она большого успеха!»
Притаком характере освещения нашей ситуации в деловой прессе страны нет ничегоудивительного в том, что значительной части публики было трудно разобраться впроисходящем.
Вбольшой степени проблему осложняла терминология, применявшаяся дляхарактеристики ситуации. Термин «помощь», «выручка»(bailout) — это весьма красочная метафора. Он вызывает представление о давшемтечь корабле, мечущемся среди волн в бурном море. Он подразумевает, что командакорабля оказалась беспомощной. Во всяком случае, термин «помощь»звучит лучше, чем термин «подаяние» (handout), которым также частопользовались. Мы вовсе не просили безвозмездных даров, и мы их действительно неполучали.
Однаиз распространенных точек зрения заключалась в том, что мы — огромная,монолитная компания, не заслуживающая помощи. Чтобы развеять этот миф, мыдоказывали, что фактически корпорация представляет собой скопление небольшихпредприятий. Мы — предприятие сборочное. У нас 11 тысяч поставщиков и четыретысячи дилеров. Почти все владельцы этих предприятий — мелкие бизнесмены, а нефинансовые воротилы. Нам не подаяние нужно было, а требовалась рука помощи.
Многиедаже и этого не знали. Они думали, что мы добивались безвозмездного дара. Им казалось,что президент Джимми Картер послал мне поздравительную открытку с приложениемодного миллиарда долларов в изящно упакованных пачках мелких купюр. Многиевполне благонамеренные американцы находились, очевидно, под впечатлениемпредставления, будто корпорация получила один миллиард долларов наличными вобычных бумажных мешках, в которые упаковывают продукты, и будто нам никогда непридется эту сумму вернуть.
О,если бы это было правдой!
Мягкоговоря, дача показаний комиссиям палаты представителей и сената никогда непредставлялась мне очень приятным аанятием. Поверьте, меньше всего на светехотелось мне это делать. Но я знал, что при малейшем шансе добиться утвержденияконгрессом гарантированных займов для корпорации я лично там выступлю, чтобы отстоятьнашу просьбу. В данном случае я бы никому не перепоручил эту обязанность!
Помещения,в которых проводятся слушания комиссий сената и палаты представителей, казалосьбы,.специально предназначены для того, чтобы запугать дающих показания. Членыкомиссии восседают за полукруглым столом, стоящим на возвышении фута на два надполом, и взирают на допрашиваемого сверху вниз. Свидетель явно оказывается внеудобном положении, так как вынужден всегда смотреть вверх на задающеговопросы. К тому же неприятное состояние доправшиваемого усугубляется бьющим вглаза светом телевизионных камер.
Официальноко мне адресовались как к свидетелю, но фактически это не соответствовалодействительности. По существу, я оказался в роли ответчика, обвиняемого. Час зачасом мне приходилось сидеть в своем боксе и подвергаться судилищу конгресса ипрессы за так называемые грехи в управлении корпорацией «Крайслер»,за грехи реальные и воображаемые.
Повременам это напоминало «суд кенгуру»*. Идеологи в один голоскричали: «Нам наплевать на то, что вы говорите. Мы хотим сокрушитьвас». Я на этих слушаниях держал себя в руках. Мне приходилось все времяимпровизировать. Вопросы быстро следовали один за другим, и они носилипровокационный характер. Сотрудники аппарата постоянно передавали конгрессменамзаписки, а я вынужден был на все вопросы отвечать экспромтом. Это было зверскоеистязание.
Корпорациюругали за то, что она не предвидела развертывания умными японцами производстваавтомобилей с расходом горючего 8 литров на 100 километров, хотя американскийпотребитель постоянно предъявлял спрос на автомобили большого размера. Наспопрекали тем, что мы оказались не готовыми к ситуации, возникшей в связи со свержениемшаха Ирана. Мне пришлось указать, что ни президент Картер, ни Генри Киссинджер,ни Дэвид Рокфеллер, ни государственный департамент не предвидели этого события,хотя они по этим вопросам располагали гораздо большей информацией, чем я.
Компанию«Крайслер» поносили за то, что она оказалась не готовойприспособиться к введению министерством энергетики жесткой системыраспределения горючего, в результате чего возникли беспорядки у бензоколонок.Никто уже не считался с тем, что за месяц до того галлон бензина стоил 65центов. Никто уже не считался с тем, что правительственный контрольискусственно удерживал цену на бензин на низком уровне, что ввело в заблуждениеамериканского потребителя. Никого уже не интересовало, что корпорациявкладывала большую часть своего капитала в оборудование, необходимое длясоблюдения введенных правительством правил технической и экологическойбезопасности автомобилей. Согласно представлениям, сложившимся в умахконгрессменов и журналистов, мы согрешили. Мы потеряли рынок, и мы заслужиликару.
Инас действительно покарали. В ходе слушаний в конгрессе нас перед всем миромвыставили в качестве живых носителей всего дурного, что происходит вамериканской промышленности. В передовых статьях нас осыпали оскорблениями зато, что у нас не хватило порядочности добровольно капитулировать и грациозносойти в могилу. Мы стали объектом издевки для всех карикатуристов страны,которые с нетерпением ждали возможности изобразить нас лежащими в гробу. Жены идети менеджеров корпорации служили мишенью для шуток в магазинах и школах. Этостоило гораздо дороже, чем просто хлопнуть дверью и уйти прочь. Это уже былпереход на личности. Это уже уязвляло. И это причиняло мучительную боль.
Впервыея предстал перед подкомиссией по экономической стабилизации комиссии по деламбанков, финансовым вопросам и городскому хозяйству палаты представителей 18октября. Присутствовали все члены подкомиссии, что уже само по себе былостранно. Обычно на слушания большинство входящих в данную комиссию илиподкомиссию членов не является, так как у них одновременно имеется еще десятокдругих обязательств. Настоящая работа, как правило, выполняется сотрудникамиаппарата конгресса.
Яначал свои показания, очень просто изложив суть нашего дела. «Вы, конечно,понимаете, что я здесь сегодня выступаю не только от своего собственного имени.Я говорю от имени сотен тысяч людей, чьи средства к существованию зависят оттого, сохранится ли в автоиндустрии корпорация „Крайслер“. Этоэлементарно просто: от нас зависит жизнь наших 140 тысяч рабочих и служащих иих иждивенцев, 4700 дилеров и их 150 тысяч работников, осуществляющих продажу итехническое обслуживание нашей продукции, 19 тысяч поставщиков и 250 тысяч ихрабочих и служащих и, конечно же, семей и иждивенцев всех этих работающих длянас людей».
Посколькусуществовала большая путаница в понимании и изображении того, какого именнорода помощи мы просим, я четко объяснил, что мы вовсе не обращаемся заподаянием. Мы не выпрашиваем безвозмездных даров. Я напомнил членамподкомиссии, что мы ходатайствуем о предоставлении гарантии на заем, который допоследнего доллара будет своевременно возвращен, причем с процентами.
Всвоем вступительном заявлении я изложил подкомиссии семь важнейших аргументов,обосновывающих ходатайство корпорации. Во-первых, причины наших трудностейкроются в комбинации ряда факторов: плохого управления, чрезмерногоправительственного регулирования, энергетического кризиса, экономическогокризиса.
Во-вторых,мы уже предприняли ряд срочных и решительных мер к преодолению нашихтрудностей. Мы уже распродали малоприбыльные подразделения. Нам удалосьмобилизовать довольно значительную сумму новых средств. Мы сократили постоянныеиздержки в годовом исчислении почти на 600 миллионов долларов. Мы снизилижалованье тысяче семистам менеджерам верхнего звена управленческого персонала.Мы отменили все планы повышения зарплаты. Мы урезали планы продажи акций своимзанятым. Мы отменили выплату дивидендов по обыкновенным акциям. Мы заручилисьновыми, и солидными, обязательствами наших поставщиков, банкиров, дилеров ирабочих, а также местных властей и властей штатов.
В-третьих,для того чтобы компания оставалась прибыльной, она должна также оставатьсякомпанией, выпускающей полный ассортимент легковых автомобилей и малотоннажныхгрузовиков. Мы не сможем выжить, если станем производить только какой-либо одинвид продукции. Мы не сможем удержаться в автоиндустрии, если будем выпускатьодни лишь малолитражные легковые автомобили. Чистая прибыль на одинсубкомпактный автомобиль составляет около 700 долларов, что совершеннонедостаточно для сохранения жизнеспособности компании, не говоря уже овозможности конкурировать с японскими фирмами, пользующимися преимуществомнизких ставок заработной платы и щедрыми налоговыми льготами.
В-четвертых,корпорация не способна будет выжить, объявив о банкротстве.
В-пятых,мы не располагаем предложениями о слиянии от других компаний — ни со стороныамериканских, ни от иностранных. Если мы не получим гарантированные займы, едвали можно рассчитывать, что кто-либо с нами объединится.
В-шестых,вопреки созданной нам репутации производителей неэкономичных автомобилей,«пожирателей бензина», корпорация «Крайслер» добиласьнаивысшего в «большой тройке» среднего показателя экономичностирасхода горючего. Мы предложили рынку больше моделей, расходующих не более 10литров горючего на 100 километров пробега, чем это сделали «Дженералмоторс», «Форд», «Тоёта», «Датцун» или«Хонда».
Наконец,в-седьмых, я заявил, что наш план деятельности на ближайшие пять лет вполнеобоснован и строится на достаточно трезвых расчетах. Мы исходили из уверенностив способности повысить свою долю на рынке и скоро снова стать прибыльными.
Вдальнейшем в ходе слушаний я все эти аргументы развивал гораздо подробнее.
Вопросыи обвинения бесконечно сменяли друг друга. До сознания некоторых членовподкомиссии просто не доходило, что у корпорации «Крайслер» теперьновое руководство. И нет ничего удивительного в том, что большинство из них нежелало принимать в расчет реальные издержки, связанные с введением федеральногоконтроля за технической и экологической безопасностью автомобилей. Поэтому онипостоянно указывали пальцем на ошибки, совершенные прежней командой менеджеровкорпорации, а на меня возлагали за них ответственность.
КонгрессменШамуэй от штата Калифорния: «Меня интересует, какие гарантии можете выдать нашей подкомиссии и правительству, что не повторите прежних ошибок? Выутверждаете, что ошибки, допускавшиеся прежним руководством компании, теперьуже исправлены, и вы находитесь на пути к достижению прибыльности. Я неусматриваю в ваших ответах ничего такого, что убедило бы меня в правильностиэтого утверждения».
Якокка:«Конгрессмен, я не смог вас убедить. Вам придется поверить мне на слово. Ясколотил новую команду менеджеров в корпорации „Крайслер“. По моемумнению, в нее входят лучшие знатоки автомобильного дела в Соединенных Штатах.Мы имеем за плечами большие достижения. Мы прошли через все стадииавтомобильного бизнеса. Мы знаем, как надо строить малолитражные автомобили. Мыобладаем тридцатилетним опытом работы в автоиндустрии и способны справиться сположением в корпорации „Крайслер“. Это все, что мы можем вамсказать. Положитесь на наши достижения, положитесь на наш опыт. Мы их выносимна ваш суд. Это все, что я могу заявить».
Шамуэй:«Но чтобы убедить нас, вы отнюдь не опираетесь на достижения корпорации»Крайслер"".
Якокка:«Компании делают люди. Я полагаю, что у себя мы делаем все, что в нашихсилах. Вы просто присмотритесь к нам. Вы увидите, что в корпорации»Крайслер" делается много полезного. Вы увидите автомобили болеевысокого качества, и вы убедитесь в улучшении их технического обслуживания. А это,в конечном счете, и есть самое важное".
Всепринялись искать козла отпущения, но я отказывался возлагать вину за все нашитрудности на прежнее руководство корпорации. В конце концов, в третьим квартале1979 года «Форд мотор компани» понесла убытки в размере 678 миллионовдолларов. Даже у «Дженерал моторс» убытки в том же квартале составили300 миллионов долларов. О чем свидетельствуют эти данные? Ведь не может жебыть, чтобы менеджеры трех фирм «большой тройки» все в одно и то жевремя превратились в дураков! Совершенно очевидно, что существовали иные, болееглубокие, неизбежные причины таких беспрецедентных убытков. Вот почему я в своихответах так подробно говорил о введенных правительством правилах дляавтомобильного транспорта.
Яговорил также о распространенном недоразумении, будто «Крайслер»выпускает не экономичные малолитражные автомобили, а «пожирателейбензина». Я отметил, что корпорация «Крайслер» была первойавтомобилестроительной фирмой, наладившей производство малогабаритныхавтомобилей с передним приводом, опередив «Дженерал моторс» и«Форд мотор». В дни, когда я давал показания в конгрессе, на дорогахбыло уже свыше полумиллиона моделей «Омни» и «Хорайзн», тоесть больше переднеприводных малолитражек, чем могла предложить рынку любаядругая автомобиле строительная компания в Америке. К тому же в этом году мынамечали выпустить в продажу новую модель «К».
Нет,утверждал я, проблема не в том, что у нас слишком много автомобилей большогоразмера. В действительности мы их выпускаем мало. Именно большие автомобилиприносят наибольшую прибыль, так же как в мясной лавке наценка на кусок вырезкивыше, чем на фарш для гамбургера.
Ясказал, что «Дженерал моторс» производит 70 процентов всехавтомобилей большого размера, включая модель «Кадиллак-Севиль»,которая дает 5500 долларов прибыли на каждую машину. Мы не располагаем ничемпохожим. Чтобы заработать столько, сколько «Дженерал моторс»зарабатывает на одном автомобиле марки «Севиль», нам нужно продатьвосемь машин «Омни» или «Хорайзн». Более того, лидером ценвыступает «Дженерал Моторс». Она не собирается повысить цены на своималогабаритные автомобили на тысячу долларов только для того, чтобы фирма«Крайслер» не работала себе в убыток.
Яговорил обо всем этом и о многом другом. Но когда я вспоминаю эти слушания, вушах у меня звучат другие голоса. Я отчетливо помню выступление конгрессмена отштата Флорида, Ричарда Келли, нашего самого откровенного противника. Вот с чегоон начал: «Я думаю, что вы пытаетесь нас надуть. Я полагаю, что, когда вывышли на открытый рынок, ваши конкуренты — не сидящие здесь перед вамипредставители народа, а короли индустрии, действительно знающие толк в том, какделать дело, — по своей доброй воле указали вам на необходимость уйти с дороги.И велели они вам уйти с дороги потому, что в тех же условиях, в каких онивыжили, вы не сумели с этим справиться. И вот теперь вы являетесь сюда ирассчитываете, что кучка дурачков в нашей подкомиссии проглотит весь этот вздоро человеческих страданиях».
Келлибыл умен. Он искусно подыгрывал средствам массовой информации, подбирая нужныевыражения для возбуждения умов читателей и слушателей вечерних известий. Онснова и снова обрушивал на нас свои удары. «Подаяние корпорации»Крайслер" послужит началом новой эры безответственности вправительстве. Подаяние корпорации означает сдирание шкуры с американскогорабочего, американской индустрии, с налогоплательщика и потребителя. Милостынядля корпорации «Крайслер» — это самое вопиющее надувательство в нашевремя".
Келлиотчитывал «Крайслер» за неспособность конкурировать на рынке. Он то идело требовал, чтобы мы объявили о банкротстве, и всеми способами отстаивалнеобходимость отказать нам в предоставлении гарантированного займа.
Кстати,года два спустя конгрессмен Келли, этот великий защитник американского образажизни, был дважды осужден в связи с «делом Абскам» и приговорен ктюремному заключению. Он проиграл на выборах и ушел с политической сцены соткровенно подмоченной репутацией. Идеальная справедливость!
Келлибыл не единственным нашим противником. В разгар дебатов Дэвид Стокмэн,конгрессмен от нашего же штата Мичиган, опубликовал в журнале «Вашингтонпост мэгэзин» большую статью, озаглавленную «Пусть»Крайслер" обанкротится". За несколько недель до того в«Уолл-стрит джорнэл» появилась его заметка под заголовком:«Подаяние „Крайслер“: вознаграждать неудачника?» Из составаделегации от штата Мичиган против нас голосовал один только Стокмэн,впоследствии занявший пост директора Административно-бюджетного управления*. Впрошлом он учился на богословском факультете, но я полагаю, что в дни, когдатам изучали тему о сострадании, он прогуливал.
Ксчастью, не все члены подкомиссии были настроены враждебно. Стюарт Маккинни,старейший из республиканского меньшинства в подкомиссии, оказал нам сильнуюподдержку. В данном случае мне повезло, так как с Маккинни у меня сложилисьдружественные отношения еще в период моей службы в фирме «Форд».Республиканец, представлявший избирателей фешенебельного района в штатеКоннектикут, он подверг острой критике своих доктринерски настроенных коллег.
Маккинни, с самого начала отнесся к нашей просьбе положительно, главным образом потому,что он понимал, какой ущерб может нанести альтернатива гарантированному займу.Его позиция сводилась к следующему: «Я знаю автомобильное дело, и я знаю,чего Якокка сумел достигнуть в компании „Форд“. Я убежден, что он издесь справится». В какой-то момент в ходе дебатов он, обращаясь ко мне,сказал: «Если вы сумеете добиться в корпорации „Крайслер“ такихже успехов, каких добились в „Форд мотор“, нам придется поставить вампамятник».
Япри этом подумал: «И вы знаете, что происходит с памятниками — голубипокрывают их своим пометом».
Маккиннихорошо изучил наше дело, чего я не мог сказать о некоторых его коллегах. ГенриРейм, председатель комиссии палаты представителей по делам банков, в ходеслушаний предложил, чтобы фирма «Крайслер» переключилась настроительство железнодорожных вагонов! Мы не могли сохранить в рабочемсостоянии даже имеющиеся производственные мощности, а этот дядя счел, что намследует заняться производством совершенно новой для нас продукции. Такой проектпотребовал бы нескольких миллиардов капиталовложений, и это тогда, когда мы ужебыли разорелы.
Другимвлиятельным нашим сторонником в подкомиссии был конгрессмен от штата МичиганДжим Бланчард, автор законопроекта о гарантированных займах, впоследствииизбранный на пост губернатора штата Мичиган. Бланчард по старшинству занималвторое место среди демократов в составе подкомиссии, и они с Маккинни оказалисьочень удачной парой.
ТипО'Нил сыграл ведущую роль в отстаивании в конгрессе нашей позиции. Еще доофициального обращения в конгресс я встретился с ним, чтобы объяснить нашеположение. Он слушал внимательно и хорошо понимал. что ему говорить. Как толькоон выступил в поддержку нашей просьбы, ход слушаний начал меняться.
О'Нилобразовал специальную группу спикеров палаты в составе около тридцати человекдля обработки своих коллег. Была создана также небольшая специальная группаподдержки из членов палаты — республиканцев. причем их задача оказалась болеетрудной.
Аналогичныеслушания проводились и в сенате. Там моим главным обвинителем выступал УильямПроксмайр, председатель сенатской комиссии по делам банков. Он был суров, новместе с тем прямолинеен и честен. С самого начала он заявил нам, что являетсярешительным противником гарантированных займов. Но он скрупулезно соблюдал нашеправо аргументировать и отстаивать свою позицию. Он открыто предупредил, чтобудет голосовать против нас, но этим и ограничится, обрабатывать других членовкомиссии он не станет.
Уменя с Проксмайром возник весьма острый спор, так как, несмотря на словеснуюзащиту принципов свободной торговли и невмешательства государства, он в прошломнеоднократно давал согласие на оказание помощи компании «Америкэнмоторс».
В1967 году «Америкэн моторс» получила налоговую скидку федеральногоправительства, которая сэкономила ей 22 миллиона долларов.
В1970 году «Америкэн моторс» в виде исключения было предоставленоспециальное разрешение закупить у «Дженерал моторс» технологиюконтроля токсичности выхлопных газов, поскольку существовал запрет федеральногосуда на такого рода закупки.
В1974 году федеральное правительство распространило на «Америкэнмоторс» статус мелкого предприятия, чтобы обеспечить ей преимущественноеправо на получение государственных контрактов.
В1977 году «Америкэн моторс» было предоставлено право испроситьдвухлетнюю отсрочку введения правил о соблюдении норм содержания окислов азотав выхлопных газах.
В1979 году Управление по охране окружающей среды предоставило «Америкэнмоторс» такую отсрочку. Кстати, аналогичная отсрочка для фирмы«Крайслер» обеспечила бы ей экономию свыше 300 миллионов долларов.
Проксмайрсоздал себе солидную репутацию, высмеивая правительственные расходы,целесообразность которых он оспаривал. Но для «Америкэн моторс» онявно делал исключения. Почему? А потому, что Проксмайр по воле судьбы оказалсясенатором от штата Висконсин, где находится крупнейший сборочный завод«Америкэн моторс».
Мыс ним схватились врукопашную. Обращаясь к нему, я сказал: «Вспоминаю, что выбыли главным инициатором предоставления гарантированных займов фирме»Америкэн моторс", причем займы были предоставлены французами.Следовательно, вы оказались пособником французского правительства".Корпорация «Крайслер» боролась за свою жизнь, и в тот момент я меньшевсего заботился о том, чтобы соблюдать такт.
Проксмайрнанес ответный удар. Он задал мне головомойку за нежелание последовательнопридерживаться собственных идеологических принципов. «Энергичнее, чемкто-либо другой в Детройте, — сказал он, — вы вели кампанию противвмешательства федерального правительства, и в ваших высказываниях содержаласьизрядная толика здравого смысла. Я бы их вполне поддержал, а другие членыкомиссии могли бы их поддержать еще решительнее». Затем он продолжал доказывать,что, предоставив нам гарантии, правительство оказалось бы слишком вовлеченным вдела корпорации «Крайслер». «Не противоречит ли это тому, — попрекал он меня, — что вы столь долго и столь красноречивопроповедовали?»
«Конечно,противоречит, — отвечал я. — Всю свою жизнь я оставался сторонником свободногопредпринимательства. И явился я сюда в конгресс с большой неохотой. Но у менябезвыходное положение. Я не могу спасти компанию без предоставления ейкаких-либо гарантий со стороны федерального правительства. Я не собираюсь васпоучать, — продолжал я. — Вам, господа, известно лучше, чем мне, что мы вовсене создаем новый прецедент. Правительство уже предоставляло гарантии по займамна 409 миллиардов долларов, а посему мы просим вас не ограничиваться сегодняэтим пределом. Увеличьте эту сумму до 410 миллиардов ради компании»Крайслер", десятой по величине в Соединенных Штатах и обеспечивающейзанятость 600 тысячам человек".
Когдая заговорил о прецедентах, даже самые ярые наши противники почувствовали себя неловко.На это они могли ответить лишь следующее: «Если в прошлом делали глупости,то отсюда не следует, что надо сделать еще одну».
Послемоего продолжительного выступления и последующих вопросов и ответов Проксмайрсделал мне большой комплимент. «Как вы знаете, — сказал он, — я возражаюпротив удовлетворения вашей просьбы. Но я редко слышал показания такогокрасноречивого, умного и хорошо информированного свидетеля, каким вы себя здесьпоказали. Вы блестяще справились со своей задачей, и мы благодарим вас. Мыперед вами в долгу». А я подумал: «Нет, все обстоит наоборот. Это мыстремимся оказаться у вас в долгу».
Послетого как Проксмайр изрек свой комплимент, я было обрадовался. Но затем он неоставил сомнений в том, что будет до последнего биться против удовлетворениянашей просьбы, и он сдержал свое слово.
Ещеодним нашим противником в сенатской комиссии был сенатор-республиканец от штатаПенсильвания Джон Хайнц, который отнесся к нашей просьбе резко критически. Онобрушился на наших акционеров и настаивал на том, что их следует наказать. Нампришлось объяснить, что держателями акций корпорации «Крайслер»являются не некие финансовые институты, что 30 процентов наших акционеров — этослужащие, а остальные — частные лица. Они уже поняли, что стоимость их акцийсущественно снизилась.
НоХайнц требовал, чтобы мы немедленно выбросили на рынок еще 50 миллионов акций,в результате чего их цена упала бы с 7,5 до 3,5 доллара за акцию. Интересно,что в последующем она и без того сократилась именно до этого уровня. Хайнцникак не мог уразуметь, что при том положении, в каком мы оказались, никтовообще не заинтересован в приобретении акций корпорации «Крайслер» покакой бы то ни было цене.
Нодело не ограничивалось одними слушаниями в комиссиях палаты представителей исената. Большую часть своего времени я потратил на конфиденциальные встречи сотдельными лицами или небольшими группами. У меня состоялась подробная беседа ссенатором от штата Канзас Нэнси Кассебаум, единственной женщиной в составесената. Я привел ей веские доказательства обоснованности нашей просьбы, и мнеказалось, что я ее убедил. Но в конечном счете она голосовала против нас.
Большемне посчастливилось с группой членов палаты представителей итальянскогопроисхождения. Конгрессмен Пит Родино от штата Нью-Джерси пригласил меня к себеи сказал: «Мне бы хотелось, чтобы вы поговорили с моими здешнимиприятелями». Таких приятелей набралось тридцать один (вернее, тридцать иодна, которой оказалась Джеральдин Ферраро, представительница от графстваКуинс, штат Нью-Йорк). Из них все, кроме одного, голосовали в нашу пользу. Однипредставляли республиканскую партию, другие — демократическую, но в данномслучае они откровенно голосовали «по итальянскому списку». Положениеу нас было отчаянное, и приходилось разыгрывать все возможные карты. Это быладемократия в действии.
Временина встречу с группой негритянских конгрессменов не хватило, но мне удалосьповидаться с ее лидером, членом палаты представителей от штата МэрилендПарреном Митчеллом. В 1979 году один процент всех чернокожих рабочих и служащихв США приходился на долю корпорации «Крайслер». Чернокожиеконгрессмены составляли значительную часть той коалиции, которая обеспечилапредоставление нам гарантированных займов.
НегрКоулмен Янг, мэр Детройта, несколько раз приезжал в Вашингтон, чтобы даватьпоказания в нашу пользу. Он настоятельно подчеркивал, что банкротство фирмы«Крайслер» принесет Детройту большие бедствия. Янг был давнимсторонником Джимми Картера, и он убедительно охарактеризовал президенту ситуацию,связанную с корпорацией «Крайслер».
Впоследние три месяца 1979 года на меня легла страшная нагрузка. Дважды в неделюприходилось выезжать в Вашингтон и одновременно стараться руководитькорпорацией. Между тем у Мэри периодически возникали приступы диабета. Два илитри раза я вынужден был все бросать и возвращаться в Детройт, чтобы быть рядомс ней.
Всякийраз, когда я отправлялся в Вашингтон, у меня был немыслимый график извосьми-десяти встреч в день. И в каждый мой приезд туда мне приходилось произноситьвсе те же речи, излагать те же позиции, выдвигать те же аргументы. И каждый разповторять, повторять, повторять все то же самое.
Однаждыя шел по отделанным мрамором коридорам конгресса и почувствовал себя плохо.Казалось, будто я двигаюсь по полу, залитому битыми яйцами. Голова у менякружилась, и я был близок к обмороку. К тому же у меня все двоилось в глазах.
Меняотвели в медпункт, а затем в лазарет палаты представителей, где обследовали.Оказалось, что это было просто головокружение, такое, какое я испытал лишьоднажды, лет двадцать назад. Тогда я шел по коридору в штаб-квартиру компании«Форд» с Макнамарой и стал задевать за стены. Макнамара спросил:«Что с вами, Ли? Вы пьяны или что-то другое произошло?»
«Почемувы так думаете»? — ответил я, даже не понимая, что со мной происходит.
«Потомучто вы стукаетесь о стены, вот почему», — сказал Макнамара. Головокружениевызывается нарушением механизма равновесия во внутреннем ухе, и у меня возникрецидив этой болезни. Из лазарета меня выпустили, но затем головокружениеповторилось. Накопившаяся усталость и напряжение всех этих дней выразились втом, что я чувствовал, будто в голове у меня камни. Но каким-то образом я изэтого состояния выкарабкался./>
Завсе это время самое главное для нас было сохранить доверие потребителя. Покадлились слушания, продажи наших машин резко упали. Никто не хотел покупатьавтомобиль у компании, которая вот-вот провалится в тартарары. Доляпотребителей, готовых хотя бы только обдумать возможность покупки автомобиляфирмы «Крайслер», внезапно сократилась с 30 до 13 процентов.
Существовалодва подхода к вопросу о том, как нам следует реагировать на кризисное положениекорпорации.
Восновном сотрудники нашей службы по связям с общественностью считали, что лучшевсего придерживаться политики молчания. «Надо сидеть тихо, — говорили они,- все обойдется. Меньше всего следует привлекать внимание к катастрофическомуположению корпорации».
Однаконаше рекламное агентство «Кенон энд Экхард» решительно отвергалотакую позицию. «Поскольку ситуация критическая, — утверждали специалистыагентства, — корпорация стоит перед выбором: либо умирать тихо, либо умирать,громко взывая о помощи. Мы рекомендуем второй путь. В этом случае сохраняетсяшанс на то, что кто-нибудь вас услышит».
Имы согласились с их рекомендацией. Мы попросили агентство «Кенион эндЭкхард» разработать программу рекламной кампании, которая внушала быпублике уверенность в нашем благополучном будущем. Нам надлежало внедрить всознание людей две вещи: во-первых, что мы абсолютно не намерены покинутьавтобизнес и, во-вторых, что мы производим именно те автомобили, какиедействительно нужны Америке.
Вместообычных рекламных публикаций, содержащих иллюстрации и тексты, характеризующиенаши новые модели, мы выступили в средствах массовой информации с сериейпередовых статей, в которых излагали нашу точку зрения на гарантированныезаймы, а также долгосрочные планы корпорации «Крайслер». Вместорекламирования нашей продукции мы стали рекламировать саму компанию и еебудущее. Мы решили обращаться к публике нетрадиционными методами и сочли, чтонастал момент, когда рекламировать надо не наши автомобили, а судьбукорпорации.
РонДе Люка из нью-йоркской конторы агентства «Кенион энд Экхард»подготовил серию занимавших целые полосы рекламных текстов, в которыхразъяснялась наша позиция. Сначала он приходил ко мне, и мы с ним в течениепримерно часа обговаривали содержание каждого такого текста. Затем он приносилсвой проект, и мы его вместе редактировали и отшлифовывали до тех пор, пока обане находили его удовлетворительным.
Вэтих рекламных текстах, которые агентство «Кенион энд Экхард» сталоназывать «оплаченной связью с общественностью», мы совершеннооткровенно характеризовали ситуацию. Мы развенчивали наиболее распространенныемифы относительно корпорации «Крайслер»: мы, мол, не строим«пожирателей бензина», мы не просим у Вашингтона милостыни;гарантированные займы для фирмы «Крайслер» отнюдь не являются опаснымпрецедентом.
Наширекламные тексты были выдержаны в духе откровенности и искренности. Рон придалим наступательный характер, и это мне очень нравилось. Мы слишком хорошо знали,что думает рядовой американец о корпорации «Крайслер», а поэтомупостарались поставить себя на его место и предугадать его вопросы и сомнения.Не было смысла игнорировать враждебную нам прессу. Наоборот, следоваловстречать ее во всеоружии, вместо несостоятельных слухов приводить убедительныефакты.
Одиниз таких текстов имел следующий смелый заголовок, заставлявший потребителяпризадуматься: «Станет ли Америка лучше без „Крайслера“?» Вдругих рекламных текстах мы весьма резко ставили некоторые вопросы (и отвечалина них):
— Разве не общеизвестно, что автомобили «Крайслера» неэкономичны?
— Не являются ли большие автомобили «Крайслера» слишком большими?
— Не тянул ли «Крайслер» слишком долго с выпуском на рынокмалолитражных автомобилей?
— Не строит ли «Крайслер» неудачные модели автомобилей?
— Разве у «Крайслера» больше, чем у кого-либо, неразрешимых проблем?
— Достаточно ли компетентно руководство «Крайслера», чтобы возродитькомпанию к жизни?
— Сделал ли «Крайслер» все от него зависящее, чтобы собственными силамисправиться со своими трудностями?
— Имеет ли «Крайслер» будущее?
Этирекламные тексты отличала, кроме того, еще одна особенность. Мы решили, что подвсеми текстами должна стоять моя подпись. Мы хотели продемонстрировать публике,что в жизни корпорации началась новая эра. В конце концов глава компании, находившейсяна грани разорения, должен дать определенные заверения публике и успокоить ее.Он обязан сказать: «Я здесь, я реальное лицо, и я несу ответственность заэту компанию. И чтобы показать вам свои твердые намерения, я ставлю здесь своюподпись».
Наконец-томы получили возможность сообщить публике, что в корпорации «Крайслер»существует подлинная ответственность. Помещая мою подпись под этимипубликациями, мы предлагали людям обращаться ко мне лично со своими жалобами ивопросами. Мы тем самым заявляли, что этой огромной, сложной компаниейуправляет человек, ставящий на карту честь своего имени, свою репутацию.
Нашарекламная кампания имела крупный успех. Я глубоко убежден, что она сыгралаважную роль в массированных попытках убедить конгресс дать согласие нагосударственные гарантии по займам. Разумеется, реклама всегда отличается тем,что никогда нельзя с уверенностью предсказать, каких результатов она достигнетв борьбе за умы людей. Но в данном случае нам рассказывали, что в Белом доме ив конгрессе сотрудники бегали из кабинета в кабинет с нашими текстами в руках,причем в зависимости от своих взглядов одни были взбешены, а другие обрадованы.
Инет никакого сомнения, что эти рекламные тексты оказали реальное влияние нанастроения публики. Люди видели на первой полосе газеты сообщение о нашемразорении. Затем, заглянув на внутренние полосы, они обнаруживали нашусобственную оценку ситуации и перспектив корпорации.
Темвременем на другом фронте наша контора в Вашингтоне организовала массированноедилерское лобби. Группы дилеров отделений «Крайслера» и«Доджа» ежедневно прибывали в Вашингтон. Наш вице-президент по связямс общественностью проводил с ними брифинги и советовал им, с кем изконгрессменов следует встретиться и что им говорить. Автомобильные дилерыстремились стать богатыми людьми (во всяком случае, многие из них и былитаковыми), старались играть активную роль в своей округе и поэтому довольночасто сталкивались с конгрессменами, представлявшими их электорат. Посколькубольшинство дилеров придерживались консервативных взглядов и голосовали зареспубликанцев, их присутствие в Вашингтоне оказывало большое влияние наконгрессменов, выступавших против нас по чисто идеологическим причинам. К томуже многие дилеры жертвовали значительные суммы в избирательные фонды — обстоятельство, которое любой конгрессмен никак не может позволить себеигнорировать.
Этопросто поразительно,.каких больших результатов могут добиться в Вашингтонеавтомобильные дилеры, когда они появляются там целыми группами. Нам удалосьдаже организовать поездки в Вашингтон некоторых дилеров других автомобильныхфирм; они доказывали там, что конкуренция приносит благо всей автоиндустрии ичто корпорация «Крайслер» заслуживает того, чтобы ей предоставилисвой шанс.
Дляуспеха нашего дела необходимо было побудить конгрессменов руководствоваться прирассмотрении вопроса о гарантированных займах не идеологическими, а подлинногуманными соображениями. Мы направили каждому конгрессмену компьютернуюраспечатку, содержащую перечень всех работающих на нашу корпорацию поставщикови дилеров в его избирательном округе. Мы приводили им точный расчет того, ккаким последствиям для данного округа может привести ликвидация корпорации«Крайслер». Насколько я помню, из 535 округов оказалось только два, вкоторых не было поставщиков или дилеров нашей компании. Этот перечень,заставивший конгрессменов обратить самое серьезное внимание на проблемыкорпорации «Крайслер», возымел громадное действие.
Затемсвою роль сыграл лидер нашего профсоюза Дуглас Фрэйзер, который предпринялсамостоятельное лоббистское наступление. Дуглас не поддался вздорным аргументамо целесообразности объявления банкротства. Он прекрасно понимал, что произойдетс членами его профсоюза, если «Крайслер» потерпит крах. И он знал,что мы вовсе не зря бьем тревогу. Фрэйзер давал свои показания великолепно. Оночень живо обрисовал, в какие человеческие жертвы и страдания выльется отказпредоставить нам гарантии по займам. «Я пришел сюда не защищать и неоправдывать корпорацию „Крайслер“, — заявил он подкомиссии. — Менятревожат страшные последствия для судеб рабочих и их семей, к каким приведетбанкротство компании».
Фрэйзероказался неутомимым и умелым лоббистом, встречался по отдельности с рядомсенаторов и членов палаты представителей. Он к тому же поддерживалдружественные отношения с вице-президентом Мондейлом и нанес несколько важныхвизитов в Белый дом.
Однаждыя сам отправился в Белый дом на встречу с президентом. Картер не вмешивался вдебаты по делу корпорации «Крайслер», но поддерживал нашу позицию. Вовремя моего визита он сказал, как ему и его жене, Розалине нравятся моирекламные телепередачи. Картер даже пошутил, что я становлюсь таким жеизвестным, как и он.
Президентпередал вопрос о проблемах корпорации «Крайслер» на рассмотрениеминистерства финансов, но при этом дал ясно понять, что он на нашей стороне.Без поддержки исполнительной власти закон о предоставлении нам гарантированногозайма никогда не был бы принят.
Послетого как он покинул Белый дом, Картер дважды навещал меня. Он гордится тем, что«Крайслер» преуспевает. Полагаю, что он чувствует себя отцом этогоребенка. «Из всего того, что удалось сделать моей администрации, — сказалон мне, — эту проблему, как я теперь убедился, мы решили правильно». У ДжиммиКартера были свои недостатки, но его достижения не получили должной оценки.
Когданаступило время голосования, мы уже имели в конгрессе довольно многосторонников. Но решающей оказалась поддержка Типа О'Нила. Во время голосованияон выступал не в качестве спикера палаты представителей, а как конгрессмен,представляющий в палате штат Массачусетс. В пылкой речи в защитугарантированных займов он напомнил последствия Великой депрессии для жителейБостона, где люди, оказавшиеся безработными, вынуждены были вымаливать работу поуборке снега. «Я всегда изо всех сил бился за то, чтобы спасти хотя бысотню рабочих мест, — говорил он своим коллегам. — Не кажется ли вам нелепостьюто, что мы с вами здесь сидим и спорим по этой проблеме, когда полмиллионасемей с нетерпением ждут, какой мы им вынесем приговор?»
О'Нилиспользовал чисто эмоциональные приемы, чтобы воздействовать на своих коллег впалате представителей. Во всем этом эпизоде он оказался нашим вожаком. Иметь насвоей стороне спикера палаты уже означает получить значительное преимущество. Ссоотношением голосов 2 к 1 (271 против 136) палата представителей решила помочькорпорации «Крайслер» снова стать на ноги.
Разрывв соотношении голосов в сенате оказался меньшим (53 против 44), но в такихситуациях это — обычное явление. Закон был принят как раз накануне рождества, имногие американские семьи имели все основания радостно его отпраздновать. Я былизмучен до предела и в то же время испытывал чувство облегчения, однако не былнастроен слишком оптимистически. С тех пор как я пришел в фирму«Крайслер», мне слишком часто уже виделся свет в конце тоннеля. Ислишком часто оказывалось, что еще один поезд движется мне навстречу. Я знал,что придется заполнить много пустых мест в этой головоломке, прежде чем мыполучим хоть один пенс из займов, гарантированных государством.
Законпредписывал произвести такую перестройку финансов компании«Крайслер», которая, по мнению министра финансов Дж. Уильяма Миллера,должна была представлять собой сложнейшую в истории американского бизнесафинансовую операцию. От одной мысли о ней меня бросало в дрожь.
Законучреждал Совет по гарантированным займам с задачей в течение ближайших двух летпредоставить нам гарантии по займам на общую сумму до полутора миллиардовдолларов, которые подлежали погашению к концу 1990 года. Но это решениесопровождалось рядом следующих требований:
— Нашим нынешним кредиторам предлагалось предоставить нам 400 миллионов долларовв виде новых займов и отсрочить погашение существующих займов на сумму 100миллионов долларов.
— Иностранным кредиторам предлагалось предоставить нам дополнительный заем насумму 150 миллионов долларов.
— Корпорации надлежало дополнительно мобилизовать 300 миллионов долларовпосредством продажи наших активов.
— Поставщики должны были предоставить нам по меньшей мере 180 миллионов долларов,в том числе 100 миллионов в форме приобретения наших акций.
— Штаты и местные органы власти, на территории которых размещены заводы фирмы«Крайслер», должны предоставить нам 250 миллионов долларов.
— Самой корпорации надлежит выпустить на рынок новые акции на сумму 50 миллионовдолларов.
— Сокращение различных форм выплат членам профсоюза должно образовать экономию вразмере 462,2 миллиона долларов.
— Сокращение или замораживание заработной платы не членам профсоюза должнообеспечить экономию в сумме 125 миллионов долларов.
Крометого — и очень мало кто это понял, — правительство фактически принимало подзалог все активы корпорации «Крайслер». Все, чем мы владели, — автомобили, недвижимость, заводы, оборудование и все остальное — все это побухгалтерским книгам оценивалось в шесть миллиардов долларов. Правительственныеэксперты определили ликвидационную стоимость наших активов в 2,5 миллиардадолларов. В случае, если события стали бы развиваться по худшему сценарию, правительстворасполагало преимущественным правом взыскать с корпорации, причитающиеся емудолги. Если бы мы потерпели крах, оно возместило бы себе 1,2 миллиарда долларовпредоставленных займов, прежде чем любые другие кредиторы могли бы предъявитьсвои претензии.
Дажеесли оценка в 2,5 миллиарда долларов была завышенной и даже если подлиннаястоимость наших активов оказалась бы вдвое меньше, правительство все равносохраняло гарантию от потерь. Если бы мы не смогли расплатиться по полученнымзаймам, Совет по гарантированным займам вполне мог бы ликвидировать наши активыи вернуть себе все сполна. Иными словами, правительство не брало на себяникакого риска вообще!
Нескольконедель спустя после принятия закона о гарантированных займах к власти пришлиреспубликанцы. Их позиция заключалась в следующем: «Это картеровскаяпрограмма. Мы будем соблюдать букву закона, но за пределы этого не выйдем, нина шаг. Принятое решение противоречит нашим идеологическим принципам. Если»Крайслер" в результате сумеет преодолеть свои трудности, это броситтень на наши принципы. Мы бы не хотели, чтобы у других компаний рождалисьвсякие экстравагантные идеи".
Нашесчастье, что, когда пришлось ставить вопрос о спасении корпорации, мы имеливозможность обратиться к администрации демократов, которая ставит интересылюдей выше идеологических принципов. Демократы всегда так действуют. Они думаюто рабочих, они думают о людях, они думают о рабочих местах. Между тем уреспубликанцев на уме инвестиционные теории, согласно которым экономическое благополучиенисходит сверху вниз.
Понимая,что придерживаюсь стереотипов, я первый готов признать, что когда дела шлихорошо, когда я зарабатывал большие деньги, то всегда был на сторонереспубликанцев. Но с тех пор, как я пришел в корпорацию «Крайслер», ясклонился в пользу демократов. В конце концов я выступаю за партию здравогосмысла, и, когда наступает решающий час, такой партией обычно оказываетсядемократическая.
Уменя нет никаких сомнений в том, что, если бы в 1979 году у власти находиласьреспубликанская администрация, корпорация «Крайслер» не смогла быподняться на ноги. Республиканцы даже не стали бы смотреть в нашу сторону.Компания обанкротилась бы, и сегодня республиканцы писали бы книги о том, какони защитили систему свободного предпринимательства. Дело не только в одномРейгане. Большинство республиканцев высказалось бы в таком духе: «Займы,гарантированные федеральным правительством? Вы, видно, спятили».Республиканцы просто не в состоянии думать по-иному.
Еслибы кризис компании «Крайслер» возник три года спустя, когда«Форд» и «Дженерал моторс» также оказались в большой беде,а «Интернэшнл харвестер» была на грани разорения, даже демократы немогли бы ничем помочь. Они беспомощно наблюдали бы за тем, как вслед за нимивыстроились еще полсотни других компаний, поскольку системой разрешения такойпроблемы они не располагают.
Поэтому,быть может, и к лучшему, что компания «Крайслер» попала в бедунесколько раньше, чем это могло случиться, имей она более сильное руководство.Если бы наш кризис совпал во времени с кризисом компаний «Бранифф» и«Пан-Америкэн», в Вашингтоне сказали бы: «Извините, ребята.Очередь слишком велика».
Убежден,что все эти компании также рассматривали возможность обращения за помощью кправительству. В конце концов ведь не сумасшедшие же они. Но им былзаблаговременно подан сигнал. Что произошло бы, если бы они пришли с такой жепросьбой, как и «Крайслер»? Ответом было бы: «Забудьтеэто».
Япишу эти строки по прошествии четырех лет после принятия Закона огарантированных займах. За этот период мы обеспечивали заработок сотням тысячлюдей, избавив их от необходимости жить на пособия. В виде налогов мы выплатилисотни миллионов долларов. Мы сохранили конкуренцию в автобизнесе. Мы погасилизаймы за семь лет до установленного срока. Мы уплатили крупные комиссионныеСовету по гарантированным займам. А правительство получило неожиданные доходыот продажи наших гарантийных обязательств.
Учитываявсе это, позволительно поставить философский вопрос: нарушили ли мы,обратившись за помощью к конгрессу, дух свободного предпринимательства? Илииначе: содействовал ли наш последовавший за этим успех сохранению системысвободного предпринимательства в нашей стране? Не думаю, чтобы могли возникнутькакие-либо сомнения относительно ответа на эти вопросы. Даже некоторые люди,выступавшие в 1979 году против нас, теперь признают, что предоставлениекорпорации «Крайслер» гарантий по займам оказалось хорошей идеей.
Конечно,все еще существуют твердолобые вроде «Уолл-стрит джорнэл» и ГэриХарта. Но какого черта! Ведь невозможно их всех переделать.
Спринятием Закона о гарантированных займах мы получили шанс выжить, но шанс,обусловленный отчаянной борьбой. И я подчеркиваю здесь: именно отчаянноеборьбой! Наша миссия представляла собой экономический эквивалент войны. Хотя всражении за возрождение к жизни корпорации «Крайслер» не было убитых,сохранение экономического благоденствия сотен тысяч людей зависело от того,сумеем ли мы добиться для компании различных уступок и льгот, обусловленных требованиямизакона о гарантированных займах.
Ввойне за спасение фирмы «Крайслер» я выступил в роли полководца. Ноя, разумеется, действовал не в одиночку. Больше всего я горжусь тем, что мнеудалось создать сплоченную коалицию сил. Она продемонстрировала, какие потенциикроются в сотрудничестве, когда настают тяжелые времена.
Яначал с сокращения своего собственного жалованья до символического одногодоллара в год. Смысл руководства заключается в том, чтобы показывать пример.Когда вы попадаете в положение руководителя, люди следят за каждым вашим шагом.Я не имею в виду вторжение в вашу интимную, сугубо личную жизнь, хотя иногда иэто случается. Но когда лидер говорит, люди его слушают. А когда лидердействует, люди внимательно наблюдают за его действиями. Поэтому ему приходитсяосторожно выбирать каждое свое слово и каждый свой практический шаг.
Япринял решение о сокращении своего жалованья до одного доллара в год вовсе недля того, чтобы изобразить себя великомучеником. Я сделал это потому, что мнеследовало разделить судьбу всех работающих в компании. Я сделал это для того,чтобы я мог при встрече с председателем профсоюза Дугласом Фрэйзером прямопосмотреть ему в глаза и сказать: «Вот чего я жду от ваших людей вкачестве их доли бремени». В результате он уже лишался возможности прийтико мне и заявить: «А ты, сукин сын, чем жертвуешь ты?» Вот почему ятак поступил, руководствуясь трезвым, холодным расчетом и преследуя вполнепрагматические цели. Я хотел, чтобы работники и поставщики фирмы подумали: «Мыможем пойти за человеком, который подает такой пример».
Ксожалению, аскетизм представлял собой новое явление в компании«Крайслер». Когда я сюда пришел, то наслушался всякого рода страшныхрассказов о расточительстве прежнего руководства. Но меня это не удивляло. В концеконцов я провел многие годы с Генри Фордом, который считал себя владельцемкомпании и располагал в ней такой властью, что мог поступать так, будтодействительно был ее собственником. Генри тратил так много денег, что на этомфоне Линн Таунсенд выглядел нищим, а главу «Дженерал моторс» можнобыло считать человеком, получающим благотворительное пособие.
Хотямой отказ от жалованья не означал, что мне придется экономить на питании, но онпроизвел большое впечатление в Детройте. Он продемонстрировал, что все мы вфирме «Крайслер» идем на жертвы. Он показал, что компания способнавыжить лишь в том случае, если каждый из нас затянет пояс. Это былдраматический жест, и весть о нем очень быстро распространилась.
Затри года работы в фирме «Крайслер» я узнал о людях больше, чем затридцать два года службы в компании «Форд». Я обнаружил, что людиготовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когдажестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть. Но кактолько выясняется, что кое-кто увиливает или не тянет свою часть ноши, все идетпрахом.
Яназываю это равенством жертв. Когда я начал приносить свою жертву, то увидел,что другие делают все, что необходимо. И только поэтому корпорация«Крайслер» выбралась из трясины. Спасли нас не сами по себе займы,хотя они нам были очень нужны. Нас спасли сотни миллионов долларов, которыедали нам все заинтересованные в нашей судьбе. Это похоже на то, как если бысобралась семья и провозгласила: «Мы получили ссуду от нашего богатого дядюшки,и теперь мы намерены доказать, что способны вернуть ему свой долг!»
Этобыло наивысшее проявление духа сотрудничества и демократии. Я не привожу здесьбиблейское сказание, я говорю о реальной жизни. Мы прошли через все это.Система сработала. Это похоже на волшебство и внушает благоговение.
Нонаша борьба за.выживание имела и свою темную сторону. Чтобы сократитьиздержки, пришлось уволить много людей. Это как война: мы победили, но мой сынне вернулся. Было много тягостного. Рушились судьбы людей, детей забирали изколледжей, некоторые запивали, разводились с женами. В целом мы компаниюсохранили, но лишь ценой громадных лишений для множества людей.
Нашазадача несколько облегчалась сознанием того, что многие в Америке сочувствовалинам. В нас уже не видели «жирных котов», выпрашивающих подаяние.Когда слушания в конгрессе оказались позади, эта часть нашей саги закончилась.Теперь уже рекламная кампания фирмы начала приносить свои плоды. Мы обрелиобраз жертвы, ведущей героическую борьбу за существование, и публикареагировала соответственно.
Многиенезнакомые люди в письмах всячески заверяли нас, что они на нашей стороне, чтопотеря Генри Форда обернулась выигрышем для компании «Крайслер».
Маленькиелюди сказали очень многое и хорошо выразили свое отношение к нам. Они понимали,что именно мы делаем.
Некоторыевесьма известные люди также помогали нам. Боб Хоуп навестил меня. Он сказал,что во время массажа смотрел по телевидению одну из моих рекламных передач.Теперь он хотел бы сделать что-нибудь для нас.
Однаждывечером я столкнулся на приеме в Лас-Вегасе с телесатириком Биллом Косби. В часночи он позвонил мне в гостиничный номер.
«Эй,слушайте, — сказал я, — вы меня разбудили».
«Кчерту, — ответил он, — а мы только разгулялись. Мы не спим всю ночь. Во всякомслучае, я восхищен вашей деятельностью и отдаю должное тому, что вы так многопомогаете черным. Хотел бы что-нибудь сделать для вас. Я зарабатываю кучуденег, а другие умирают с голоду». Он приехал в Детройт и далпредставление для наших рабочих, присутствовало 20 тысяч человек. Затем он селв самолет и улетел. Он не взял ни гроша. Он даже не попросил машины, чтобыотправиться в аэропорт. Он просто хотел помочь нам и выразить свою поддержку.
ПерлБэйли однажды встретила меня на приеме у врача в центре Детройта. Она сказала,что ей необходимо поговорить со мной. Она выразила мне благодарность за то, чтоя стремился сохранить рабочие места и давал людям надежду. Вместо того чтобыдать концерт, она предпочла выступить с лекцией перед рабочими нашего завода наДжефферсон-авеню.
Перлпроизнесла волнующую речь о патриотизме и необходимости приносить жертвы. Вовремя ее речи несколько критиканов прервали ее: «Вам, Перл, хорошоговорить, вы богаты!»
Моментальнов зале возник беспорядок. Мне пришлось закрыть собрание. Но все же это был с еестороны шикарный жест, и я счел его очень полезным. Помочь нам захотел также иФрэнк Синатра. Он мне сказал: «Ли, если вы работаете за один доллар, яхочу последовать вашему примеру». Он несколько раз выступил в наших рекламныхпередачах, и через год мы предложили ему несколько выгодных операций с акциями«Крайслера». Надеюсь, что Фрэнк не отказался от них и таким образомзаработал кучу денег.
Подобныхслучаев было много. В этот период мне удалось разглядеть людей с их хорошейстороны. Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди втрудный час. А теперь я узнал, что большинство их кинется вам на помощь. Они нестанут жадничать, хотя средства массовой информации создают впечатление, будтожадность, алчность составляют единственную побудительную силу в бизнесе.Большинство людей откликаются на призыв о поддержке, во всяком случае, когдаони убеждены, что их не обводят вокруг пальца.
Яузнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духаи действовать совершенно спокойно. Они подчиняются судьбе. Они понимают, чтопридется трудно, но стиснув зубы делают свое дело. Наблюдать все это былоприятной, быть может, единственно приятной частью всего эпизода с вытягиваниемкорпорации из кризиса.
Сокративсвое собственное жалованье, я затем принялся за руководящий персонал компании.Мы ликвидировали для него программу стимулирования покупки акций«Крайслера», предусматривавшую продажу их менеджерам за половиннуюстоимость. Мы сократили им жалованье на 10 процентов, что никогда прежде непрактиковалось в автоиндустрии. Мы сократили жалованье служащим всех уровней,за исключением низшего. Лишь жалованье секретарей мы не сократили, онизаслуживали каждый заработанный цент.
Менеджерыпокорно приняли наше решение. Они читали газеты. Они очень хорошо понимали, чтов любой момент с корпорацией может быть покончено. В такие времена нет обходныхпутей. Остается лишь один путь — путь, который ведет к возрождению фирмы.Ничего иного не остается, как вводить адреналин.
Началосьс меня, но затем стремление к спасению компании охватило всех. Ради общегодела. я мог бы даже попросить их выпрыгнуть из окна, и никто бы не возразил,так как возникло общее понимание того, что все в равной мере отдают свою кровь.
Решиввопрос о сокращении жалованья административному персоналу, я обратился кпрофсоюзу. Здесь моим энергичным помощником оказался Том Майер, который отвечалв компании за трудовые отношения, за отношения между администрацией и рабочими.Сегодня мир бизнеса воспринимает уступки со стороны профсоюзов как самоеобычное явление. Но в те дни мы, добившись от них уступок, были в ролипионеров.
Профсоюзывсегда придерживались мнения, что менеджеры — это жирные коты, а из рабочихвыжимают все соки. Теперь я им заявил: «Ну вот, вы видите перед собойвесьма отощавших жирных котов, не так ли? А какую позицию займете вы?»
Стого дня я стал в глазах рабочих их приятелем. Члены профсоюза меня полюбили.Они приняли меня в свои объятия. Они громко признали: «Этот парень намеренпривести нас к земле обетованной».
Немогу сказать, что достигнуть этого было легко. Мне пришлось выложить им горькуюправду. И говорил я с ними жестко. «Вот что, ребята, — сказал я им, — яприставил вам к виску револьвер. В моем распоряжении имеются тысячи рабочихмест с почасовой ставкой 17 долларов. Со ставкой 20 долларов у меня нет ниодного места. Вот почему вам лучше трезво взвесить положение».
Годспустя, когда ситуация даже еще более ухудшилась, мне пришлось снова обратитьсяк профсоюзу. В 10 часов ужасного зимнего вечера я обратился в профсоюзныйкомитет по переговорам с администрацией. Это была одна из самых моих короткихречей. «Вам придется уже к утру принять решение. Если вы мне не поможетевыйти из положения, я вам башку снесу. Я утром объявлю о банкротстве, и рабочиеокажутся без работы. В вашем распоряжении остается восемь часов на размышления.Решение зависит от вас».
Это,конечно, дьявольский способ вести переговоры, но иногда вы вынуждены к немуприбегать. Фрэйзер сказал, что никогда в прошлом ему не приходилось подписыватьтакое скверное экономическое соглашение. Хуже этого, добавил он, могла бытьтолько одна альтернатива — рабочие вовсе потеряли бы работу.
Наширабочие пошли на весьма существенные уступки. Их почасовые ставки сразу же сокращалисьна 1,15 доллара. А всего за полтора года эта цифра достигла двух долларов. За19 месяцев средний рабочий фирмы «Крайслер» потерял в зарплате почти10 тысяч долларов.
Профсоюзныедеятели уже привыкли к тому, что мое новое жалованье составляет лишь одиндоллар в год, и они обрушились на меня с бранью, когда я на следующий год сталполучать нормальное жалованье. Они просто в ярость пришли. Но я не знаю случая,когда бы высшие менеджеры компании «Форд» или «Дженералмоторс» сокращали свое жалованье после того, как профсоюз давал согласиена уступки в оплате рабочих.
Всамом деле, что сделала «Дженерал моторс», заключив с профсоюзомрабочих автомобильной промышленности договор, по которому рабочие отказывалисьот увеличения заработной платы и от дополнительных выплат, что принеслокорпорации экономию в 2,5 миллиарда долларов? Председатель правления РоджерСмит сократил свое собственное годовое жалованье всего на 1620 долларов! Ещебольшим оскорблением для рабочих явилось решение о введении новой, более щедройшкалы премий для высших руководителей корпорации, объявленное в самый деньподписания профсоюзом нового договора, предусматривавшего крупные уступки состороны рабочих. Вот пример компании, явно не понимающей значения принципаравенства жертв.
Впервыеза много лет настроение рабочих корпорации «Крайслер» начало менятьсяк лучшему. Когда в 1982 году профсоюз на наших канадских предприятиях объявилзабастовку, рабочие не стали портить автомобили или выводить из строяоборудование, что прежде было обычным явлением. Они хотели повышения заработнойплаты, но не хотели причинять ущерб компании.
Однаиз статей Закона о гарантированных займах обязывала нас осуществить программупредоставления в собственность наших работников акций корпорации«Крайслер». На протяжении четырех лет нам это обходилось в 40миллионов долларов в год. Но программа имела большой экономический смысл. Когдарабочие участвуют в прибылях, они гораздо больше заинтересованы в высокомкачестве продукции. (Каждый рабочий теперь владеет акциями корпорации на суммуоколо 5600 долларов — порядочный запас на «черный день».)
Ипо этому поводу поборники свободного предпринимательства подняли шум. И снова яоказался во всеоружии против их обвинений. Я отмечал, что большие пенсионныефонды в США владеют громадными пакетами акций. В их распоряжении солидныепакеты акций «Дженерал моторс» и других крупных корпораций. А разтак, что же плохого в том, что рабочие выделяют часть своей заработной платы наприобретение акций той компании, в которой они работают?
Приверженцыпринципов laissez-faire полагают, что это является первым шагом к социализму.Однако я не вижу ничего предосудительного в том, что рабочие владеют частьюактивов фирмы. Это ни в коей мере не мешает хорошему управлению ею. Какая мнеразница, кто владеет нашими акциями, маклер с Уолл-стрита или Джо Блоу,работающий на сборочном конвейере? Кто мне приносит больше пользы? Сегодня,кстати, в собственности наших рабочих находится 17 процентов активов компании.
Руководствуфирмы пришлось также просить профсоюз помочь нам в борьбе с прогулами. Всегданаходится несколько парней, не являющихся на работу, но тем не менее желающихполучать зарплату. Совместно с профсоюзом мы несколько ужесточили правилавнутреннего распорядка, чтобы можно было наказывать хронических нарушителейтрудовой дисциплины.
Втот же период мы вынуждены были закрыть ряд заводов. Работы лишилось довольномного людей. Это очень тягостная доля для рабочих, которые на одном и том жезаводе проработали 20-30 лет. У некоторых на этих заводах работали еще ихродители. И вдруг они узнают, что вы закрываете перед ними ворота.
Закрытиенекоторых заводов породило много протестов. Но лидеры профсоюза полностьюотдавали себе отчет в том, что мы вынуждены идти на крайние меры. Они смоглидать согласие на эти меры, потому что, как они хорошо знали, мы требовали такихже жертв от наших поставщиков, наших менеджеров, наших банков.
Втечение 1980 года я посетил буквально каждый завод компании, чтобы поговоритьнепосредственно с рабочими. На массовых митингах я благодарил их за то, что онидержались вместе с нами в эти тяжелые времена. Я говорил им, что, когда делапойдут лучше, мы постараемся снова уравнять их заработную плату со ставками,действующими в «Форд мотор» и «Дженерал моторс», нопроизойдет это не очень быстро. Я выложил им всю правду; в ответ одни кричали,улюлюкали и бранились, другие аплодировали.
Япровел также встречи с администрацией заводов. Я спрашивал, есть ли ко мневопросы. Не всегда мои ответы их удовлетворяли, но уже одна возможностьпоговорить друг с другом означала большой шаг вперед.
Всеэто олицетворяло высшую форму общения: председатель правления корпорациибеседует с рядовыми работниками. Любой может его выслушать, и любой можетсознавать себя участником беседы. Я часто практиковал такую форму общения вкомпании «Форд», но там мне это было легче, так как дела вштаб-квартире фирмы шли нормально.
Вкорпорации «Крайслер», однако, кризис следовал за кризисом. Этоизматывало. День кажется ужасно длинным, когда приходится обмениватьсярукопожатиями с сотнями людей. Кто-либо из рабочих сборочного конвейераобязательно захочет вас обнять, или преподнести подарок, или поведать вам, чтомолится за вас богу, потому что вы сохранили ему работу.
Какраз в этот трудный период женщина по имени Лилиан Зирвас, служащая завода наЛинч-Роуд в Детройте, написала заметку в заводскую газету. Она, по существу,призывала рабочих усердно трудиться. Она писала: «Когда вас уволят, у вас,быть может, появится много времени, чтобы подумать о тех днях, когда вылодырничали или когда старались не замечать дефектные детали».
Яей написал, что ее заметка мне очень понравилась, и пригласил навестить меня вмоем офисе. Она заявилась с тортом собственного изготовления. Помнится, что онбыл глазирован шоколадом, а в качестве одного из ингредиентов входило пиво. Незнаю уж, как там она его приготовила, но это был самый вкусный торт из всех,какие я когда-либо ел. Моя жена написала Лилиан Зирвас письмо с просьбойвыслать ей рецепт этого торта.
Разумеется,не все наши рабочие разделяли мнение Лилиан. Мало радости, когда тебе сокращаютпочасовую ставку заработной платы на два доллара, и все же не совсем точноутверждение, постоянно повторяемое в средствах массовой информации, будто такоесокращение означало, что рабочие фирмы «Крайслер» получают в час надва доллара меньше, чем рабочие компаний «Форд» и «Дженералмоторс».
Делов том, что в отличие от фирмы «Форд» и «Дженерал моторс» напопечении корпорации «Крайслер» относительно гораздо большепенсионеров. Начать с того, что у нес средний возраст рабочей силы самыйвысокий в отрасли. К тому же нам пришлось уволить тысячи работников. А всемрабочим, которые тогда оказались дома, корпорация обязана выплачивать пенсию,покрывать их расходы на медицинское обслуживание и вносить за них взносы пострахованию жизни. А деньги на все эти расходы должны создавать работающие нанаших предприятиях.
Внормальные времена все это не составляет проблемы. На каждого пенсионераприходится по крайней мере два фактически занятых в фирме рабочих, и онисоздают достаточно продукции, чтобы за ее счет можно было платить ему пенсию ипроизводить другие выплаты. Однако к 1980 году у нас создалось нелепое ибеспрецедентное соотношение между числом работающих и пенсионеров: на каждые100 пенсионеров было только 93 работающих. Иными словами, на нашем содержанииоказалось больше людей, сидящих дома, чем фактически работающих! В результатекаждый рабочий фирмы «Крайслер» нес на себе бремя экономическогообеспечения как самого себя, так и еще кого-то другого.
Здесьперед нами еще одна сфера, в которой проблемы корпорации «Крайслер»отражают общие процессы, происходящие в нашем обществе. Это тот самый феномен,который подрывает систему «социального обеспечения». Люди рановыходят на пенсию, продолжительность жизни растет, а численность работающих,обеспечивающих их содержание, недостаточна.
Хотянаши рабочие и согласились с сокращением почасовой ставки на два доллара,большое число пенсионеров означало, что издержки на рабочую силупропорционально не снизились. Часть рабочих фирмы не желала принимать это врасчет. Их позиция сводилась к следующему: «Это не моя проблема. Я не могувзять своего собрата на иждивение».
Наэто я отвечал: «Послушайте. Ваш профсоюз строится на принципе солидарностинавечно. Вы сами добивались введения действующей схемы пенсионного обеспечения,а теперь много людей сидит дома, и это очень плохо. Производство резко упало.Корпорация „Крайслер“ оказалась слишком большой, и нам пришлось ужатьее до разумных размеров. Кто-то ведь должен покрыть все эти затраты? Не можемже мы нарушить принятые обязательства и отказаться от системы пенсионногообеспечения!»
Дажееще до того, как профсоюз согласился пойти на какие бы то ни было уступки, яввел Дугласа Фрэйзера в состав совета директоров корпорации. Вопреки тому, чтоутверждалось в прессе, назначение Фрэйзера вовсе не являлось частью сделки спрофсоюзом.
Верно,конечно, что профсоюз уже много лет добивался представительства рабочих вправлении корпорации. Но выдвигать такое требование уже стало своего родаритуалом. Я не думаю, что кто-либо всерьез рассчитывал на удовлетворение этоготребования. Я ввел Дуга Фрэйзера в состав правления, ибо знал, что он способенвнести свою лепту в руководство фирмой. Он умен, обладает политическим здравымсмыслом и прямо говорит что думает.
Вкачестве члена правления Дуг из первых рук узнал, что именно происходит вкорпорации и как осуществляется руководство ею. Он узнал, на какие жертвы пошлинаши поставщики и что, следовательно, возрождение компании осуществлялось нетолько за счет рабочих. Он узнал, что наши отчеты о прибылях и убытках являютсяреальными и что прибыль отнюдь не следует считать ругательным словом. Он узнали понял так много, что некоторые рабочие стали видеть в нем ренегата, когда онговорил им чистую правду о том, что мы слишком слабы, чтобы пережитьзабастовку.
Фрэйзерприносит нам громадную пользу. Когда возникает необходимость закрыть какой-либозавод, он советует, как свести к минимуму связанные с этим неурядицы истрадания людей. Он является председателем комиссии по разработке программсвязей с общественностью. Он входит также в состав комиссии по здравоохранениювместе со мной, Джо Калифано, бывшим министром здравоохранения, просвещения исоциального обеспечения в администрации Картера, и Биллом Милликеном, бывшимгубернатором штата Мичиган. Этот наш квартет отлично разбирается в проблемахздравоохранения, поскольку объединяет представителей профсоюзов, администрации,федерального правительства и правительства штата. На протяжении ряда лет представителиэтих четырех органов порознь принимали решения, приведшие здравоохранениестраны в сегодняшнее состояние хаоса. Все четыре упомянутых органа повинны вподрыве системы здравоохранения, а посему им следует объединить свои силы,чтобы совместно выправить положение.
Естественно,когда я ввел Дуга Фрэйзера в наш совет директоров, деловые круги пришли вярость. Мне говорили: «Вы не смеете это делать! Вы впускаете лису вкурятник. Вы сошли с ума!»
Наэто я отвечал: «Погодите-ка! Почему вы считаете справедливым иметь всоставе правления банкиров, которым вы должны 100 миллионов долларов, а иметьтам представителя рабочих считаете неправомерным? Почему считается правильнымиметь в составе правления поставщиков? Разве это не противоречие?»
Доэтого никогда представитель профсоюза не входил в состав правления ни однойкрупной американской корпорации. Но в Западной Европе это вполне нормальнаяпрактика. А в Японии это и вовсе общепринято. Итак, в чем здесь проблема? Азаключается она в том, что средний американский генеральныйдиректор-распорядитель является пленником идеологии. Он хочет оставатьсячистокровным. Он все еще полагает, что профсоюз рабочих должен бытьестественным, смертельным врагом менеджера.
Этоустаревшее мышление. Я хочу, чтобы профсоюз понимал внутренние процессы,характеризующие жизнь корпорации. Прежние времена безвозвратно канули в Лету.Есть люди, которые этому не верят, но очень скоро они убедятся в том, чтонастали новые времена. Экономическое будущее Америки зависит теперь от все болеетесного сотрудничества между правительством, профсоюзами и руководствомкорпораций. Лишь действуя сообща, мы можем принять вызов мирового рынка.
ВключениеФрэйзера в правление корпорации вызвало протесты не только со стороныпредставителей делового мира. Многие профсоюзные деятели также выразилинедовольство. Они опасались, что вхождение Фрэйзера в совет директоров можетподорвать их способность выжимать из администрации максимум уступок. Всю своюжизнь они руководствовались принципом, повелевающим вырывать все, что тольковозможно, поскольку, мол, администрация никогда не сделает для рабочих ничегохорошего, если не добиваться этого путем насилия или кровопролития.
Чтобыизменить этот образ мыслей, нужны люди, способные поднимать вопрос о дележеприбылей только тогда, когда есть что делить, и ставить вопрос о повышениизаработной платы лишь тогда, когда повысилась производительность труда. Бытьможет, для концепции участия рабочих в прибылях еще не настало время. Но порадля нее неизбежно настанет, так как, если мы будем бесконечно откладывать еереализацию и вести драку за большую долю пирога в условиях, когда сам пирогстановится все меньше, японцы будут продолжать захватывать наши рынки.
Вовремена моей службы в компании «Форд» представители профсоюза иадминистрации встречались лишь раз в три года, когда наступал срок заключениянового коллективного договора. И каждые три года мы вступали в переговори,будучи настроенными на отчаянную драку. Мы даже в лицо не знали представителяпрофсоюза и, увидев его, сразу же думали: «Мне он не нравится, это мойпротивник». Картина напоминала встречу на мосту для обмена шпионами. Выненавидите противоположную сторону, — хотя сам по себе такой обмен полезен.
Яочень доволен тем, что ввел Дуга Фрэйзера в правление, так как он обладалблестящими качествами. Я бы включил его в любое возглавляемое мной правление.Ибо он для этого очень подходит. Он знает, как надо вести переговоры. Он умеетнаходить компромиссы. Он понимает разницу между удачной сделкой и плохой.Фрэйзера отличают такие высокие качества, что я однажды рекомендовал президентуРейгану привлечь его к ведению переговоров от имени правительства.
Еслибы Дуг Фрэйзер входил в состав совета директоров при Линне Таунсенде, вполневозможно, что корпорация «Крайслер» не стала бы приобретать самыезахудалые фирмы в Европе. Некоторые из этих нелепых акций мог бы предотвратитьодин смелый человек простыми вопросами: «Зачем мы это делаем? Имеет ли этокакой-либо смысл?»
Апомимо всего прочего, что нам было утаивать от профсоюза? Что мы пытаемсяскрывать от рабочих? Нам необходимо строить более высокого качества автомобилипри наименьших затратах. А кто другой в состоянии помочь нам достичь этой цели,если не глава профсоюза?
Всякийраз, когда меня ругали за то, что я включил Фрэйзера в состав правления, явыдвигал один и тот же встречный аргумент: «А что вас, собственно,тревожит? В любом случае вы можете от этого только выиграть. Если окажется, чтоя допустил ошибку, вы будете знать, что ее не следует повторять. У вас появитсятема для разговоров в загородном клубе. Вы сможете сказать: „Ну не чудакли этот Якокка?“
Еслиже мое решение окажется удачным, я, следовательно, сыграю роль подопытного кролика,и вы поблагодарите меня за то, что я показал вам правильный путь. Когда-нибудьвы сможете даже использовать его к своей выгоде!»XVIII. Надо ли спасать«Крайслер»?
Ссамого начала идея о займах для корпорации «Крайслер» под обеспечениеправительства встретила почти всеобщее сопротивление. Как можно былопредвидеть, самые ярые протесты исходили от делового мира. Большинство лидеровбизнеса энергично высказались против этого плана, а многие из них изложили своюпозицию публично. В числе последних были Том Мэрфи из «Дженералмоторс» и Уолтер Ристон из «Ситикорп».
Большинствоиз них сочло федеральную помощь фирме «Крайслер» святотатством,ересью, ниспровержением культа корпоративной Америки. Обновлялись замшелыеклише, и потоком пошли афоризмы. У нас, мол, действует система прибылей иубытков. Ликвидация и закрытие предприятий — это лечебное очищение желудка дляэффективного рынка. Гарантированные займы нарушают дух свободногопредпринимательства. Они вознаграждают банкротство. Они подрывают дисциплинурынка. Вода сама регулирует свой уровень. Выживают наиболее приспособленные. Всередине игры не меняют ее правила. Общество, где нет риска, ничего недобивается. Банкротство играет такую же роль при капитализме, как ад вхристианстве. Свободная конкуренция навечно! И все прочие образцы такихдерьмовых сентенций!
Решительновыступила против гарантируемых федеральным правительством займов Национальнаяассоциация промышленников. Политический комитет ее «Круглого столабизнеса» на заседании 13 ноября 1979 года утвердил следующее заявление поповоду проблемы с корпорацией «Крайслер».
«Фундаментальнойпредпосылкой функционирования рыночной системы служит то, что она допускаетвозможность как неудачи, так и успеха, как убытков, так и прибылей. Какими быни были тяготы банкротства для отдельных компаний и индивидуумов, общиесоциальные и экономические интересы нации лучше всего обеспечиваютсяпредоставлением этой системе полной возможности функционировать максимальносвободно.
Последствияобъявления несостоятельности и реорганизации путем изменения статуса (инымисловами, банкротства) хотя и серьезны, но не исключаются. Сокращение количестварабочих мест и объема производства может оказаться далеко не абсолютным. Врезультате реорганизации многие жизнеспособные подразделения предприятияпредположительно могут функционировать более эффективно, тогда как другиеподразделения можно продать другим производителям. Именно на этой стадиицелесообразнее привести в действие целенаправленную помощь федеральногоправительства в интересах решения любых возникающих при этом социальныхпроблем.
Вмомент, когда правительство, мир, бизнеса и широкая публика все более и болееосознают масштабы издержек и неэффективности, порождаемых государственнымвмешательством в экономику, было бы в высшей степени нецелесообразнорекомендовать меры по даже еще более глубокому вмешательству. Теперь самая пораподтвердить принцип, гласящий: „Никаких федеральных подачек“».
Этозаявление привело меня в ярость. Я попытался разузнать, кто именно из членовэтого комитета голосовал за него, но все, с кем я связывался, в то время будтобы находились за пределами города. Никто не желал признавать свою вину зананесенный нам удар.
Вответ на указанное заявление я направил письмо следующего содержания:
«Джентльмены!
Ябыл глубоко встревожен, узнав, что в тот самый день, когда я в Вашингтоне давалпоказания по просьбе „Крайслер корпорейшн“ о предоставлении гарантиина займы, „Круглый стол бизнеса“, в состав которого входит и компания»Крайслер", выпустил пресс-релиз, направленный против«федеральных подачек».
Ядолжен сделать несколько замечаний.
Во-первых,«Круглый стол бизнеса» вначале поставил своей главной задачейсдерживание инфляции. Затем расширил круг своих задач и стал обсуждать такжедругие экономические проблемы национального масштаба. Эти дискуссии традиционнопроводились в открытой и свободной атмосфере, причем рассматривались все точкизрения. То обстоятельство, что мы не имели возможности изложить членамполитического комитета факты, относящиеся к проблеме корпорации«Крайслер», прямо нарушает установившуюся традицию.
Во-вторых,представляется нелепым, что «Круглый стол бизнеса» не занял такой жепозиции по отношению к федеральным гарантиям по займам для сталелитейных,судостроительных, авиатранспортных компаний, для фермеров ижилищно-строительных фирм. Равным образом комитет не опротестовал введение«триггерных цен» на импортную сталь* или решения о предоставлениифедеральной помощи компании «Америкэи моторс».
В-третьих,заявление «Круглого стола бизнеса» взывает к принципам системысвободного рынка, которые «допускают как неудачи, так и успехи». Нооно полностью игнорирует тот факт, что вторжение регулирующих мер правительствав ту систему во многом повлияло на возникновение проблем корпорации«Крайслер». По существу, некоторые усилия правительства покомпенсации ряда негативных последствий федерального регулирования вполнесогласуются с функционированием системы свободного рынка. Федеральные гарантиипо займам для сталелитейных компаний были предоставлены именно на этомосновании.
В-четвертых,заявление «Круглого стола бизнеса» ошибочно признает практичностьреорганизации на основе нового положения о банкротстве. Нам необходимо непостепенное погашение долгов, а привлечение нового капитала в громадных размерах.В процессе осуществления процедуры банкротства мы не в состоянии будем привлечькапитал в необходимом объеме. Мы проконсультировались с одним из крупнейших встране экспертов по вопросам банкротства, г-ном Дж. Рональдом Трестом из фирмы«Шьютэн энд Трост». На основе анализа нового закона он пришел кзаключению, что для корпорации «Крайслер» невыгодно объявлять себябанкротом, так как это быстро приведет к ее ликвидации.
Самисотрудники аппарата «Круглого стола» дали понять, что в ходеподготовки вашего заявления ни с кем из экспертов по банкротству неконсультировались. Я убежден, что, если бы подобная консультация имела место, взаявлении не прозвучала бы такая уверенность по вопросу о преимуществахбанкротства.
В-пятых,в высшей степени достойно сожаления, что «Круглый стол» предпочел вэтой кампании оперировать лозунгами. Провозгласить в пресс-релизе политику«никаких федеральных подачек» — значит низвести обсуждение проблемына самый низкий уровень. Сотни тысяч рабочих по всей стране, судьбы которыхзависят от корпорации «Крайслер», заслуживают гораздо лучшегоотношения к дебатам об их будущем.
Наконец,я полагаю, что мое согласие на ваше приглашение стать членом «Круглогостола» вызвало бы замешательство у ряда его членов. Я надеялся принять участиев деловом форуме, на котором открыто обсуждаются жизненно важные экономическиеи социальные проблемы в атмосфере взаимного доверия и уважения. Пресс-релиз«Круглого стола» показывает, что в его политическом комитете такаявозможность отсутствует. А посему прошу принять мои искренние сожаления ипросьбу о выходе «Крайслер корпорейшн» из состава «Круглогостола бизнеса»".
Вотчто я заявил членам «Круглого стола бизнеса». Но вот что я хотел быим сказать: «Подразумевается, что вы составляете деловую элиту нашейстраны. В действительности вы являетесь кучкой ханжей. Ваша группа былаоснована рядом деятелей сталелитейной промышленности, которые всю свою жизньпровели в вымогательстве льгот у правительства. Вспомните, как президентКеннеди вышел из себя и обозвал лидеров сталелитейной промышленности кучкойсукиных сынов. Вы выступаете против федеральной помощи фирме»Крайслер"? А где вы были, когда узаконивали гарантированные займысталелитейным, судостроительным, авиатранспортным компаниям? Почему вы не высказалисвое мнение о «триггерных ценах» на импортную сталь? Очевидно, всезависит от того, с чьего вола дерут шкуру!"
Вовсех этих относящихся к прошлому случаях «Круглый стол бизнеса»хранил молчание. А когда я обратился с просьбой о федеральных гарантиях длязаймов фирме «Крайслер», он, видите ли, выступил с манифестом! Когдаего участникам это было выгодно, они вовсе не протестовали против небольшогоправительственного вмешательства. Но когда дошло до необходимости спастикорпорацию «Крайелер», они вдруг встали на защиту принципов.
Даженекоторые из наших крупных поставщиков присоединились к хору глумящихся. Мыоказались изолированными, пленниками устаревшей идеологии.
Хочууточнить свою позицию. Капитализм, основанный на свободе предпринимательства,представляет собой лучшую из экономических систем, какие когда-либо видел мир.Я на сто процентов ее поддерживаю. При прочих равных условиях она обеспечиваетединственно возможный путь продвижения вперед.
Ночто же происходит, когда действительность обнаруживает неравенство условий? Чтопроисходит, когда причины возникновения в реальной жизни проблем компанииобусловлены не свободным предпринимательством, а его противоположностью? Чтопроисходит, когда, одну компанию (в силу ее принадлежности к определенной отраслиили просто в силу ее размеров) сбивают с ног неравные последствияправительственного регулирования?
Именноэто произошло с корпорацией «Крайслер». Конечно, ошибки бывшегоруководства в большой мере объясняют возникновение ее трудностей. Корпорации неследовало создавать все свои модели, руководствуясь одними лишь умозрительнымисоображениями. Ей не надо было пытаться распространять свои операции за пределыАмерики. Ей ни в коем случае нельзя было влезать в торговлю подержаннымиавтомобилями. Она должна была уделять больше внимания качеству своей продукции.
Ночто в конце концов поставило компанию на колени — это безжалостный бич всеболее и более жесткого правительственного регулирования.
Япотратил в конгрессе целую неделю на отчаянные попытки объяснить это.
Конгрессменыпродолжали твердить: «Почему вы все время обрушиваетесь нарегулирование?»
Яотвечал: «Потому что правила регулирования вводите вы, а пальцемуказываете на нас».
Тогдаони сменили пластинку и стали утверждать: «Все ваши беды от плохого управления».
Наконецмне все это надоело. «Ладно, — сказал я им, — давайте прекратимперебранку. Наполовину это ваша вина, то есть последствия регулирования, анаполовину наша, так как мне хорошо известны все прегрешения руководствакорпорации. Но что вы посоветуете мне делать? Уничтожить тех менеджеров,которые уже таковыми не являются? Они действительно совершили ошибки. Нодавайте вернемся к существу дела: ведь именно вы способствовали тому, что мыоказались в беде!»
Почемунаша система свободного предпринимательства обладает такой большой прочностью?Вовсе не потому, что она неподвижна, что она застыла в изначальном виде, апотому, что она всегда адаптируется к изменяющимся реальностям. Я истыйпоборник свободного предпринимательства, но отсюда не следует, что я живу в XIXвеке. Фактом является то, что свободное предпринимательство уже не являетсяточной копией того, чем оно было в прошлом.
Вначалесистема свободного предпринимательства приспособилась к промышленной революции.Затем, в 90-х годах прошлого века, она приноровилась к Сэмюэлу Гомперсу* ирабочему движению. Менеджеры всех корпораций дружно воевали против новогодвижения, но ведь на них самих ложится вина за его возникновение. Это они ввелипотогонную систему труда, заставляли детей весь день работать за швейноймашиной, породили сотни других несправедливостей, которые пришлось исправлять.
Есливы обратитесь к страницам исторических книг, то убедитесь, что бизнесмены тойэпохи усматривали в возникновении новых профсоюзов конец системы свободногопредпринимательства. Они считали, что с капитализмом покончено и что в Америкепризрак социализма уже маячит на горизонте.
Ноони глубоко заблуждались. Они не понимали, что свободное предпринимательствопредставляет собою гибкую, живую систему. Свободное предпринимательствоприспособилось к рабочему движению. А рабочее движение адаптировалось ксвободному предпринимательству, причем настолько удачно, что в некоторыхотраслях оно фактически оказалось почти таким же влиятельным и успешным, как идеятельность и позиции руководящих кругов бизнеса.
Свободноепредпринимательство выжило также и в период Великой депрессии. И в данномслучае лидеры нашего бизнеса увидели в этом кризисе конец капиталистическогопути. Они пришли в ярость, когда президент Франклин Рузвельт решил создатьрабочие места для людей, потерявших работу. Но пока лидеры бизнеса занималисьлишь теоретизированием, Рузвельт приводил в действие динамичные силы. Он делал именното, что нужно было делать. И когда он завершил свою программу, системаоказалась еще прочнее, чем когда бы то ни было прежде.
Когдая восхваляю Франклина Рузвельта, то слышу, как лидеры бизнеса бормочут:«Якокка — ренегат. Он выжил из ума. Ему нравится Франклин Рузвельт!»Но они не понимают, где были бы они теперь, не будь его поразительнойпрозорливости. Франклин Рузвельт оказался на полстолетия впереди своеговремени. Комиссия по операциям с ценными бумагами на бирже, Федеральнаякорпорация по страхованию депозитов — это лишь два учреждения из тех, которыеон создал с целью предотвратить страшные проявления кризисных фаз экономическихциклов.
Внаши дни свободному предпринимательству приходится вновь адаптироваться. На сейраз ему надлежит приспосабливаться к новой обстановке в мире, к миру, в которомпоявился могущественный конкурент в лице Японии, к миру, где никто уже непридерживается правил свободной конкуренции в их чистом виде.
Покабушевали все эти идеологические споры, десятая по величине корпорацияразваливалась. Совершенно очевидно, что не время было предаватьсяидеологическим перепалкам. Когда на пороге оказывается волк, моментальностановишься прагматиком.
Уженельзя позволить себе роскошь рассуждать: подождем немного. Послушаем, что они наэтот раз будут говорить там у себя в Клубе юнионистской лиги в Филадельфии?Снова скажут: свободное предпринимательство во веки веков!
Ночто же в действительности представляет собой свободное предпринимательство?Конкуренцию. А конкуренция — это то, что гарантированные займы как раз ипризваны еще больше защищать. Почему? Потому, что они гарантируют сохранениекорпорации «Крайслер» в качестве конкурента компаний «Дженералмоторс» и «Форд».
Конкуренция- это то, что требуется автоиндустрии и что укладывается в ее представления. Впериод оживленной дискуссии по поводу судьбы корпорации"«Крайслер» дилер из компании «Форд» написал следующее вписьме в газету «Нью-Йорк тайме»: «На протяжении последних 25лет я конкурировал с продукцией фирмы „Крайслер“. Тем не менее я вкорне не согласен с изложенными в ваших передовицах аргументами противпредоставления федеральной помощи фирме „Крайслер“… Подлинная рольфедерального правительства в демократической системе свободногопредпринимательства заключается не в том, чтобы оказывать помощь самым жирным(sic!), а в том, чтобы отстаивать сохранение конкуренции. Если»Крайслер" потерпит крушение в тот момент, когда отрасль напрягаетвсе силы, чтобы максимально быстро создать автомобили нового поколения, не можетли оказаться так, что и «Форд» намного отстанет?"
Другойдилер из Орегона — на этот раз из отделения «Шевроле» корпорации«Дженерал моторс» — поместил в своей городской газете рекламноеобъявление на целую полосу, озаглавив его: «Если мы не можем продать вам»Шевроле" или «Хонду», купите «Крайслер»". Идалее в объявлении утверждалось: «Конкуренция полезна нам, полезнаавтоиндустрии, полезна стране и полезна вам, нашему потребителю».
Спасениекорпорации «Крайслер» не только защитило бы конкуренцию, но сохранилобы и работу для очень многих людей. Всего, если считать рабочих, дилеров ипоставщиков, на карту была поставлена судьба 600 тысяч рабочих мест.
Кое-ктополагал, что в случае банкротства фирмы «Крайслер» наши рабочие моглибы получить работу в компаниях «Форд» и «Дженерал моторс».Но это ошибочное мнение. В то время «Форд» и «Дженералмоторс» уже продавали почти все то количество малолитражных автомобилей,какое они могли выпустить. Но их производственные мощности вовсе не бездействовали,и они не нуждались р дополнительной рабочей силе. Если бы «Крайслер»свернула производство, почти все наши рабочие оказались бы безработными.
Лишьимпорт мог бы удовлетворить внезапно возросший неудовлетворгн-ный спрос намалогабаритные автомобили. Поэтому крушение фирмы «Крайслер» привелобы не только к увеличению импорта в Америку таких автомобилей, но и к«экспорту» рабочих мест автопромышленности.
Мызадавали вопрос: «Станет ли положение в стране лучше, если»Крайслер" прекратит производство, а уровень безработицы моментальноповысится еще на полпроцента? Послужит ли на пользу системе свободногопредпринимательства, если «Крайслер» обанкротится, и десятки тысячрабочих мест будут потеряны для Америки и перейдут к Японии? Окажется ли нашасистема свободного предпринимательства более конкурентоспособной без миллиона слишним легковых и грузовых автомобилей, которые «Крайслер» ежегоднопроизводит и продает?"
Мыобратились к правительству со словами: «Если разумно иметь системугосударственной защиты индивидуумов, то так же разумно иметь системугосударственной защиты компаний, в которых они работают. В конце концов, ведьименно работа обеспечивает людям возможность жить».
Таковыбыли выдвинутые нами аргументы о конкуренции и о рабочих местах. Но самымиважными из всех оказались чисто экономические аргументы. Эти последние попростусразили наших слушателей. Министерство финансов произвело расчеты, из которыхследовало, что банкротство корпорации «Крайслер» обойдетсягосударству только за первый год в 2,7 миллиарда долларов в виде пособий побезработице и других государственных пособий, связанных с увольнением такоймассы людей.
Язаявил конгрессменам: «Перед вами выбор: либо выложить сразу 2,7 миллиардадолларов, либо выдать гарантии по займам на вдвое меньшую сумму, сохраняя при этомнадежные шансы на возврат всей этой суммы. В вашей власти решать: платитьсейчас или платить потом».
Именно,такого рода доводы заставляют внимательно к ним прислушаться. Для молодыхлюдей, которым случится прочитать эту книгу, здесь кроется важный урок: всегдаследует представлять себе в уме интересы того человека, с которым имеешь дело.Полагаю, что именно такой урок я усвоил на курсах при Институте Карнеги. И онсослужил мне хорошую службу.
Вданном случае мне пришлось обращаться к логике, которой руководствуется членпалаты представителей конгресса США. По чисто идеологическим соображениям онмог бы выступить против оказания нам помощи. Но он сразу же переменил своемнение, как только мы представили ему заранее заготовленную подробную справкуоб обеспечиваемых фирмой «Крайслер» рабочих местах и связанных с неюпредприятиях в его штате. Осознав, что жизнь массы людей из его избирательногоокруга целиком зависит от благополучия корпорации «Крайслер», онсразу отбросил все идеологические соображения.
Покадлилась борьба в конгрессе и за его пределами, я предпринимал все возможное,чтобы добыть деньги, в том числе с помощью выдачи долговых обязательств другимкомпаниям. Я чувствовал себя в положении мелкого торговца, которому нужно оченьбыстро выручить какую-то сумму наличными. Настроение у меня было неважное, таккак, куда бы я ни обращался, никто не шел мне навстречу.
Входе обсуждения вопроса о нашей судьбе большой популярностью пользовалась идеяо «решении» проблемы «Крайслер» посредством объявления банкротства.Согласно разделу 11-му федерального Закона о банкротствах, мы должны былиполучить отсрочку платежей по претензиям кредиторов на период приведения нашихдел в порядок. Допускалась возможность того, что спустя несколько лет мы сможемвозродиться в виде меньшей по размерам, но более здоровой компании.
Однако,когда мы привлекли к делу всякого рода экспертов, они сообщили нам то, что мыуже сами знали, а именно что в нашем случае банкротство будет означатькатастрофу. Наше положение было уникально. Оно не походило на положениежелезнодорожной компании «Пени сентрал». Оно не походило и наситуацию с фирмой «Локхид». Оно не определялось условиями, связаннымис уже предоставленными правительством военными контрактами. Оно ничем не напоминалоситуацию, характерную для сделок с зерном. Если бы фирма «Келлог»закрылась, никто не стал бы жаловаться: «Ну ладно, пусть сегодня я некуплю корнфлекс*. Но что будет, если у меня останется ящик кукурузы и некомубудет изготовить из нее корнфлекс?»
Совсеминое дело автомобили. Малейший слушок о банкротстве немедленно отзоветсяпрекращением притока денег в компанию. Возникнет «эффект домино».Клиенты аннулируют свои заказы. Они забеспокоятся о сохранении гарантийныхсроков эксплуатации автомобиля, о запасных частях и техническом сервисе, неговоря уже об уровне цен на подержанные машины в случае их продажи.
Здесьмы уже имели весьма поучительный прецедент. Когда «Уайт трак компани»объявила о банкротстве, ее руководители полагали, что смогут связать руки своимкредиторам, укрывшись за буквой раздела 11-го Закона о банкротствах. Техническиэто было осуществимо, если бы не одна проблема. Любой клиент этой фирмы говорилсебе: «О нет, она обанкротилась! Я лучше куплю грузовик у какой-либодругой компании».
Некоторыебанки также толкали нас на путь банкротства. «Зачем вы связываетесь справительством? Объявите себя банкротом, а затем вытащите компанию из беды ивосстановите ее благополучие». Они даже приводили примеры того, как другимкомпаниям это удавалось. Но мы продолжали настаивать на своем: «Поймите,ведь мы представляем собой крупную фирму, принадлежащую к отрасли, производящейпотребительскую продукцию. Объявив банкротство, мы не продержимся и двухнедель».
Вслучае объявления банкротства дилеры потеряют возможность получать кредиты наприобретение нашей продукции. Банки и финансовые компании за один-два дняперекроют почти все каналы финансирования закупок автомобилей нашими дилерами.Мы прикинули, что около половины дилеров корпорации «Крайслер» самивынуждены будут объявить себя банкротами. А многие другие будут перевербованыкомпаниями «Дженерал моторс» и «Форд», что лишит насвсякого доступа на крупные рынки.
Поставщикипотребуют оплаты своей продукции авансом или в момент ее доставки. Большинствонаших поставщиков состоит из мелких предприятий, на которых занято менее 500рабочих. Тысячи мелких компаний, само существование которых зависит откорпорации «Крайслер», не смогли бы пережить последствий нашегобанкротства. Многие из них также вынуждены были бы объявить себя банкротами,что, соответственно, лишило бы нас поставок важнейших узлов и деталей.
Атогда вычеркните из памяти корпорацию «Крайслер». Какое влияниеоказало бы на страну крупнейшее в американской истории банкротство?Исследование, проведенное фирмой «Дэйта рисорсиз», показало, чтокончина корпорации «Крайслер» в конечном счете обошлась быналогоплательщикам в 16 миллиардов долларов в виде пособий по безработице,социальных выплат и других расходов.
Вотк чему привело бы решение об объявлении банкротства.
Входе национальных дебатов о судьбе «Крайслер» все бросали в наскамни, обрушивались на нас с нападками. Выступая в «Нью-Йорк тайме»,обозреватель Том Уикер утверждал, что фирме «Крайслер» следуетнемедленно переключиться с выпуска автомобилей на производство средствобщественного транспорта. Карикатуристы газет и журналов получили богатую пищудля изображения фирмы «Крайслер», выклянчивающей помощь у правительства.
Ноособенно безжалостной оказалась газета «Уолл-стрит джорнэл». Еебуквально взбесила сама постановка вопроса о гарантированных займах, и этонашло выражение в достопамятном заголовке ее передовой статьи: «Лаэтрил*для „Крайслера“».
Возраженияпротив государственной помощи фирме «Крайслер» не ограничивались лишьвысказываниями в передовых статьях этой газеты. Она нас просто не оставляла впокое. Газета сообщала буквально каждую плохую весть о нашем положении, носовершенно игнорировала любые обнадеживающие свидетельства. Даже и после того,как мы получили гарантированные займы, газета продолжала доказывать, что, хотямы уже располагаем достаточными средствами, хотя мы уже провели реорганизациюкомпании, хотя мы уже имеем новое руководство, даем хорошие модели, выпускаемавтомобили высокого качества, несмотря на все это, гром все равно можетгрянуть. Экономическая конъюнктура может ухудшиться. Объем сбыта автомобилейможет даже сократиться.
Казалось,что «Уолл-стрит джорнэл» почти ежедневно публикует отрицательную.статью о ситуации в корпорации «Крайслер». И всякий раз, когда такаястатья появлялась, нам приходилось тратить дополнительную энергию из нашегоскудного запаса на то, чтобы свести к минимуму ущерб, наносимый газетой фирме«Крайслер» в глазах общественного мнения.
Например,в первом квартале 1981 года убытки компании «Форд» составили 439миллионов долларов, а положение фирмы «Крайслер» несколькоулучшилось, но тем не менее и она понесла убыток в размере около 300 миллионовдолларов. Какой же заголовок был помещен в «Уолл-стрит джорнэл»?«Убытки „Форд мотор“ меньше, а убытки „Крайслер“больше ожидавшихся». Таков был способ с помощью заголовка изобразить нас вхудшем свете, чем компанию «Форд». Между тем фактические данныесвидетельствовали о противоположном.
Месяцадва спустя месячные объемы наших продаж оказались на 51 процент вышепрошлогодних. Однако «Уолл-стрит джорнэл» сочла возможным отметить,что «это сопоставление создает превратное представление, поскольку объемпродаж фирмы „Крайслер“ в соответствующие месяцы прошлого года упалдо самого низкого уровня». Отлично. Но газета не удосужилась отметить, чтотогдашнее сокращение объема наших продаж объяснялось высокой экономическойконъюнктурой предыдущего, 1979 года.
Этонапоминает мне старую еврейскую шутку. Гольдбергу позвонили из банка исообщили, что на его счету оказалась задолженность в 400 долларов.
«Посмотритетогда прошлый месяц», — сказал он.
«Увас числился остаток в 900 долларов», — ответил банковский служащий.
«Аеще на месяц раньше?» — спросил Гольдберг.
«1200долларов», — был ответ.
«Аеще на месяц раньше?» «1500 долларов».
«Скажите,- промолвил Гольдберг, — во все те месяцы, когда на моем счету числилось много денег,я вам звонил?»
Именнотакой мне рисовалась логика «Уолл-стрит джорнэл».
Будучив колледже одним из редакторов студенческой газеты, я из первых рук узнавал,каким влиянием обладает сочинитель газетных заголовков. Поскольку большинстволюдей не читает целиком всю газетную статью, если ее тема их специально неинтересует, то для этого большинства заголовок статьи олицетворяет собой все еесодержание.
Впроцессе реализации решения о гарантированных займах, уже после того, как мыполучили лишь часть законным образом гарантированных нам займов,«Уолл-стрит джорнэл» опубликовала передовую, в которой предлагалось«положить конец мучениям фирмы „Крайслер“». Это была еепередовица, теперь уже знаменитая, озаглавленная «Дадим им умереть сдостоинством». Она должна войти в историю как классический образец, хотябы только как образец того, насколько можно злоупотреблять свободой печати вэтой стране. Знаю, знаю, Первая поправка к Конституции гарантирует ей этоправо.
Ябыл взбешен. Я сразу же отправил редактору письмо, в котором писал:«Фактически вы провозгласили, что, если больной не выздоровел окончательнопосле принятия им лишь половины прописанного ему лекарства, его следуетумертвить. Благодарю бога, что не вы являйтесь моим семейным врачом».
Ядумаю, что «Уолл-стрит джорнэл» все еще живет в прошлом веке. Кнесчастью, это самая авторитетная газета. «Уолл-стрит джорнэл»занимает монопольное положение и становится столь же самонадеянной, как и«Дженерал моторс».
Междутем нападки «Уолл-стрит джорнэл» не прекратились и после того, каккорпорация «Крайслер» снова встала на ноги. Я объявил 13 июля 1983года в Национальном пресс-клубе, что к концу года «Крайслер» погаситвсе гарантированные правительством займы. Два дня спустя «Нью-Йорк таймc»,которая прежде выступала против гарантированных займов, опубликовала материал,озаглавленный «Крутой разворот „Крайслера“». В статьеотмечалось, что «трудно переоценить масштабы этого разворота… Какимобразом удалось столь быстро восстановить жизнеспособность такой тяжело больнойкомпании?»
Втот же самый день «Уолл-стрит джорнэл» также поместила большую статьюо корпорации «Крайслер». И как же ее озаглавили? А вот как:"«Крайслер», ослабев и похудев, все еще пребывает в тяжеломсостоянии". Есть ли еще сомнения в том, что газета извращает факты? Она,конечно, вправе иметь свое мнение, но мнения высказываются лишь в передовицах.Она могла бы написать что-нибудь в таком роде: «Очень плохо, чтокорпорация достигла этого именно таким способом, но добилась она большого успеха!»
Притаком характере освещения нашей ситуации в деловой прессе страны нет ничегоудивительного в том, что значительной части публики было трудно разобраться впроисходящем.
Вбольшой степени проблему осложняла терминология, применявшаяся дляхарактеристики ситуации. Термин «помощь», «выручка»(bailout) — это весьма красочная метафора. Он вызывает представление о давшемтечь корабле, мечущемся среди волн в бурном море. Он подразумевает, что командакорабля оказалась беспомощной. Во всяком случае, термин «помощь»звучит лучше, чем термин «подаяние» (handout), которым также частопользовались. Мы вовсе не просили безвозмездных даров, и мы их действительно неполучали.
Однаиз распространенных точек зрения заключалась в том, что мы — огромная,монолитная компания, не заслуживающая помощи. Чтобы развеять этот миф, мыдоказывали, что фактически корпорация представляет собой скопление небольшихпредприятий. Мы — предприятие сборочное. У нас 11 тысяч поставщиков и четыретысячи дилеров. Почти все владельцы этих предприятий — мелкие бизнесмены, а нефинансовые воротилы. Нам не подаяние нужно было, а требовалась рука помощи.
Многиедаже и этого не знали. Они думали, что мы добивались безвозмездного дара. Имказалось, что президент Джимми Картер послал мне поздравительную открытку сприложением одного миллиарда долларов в изящно упакованных пачках мелких купюр.Многие вполне благонамеренные американцы находились, очевидно, под впечатлениемпредставления, будто корпорация получила один миллиард долларов наличными вобычных бумажных мешках, в которые упаковывают продукты, и будто нам никогда непридется эту сумму вернуть.
О,если бы это было правдой!
Всамые наши черные дни многообещающие шансы модели «К» служили намсветом в конце туннеля. На протяжении нескольких лет перспектива создания усебя в США экономичного переднеприводного автомобиля — это, по существу, былопочти все, что мы могли обещать рынку. В ходе слушаний в конгрессе и в процессенескончаемых переговоров с банками наши надежды на модель «К»позволили нам сохранять присутствие духа.
Модель«К» — это сенсационная машина. Не мне ею хвастать, так как я слишкомпоздно пришел в фирму «Крайслер», чтобы сыграть сколько-нибудьсущественную роль в ее создании.
Этомашина, над которой работал Хэл Сперлих с того самого момента как он в 1977году пришел в корпорацию «Крайслер». Во многих отношениях это быламодель, которую мы с Хэлом всегда хотели построить еще в компании «Фордмотор». Это была модель, которую мы бы действительно построили, если быГенри не был таким упрямым противником малогабаритных автомобилей.
Модель«К» была и продолжает оставаться комфортабельным переднеприводнымавтомобилем, развивающим хорошую скорость, даже будучи оснащенным лишь4-цилиндровым двигателем. Он расходовал 9 литров горючего на 100 километровпробега по городским улицам и лишь около 6 литров — по автостраде. Эти цифрывнушительны сами по себе. Но что еще важнее, они несколько превышалисоответствующие показатели модели «X» корпорации «Дженералмоторс», производство которой было начато за полтора года до этого.Детройт и прежде выпускал малогабаритные автомобили, но модель «К»была первой, которая могла вместить семью из шести человек, и вместе с тем быладостаточно легкой, чтобы обеспечивать самую высокую экономию горючего.
Громадныйуспех Сперлиха заключался в том, что машина была вынослива и отличносмонтирована. Она была прочна. Она не производила впечатление хрупкой, какнекоторые другие компактные автомобили, представленные на рынке. Подобно«Мустангу», модель «К» отличалась и малыми размерами, иэлегантным стилем. Разница состояла в том, что модель «К» способнабыла хорошо бегать с помощью очень маленького двигателя.
Внашей рекламной кампании мы провозгласили, что модель «К»представляет собой американскую альтернативу импортным малолитражнымавтомобилям. Чтобы это особо подчеркнуть, мы выпускали много рекламныхпубликаций в трехцветном исполнении — красном, белом и синем. Мы указывалитакже, что модель «К» способна вместить «шесть американцев»- небольшой втык нашим японским конкурентам. Нам пришлось даже оснастить каждуюмашину шестью ремнями безопасности, хотя это несколько увеличивало еесебестоимость.
Носамым нашим ловким ходом в маркетинге явилось использование вместо подлинныхназваний автомобиля — «Эриес» (для машин отделения «Доджа»)и «Рилайент» (для машин отделения «Крайслера») — кодовогонаименования «К». Мне было бы приятно считать такое решение своейзаслугой, но оно родилось в результате одной из тех счастливых случайностей,которые происходят сами по себе. Однако, пройдя через такие тяжкие испытания,мы с лихвой заслужили эту удачу.
Наначальных стадиях разработки новой модели дизайнеры обычно присваивают ей длявнутреннего употребления кодовое наименование. В компании «Форд» мывсегда использовали для этой цели названия животных. «Крайслер» и«Дженерал моторс» используют буквы алфавита. В дальнейшем специалистыпо маркетингу рассматривают целый перечень возможных названий и детальноизучают их пригодность.
Вкорпорации «Крайслер» модель «К» являлась последнейставкой. Если бы мы с ней потерпели неудачу, все было бы кончено. Понимая это,мы начали обсуждать ее характеристики на самых первых этапах конструирования,задолго до того, как решать вопрос о присвоении ей названия. Неожиданно для нассамих буква «К» прочно укрепилась в памяти публики.
Естественно,что, как только публика подхватила тему модели «К», мывоспользовались ею в нашей рекламе, выбросив лозунг: «Автомобили»К" на подходе". Мы даже договорились с одной из крупнейших вСША компаний розничной торговой о специальной рекламе, которую сформулировалитак: «Модель „К“ прибывает в магазин „К-Март“»*.Вскоре обозначающая нашу модель литера «К» приобрела такуюпопулярность, что подлинные названия этого автомобиля — «Рилайент» и«Эриес» — скорее походили на подзаголовки. В 1983 году, когда наконецсняли с модели литеру «К», наше рекламное агентство сочло это большойошибкой.
«Эриес»и «Рилайент» действительно представляют собой вполне подходящие длянашего времени автомобили. Они обеспечивают существенную экономию горючего икомфортабельные условия для водителя и пассажиров, а к тому же выглядят весьмапривлекательно. Между прочим, это не только мое мнение. Журнал «Мотортрэнд мэгэзин» назвал «Эриес» и «Рилайент»автомобилями 1981 года, такой награды за три года до того удостоились нашимодели «Омни» и «Хорайзн».
«Этоименно такие машины, — писал журнал, — какие нам нужны. Разумеется, их отличаютвысокие качественные характеристики — знамение наступившей эпохи. Но болеетого, они свидетельствуют, что, быть может, впервые американскаяавтомобилестроительная компания точно выявила вкусы и чаяния широких круговпокупателей автомобилей. Располагая „Эриесом“ и»Рилайентом", корпорация «Крайслер» окажется в состояниивыпускать автомобиль значительно более высокого качества, который в условияхострой конкуренции и традиционного недоверия покупателей сможет удержаться нарынке значительно дольше других моделей".
АДжим Данн, автомобильный обозреватель журнала «Попьюлар сайенс»,отмечал: «Если бы корпорация „Крайслер“ могла сконструироватьавтомобиль, отвечающий требованиям сегодняшнего рынка, не три с половиной годаназад, а лишь три недели назад, она бы его все равно построила».
Сегодняна базе модели «К» мы строим почти все наши машины. Она служит базойдля конструкций всех других автомобилей, включая модели «Ле Барон»,«Крайслер-Е-класс», «Додж-600», «Нью-Йоркер», и вменьшей степени для наших спортивных моделей «Додж Дэйтона» и«Крайслер Лэйзер».
Тотфакт, что мы столько заимствовали у базовой конструкции модели «К»,вызвал ожесточенные нападки прессы, особенно газеты «Уолл-стритджорнэл». По тому, как она характеризует эту практику, можно подумать, чтомы изобрели некий новый способ обманывать покупателя!
Верно,конечно, что некогда идеальным в Детройте считалось создание совершенно новоймодели для каждой ценовой категории автомобилей. Но в наши дни абсолютно новаямодель требует капиталовложений почти в один миллиард долларов. Ныне«новые» автомобили являются иллюзией. Каждая «новая» машинанеизбежно представляет собой сочетание новых и уже применявшихся прежде деталейи узлов. В число новых деталей. узлов и материалов могут входить листовойметалл, коробка передач или шасси. Но ни одна фирма, даже «Дженералмоторос», теперь уже не может позволить себе строить новую модель с нуля.
Конструированиеновой модели на базе другой модели осуществлялось в Детройте на протяжениипятидесяти лет. Японцы применяли такую практику уже с самого начала.«Дженерал моторс» очень удачно использовала этот метод, и многиедетали и узлы моделей отделения «Шевроле» нашли применение в машинахотделений «Бьюик» и «Кадиллак». А в компании«Форд», как мы уже видели, «Мустанг» представлял собойреконструированный «Фалькон».
Изобретательныеконструкторы используют взаимозаменяемые части с целью снизить себестоимостьновых моделей. Это не только допустимо, но и просто необходимо. В наши дни,когда объем спроса непредсказуем, создание новой модели «с нуля»является прямым путем к банкротству.
Однакосуществует и такой фактор, как чрезмерное увлечение подобной практикой.«Дженерал моторс» испытала на себе ее тяжкие последствия в двухслучаях. В 1977 году у «Дженерал моторс» возникла нехватка двигателей«Олдсмобил-8», поэтому корпорация начала устанавливать равноймощности двигатели «Шевроле-8» на свои «Олдсмобилы»,«Понтиаки» и «Бьюики». При этом забыли предупредить о такойзамене клиентов, многие из которых были настолько возмущены, что предъявиликорпорации судебные иски. В результате замена двигателей принесла«Дженерал моторс» убытки, превышавшие 30 миллионов долларов.
Аналогичнаяпроблема возникла у «Дженерал моторс» с моделью«Кадиллак-Саймэррон». Эта модель была запущена в производство вмомент, когда некоторые эксперты по маркетингу обнаружили, что средний возрастпокупателей «Кадиллака» был где-то между семьюдесятью годами и«отошедшими в мир иной».
Междутем новая модель «Саймэррон» представляла собой не более чемподработанный вариант модели «Шевроле-Кавальер». Даже Пит Эстес, бывшийпрезидент «Дженерал моторс», жаловался, что «Саймэррон»слишком похож на «Шевроле». Кожаных сидений и автоматическихрегуляторов ближнего света фар было явно недостаточно, чтобы отличить«Саймэррона» от ее базовой модели «Джей-кар». Покупателипочуяли что-то неладное, и «Саймэррон» потерпел провал на рынке.
Дажеимея отличное изделие, можно допустить ошибки. Впоследствии модель«К» спасла нас. Но первый год ее выпуска на рынок совпал с рядомсамых тяжелых проблем, с какими пришлось столкнуться корпорации.
Кнашему великому огорчению, модель «К» начала с фальстарта. В октябре1980 года, когда мы пустили в продажу автомобили «Эриес» и«Рилайент», они потерпели фиаско. На заводах у нас возниклинеожиданные трудности с нашими йовыми роботизированными сварочными установками,что породило производственные дефекты в машинах. Для надлежащего открытияпродаж нам требовалось поставить в демонстрационные салоны ко дню представлениямодели публике 35 тысяч машин. Мы же смогли обеспечить лишь 10 тысяч.
Ещетого хуже, мы полностью дезориентировали клиентуру. К тому моменту мы ввязалисьв ожесточенную войну цен с нашим главным конкурентом на внутреннем рынке — моделью «X» фирмы «Дженерал моторс». Их базовая модель«Саитэйшн-Хэтчбэк» шла по цене 6270 долларов, а поэтому мы решилипродавать базовую модель «К» за 5800 долларов
Единственныйспособ сбывать нашу машину дешевле, чем «Дженера. моторос» — свою, ив то же время сохранить жизнь своей компания заключался в том, чтобыкомпенсировать выручку за счет предложения машин с дополнительным оборудованиемпо выбору покупателя. Поэтому мы выпустили много машин, оснащенныхкондиционерами, автоматическими коробками передач, велюровой обивкой салона иэлектрическими стеклоподъемниками, что, естественно, повысило цену машины на парутысяч долларов.
Намследовало уделить более пристальное внимание результатам исследования рынка. Мызаблаговременно располагали информацией о том, что покупатели будут большезаинтересованы в базовых моделях, цена на которые колебалась вокруг шести тысячдолларов. Но на нас давило кризисное положение компании. В результате мывыбросили на рынок слишком много машин по цене от восьми до девяти тысячдолларов.
Этобыла ошибка, которая нам дорого обошлась. Нам следовало подождать, пока модель«К» завоюет первое признание, а лишь затем предлагать покупателюмашины с дополнительным оборудованием. Мы не должны были гнаться за болеесостоятельными покупателями. Это был не тот контингент клиентов, который впервую очередь стал бы покупать модель «К». 1
Хорошоеще, что мы разобрались с этой проблемой в самом начале и смогли выправитьположение. Мы знали, что клиенты посещают наши демонстрационные залы,следовательно, они проявляют интерес к нашей продукции. Но мы также знали, чтобольшинство посетителей уходят оттуда, не сделав заказа. Когда мыинтервьюировали людей у выхода из залов, все они говорили одно и то же: «Ядумал, что этот автомобиль будет выгодной покупкой. Но потом посмотрел напрейскурантную цену и понял, что ошибся». Мы как можно быстрее постаралисьувеличить выпуск базовых машин, и наши продажи пошли вверх.
Однакок декабрю мы столкнулись еще с одной проблемой. «Прайм-рейт», то естьпроцентная ставка по ссудам первоклассным заемщика, подскочила до 18,5процента. За два месяца до этого, когда модель «K» была впервыепредставлена покупателям, указанная ставка была на пять процентов ниже. Если быона удерживалась на уровне 13,5 процента, мы могли бы продать очень многомашин. Но в те дни процентные ставки изменялись почти ежедневно. И автомобили,как и жилые дома, оставались непроданными.
Лихорадочнаяполитика Федеральной резервной системы в области процентных ставок приводиламеня в бешенство, но не в моих силах было ее изменить. Однако соответственнореагировать на конъюнктуру я все же мог. И я это сделал.
Чтобыпреодолеть негативное влияние высоких процентных ставок, мы создали механизм«плавающих» скидок по процентным ставкам. Мы гарантировали каждомупокупателю, приобретающему наш автомобиль в рассрочку, возместить ему разницумежду ставкой в 13 процентов и ставкой, действовавшей в момент покупки машины.
Объявиво введении этой новой системы расчетов с покупателями, я сказал себе: «Дапоможет бог тем, кто сам себе помогает». Всевышний в отличие от ПолаВолкера, очевидно, прислушался ко мне, и наша рискованная затея вполне себяокупила. Вскоре компании «Форд» и «Дженерал моторс» такжеввели скидки на проценты по кредитованию покупателей.
Кначалу 1981 года объем продаж значительно возрос. Несмотря на неудачный старт,модель «К» завершила год, заняв свыше 20 процентов рынка компактныхавтомобилей. И с тех пор продажи ее держатся на высоком уровне. Хотя кое-ктовсе еще сбрасывал нас со счетов, мы уже продали миллион «Эриесов» и«Рилайентов», что обеспечило нас средствами для развертыванияразработок новых моделей.
Новсе это было лишь потом. А тогда, в начале 1981 года, мы из-за неудачногостарта модели «К» на рынке оказались в очень тяжелом положении. Хотямы прилагали все силы к тому, чтобы плохие вести о корпорации«Крайслер» не попадали на первые страницы газет и журналов, нам всеже вскоре пришлось снова обратиться в Вашингтон с просьбой выдать фирме ещегарантию на займ в размере 400 миллионов долларов.
Когдадело дошло до практического оформления такого займа. Совет по гарантированнымзаймам создал ряд помех на нашем пути. Например, он не позволил получить всюэту сумму сразу, а разрешил получать ее лишь по частям. Разрыв во времени междупервыми двумя ссудами в 1980 году был очень невелик. Однако третий займ вследующем году оказалась полной катастрофой с точки зрения перспектив нашегопрестижа в глазах широкой публики. Большинство людей просто не понимало, чтопроисходит. Они смотрели посвященные нам телепередачи и задавались вопросам:«Снова „Крайслер“? Он только недавно получил полтора миллиардадолларов. Почему он просит еще?»
Ябы никогда не согласился получать заем в три приема. Ведь каждый раз мы должныбыли быть готовы к тому, что печать запестрит дискредитирующими насзаголовками. Это было ужасно. Не думаю, что Совет по гарантированным займампозволил бы нам получить весь гарантированный заем целиком сразу, но все желучше было бы нам получить его не в три приема, а в два — по 600 миллионовдолларов каждый.
Всякийраз, когда мы обращались за очередным займом, объем продаж у нас сокращался. Упублики складывалось впечатление, будто «Крайслер» — это бездоннаябочка. Множество клиентов, намеревавшихся приобретать наши автомобили, менялисвое решение и покупали машины у наших конкурентов. Нельзя утверждать суверенностью, но я полагаю, что в результате всей этой шумихи около трети изфактически полученного нами гарантированного займа в 1,2 миллиарда долларов мыпотеряли на сокращении продаж. Однако при всем этом я не вижу иного пути,который обеспечил бы нам возможность выжить.
Чтобыполучить право на последние 400 миллионов долларов гарантированных нам займов,пришлось добиваться еще ряда льгот. Мы просили у банков дополнительно 600миллионов долларов путем конверсии нашего долга в привилегированные акции. Мыобратились к профсоюзу с просьбой дать согласие прекратить компенсацию взарплате роста стоимости жизни. Мы просили у поставщиков продления срока нашихплатежей и снижения на пять процентов цен на их продукцию в течение первогоквартала 1981 года. А министр финансов Дж. Уильям Миллер просил банки скоститьполовину нашей оставшейся задолженности. И снова главным аргументом служило то,что единственная альтернатива — это банкротство.
Насей раз банки списали наш долг на общую сумму 1,1 миллиарда долларов в обмен напривилегированные акции компании. Обычно по привилегированным акциямвыплачиваются дивиденды, но в нашем случае условились, что мы их не будемвыплачивать до тех пор, пока не погасим гарантированные займы. Банкиры не оченьсерьезно отнеслись к нашим акциям. Но оптимисты среди них знали, что, если«Крайслер» восстанет из гроба, они в конечном счете выручатзначительную часть своих денег.
Напротяжении всего 1981 года судьба корпорации «Крайслер» стояла накарте буквально каждую неделю. Даже при том, что мы вышли на рынок с моделью«К», наши убытки все еще были страшными — 478,5 миллиона долларов загод. В довершение всего Совет по гарантированным займам еще налагал на насдополнительные ограничения, что, разумеется, не способствовало улучшению нашегонастроения.
Всоответствии с одним из его решений мы обязаны были ежемесячно вноситьадминистративный сбор в сумме одного миллиона долларов. Меня страшно злило, чтотолько январский взнос покрывал все их годовые издержки, следовательно, взносыза остальные одиннадцать месяцев оказывались чистой прибылью казны. Чертвозьми, если бы мне удалось заключить такую выгодную сделку для корпорации«Крайслер», мне, уж во всяком случае, не понадобился быгарантированный заем!
Принятыйзакон предписывал правительству взыскивать с нас годовой сбор в размере 0,5 процентаобщей суммы займов на связанные с его реализацией административные расходы. Ноза Уильямом Миллером сохранялось право повысить сбор до одного процента, еслибы он счел, что займы подвержены большому риску. И Миллер действительнопридерживался такой позиции, а один процент от 1,2 миллиарда составляет 12миллионов долларов в год. Мы не в состоянии были оспорить его решение, мы немогли сказать: «Это слишком много, нам это не подходит». Ведь лишниешесть миллионов долларов можно было использовать на более продуктивные цели,способствующие надежному обеспечению наших долгосрочных перспектив.
Втораямоя стычка с советом произошла из-за нелепого объема канцелярской работы,которой он нас загрузил. Один хороший всеобъемлющий отчет в месяц дал бы всюнеобходимую ему информацию. Вместо этого от нас требовали нескончаемоеколичество документов, целые горы их, и было страшно жаль напрасного труда.
Ктому же никто в совете и не читал все эти бумаги. Если возникал вопрос, можнобыло просто позвонить по телефону и получить на него ответ. Я могу понять, чтов самом начале всего процесса в Совете по гарантированным займам еще моглинервничать и для него было важно быть в курсе происходящего. Однако когдаположение корпорации стало постепенно улучшаться, оказалось, что нет механизма,который изменял бы принятые в первый момент правила.
Затеммы столкнулись с проблемой, которая могла родиться лишь в гениальной головенастоящего бюрократа. Совет распорядился, чтобы мы продали наш реактивныйсамолет «Галфстрим». Для этих узких умишек в Вашингтоне реактивныйсамолет корпорации «Крайслер» символизировал расточительность, якобысвойственную крупной компании. Неважно, что правительство имеет сотниперсональных самолетов — все за счет налогоплательщиков — для быстрого исполнениясвоих обязанностей. Никто и глазом не моргнет, когда затрачивается стомиллионов долларов на приобретение новых роботов, однако, когда одному изкрупных специалистов корпорации поручают посетить заводы, чтобы обучить рабочихиспользованию этих роботов, все будет, конечно, в порядке, но лишь при условии,что этот специалист станет летать только на коммерческих самолетах.
Аесли ему приходится добираться из Хайленд-парка, штат Мичиган, в Рокфорд, штатИллинойс, или в Кокомо, штат Индиана? До некоторых наших заводов очень труднодобраться на коммерческих самолетах. И когда я плачу специалисту 200 тысячдолларов в год, я вовсе не желаю, чтобы он тратил свое время в аэропортах.
Частныесамолеты экономят много энергии наших служащих. У людей, не причастных к миру бизнеса,нередко создается впечатление, будто большинство менеджеров лодырничает. Этосовершенно неверно в отношении тех менеджеров, каких я знаю. Они трудятся по12-14 часов в день, и время их стоит очень дорого.
Самолетдля корпорации не роскошь, а необходимость. Поверьте мне, было бы намногоприятнее лететь первым классом в коммерческом самолете с милой стюардессой,подающей вам напитки. Но частный самолет компании экономит кучу времени, и ктому же он снимает напряжение уставшего служащего.
Честноговоря, не все то, что Совет по гарантированным займам предписывал нам делать,было банально и необоснованно. К числу его наиболее разумных требований следуетотнести настоятельное предложение энергично подыскивать себе партнера дляслияния. Когда я только пришел в корпорацию «Крайслер» и вынашивалидею о создании фирмы «Глобал моторс», я исходил из того, что любоемыслимое слияние возможно только с какой-либо иностранной компанией вроде«Мицубиси» или «Фольксваген». Но, лишь взглянув на нашбалансовый отчет, никто даже разговаривать со мной не стал бы.
В1981 году, когда крыша над корпорацией «Крайслер» уже оседала,казалось, что единственным путем к ее спасению может явиться слияние с другойкомпанией. Говорят, что необходимость — мать изобретения. И действительно,когда судьба снова обернулась против нас, мы стали очень изобретательны. У насродился план, продиктованный отчаянием. На первый взгляд его идея казаласьабсурдной, но в действительности была весьма здравой. Поскольку мы располагалимоделью «К», а у «Форд мотор» реального эквивалента ей небыло, мы выдвинули план слияния компаний «Крайслер» и «Фордмотор».
Напути реализации такого плана существовало множество препятствий, но первое, чтоприходило каждому на ум, — это проблема личностей. «Допустим, что планцелесообразен, — говорили наши банкиры, — но ведь Генри еще жив и вы тоже. Какже вы вдвоем сможете ужиться?»
«Послушайте,- отвечал я, — вот что я сделаю. Генри уже объявил, что отходит от дел. Я готовпоступить так же. Я бы хотел остаться на двенадцать месяцев, чтобы помочьпровернуть это дело. После того как все будет кончено, я уйду. Само делонамного важнее, чем обе наши персоны».
Другимкрупным препятствием служило то обстоятельство, что в нормальных условияхтакого рода слияние явилось бы нарушением антитрестовских законов. Поэтому япроконсультировался с Питом Родино, получившим известность в ходеуотергейтского процесса, а также с рядом других членов юридической комиссиипалаты представителей. Они считали, что, поскольку нам грозит банкротство,действующие законы могут на нас не распространяться. Я позвонил также БобуСтраусу, выдающемуся юристу и видному деятелю демократической партии. Он тожепридерживался мнения, что мы в состоянии обойти эти законы.
Кактолько проблема антитрестовского законодательства была устранена, по крайнеймере теоретически, мы могли сосредоточиться на позитивных аспектах задуманногослияния. Предыдущий, 1980 год оказался для нас катастрофическим: мы егозавершили с убытком 1,7 миллиарда долларов. Но и для компании «Форд»этот год не был праздничным. Она понесла почти такие же убытки — свыше 1,5миллиарда долларов. Еще более важно то, что доля компании на рынке значительноснизилась. А ведь в 1978 году она составляла 28 процентов. Теперь, три годаспустя, она упала до 15 процентов.
Япопросил сотрудника нашего аппарата Тома Деномме набросать кое-какие планыслияния. Через несколько недель Том разработал проект предложения, которыйвыглядел весьма разумно и заманчиво.
Согласноэтому проекту, компании «Форд мотор» следовало физически поглотитьфирму «Крайслер». Поскольку «Форд мотор» была намногокрупнее и здоровее, именно ей надлежало стать выжившей компанией. Отделения«Крайслера» и «Доджа» должны были продолжать свои операции,но уже в качестве третьего и четвертого отделений «Форд мотор», вследза отделениями «Форда» и «Линкольна-Меркьюри».
Мыс Томом видели большие выгоды, которые такое слияние сулило обеим компаниям.Сила «Форд мотор» была в нашей слабости, и наоборот. Мы оба, преждечем прийти на службу в фирму «Крайслер», много лет работали вкомпании «Форд» и поэтому хорошо знали проблемы и нужды обеихкомпаний.
Еслибы слияние состоялось, выгоды для корпорации «Крайслер» были быочевидны, настолько очевидны, что их можно выразить одним словом: выживание.
Ночто же оно сулило компании «Форд»? Очень многое. В то время фирма«Форд» занимала прочные позиции в Западной Европе, где онарасходовала непропорционально большие средства. Между тем в Америке ее доля нарынке резко сокращалась. После второго нефтяного кризиса импорт автомобилейнанес ей чувствительные удары. Кроме субкомпактной модели«Эскорт-Линкс» — «всемирного автомобиля» компании«Форд», то есть эквивалента нашей модели «Омни-Хорайзн», — компания не располагала ни одной моделью малогабаритной переднеприводной машины.
Болеетого, фирма «Форд» вот-вот уже готова была пойти на массированныемиллиардные вложения, чтобы организовать производство моделей «Темпо»и «Топаз», которые лишь дублировали бы уже имеющуюся в корпорации«Крайслер» модель «К». Если бы мы слились, мы могли быначать продажу модифицированного варианта фордовской модели «Эскорт»взамен нашей «Омни-Хорайзн», а фордовские отделения могли бы начатьпродажу варианта наших новых машин «Эриес» и «Рилайент».Согласно разработанному плану, «Форд мотор» обеспечила бы рынокпереднеприводным автомобилем большего размера, первоначально запланированным на1987 год, и большей частью автомобилей стандартного размера, так же как игрузовиками. А мы бы пустили в продажу мини-фургон 1984 года.
Длякомпании «Форд» слияние с «Крайслером» являлось самымбыстрым и легким способом вернуть себе прежние прочные позиции на втором местев автоиндустрии. Одним росчерком пера «Форд мотор» могла бы обогнать«Дженерал моторс» по объему продаж грузовиков и занять первое местона автомобильных рынках Канады и Мексики. В самих США слияние позволило быкомпании «Форд» резко повысить ее долю на рынке — с 17 до 27процентов.
Еслибы слияние с корпорацией «Крайслер» реализовалось, «Фордмотор» достигла бы 75 процентов объема продаж легковых автомобилей«Дженерал моторс» в США. Вот тогда мы оказались бы свидетеляминастоящих скачек. Альфред Слоун перевернулся бы в гробу, так как новая компанияимела бы четыре отделения против пяти у «Дженерал моторс». Это былобы фантастическое зрелище несущихся голова в голову двух гигантских корпораций.Это было бы чудесно для Америки. А банкирам и юристам такое слияние доставилобы наслаждение, так как они лицезрели бы величайшую сделку в историиамериканской индустрии.
Сдругой стороны, как показали наши исследования, в случае, если бы корпорация«Крайслер» прогорела, доля компании «Форд» возросла бы нарынке лишь незначительно. По сценарию, нарисованному нашими экспертами,подавляющая часть рыночной доли фирмы «Крайслер» была бы захваченакорпорацией «Дженерал моторс», и особенно импортом из-за рубежа.
Мыпоказали наш план ведущим нью-йоркским банкирам, и они обалдели. «Свершенона небесах, — сказали они. — Продукция подходит. Дилерская сеть в порядке. Всеработает отлично».
Мынабросали гипотетические балансы доходов и расходов, и они выглядели блестяще.Мы составили оперативный план. Представлялось, что новая компания способнаувеличить прибыль на один миллиард долларов. Эти цифры символизировали мощь.
Нашинвестиционный банкир — фирма «Саломон бразерз» — счел наш планвесьма хорошим. Джим Вольфенсон, ведавший банковскими счетами корпорации,согласился вступить в контакт с «Голдмен Сакс», фирмой,представляющей интересы компании «Форд». Используя финансовые данныефирмы «Крайслер» плюс то, что можно было выяснить относительнофинансовых позиций «Форд мотор», эксперты банка «Саломонбразерз» детально разработали нашу идею, пункт за пунктомсистематизировали аргументы, обосновывавшие целесообразность такого слияния дляобеих сторон, и наметили наилучшие способы его осуществления.
«ГолдменСакс» проявила некоторый интерес к нашему предложению, и оно было передановысшим менеджерам компании «Форд». До сих пор план слияния держался вабсолютной тайне. Поскольку это был шанс, который может представиться лишь разв жизни, я встретился с Биллом Фордом и изложил ему наше предложение. Но, еслине считать эту встречу, мы изо всех сил старались не допустить огласки проектаслияния. Все переговоры шли за кулисами, шито-крыто, никакой утечки в средствамассовой информации.
Внезапновсе дело стало рушиться. Проболтался председатель совета директоров компании«Форд» Филип Колдуэлл. Он предварил само обсуждение проектазаявлением для печати. По существу, вот что он сказал: «Крайслер»предложил слияние с нами, но мы такой глупости ни за что не совершим.
Руководствокомпании «Форд» выступило с этим заявлением, чтобы ославить нас.Однако сам проект они даже всерьез не изучили. Колдуэлл просто заявил, чтосовет директоров «Форд мотор» единодушно проголосовал противкаких-либо переговоров с корпорацией «Крайслер». Впоследствии членыправления компании говорили мне, что они от силы две минуты знакомились спланом слияния, а решение приняли уже через двадцать четыре часа. Между темнадлежащее изучение нашего проекта потребовало бы у них двадцать четыре дня. Заодин день они смогли лишь объявить план слияния несостоятельным иприсоединиться к позиции высших руководителей фирмы.
Какмне представляется, менеджеры «Форд мотор» воспротивились слиянию,так как знали, что мы уже привлекли в «Крайслер» большинство ихлучших специалистов, и решили, что в случае осуществления нашего плана онимогут оказаться не у дел. Думаю, что и Генри, который формально числился вотставке, также отнесся к идее слияния резко отрицательно. Вот почему все онипредпочли самый худший сценарий. Полагаю, что они упустили блестящий шанс.
Яответил заявлением, в котором высказал свое личное мнение, что такое слияниебыло бы благом для страны и что Америка нуждается в настоящем конкурентекорпорации «Дженерал моторс». Крах плана слияния был тем болеедосадным, что я уже заручился содействием нужных людей в Вашингтоне. Они менязаверили, что, как только мы сумеем получить согласие руководителей компании«Форд», они приложат все силы для реализации нашего плана. Нокомпания «Форд» отвергла его без должного изучения.
Еслибы нам с «Форд мотор» удалось совместными усилиями продвинуть этодело, только одна «Дженерал моторс» постаралась бы использовать всевозможные рычаги, чтобы воспрепятствовать слиянию. Позиция «Дженерал моторс»состояла бы в следующем: «Мы уже проделали такую операцию в 20-х годах.Нельзя допустить, чтобы кто-либо ее повторил. Картель „Крайслер — Форд“? Ни за что! Это поставит нас в слишком трудное положение».
Еслибы слияние состоялось, американская автоиндустрия претерпела бы коренныеизменения. Буквально на следующий день после слияния исчезло бы дублированиепродукции фирм «Крайслер» и «Форд». Мы бы сэкономили накапиталовложениях три или четыре миллиарда долларов. В такой крупной компаниилегче было бы обеспечить закупки материалов и компонентов. Постоянные издержкиудалось бы резко сократить, так как мы, подобно «Дженерал моторс»,располагали бы многими взаимозаменяемыми деталями и узлами.
Ивремя для слияния было удачное. Быть может, оно еще и сегодня подходящее. Но яне думаю, чтобы теперь министерство юстиции дало на него согласие. Оно вызвалобы громкие протесты, так как представляло бы собой чистейшую горизонтальнуюинтеграцию в олигополии, включающей лишь трех участников. Оно было бы запрещеноминистерством юстиции на основании антитрестовских законов. Однако кто знает,как повернулось бы дело, если принять в расчет соглашение между «Дженералмоторс» и фирмой «Тоёта» и касающиеся слияний новые настроения вВашингтоне?
Хотяположение корпорации «Крайслер» уже вполне прочное, сдияние и теперьимело бы смысл. У «Дженерал моторс» пять отделений, а компании«Крайслер» и «Форд» располагают двумя отделениями каждая.Это тот случай, когда несут потери на постоянных издержках.
Судяпо сегодняшним тенденциям, к 2000 году на ринге останется только два боксера:«Дженерал моторс» и «Джапэн, инкорпорейтед». Слияниекомпаний «Форд» и «Крайслер» представляло бы собой,вероятно, единственную решительную акцию, способную укрепить позицииамериканской автоиндустрии в ее конкурентной борьбе с японской.
Разумеется,все зависит от точки зрения. В компании «Форд» все еще полагают, чтоавтомобильная промышленность вернет себе позиции, которые она занимала в доброестарое время, и что «Форд» снова станет претендентом на лидирующее вней положение. Но ей суждено всегда оставаться посередине, так как японцыодолеют ее на рынке дешевых машин, а «Дженерал моторс» — на рынкесамых дорогих и люксовых автомобилей. «Форд мотор» подобна мясу всандвиче, которое медленно поедают.
Янадеялся, что даже без слияния с компанией «Форд» мы прочно станем наноги к концу 1981 года. Но на что я вовсе не рассчитывал, это на сохранениевысокого уровня процентных ставок и ужасного состояния экономики. К 1 ноября мыстолкнулись еще с одной кризисной ситуацией: мы дошли до того, что в нашемраспоряжении остался последний миллион долларов!
Вкорпорации «Крайслер» мы обычно расходовали около 50 миллионовдолларов в день. Оказаться при последнем миллионе — положение нелепое. Это все равно,что иметь на личном счете в банке полтора доллара. В автобизнесе один миллиондолларов значит столько же, сколько мелочь, положенная на всякий случай вверхний ящик стола.
Втакой момент любой из крупных поставщиков мог свалить нас с ног. Надо знать,что в месяц мы должны были выплачивать поставщикам около 800 миллионовдолларов. Единственный выход состоял в том, чтобы просить у них отсрочкиплатежей по счетам. Но это легче сказать, чем сделать. Если бы мы обратились кним со словами «послушайте, мы немножко помедлим с оплатой вашихсчетов», это могло бы вызвать цепную реакцию. Компанию и ее поставщиковсвязывает доверие. Как только оно нарушается, поставщики начинают действовать,руководствуясь лишь собственными интересами. Они приходят в нервное состояние,и их опасения легко могут привести к катастрофе.
Несколькомелких поставщиков действительно прекратили отгрузки. Мы вынуждены были закрытьна пару дней наш завод на Джефферсон-авеню. Но все же нам удалось договоритьсяс поставщиками об отсрочке платежей на 20-22 или 23, а в ряде случаев и на 30дней. В том числе такая договоренность была достигнута с компаниями«Гудийр тайр» и «Нэшнл стил». Чак Пиллиод и Пит Лав, явечно буду помнить вас: вы сдержали свое слово!
Менянесколько тревожил также вопрос о выплате заработной платы рабочим, но мы ниразу ее не задержали. Мы неизменно выплачивали ее в срок. Это поразительно, номы ни разу не задержали платежи по счетам поставщиков, хотя сами сроки платежеймы и оттягивали, но лишь по предварительной договоренности. Были дни, когда я говорилсебе: «Боже, нам необходимо отгрузить дополнительно тысячу автомобилей,чтобы выручить нужные суммы, в противном случае мы в четверг не сможемзаплатить по счетам 28 миллионов долларов, а в пятницу выплатить 50 миллионовдолларов заработной платы». И так изо дня в день, речь идет именно о днях,и как же много их было!
Намприходилось быть волшебниками. Мы должны были знать, кому можно отложитьплатежи, а чьи требования следует удовлетворить. Когда уж вертишься, то надовертеться, как сукин сын.
Внастоящее время, разумеется, поставщики уже знают, что у нас на банковскихсчетах, и дают нам льготный срок в 60 дней. Мы теперь можем получать отсрочкиплатежей, даже не обращаясь со специальными просьбами!
Этостарая «Ловушка 22»*. Хотите заем? Докажите, что он вам не нужен, имы вам его дадим. Когда вы богаты, когда на банковском счету имеются деньги,кредит вам широко открыт. Но если у вас наличных нет, вам их никто не ссудит.
Ещетридцать лет назад мой отец объяснил мне эту непреложную истину, но, очевидно,я не внял ему. И открылась она мне со всей очевидностью только в ноябре 1981года!
Ксередине 1983 года, когда компания снова прочно стала на ноги, распространилисьслухи, что я намерен выдвинуть свою кандидатуру на пост президента США.Подозреваю, что эти слухи возникли из-за моего участия во всех рекламныхтелепередачах корпорации «Крайслер». Многие теперь считают, что яактер. Но это смехотворно. Всякому понятно, что быть актером еще не означаетобладать способностью выполнять функции президента США!
Впериод слушаний в конгрессе относительно нашей просьбы предоставить корпорациигарантированный заем все рекламные публикации, ставившие целью объяснить нашупозицию, шли за моей подписью. Рекламная кампания оказалась в высшей степениэффективной, и, когда она завершилась, наше рекламное агентство решилопродвинуть идею о моем личном участии еще на шаг вперед — показывать меня врекламных телепередачах.
Этаидея возникла не впервые. Еще до того, как нас стала обслуживать рекламнаяфирма «Кэнион энд Экхард», агентство «Янг энд Рабикэм»также настаивало на том, чтобы я появлялся на телевизионном экране. Я былнастроен против этого и обратился за советом к моему старому другу Лео-АртуруКелменсону, президенту компании «Кэнион энд Экхард».
Леоразделял мое скептическое отношение к указанной идее. «Ли, — сказал он, — будь я на вашем месте, я не стал бы показываться по телевидению. Время дляэтого неподходящее». Келменсон подчеркнул, что единственным основанием длямоего появления в наших рекламных телепередачах может служить лишь стремлениеукрепить доверие к корпорации «Крайслер». Но в тот момент, по егословам, я еще был новичком на своем посту, а позиции компании были слишком слабыми.Доверие — это нечто такое, что можно завоевать лишь со временем. А если оно ещене завоевано, нельзя им пользоваться.
Когдауже агентство «Кэнион энд Экхард» предложило мне появиться нателеэкранах, у него для этого оказались веские основания. Прошел год, и многоеза это время произошло. В ходе слушаний в конгрессе я стал известной фигурой встране. Дела корпорации «Крайслер» постоянно освещались в последнихизвестиях, и работники рекламы стремились превратить этот пассив в актив.
Напосвященных стратегическому курсу фирмы совещаниях в Хайленд-парке руководителиагентства «Кэнион энд Экхард» выдвинули сильный аргумент: «Вседумают, что „Крайслер“ обанкротился. Кто-то должен доказать, что этокомпании не грозит. Вам скорее, чем кому-либо другому, поверят, если вы личностанете это доказывать. Во-первых, вы уже приобрели широкую известность. И,во-вторых, зрители отлично понимают, что после вашего появления в рекламнойтелепередаче вам придется вернуться к организации производства тех самыхавтомобилей, которые вы так расхваливали. Выступая в этих рекламных передачах,вы практически ставите на карту свои собственные интересы».
Теперь,оглядываясь назад, я должен признать, что они были правы. Совершенно очевидно,что мое появление в рекламных телепередачах сыграло существенную роль ввосстановлении позиций корпорации «Крайслер».
Однакокогда эта идея была выдвинута впервые, я отнесся к ней резко отрицательно. Однодело — ставить свою подпись под рекламными публикациями в печати. Это было все равно,что подписывать ряд открытых писем, обращенных к американской публике. Носовсем другое дело — лично участвовать в телевизионных передачах. Помимо другихсвязанных с ними проблем, я не видел возможности вырвать время на ихподготовку. Существуют все основания считать рекламные передачи самыми лучшимина телевидении, так как их готовят более тщательно и с большим приложениемтворческих сил, чем почти любые другие передачи.
Новся эта тщательность и изобретательность поглощает неимоверно много времени.Создание рекламной телепередачи — самое утомительное дело. Это все равно, чтонаблюдать за тем, как растет трава. Я люблю все делать быстро, а съемкаодного-единственного телесюжета продолжительностью 60 секунд вполне можетзанять восемь или десять часов. Каждый день, который мне пришлось бы проводитьперед телекамерой, означал бы сокращение моего рабочего времени в штабекорпорации. Нельзя в один и тот же день быть и актером и главнымдиректором-распорядителем компании.
Ябыл также убежден, что любой председатель правления, появляясь в рекламныхтелепередачах своей компании, занимается самовозвеличением. Всякий раз, когда явидел, как главный директор-распорядитель рекламирует собственную компанию, уменя возникало неприятное ощущение. Я занимался маркетингом тридцать лет изнал, что в этой области действуют определенные общие принципы, которыенарушать не следует. Один из этих принципов звучит примерно так:
Когдаклиент упрямится, показывай ему фото завода. Если босс продолжает стенать ивздыхать, удвой размер его торговой марки. Но лишь в самых крайних случаях обнаруживайнедовольство клиентом.
Меня,естественно, тревожило, что мое появление в телерекламе может быть воспринятопубликой как последний акт отчаяния и что вся эта затея обернется против нас.
Ужемногие годы знаменитости расхваливали товары с экрана телевизора. Корпорация«Крайслер» использовала для этой цели Джо Гараджиолу и РикардоМонтаблана. Затем мы присоединили к ним Джона Хаусмена и Фрэнка Синатру. Но досамого последнего времени лишь очень немногие лидеры бизнеса национальногомасштаба красовались в рекламных передачах своих компаний. Трое наиболееизвестных среди них носили имя Фрэнк: Фрэнк Бормен из «Истэрнэйрлайнз», Фрэнк Селлинджер из «Шлиц» и, конечно же, ФрэнкПэдью, «бройлерный король».
Помимостремления доказать надежность компании, существует еще одно основание длятого, чтобы босс лично показывался в рекламных телепередачах, хотя оно и неслишком убедительное. Если реклама терпит неудачу, именно босс своим участиемставит себя в дурацкое положение. Всегда можно взвалить вину за провал нанеобычайную самовлюбленность председателя правления. В конце концов, публикаобычно воспринимает передачу как его собственную идею, даже если это и не так.
Занесколько месяцев до того представители фирмы «Кэнион энд Экхард»просили меня разрешить одному из ее сотрудников посещать наши совещания сручной кинокамерой, чтобы подготовить кинорепортаж о возрождении корпорации«Крайслер». Он заснял меня выступающим перед группой дилеров, и ввиде опыта агентство использовало несколько кадров этой ленты в конце одной изнаших рекламных передач.
Агентствупонравился отснятый материал, и оно предложило мне самому выступить внескольких передачах. Хотя я и понимал их мотивы, эта идея была мне не по душе.Но однажды я оказался в одном самолете с главой детройтского отделенияагентства Джоном Моррисси, и он поставил передо мной вопрос прямо: «Намнеобходимо внушить публике, что теперь „Крайслер“ — это новаякорпорация, в корне отличная от старой развалины. Лучшим способом довести этодо сознания людей явится показ нового босса компании. Не вижу никаких основанийдля возражений с вашей стороны». Итак, я дал согласие выступать врекламных телепередачах. Во всем этом деле мне была по душе лишь одна егосторона. В отличие от некоторых других участников телепередач, которых мыпривлекали в прошлом, мои выступления обходились корпорации совсем дешево.Однажды на протяжении почти десяти часов с моим участием было снято 108 дублей,и все, что я за это получил, были сандвич и чашка кофе!
Сначалая выступал только с завершающей репликой, с короткими заявлениями в концепередачи вроде такого: «Я не прошу вас приобрести одну из наших машин,лишь полагаясь на нашу рекламу. Я только прошу вас сравнить их с другими».Или: «Если вы купите автомобиль, даже не посмотрев модели фирмы»Крайслер", это будет очень плохо — и для вас, и для нас".
Вдальнейшем мы стали смелее и применяли более наступательные приемы, в том числетакие: «Можете приобрести автомобиль фирмы „Крайслер“ или машиныкакой-либо другой фирмы — рискните», или теперь уже знаменитый прием,когда я указываю пальцем в камеру и говорю: «Если сможете найти лучшийавтомобиль — купите его». Кстати, эта фраза — уже мое собственноеизобретение, чем и объясняется, почему я способен произносить ее такубедительно.
Выражение«если сможете найти лучший автомобиль — купите его» уже сотни разпародировано. Оно, очевидно, весьма действенно, поскольку я постоянно получаюписьма, отклики, в которых мне сообщают: «Я последовал вашему совету. Яобъехал много салонов других фирм и не смог найти лучший автомобиль».
Конечно,были и другие отклики, например: «Последовал вашему совету и действительнонашел лучший автомобиль, но это отнюдь не был ваш!» Но здесь и заключаетсяэлемент риска, как в любой шутке. Моя реплика вошла в рекламный жаргон. Япостарался игнорировать сотни новых вариантов на ту же тему. Скажем, большойрекламный щит в Далласе взывал: «Если сможете найти виски лучше нашего,пейте его». Или рекламное письмо гласило: «Если можете найти лучший лимон,сосите его!»
Чемчаще я выступал в рекламных передачах, тем больше инициативы проявлял вподготовке текста, который я должен был произносить. Конечно, когдапредседатель правления корпорации вносит удачные предложения, в рекламномагентстве возникает некоторая неловкость. Там начинают недоумевать: «Воттак штука, если это предложение такое хорошее, почему же оно нам не пришло вголову?»
Ещев одной передаче, которая также стала знаменитой, я начинал со следующего:«Было время, когда фраза „мейд ин Америка“ кое-что значила. Онаозначала, что вы делаете самое лучшее. К сожалению, многие американцы уже в неене верят». Далее я намеревался добавить: «И с полным основанием. Мы,вероятно, заслужили такую репутацию, так как в наше время отгрузили из Детройтанемало бракованной продукции». Когда в рекламном агентстве это услышали,даже в смягченном варианте, там чуть не спятили. Мне заявили: «Рекламнаяпередача не место для исповеди. Если у экрана окажется телезритель, у которогомодель „Воларе“ выпуска 1975 года проржавела, он немедленно потребуеттысячу долларов на приведение ее в порядок». Мы пришли к компромиссу. Яограничил свое добавление лишь словами «И с полным основанием», и наэтом моя реплика заканчивалась.
Втот момент эти рекламные передачи выглядели весьма необычными. Но, учитываяположение корпорации, нам требовалось нечто более эффектное. В силу неподвластных нам обстоятельств корпорация «Крайслер» уже имела толькоей свойственный облик. Нас уже воспринимали как компанию, резко отличающуюся отостальных фирм автоиндустрии.
Всвете маркетинга выбор, стоявший перед нами, представлялся простым: либопопытаться вписаться в общий строй и стать полноправным участником отрасли,либо признать свой особый облик и постараться использовать его к собственной выгоде.Показывая председателя правления в рекламных передачах корпорации, мы избраливторой курс.
Врекламных передачах на телевидении, как и в предшествовавших им рекламныхпубликациях в печати, мы решили прямо ответить на опасения и сомнения публики.Не секрет, что американские потребители придерживались невысокого мнения обамериканских автомобилях. Большинство считало, что западногерманские и японскиеавтомобили гораздо лучше всех моделей, производимых Детройтом.
Мысразу же дали знать публике, что теперь дело обстоит иначе. И подкрепили этоутверждение предложением выплатить любому покупателю 50 долларов за согласиесравнить одну из наших моделей с машиной другой фирмы даже и в том случае, еслипокупатель в конечном счете решит приобрести автомобиль у нашего конкурента.
Вместес тем мы соблюдали достаточную осмотрительность, чтобы не выглядеть излишнесмелыми. Мы хотели внушить к себе доверие, но не казаться самонадеянными.Создавая представление о продукции корпорации «Крайслер», мы отнюдьне стремились грубо навязывать мнение, будто «Крайслер» строит самыелучшие автомобили, хотя сами мы так считали.
Напротив,мы хотели, чтобы клиент самостоятельно пришел к такому заключению. Поэтомуосновная идея нашей рекламы состояла в том, что всякому, кто подыскивает себеновый автомобиль, следует по крайней мере присмотреться к одной из моделейфирмы «Крайслер». Мы полагали, что качество наших машин станеточевидным для любого покупателя, который их испытает. Если бы нам толькоудалось привлечь достаточно покупателей в свои демонстрационные залы, продажанаших машин соответственно бы возросла. Именно так и случилось.
Однакоя не мог бесконечно выступать в роли продавца новинок. Я устал от этого, да ипублика тоже. В свободном обществе вроде нашего нет вечных героев. Никто в этомкачестве надолго не удерживается. Каждую неделю журнал «Пипл»преподносит нам новую кучу знаменитостей. Через несколько месяцев большинствоиз них исчезает с небосклона.
Вотпочему я не хотел злоупотреблять терпением телезрителей. Слишком часто япоявлялся на экранах телевизоров, и мне хотелось прекратить это до того, какзрители скажут: «Ну вот, опять этот Якокка появился».
Стех самых пор, как я только начал выступать в рекламных телепередачах, мнепостоянно хотелось покончить с этим. Я и пытался отказаться от выступлений. Ноагентство «Кэнион энд Экхард» неизменно находило способ вытащить меняна экран. Только недавно я обнаружил, что оно даже разработало секретныйсценарий, в котором «звезда» Ли Якокка выступает вместе с мисс Пигги,Кермитом и остальными эстрадными знаменитостями. Ничего мне не сказав,сотрудники агентства опробовали эту идею на нескольких аудиториях в разныхрайонах страны. Зрители сочли, что передачи были забавны, но слишкомзамысловаты. Спасибо хоть за это.
Ужепрошло года два, как кризис корпорации «Крайслер» оказался позади, имне хотелось довести этот факт до сознания публики в рекламных телепередачах.Мне представлялось, что, когда я исчезну с экранов телевизоров, люди подумают:«Этот человек больше не показывается нам на глаза, так как снова прочностоит на ногах. Он пришел на наши экраны, когда был болен, а теперь он ужездоров». В противном случае меня можно было бы обвинить в паникерстве.
Срекламными телепередачами связана еще одна проблема: они лишили меня покоя вобщественных местах. В таком автомобильном городе, как Детройт, я уже много летсчитался знаменитостью. Но теперь, из-за этих телепередач, я не мог дажеспокойно пройти по улице в Нью-Йорке. Не успевал я миновать квартал, как пятьчеловек устремляли на меня пристальный взгляд, шесть прохожих меняостанавливали, семь водителей машин выкрикивали мое имя. В первую неделю этобыло забавно, но потом стало раздражать.
Годадва назад я смотрел в Детройте телевизионное шоу. Ведущий интервьюировалместного журналиста и поставил перед ним вопрос: «Я назову несколькофамилий и прошу вас сказать, что они означают в этом городе».
Перваяфамилия была «Якокка». Журналист с ходу ответил:
«Слава».
«Слава?- спросил ведущий. — А что вы под этим подразумеваете? Он что, оченьвлиятелен?»
«Онет, — сказал журналист, — он не обладает никакой властью, он просто знаменит,знаменит своими выступлениями в рекламных телепередачах».
Япокачал головой и подумал: «Согласен». В прежние годы то же самоезвучало бы так: в нашем обществе знаменитым является тот, кто прославился своейширокой известностью.
Славаскоротечна. Для меня она означает прежде всего потерю покоя среди публики. Хочубыть правильно понятым, бывают времена, когда слава очень приятна. Помню, какоднажды в гостинице «Уолдорф-Астория» в Нью-Йорке в лифт вошлаженщина и обратилась ко мне: «Якокка, мы очень гордимся вами. Продолжайтеделать свое дело. Вы настоящий американец». Затем она пожала мне руку ивышла из лифта.
Одиниз членов нашего правления повернулся ко мне и сказал: «Разве это недоставляет вам внутреннее удовлетворение?» Черт возьми, конечно же,доставляет.
Спустянесколько минут я был уже на улице, и ко мне подошла старушка. «Я знаю,кто вы, — сказала она. — Я из Пуэрто-Рико. Живу я здесь только несколько лет,но полагаю, что вы делаете очень хорошее дело для этой страны. Вы такэнергичны, вы такой американский». Во многих из таких встреч проявлялосьизвестное чувство патриотизма, порожденное, быть может, телепередачей«Мейд ин Америка» или просто тем, что Америка всегда поддерживаетжертв несправедливости.
Нославе свойственны и другие стороны. Всякий раз, как мне приходится обедать вресторане, каждые пять минут некто пристает -ко мне с разговором о своем«Мустанге» выпуска 75-го года или о своей машине «ДоджДарт», которая все еще бегает — или уже не бегает!
Можетемне верить или нет, но в действительности я человек очень замкнутый. До сих пормне неловко даже вспоминать, как года два назад меня попросили бытьобер-церемониймейстером парада в День Колумба в Нью-Йорке. Это была для менябольшая честь, но я очень нервничал из-за того, что пришлось стоять на«лазах у миллиона людей и махать им рукой, будто я был Дугласом Макартуромили возвратившимся с войны героем.
Мне,конечно, доставляет удовлетворение признание моих заслуг, но память постоянноподсказывает, что моя слава очень мало связана с моими действительнымиуспехами. Принес мне славу „Мустанг“? Принесли ли мне славуруководство фирмой „Форд“ в самые ее прибыльные годы? А возрождениекорпорации „Крайслер“? Неловко в этом признаваться, но у меня такоечувство, что запомнят меня лишь благодаря рекламным телепередачам. О, этотпроклятый экран!
Двадцатьпять лет назад я натолкнулся на поразительную статистику. Оказывается, что ужетогда в американских семьях смотрели телевизор в среднем 42,7 часа в неделю! Ястал расходовать миллионы долларов на рекламные телепередачи. Однажды вкомпании „Форд“ я настолько увлекся, что закупил все 100 процентовпередач об играх Национальной футбольной лиги. Минуту за полмиллиона долларов!Сегодня это было бы невозможно.
Яуже тогда понял, какую могучую силу представляет собой телевидение, но на себелично ее еще не испытал. Теперь же, в результате моего участия в рекламныхтелепередачах корпорации „Крайслер“, кто только ко мне не обращается.Десяток оптометристов воззрились на мои очки и пришли к заключению, что ихоправа изготовлена во Франции. Они сочли, что это плохо характеризует человека,выступающего в телепередаче, которая рекламирует продукцию „мейд инАмерика“. Затем появились три врача-стоматолога, написавшие мне, что моизубные протезы плохо держатся. Я оскорбился и сообщил им, что у меня все зубысобственные и в хорошем состоянии. Но их обеспокоило, что моих зубов не видно,даже когда я улыбаюсь, однако, по их мнению, исправить этот дефект довольнопросто. Они владеют методом, который они называют „эстетическойпроцедурой“ и который заключается в том, чтобы изменить положение зубовили укоротить губы! Конечно, я готов на все, чтобы увеличить продажу автомобилей,но то, что они предложили, было уж слишком.
Еслисудить по моей почте, то оказывается, что я популяризировал голубые сорочки сбелым воротничком. Между прочим, хотя во время выступлений в рекламныхтелепередачах я никогда не курил сигары, меня много раз показывали нателеэкране с сигарой в руке. А это, поверьте мне, табу! Пресса утверждает,будто я выкуриваю от 12 до 100 сигар в день. В действительности три сигары вдень — это уже много для меня.
Именноэти чертовы рекламные телепередачи положили начало распространению слухов,будто я собираюсь выставить свою кандидатуру на пост президента США. Из чистопатриотических побуждений я провозглашал с экрана: „Пусть Америка обрететсвое прежнее значение“. И публика целиком разделяла мой призыв. Но я ипредставления не имел, что рекламные передачи могут быть истолкованы в иномсвете.
Слухио моих намерениях стать президентом страны с особой силой сталираспространяться в июне 1982 года под влиянием появившейся на первой полосегазеты „Уолл-стрит джорнэл“ статьи, которая начиналась так: „ЛиЯкокка, как свидетельствует молва в Детройте, страстно желает получитьгосударственный пост. Но не просто любой пост, а достаточно высокий, чтобыудовлетворить чаяния человека с неимоверным самолюбием. Говорят, что Ли Якокка,председатель правления “Крайслер корпорейшн», жаждет статьпрезидентом всего народа. Если это может сделать голливудская«звезда», почему не может детройтский торговец автомобилями?"
Выдвинутыепри этом аргументы были далеко не убедительны. Якокка, мол, часто выступает сречами. Он участвует в рекламных телепередачах. Он причастен к реставрациистатуи Свободы. Он является яркой фигурой в отрасли, отличающейся своимибезликими менеджерами. Он явно обладает большим самолюбием. А отсюда следует,что он намерен предложить свою кандидатуру на пост президента США.
Ивсе же статья в «Уолл-стрит джорнэл» привлекла к себе чрезвычайнобольшое внимание. Появилось множество других статей, я стал получать массуписем. Как же все это началось? Подозреваю, что несколько детройтских журналистоводнажды за выпивкой сварганили эту хохму. Когда они первый раз спросили меня,хочу ли я стать президентом США, я не знал, что им ответить, и отшутился:«Да, я бы хотел стать президентом, но только если бы меня на этот постназначили и только на один год». Я даже не сказал «на одинсрок», так как на таком посту быстро стареешь. А я уже достаточно постарелза свой первый срок пребывания на посту руководителя корпорации'«Крайслер».
СтатьяАманды Беннет появилась в «Уолл-стрит джорнэл» в полуюмористическойколонке в центре первой полосы. Аманда только что перед этим опубликоваламатериал о последнем борделе в штате Мичиган, а статья обо мне была помещена втакой же колонке. Это дает достаточное представление о том, как я воспринял еестатью.
Несколькомесяцев спустя в журнале «Тайм» появилась статья о возможныхкандидатах на пост президента в избирательной кампании 1984 года, и снова срединих упоминалось мое имя. Журнал отмечал, что я могу баллотироваться впрезиденты, поскольку у меня «выразительное лицо». Вот еще одинобразец «убедительной» политической логики.
Сопределением «выразительное лицо» связан забавный случай. Еще в 1962году «Тайм» устроил в Детройте большой прием, и на нем присутствовалоснователь журнала Генри Люс. Я был приглашен в качестве подающего надеждымолодого вице-президента компании «Форд», хотя это было еще за двагода до выпуска модели «Мустанг».
Вкакой-то момент я был представлен Люсу. Он посмотрел на меня и произнес:«Выразительное лицо». Через несколько минут один из его сотрудниковсказал мне: «Когда-нибудь он поместит ваше фото на обложке. Он любитвыразительные лица». И будь я проклят, если это не призрак Генри Люсаиспользовал двадцать лет спустя для моей характеристики то же выражение. Онообрушилось на меня, точно тонна кирпичей. Неужели действительно так подбираютсялидеры страны?
Людипопадают в Белый дом по самым разным причинам. Однажды я спросил ДжиммиКартера, что побудило его выдвинуть свою кандидатуру в президенты, и онответил: «Как губернатору штата Джорджия мне наносили визиты люди,добивавшиеся поста президента, и мне они не показались очень умными». Мнетоже знакомо это впечатление.
Нохотя я был бы рад оказаться президентом, все это были пустые фантазии, так какя и вообразить не мог себя в роли кандидата на этот пост. Эти претендентызапрограммированы, как роботы, на 16-часовой рабочий день — бесконечныйкруговорот ленчей, обедов, банкетов, рукопожатий, бесед у фабричных ворот.Чтобы баллотироваться в президенты, надо быть энтузиастом. А чтобы обречь себя навсе эти тяготы, надо уж очень сильно хотеть попасть в Белый дом.
Яза свою жизнь уже пожимал миллионы рук. За последние сорок лет я посетил большесобраний и съездов, чем в состоянии запомнить. Я держал такое множествостаканов с коктейлем, что моя правая рука уже все время согнута. Мне кажется,что я посетил все заводы в мире.
Мнепришлось произнести примерно сотню речей только в бальном зале гостиницы«Уолдорф-Астория». Теперь тамошний персонал уже знает историюкорпорации «Крайслер» так же хорошо, как и я. Во время одной из моихречей я заметил, как некоторые официанты повторяли про себя мой текст, пока яговорил. Позднее один из них попросил меня стать гарантом взятых им в долг, допервой получки 200 долларов.
Носо всей серьезностью должен заявить, что я совсем выдохся. Годы работы вкорпорации «Крайслер» состарили меня. Был бы я моложе лет на десять,тогда я, возможно, и мог вообразить себя в роли политического деятеля. Десятьлет назад я был полон энергии и задора. Но увольнение из компании«Форд», длительный кризис в корпорации «Крайслер» иособенно потеря моей дорогой жены сделали свое дело.
Дая и не обладаю необходимым для политического деятеля характером. Я наблюдал заМакнамарой, и если уж он, который был намного дисциплинированнее меня, не смогвписаться в режим политического деятеля и действительно послужить стране, то яи подавно не справился бы с этим. К тому же я слишком нетерпим. Я человекпрямой, не дипломат. Просто не могу вообразить себя терпеливо выжидающим восемьлет, чтобы убедиться, можно ли провести в конгрессе закон об энергетике.
Яслишком прямолинеен, чтобы быть хорошим политиком. Если человек несет вздор, япрямо говорю ему, чтобы он заткнулся. Мне почему-то кажется, что для президентаэто непозволительно.
Однакодля меня совершенно очевидно, что в руководящем механизме нашей страны слишкоммного юристов и явно недостаточно представителей делового мира. Я бы предпочелтакую систему, при которой для руководства экономической политикой государствабыло бы привлечено два десятка менеджеров высшего ранга, причем даже с необлагаемым налогом годовым жалованьем в один миллион долларов. Это послужило бынастоящим стимулом, и в результате появилось бы гораздо больше талантливыхлюдей, готовых занимать государственные посты.
Годадва назад весьма влиятельная группа политических деятелей штата Мичиганпопыталась убедить меня дать согласие баллотироваться в губернаторы этогоштата. Почему им это пришло в голову? Они исходили из того, что постгубернатора является наилучшим трамплином для достижения поста президента. Онименя уговаривали: «Вы спасли „Крайслер“, и теперь делакорпорации идут отлично. А что вы думаете о штате Мичиган? Ведь он стоит передтеми же проблемами, с какими сталкивалась корпорация, и к тому же это теперьваш родной штат».
Уменя для них был хороший ответ. «Послушайте, — сказал я, — если якогда-нибудь вознамерюсь выставить свою кандидатуру в губернаторы, подберитемне этакий богатенький штат вроде Аризоны. Только в таком случае я соглашусьобдумать подобное предложение. Больше я уже не согласен занимать пост, которыйне обеспечивает мне приличной суммы денег в банке. Хватит с меня корпорации»Крайслер"".
Стех пор как в 1982 году в «Уолл-стрит джорнэл» появилась упомянутаявыше статья, мне пришлось потратить массу времени на опровержение слухов, будтоя намерен баллотироваться в президенты США. Но все впустую, так как дажеподлинные кандидаты в президенты всегда опровергают сведения об этом до техпор, пока окончательно не решат публично выступить со своими честолюбивыми замыслами.Поэтому люди просто не верят мне. «Если он не собирается баллотироваться,- вопрошают они, — тогда почему же он пишет книгу? Почему он связался среставрацией статуи Свободы, если не рассчитывает окутать себя национальнымфлагом?»
Когданикто не стал слушать моих опровержений, я решил немного позабавиться. Кактолько меня спрашивали, собираюсь ли я выставить свою кандидатуру в президенты,я отвечал: «Давайте прекратим эти слухи, которые мне только мешают. Ясчитаю их необоснованными и преждевременными. К тому же они внушают тревогуштабу моей избирательной кампании».
Практическиу меня не было никакой возможности покончить с этими домыслами. Когдарассуждаешь только об автомобилях, люди обвиняют тебя в узости интересов, еслиже обращаешься к национальным и мировым проблемам, они уже считают, что тыпретендуешь на высокий государственный пост.
Наконецна исходе 1983 года я подписал с корпорацией «Крайслер» контракт наследующие три года. И это, больше чем что-либо другое, способствовалопрекращению слухов о моих политических устремлениях.
Хотяв действительности я и не помышлял о выдвижении своей кандидатуры в президенты,но вся шумиха по этому поводу кое-чему меня научила. Вскоре после того, какстали распространяться эти слухи, у меня состоялся разговор с одним сотрудникомрекламного агентства. Он выдвинул интересное соображение. «Я догадался, — сказал он, — почему все говорят о вас как о кандидате в президенты. Это оченьпросто. Они никому больше не верят. В своих обращениях к публике вы убеждаетеее в том, что у вас есть определенные цели и что вы действительно стремитесь ких достижению. Вы ее не дурачите, а американскую публику слишком долгодурачили».
Ещеодна черта, которую люди, по-видимому, ценят во мне, заключается в том, что яхороший менеджер. Я способен сокращать издержки производства, делать деньги исправляться с управлением громадным заведением, и если я где-то и чувствую себякак рыба в воде, то именно в этих областях. Я знаю, как надо сводить бюджет сактивом, и я уже обладаю опытом возрождения к жизни, терпящей крах компании.Американцы, очевидно, жаждут иметь лидера, который способен сбалансироватьбюджет и вернуть стране решимость в достижении своих целей.
Яполучал много писем по поводу выдвижения моей кандидатуры в президенты. Они убедилименя в том, что у нас там наверху образовался вакуум. Люди изголодались полидеру, который сказал бы им правду, а именно: что Америка совсем не плохаястрана, что это великая страна или по крайней мере что ее снова можно сделатьвеликой, если мы только вернемся на правильный путь. Пишут мне потому, что япоказываюсь на экране телевизора, выступаю с речами, а также потому, чтокорпорация «Крайслер» снова прочно стоит на ногах. Человек внаписанном от руки письме обращается ко мне: «Почему бы вам не взяться завозрождение страны? Почему вы тратите ваше время на продажу автомобилей?»
Людиизголодались по руководству. Я ни за что не поверю, что мы живем в обществе,лишенном героев. Все дело в том, что после Эйзенхауэра мы не нашли себе лидера,на которого можно положиться. Кеннеди убили. Джонсон втянул нас в войну. Никсонопозорил нас. Форд был назначенным, промежуточным лидером. Картер, при всех егодостоинствах, оказался не на уровне своей эпохи. А Рейган живет в прошлом.
Современем мы найдем кого-нибудь, кто может стать подлинным лидером. Я весьмапольщен, что многие люди полагают, будто таким лидером мог бы оказаться я. Этосамо по себе внушает мне глубокое чувство удовлетворения, которого мне хватитна всю жизнь.
В1982 году, когда наконец рассеялся дым сражения, дела стали уже налаживаться.
Ещетри года назад корпорация «Крайслер» должна была бы продавать в год2,3 миллиона легковых и грузовых автомобилей, только чтобы оставаться присвоих. К сожалению, мы тогда продавали лишь около одного миллиона машин. Спомощью простейшей арифметики легко убедиться, как мало это было.
Теперьже, объединенными усилиями множества разных людей нам удалось сократитькритический объем продаж до 1,1 миллиона единиц. Вскоре мы даже стали наниматьновых рабочих и заключать контракты с новыми дилерами.
Инымисловами, мы уже были на пути к крупному скачку вверх. К несчастью, не такобстояло дело в национальной экономике.
Нов последние месяцы 1982 года, когда общая экономическая конъюнктура началаулучшаться, стал возрастать также объем продаж автомобилей. Наконец-то! Когдагод завершился, мы уже фактически имели небольшую прибыль.
Первыммоим побуждением было созвать пресс-конференцию, чтобы похоронить всенегативные прилагательные, употреблявшиеся для характеристики корпорации напротяжении ее длительного кризиса. Внимание, репортеры! С сегодняшнего днякомпания «Крайслер» уже не «безденежная», или«агонизирующая», или «финансово неблагополучная». Если вамочень хочется, можете называть нас «третьей в стране автомобилестроительнойкомпанией». Но все другие характеристики теперь навечно объявляются внезакона!
Вследующем, 1983 году мы получили порядочную прибыль в размере 925 миллионовдолларов, то есть самую высокую в истории корпорации «Крайслер».
Современи слушаний в конгрессе по поводу гарантированных займов, когда мынадавали так много обещаний, мы прошли уже долгий путь. Мы обещалимодернизировать наши заводы и внедрить на них новейшую технологию. Мы обещалиперевести все наши модели легковых машин на передний привод. Мы обещали статьлидерами в обеспечении экономичного расхода горючего. Мы обещали сохранитьзанятость для полумиллиона рабочих. И мы обещали предложить рынку прекрасныеавтомобили.
Втечение трех лет мы далеко продвинулись в выполнении этих клятв.
Квесне 1983 года мы уже смогли выпустить на рынок новый пакет акций. Сначала мырассчитывали продать 12,5 миллиона акций, но спрос на них был столь высок, что мы,в конечном счете, выпустили в два с лишним раза больше.
Покупателибуквально стояли в очереди. Весь выпуск в 26 миллионов акций был распродан втечение первого часа. Общая рыночная стоимость проданных акций составила 432миллиона долларов, причем это был третий по величине пакет проданных в Америкеакций за всю ее историю.
Междутем, чем больше продается акций, тем, естественно, меньше стоимость каждойакции, выпущенной в обращение. Но на сей раз имело место забавное явление. Вмомент начала продажи курс нашей акции составлял 16 5/8 доллара. В течениенескольких недель спрос на акции корпорации «Крайслер» оказался таквысок, что их курс подскочил до 25 долларов, а вскоре после этого — и до 35долларов. Если таков эффект разводнения, я всецело выступаю за то, чтобыприменять эту практику.
Спустянедолгое время после продажи акций мы погасили 400 миллионов долларов, или однутреть, наших гарантированных займов. Это было самое дорогостоящее из всех трехпогашений, поскольку процент по этим займам достигал тогда чудовищной величиныв 15,9.
Черезнесколько недель мы приняли исключительно важное решение, а именно погаситьвесь заем сразу, то есть за целых семь лет до наступления срока его погашения.Не все в корпорации сочли это мудрым шагом. В самом деле, надо испытыватьбольшую уверенность в успешной деятельности компании в ближайшие несколько лет,если вы решитесь выплатить такую громадную сумму.
Нок этому времени я был совершенно уверен в нашем будущем. К тому же я был полонрешимости возможно скорее избавиться от опеки правительства.
Япублично объявил о полном погашении займа в Национальном клубе прессы. Этопроизошло 13 июля 1983 года — по странному совпадению точно день в день черезпять лет с того момента, когда меня уволил Генри Форд.
«Этотот день, который свидетельствует, что последние три мучительных года непропали даром, — говорил я. — Мы в корпорации „Крайслер“ заимствуемденьги, придерживаясь старомодного правила. Предоставляемую нам ссуду мыпогашаем».
Яполучал истинное наслаждение. «Там, в Вашингтоне, накопили большой опыт враздаче денег, — говорил я в своей речи, — но отнюдь не в получении их назад.Поэтому начальнику медицинского управления, быть может, стоит держатьсяпоблизости на тот случай, если кто-нибудь упадет в обморок, когда мы будемвручать наш чек».
Вдействительности правительство не смогло даже принять у нас чек в тот же день.Из-за бюрократической волокиты там ушло больше месяца только на то, чтобывыработать порядок принятия чека. Очевидно, никто еще никогда прежде, таким образом,не погашал свои обязательства.
Нацеремонии в Нью-Йорке я вручил нашим банкирам самый большой чек, какой якогда-либо видел: на сумму 813 487 500 долларов. За мои труды мнепередали бушель яблок. Дело в том, что в ходе слушаний в конгрессе мэрНью-Йорка заключил со мной пари на бушель яблок, заявив, что город погасит своигарантированные правительством займы раньше нас. Однако, когда мы погасили свойзаем, долг Нью-Йорк-сити все еще превышал один миллиард долларов.
Теперь,когда опасность оказалась позади, настала пора вернуться к более приятнымзаботам.
Стех пор как Детройт десять лет назад прекратил выпуск автомобилей соткрывающимся верхом, мне их постоянно не хватало. Последним таким автомобилемамериканского производства был «Кадиллак-Эльдорадо», выпуск которогопродолжался до 1976 года. А последней подобной моделью фирмы «Крайслер»являлась «Барракуда» выпуска 1971 года.
Умногих людей сложилось впечатление, будто производство автомобилей соткрывающимся верхом было внезапно запрещено правительством. Это несоответствует истине, хотя дело действительно шло к этому. В Вашингтонечиновники, ведающие правилами безопасности на дорогах, решительно вознамерилисьдобиться запрета на такие машины или по крайней мере серьезных изменений в ихконструкции. К тому времени у нас уже было достаточно хлопот с соблюдением нормбезопасности. Никому не хотелось возникновения новых трудностей, и в результатеавтомобили с открывающимся верхом были сняты с производства.
Фактическипогубили эти модели кондиционеры и стереопроигрыватели. Ни те ни другие неимеют смысла, когда вы едете в машине без крыши.
В1982 году, когда мы стали уже выходить из кризиса, я решил вернуться кавтомобилю с открывающимся верхом. Для эксперимента у меня был в распоряженииодин собранный вручную экземпляр, созданный на базе крайслеровской модели«Ле Барон». В течение лета я на ней ездил и чувствовал себя«Дудочником в пестром костюме»*. Люди в «Мерседесах» и«Кадиллаках» стали меня теснить к обочине, как полицейские. Все ониспрашивали: «Что это за машина? Кто ее построил? Где такую можноприобрести?»
Когдаони меня узнавали, поскольку мое лицо уже примелькалось на телеэкранах, то тутже на месте вручали заказ на эту машину. Однажды я подъехал к местномуторговому центру, и большая толпа окружила меня и мой открытый автомобиль.Можно было подумать, что я раздавал десятидолларовые купюры! Не надо было бытьгением, чтобы сообразить, что этот автомобиль вызывает восхищение.
Усебя в офисе корпорации мы решили не затевать изучение спроса. Мы пришли кзаключению: «Давайте построим эту модель. Мы на ней, конечно, незаработаем, но большое паблисити она нам принесет. Если повезет, останемся присвоих».
Нокак только разнесся слух, что мы выпускаем модель «Ле Барон» соткрывающимся верхом, люди со всей страны начали вносить задаток. В их числебыла Брук Шилдс*, и мы в сугубо рекламных целях вручили ей самый первыйэкземпляр. К этому времени стало ясно, что можно будет продать довольно многотаких малышек. На поверку оказалось, что за первый год мы продали 23 тысячивместо запланированных трех тысяч.
Вскоре«Дженерал моторс» и «Форд» выпустили собственные модели соткрывающимся верхом. Таким образом, наша милая добрая старушка (фирма)«Крайслер» теперь уже не плелась в хвосте, а шла впереди.
Автомобильс открывающимся верхом мы выпустили главным образом забавы ради и, конечно, врекламных целях. Но в 1984 году мы создали новую модель, которая была уже нетолько забавной, но и очень прибыльной. Это мини-фургон «Т-115».
Мини-фургон- совершенно новая машина для людей, которые хотят иметь что-нибудь побольшеобычного микроавтобуса, но поменьше фургона. Мини-фургон вмещает семьпассажиров. У него передний привод. Он расходует 8 литров горючего на 100 километровпробега. А самое главное, он вполне помещается в обычном гараже.
Всякийраз, когда я выступаю перед студентами школ бизнеса, кто-нибудь обязательноспрашивает, как это нам удалось выпустить наш мини-фургон так быстро послезатяжного кризиса корпорации. «Как это вы, будучи бизнесменом, могли затри года до выпуска машины вложить в нее деньги в размере 700 миллионовдолларов, хотя корпорация находилась на грани краха?»
Этохороший вопрос. Но у меня действительно не было выбора. Я понимал, что мы не можемпозволить себе проедать наш «семенной фонд». Какой смысл было вестиборьбу за выживание корпорации, если бы нам нечего было продавать, когда онаснова встанет на ноги?
Илишь полушутя я обычно отвечал: «Послушайте, я уже и так был по уши вдолгах. А поэтому что значили еще семьсот миллионов в отношениях междудрузьями?»
Фактическимини-фургон родился еще в компании «Форд». Вскоре после первогонефтяного кризиса, пока мы с Хэлом Сперлихом работали над конструкцией«Фиесты», мы одновременно создали проект модели, названной нами«Мини-Макс». Мы имели в виду небольшой с передним приводом фургон,который был бы компактным снаружи и вместительным внутри. Мы построили образеци влюбились в него.
Затеммы израсходовали 500 тысяч долларов на проведение НИОКР. В процессе этих работмы выявили три вещи. Во-первых, высота подножки должна быть настольконебольшой, чтобы удовлетворять требованиям женщин, большинство которых в тевремена носили юбки. Во-вторых, следовало настолько ограничить высотуавтомобиля, чтобы он входил в гараж. В-третьих, необходимо было сделатьавтомобилю характерный «нос», установить в нем двигатель и тем самымоставить пару футов страховочного пространства на случай аварии.
Службаисследования рынка с восторгом заявляла, что, выполнив эти условия, рынокпроглотит 800 тысяч машин в год. И это было в 1974 году. Естественно, я сразуотправился на прием к «королю».
«Забудьтевсе это, — сказал Генри. — Я не хочу экспериментировать».
«Экспериментировать?- ответил я. — »Мустанг" был экспериментом. «Марк III» былэкспериментом. А эта модель — еще один призер на рынке".
НоГенри ни за что не соглашался.
Помоему глубокому убеждению, если компания занимает не первое место, она обязанасоздавать технические новинки. Если это компания «Форд», она должнабить «Дженерал моторс» где только возможно. Она должна изыскиватьтакие щели на рынке, о существовании которых «Дженерал моторс» дажене догадывается. Нельзя с такой корпорацией мчаться голова в голову, онаслишком сильна. Ее можно лишь перехитрить.
Вотпочему вместо того, чтобы создать мини-фургон в компании «Форд» в1978 году, мы с Хэлом создали его в 1984 году в корпорации«Крайслер». А теперь мы уже уводим клиентов у фирмы «Форд».
Кстати,служба исследования спроса, теперь, приводит еще более оптимистические данные.Когда я пишу эти строки в середине 1984 года, новый мини-фургон уже полностьюраспродан.
Болеетого, «Форд» и «Дженерал моторс» ведут между собойожесточенную борьбу за создание собственных вариантов мини-фургона. Полагаю,что подражание — это самая откровенная форма похвалы.
Дажееще до выпуска мини-фургона на рынок журнал «Конисэр» охарактеризовалего как самый красивый автомобиль из всех когда-либо сконструированных. Журнал«Форчун» включил его в первую десятку самых выдающихся техническихновшеств года. А журналы для автолюбителей помещали снимки мини-фургона насвоих обложках за месяцы до выпуска его в продажу.
Стех пор как в 1964 году впервые был продемонстрирован публике«Мустанг», я не наблюдал такого ажиотажа вокруг новой модели автомобиля,да и не ощущал такой уверенности в ее успехе. У меня все еще на памяти мояпервая обкатка мини-фургона на испытательном автодроме.
Никтоне мог оттащить меня от трека. Я все продолжал кружить и кружить по нему. Мнеочень понравилась работа конструкторов, добившихся отличной маневренности ивысоких ходовых качеств машины. Вести этот автомобиль было неизъяснимоеудовольствие.
Рекордныеприбыли, погашение займов, создание и успех мини-фургона — все это составныеэлементы нашего триумфа.
Нонаш успех имел и свою теневую сторону. Когда мы наконец пришли к параду победы,мы многих наших бойцов не досчитались. Войну мы выиграли, но не без большихпотерь. Многих людей — «синих воротничков», «белыхворотничков», дилеров, — находившихся в одном строю с нами в 1979 году,уже не было среди нас, чтобы вместе вкусить плоды победы.
Существовалатакже проблема выданных нами Совету по гарантированным займам обязательств виюне 1980 года, как раз перед получением первых 500 миллионов долларов в счетобщей суммы гарантированных займов. Эти обязательства давали совету правоскупить 14,4 миллиона акций корпорации «Крайслер» по 13 долларов заакцию. Когда мы их выдали в качестве «благодарности» загарантированный заем, курс наших акций составлял примерно пять долларов. В товремя курс в 13 долларов за акцию казался делом далекого будущего.
Нотеперь, когда курс наших акций колеблется вокруг 30 долларов, правительству снеба свалилось неожиданное счастье. К тому же оно вправе реализовать нашиобязательства в любой момент до 1990 года, когда истекает официальный срокпогашения займов.
Этиобязательства, как дамоклов меч, висели над нашей головой. В любой момент вближайшие семь лет правительство — или всякий другой держатель этихобязательств — могло потребовать дополнительно выпустить 14,4 миллиона акцийкорпорации «Крайслер» по первоначально обусловленному курсу.
Какнам представлялось, мы и так уже слишком дорого заплатили за гарантированныеправительством займы. Общая их сумма составила 1,2 миллиарда долларов на сроксемь лет, но погасили мы всю сумму в три года. За эти три года мы выложили 404миллиона в виде процентов, 33 миллиона правительству в форме административныхкомиссионных сборов и еще 67 миллионов — юристам и инвестиционным банкам.
Побиржевому курсу стоимость этих обязательств могла достигнуть даже 300 миллионовдолларов. Вместе с процентами и комиссионными сборами это обеспечило быправительству и заимодавцам 24 процента годовых. Если принять во внимание тообстоятельство, что правительство практически ничем не рисковало — емупринадлежало право наложить арест на всю нашу собственность, общая стоимостькоторой намного превышала 1,2 миллиарда долларов, — такого рода прибыль былапросто неприличной.
Ночто еще важнее, никто из тех, кроме правительства, кто так или иначе внес своюлепту в восстановление жизнеспособности корпорации, не имел возможностипожинать плоды нашей победы. Если бы правительство нанесло корпорацииубийственный удар, пустив в ход наши обязательства, какой бы пример онопоказало рабочим, поставщикам и дилерам, столь усердно потрудившимся радинашего успеха?
Вотпочему мы скромненько обратились к правительству с просьбой вернуть нам нашиобязательства за небольшую плату или совсем безвозмездно.
Ах,какая же это была ошибка! Наша просьба вызвала настоящую бурю. «Какаянаглость, — презрительно отозвалась „Уолл-стрит джорнэл“. — Простонет иного слова для характеристики просьбы корпорации „Крайслер“. Насей раз, впрочем, „Уолл-стрит джорнэл“ была не одинока. Все сочли насжадными. С точки зрения наших сотрудников по связям с общественностью, это былакатастрофа. То мы оказались героями, сумевшими за семь лет до срока погаситьсвои долги. А спустя миг нас уже изображали проходимцами. Это было болезненноеиспытание.
Мыпоспешно отступили. В качестве компромисса мы предложили Совету погарантированным займам 120 миллионов долларов за наши обязательства. Непомогло. Тогда мы увеличили эту сумму до 187 миллионов долларов. И опятьникакого результата.
Наконец13 июля, то есть в тот самый день, когда мы погасили весь наш долг, мыпредложили внести за обязательство 250 миллионов долларов.
»Низа что! — заявил совет. — Мы продадим ваши обязательства тому, кто большедаст".
Такони и сделали. Дон Риган, бывший биржевой маклер, обратился к традиционнойпрактике. Он настоял на объявлении аукциона, что, разумеется, сулилозначительные доходы банкирам с Уолл-стрита. Но этого следовало ожидать.Представители администрации Рейгана во главе с Доном Риганом постояннотвердили: «Вам достанется именно все то, что наобещала администрацияКартера. Мы палец о палец не ударим, чтобы внести какие-либо изменения впрежние договоренности. Нам наплевать, пойдет это вам на пользу или вовред».
Когдадела корпорации пошли на поправку, я заявлял Ригану: «Заключите нас в своиобъятия! Разделите наш успех. Помимо всего прочего, это хорошая политика».Однако Дональд Риган и другие представители администрации продолжали твердить:«С идеологических позиций мы выступали против этой выручки корпорации ипродолжаем их придерживаться. Мы не верим в ее благотворные результаты».Они изо всех сил тщились доказать, что правительственные гарантии корпорации«Крайслер» создали дурной прецедент.
Вопросприобрел такую остроту, что я дважды добился встречи с президентом Рейганом. Онвысказался в том смысле, что с позиций справедливости в моих аргументах имеетсябольшой резон. Когда мы с ним летели на самолете № 1 ВВС в Сент-Луис, онпоручил Джиму Бэйкеру заняться этим делом.
ИБэйкер им занялся! Он отфутболил его назад Дону Ригану, который долго держалменя в неизвестности. Не знаю, что произошло в Белом доме, но в конечном счетеРиган одержал верх.
Дажееще и теперь не могу в это поверить. У себя в корпорации, когда я в качествеглавного директора-распорядителя даю поручение сотруднику и не получаю отчета оего выполнении, этого сотрудника я увольняю. Совершенно непостижимо, чтобымнение человека по имени Риган могло перевесить мнение человека по имениРейган.
Вконце концов, мы вынуждены были объявить торги с нашей первоначальной ценой 250миллионов долларов и завершить дело, выкупив обязательства за 311 с лишниммиллионов долларов. В то время меня это взбесило. Да что говорить, меня это досих пор бесит. Зачем правительству было играть на рынке ценных бумаг нашимиобязательствами? Я предложил 250 миллионов долларов, что составляло весьмащедрую цену. Но им этого было недостаточно, они держались принципа: «Давина „Крайслер“. Выжмем из корпорации все, что возможно».
Одинконгрессмен заявил: «Какой отличный шанс! Давайте возьмем эти 311миллионов долларов и употребим их на переобучение безработныхрабочих-автомобилестроителей. Деньги получены от компании „Крайслер“,поэтому вернем их в автомобильный бизнес. Давайте окажем помощь людям,потерявшим работу, когда „Крайслеру“ пришлось сокращатьпроизводство». Однако правительство не проявило интереса к этомупредложению.
Явыдвинул другой план. «Поскольку вы не рассчитывали на этот дар небес, — сказал я правительству, — почему бы не взять эти деньги, пустить их на биржу врасчете 10к1и употребить эти три миллиарда на то, чтобы помочь автоиндустриидобиться конкурентоспособности с Японией?»
Однакоправительство предпочло направить эти деньги в доход бюджета. Опасаюсь, чтонаши 311 миллионов долларов едва ли способствовали хоть самому ничтожномусокращению бюджетного дефицита страны. Не всякое деяние благо!
Весьэпизод с обязательствами оставил у меня горький осадок в душе. Но что особенноомрачило мое ощущение победы корпорации «Крайслер» — это то, чтоона" совпала во времени с величайшим в моей жизни личным горем.
Напротяжении всей моей карьеры в фирме «Форд», а позднее и в корпорации«Крайслер» самым большим ценителем моих успехов была Мэри, моя жена.Мы были очень близки, и она всегда стояла рядом со мной.
НоМэри болела диабетом, а диабет вызывает еще многие осложнения. Например,рождение обеих наших дочерей сопровождалось кесаревым сечением. На состоянииМэри сказались также и перенесенные ею три выкидыша.
Новдобавок ко всему человеку, страдающему диабетом, необходимо избегать всяческихстрессов. К несчастью, избранная мною карьера делала это совершенноневозможным.
Первыйсердечный приступ случился у Мэри в 1978 году, сразу после моего увольнения изкомпании «Форд». Она уже перед тем некоторое время болела, но травма,нанесенная этим событием, еще ухудшила ее состояние.
Второйприступ произошел у нее в январе 1980 года. Она тогда была во Флориде, а явстречался в вашингтонском ресторане со всеми нашими лоббистами. ПрезидентКартер только что подписал закон о гарантированных займах, и мы праздновалипобеду. Посреди обеда мне позвонили из Флориды и сообщили о новом сердечномприступе у Мэри.
Двагода спустя, весной 1982 года, ее разбил паралич. Каждый раз, когда Мэристановилось хуже, это являлось следствием моих треволнений в компаниях«Форд» и «Крайслер».
Всякий,кто страдает диабетом или имеет в семье диабетика, знает симптомы этой болезни.У Мэри диабет протекал очень тяжело. Ее поджелудочная железа функционировалалишь временами. Она очень строго соблюдала диету, но ей приходилось еще дваждыв сутки делать себе инъекции инсулина. Очень часто, обычно ночью, онаиспытывала инсулиновый шок. Она выпивала апельсиновый сок с сахаром, но у неевозникали судороги, она обливалась холодным потом, приходилось вызывать«скорую помощь», а иногда и срочно отправлять ее в больницу.
Когдая бывал в отъезде, а это случалось часто, я звонил Мэри два или три раза вдень. Я уже по звуку голоса мог определить ее состояние. Когда меня не былодома, ночью всегда кто-нибудь находился с нею. Постоянно существовала угрозашока или комы.
Ябуду вечно благодарен моим дочерям, которые не только терпеливо переносилиболезнь своей матери, но и, как два маленьких ангела, нежно ухаживали за ней.
Весной1983 года Мэри стало очень плохо. Ее усталое сердце отказывалось служить.Умерла она 15 мая. Ей было только пятьдесят семь, и она еще была очень красива.
Явсегда буду сожалеть, что она не дожила до того дня лишь два месяца, когда мыокончательно погасили долг корпорации. Ей бы это доставило большую радость. Ноона успела узнать, что мы намереваемся это сделать. Незадолго до смерти она мнесказала: «Автомобили действительно становятся лучше. Это уже не такиеуроды, на каких ты года два назад приезжал домой».
Последниегоды достались ей тяжело. Мэри никогда не могла понять, как мне удается ладитьс Генри Фордом. После проведенного в 1975 году расследования она настаивала натом, чтобы я все это предал огласке, а быть может, и подал на Генри в суд. Нохотя она и не была согласна с моим решением оставаться на своем посту, онапримирилась с ним и продолжала поддерживать мой дух.
Впоследние два года моего пребывания в фирме «Форд» я оберегал Мэри идевочек от всего того, что происходило у меня на службе. Когда меня уволили, япереживал за них больше, чем за самого себя. Впрочем, они и не знали, насколькоплохо все складывалось.
Послемоего увольнения Мэри была для меня самой надежной опорой. Она понимала, что яхочу остаться в автобизнесе, и поэтому советовала принять предложениекорпорации «Крайслер». «Бог все делает к лучшему, — говорилаона. — Быть может, увольнение из „Форд мотор“ — это самое лучшее извсего, что когда-либо происходило с тобой».
Ночерез несколько месяцев после моего прихода в «Крайслер» наш мирснова стал разваливаться на части. Бензин — это кровь автоиндустрии, апроцентные ставки — кислород для нее. В 1979 году мы столкнулись сразу и сиранским кризисом, и с резким повышением процентных ставок. Если бы оба событияпроизошли годом раньше, я бы ни за что не пошел в корпорацию«Крайслер».
Явовсе не хотел капитулировать, но события, очевидно, превосходили нашуспособность с ними справиться. Был момент, когда Мэри уговаривала меня броситьэто дело. «Я тебя люблю и знаю, что ты в состоянии осуществить любуюзадачу, которую ставишь перед собой, — говорила она. — Но перед тобойнепреодолимая отвесная скала. Нет ничего зазорного в том, чтобы отказаться отневыполнимой задачи».
«Явсе это понимаю, — отвечал я, — но дела должны пойти на поправку». Я ипомыслить не мог, что прежде, чем пойти на поправку, дела станут еще хуже.
Каки я, Мэри была больно уязвлена тем, что старые друзья отвернулись от нас послемоего увольнения из компании «Форд». Но она не дала сломить себя. Онавсегда была человеком прямым и мужественным — и таким и осталась.
Однажды,вскоре после того, как я пришел в «Крайслер», Мэри прочитала вгазете, что дочь одного из наших прежних близких друзей выходит замуж. Мы обаэту девушку очень любили.
«Япойду на свадьбу», — заявила мне Мэри.
«Тыне можешь туда пойти, — ответил я. — Ты персона нон грата, и тебя неприглашали».
«Решительноне согласна, — сказала Мэри. — Я, безусловно, могу явиться на церемонию. Ялюблю эту девочку и хочу видеть ее свадьбу. Если ее родители не хотят с намииметь дело, поскольку тебя уволили, это их проблема».
Онапошла также на ежегодное собрание акционеров компании «Форд» ужепосле того, как меня из нее уволили. «Я туда ходила много лет, — говорилаона. — Почему бы мне и теперь не явиться туда? Не забудь, что вслед за семьейФордов мы самые крупные акционеры этой компании».
Мэрипроявляла полное самообладание в самых трудных обстоятельствах. Когда случалосьнесчастье, она все брала в свои руки. Однажды, когда мы были в гостях у нашегохорошего друга Билла Уинна, у него начался сердечный приступ. Пока я метался впанике, возле больного уже оказались пожарные с аппаратом для искусственногодыхания и врач-кардиолог со своими приборами — и все это за двадцать минут.
Вдругой раз наша близкая приятельница Энн Клотц пожаловалась Мэри по телефону нажестокую головную боль. Она немедленно отправилась к Энн домой, нашла еележащей на полу без сознания, вызвала «скорую помощь», отвезла вбольницу и оставалась при ней, пока длилась срочная операция на мозге.
Мэриничто не выводило из равновесия. Она могла оказаться на месте несчастья, когдачеловеку отрезало голову, и первой ее реакцией было бы: «Что надосделать?» Она просто все делала быстро, и в результате два человекаобязаны ей жизнью. Когда нашей дочери Кэти было десять лет, тормоза на еевелосипеде отказали, она перелетела через руль и ударилась головой о землю.Много лет назад мой доктор поведал мне, что лучший способ определить, получилли человек сотрясение мозга, — это посмотреть, не расширились ли зрачки и незаполнили ли они глаза сплошной темной массой. Я бросил только один взгляд назрачки в глазах Кэти — они были огромными и черными. Я тут же упал в обморок.Мэри между тем подняла Кэти, поспешила к телефону, вызвала «скоруюпомощь», уже через полчаса доставила ее в больницу, вернулась домой,приготовила мой любимый суп, через полчаса уложила уже меня в постель и приэтом не произнесла ни слова. В чрезвычайных ситуациях она была незаменима.
Всегодняшних разговорах с друзьями о Мэри можно услышать: «О боже, первое,что вспоминается, — это ее твердое самообладание в трудных обстоятельствах. Ееэнергия».
Мэриоказывала большое покровительство исследованиям диабета и сама участвовала вдобровольной помощи диабетикам. Свое состояние она воспринимала необычайномужественно, перед лицом смерти оставалась совершенно спокойной. «Тыдумаешь, что мне очень плохо, — говаривала она. Посмотрел бы ты на другихбольных, которые лежали вместе со мной в больнице».
Онаверила в необходимость распространения среди населения знаний о диабете. Мывместе с ней учредили в Джослинском диабетическом центре в Бостоне стипендиюим. Мэри Якокка. Мэри выяснила, что среди причин смертности в стране отболезней диабет занимает третье место после сердечно-сосудистых заболеваний ирака. Однако, поскольку само слово «диабет» редко фигурирует всвидетельствах о смерти, люди обычно недооценивают серьезность этой болезни.Когда она умерла, я настоял на том, чтобы в свидетельстве о смерти диагноз былсформулирован правдиво: осложнения от диабета.
Мымного и приятно проводили время вместе, но в светскую жизнь корпоративной элитыона никогда активно не включалась. Она не старалась демонстрировать, что она нехуже других. Для нас обоих семья была превыше всего. Что касается обязанностейсупруги менеджера корпорации, она их выполняла как следует, причем выполняла сулыбкой. Но ее жизненными ценностями, как и моими, были дом и семейнаяпривязанность.
Мытакже много путешествовали вместе, часто ездили на Гавайские острова. Но у себяв городе мы проводили вечера и уик-энды дома с детьми.
Яникогда не считал особым развлечением игру в гольф в обществе служащих корпорации.И вообще, на мой взгляд, значение внеслужебных встреч менеджеров корпорациисильно преувеличено. Я вовсе не говорю, что надо быть отшельником. Но, вконечном счете, главное, что характеризует менеджера, — это эффективноеисполнение им своих служебных обязанностей. Работа и так отнимает у вас многовремени, а поэтому оставшееся время надо уделять семье.
Мывчетвером часто совершали автомобильные путешествия, особенно когда дети ещебыли маленькими. В таких поездках отношения в семье по-настоящему становятсяочень близкими. Что бы мне ни приходилось делать в те годы, но две седьмыхвсего моего времени — уик-энды и много вечеров — я посвящал Мэри и детям.
Кое-ктосчитает, что, чем выше стоишь на служебной лестнице в корпорации, тем большеприходится пренебрегать семьей. Ни в коем случае! В действительности как разлюди, занимающие руководящие посты, располагают свободой распоряжаться своимвременем и возможностью уделять достаточно внимания своим женам и детям.
Темне менее, мне приходилось встречать много менеджеров, пренебрегавших своимисемьями, и это всегда вызывало у меня досаду. После того как молодой сотрудниквнезапно умер за своим служебным столом, Макнамара, тогдашний президенткомпании «Форд», издал распоряжение, гласившее: «Требую от всехпокидать служебное помещение не позднее девяти часов вечера». Сам по себефакт, что пришлось издавать такое распоряжение, показывает наличие искаженныхпредставлений о нормальном образе жизни.
Нельзяпревращать корпорацию в исправительно-трудовой лагерь. Усердный труд оченьважен. Но нужно также уделять время отдыху и развлечениям, встречам с детьми нашкольных игровых площадках или совместному с ними плаванию в бассейне. Если выне делаете этого, пока дети еще малы, потом уже невозможно наверстать упущенное.
Однаждывечером, за две недели до своей смерти, Мэри позвонила мне в Торонто, чтобысказать, как она гордится мною. Мы только что опубликовали данные о доходахкорпорации в первом квартале. А вот я за последние несколько трудных лет ниразу не удосужился сказать ей, как я ею горжусь.
Мэринеизменно поддерживала мои силы и вместе с тем всю себя отдавала Кэти и Лие.Да, я сделал замечательную и счастливую карьеру. Но она ничего не значит посравнению с доставшейся мне семьей.
Вцелом мы, американцы, хорошие автомобилисты. По сравнению с водителями другихстран мы просто отличные водители. Хотя на дорогах и автострадах ежегоднопогибает слишком много людей, в США показатель смертности в авариях на 100миллионов автомобиле-миль составляет 3,15, то есть является самым низким вмире.
Яне претендую на то, чтобы считаться специалистом по вождению автомобилей. Но всамих автомобилях я кое-что понимаю. И я хочу объяснить, почему ремнибезопасности, а не аварийная пневматическая подушка служат ключом к сокращениюсмертности в автомобильных катастрофах на дорогах США.
Напротяжении ряда лет я проповедовал очень непопулярное предложение: ввестиобязательное применение ремней безопасности. В 1972 году, будучи президентомкомпании «Форд», я по собственной инициативе обратился к каждому изпятидесяти губернаторов штатов с письмом, в котором извещал их, что нашакомпания вводит обязательное пользование ремнями безопасности, и настоятельнопросил поддержать эту меру по спасению жизней.
Когдая, двенадцать лет спустя, пишу эти строки, ни один штат во всей стране непринял соответствующего закона. Впоследствии мы спохватимся. Но уж очень всеэто затягивается.
Сопротивлениеобязательному применению ремней безопасности обосновывается разными доводами.Но в данном случае, как и во многих других, главный аргумент — идеологический.Кое-кому сама идея директивного установления правил безопасности просто не понутру. Многие считают, что подобная практика явится еще одним примеромправительственного вмешательства в их гражданские права.
Такойподход особенно характерен для рейгановской администрации. К сожалению, еестаромодные, основанные на принципах свободной торговли политэкономическиевоззрения распространяются также на проблемы безопасности на дорогах.
Трудноповерить, но даже в наш век, в наши дни многие люди все еще полагают, чторекомендовать человеку избегать самоубийства или убийства соседа — значитнарушать традиции американского образа жизни. Во имя идеологических принциповони готовы допускать, чтобы тысячи людей гибли и еще большее число получалоувечья в автомобильных авариях. На мой взгляд, эти люди живут еще в XIX веке.
Однаковсякий раз, когда я выступал за введение обязательного пользования ремнямибезопасности, меня затем ждала большая пачка возмущенных писем от людей, которыеобвиняли меня в том, что я посягаю на их право по собственной воле подвергатьсебя гибели.
Нотак ли это? Ведь водительские права вы обязаны иметь, не правда ли? Ведь выобязаны остановиться на красный свет, не правда ли? А на мотоцикле разве вы не обязаныв ряде штатов надевать шлем?
Развеэти требования являют собой пример необоснованного правительственноговмешательства? А не являются ли они, напротив, жизненно важными правилами вцивилизованном обществе? Если бы у нас не было определенных правил дорожногодвижения, на каждом углу возникали бы столкновения с тяжкими последствиями.
Акак отнестись к тому, что в ряде штатов приняты законы, запрещающие некоторымкатегориям людей без очков водить автомобиль? Я принадлежу к этой категории.Полицейский на дорогах Пенсильвании, обнаруживший, что я без очков, вручает мнештрафной талон. Я считаю, что настало время внести в удостоверение на правовождения автомобиля еще одну строчку: «Недействительно без ремнейбезопасности».
Пустьменя простят, но я не обнаружил в конституции страны статьи, утверждающей, чтовождение автомобиля являет собой неотъемлемое право гражданина. А не обнаружиля этой статьи потому, что такого права не существует. Вождение автомобиля — этопривилегия. И, подобно всем привилегиям, она обусловлена определеннымиобязанностями.
Явитсяли закон, требующий обязательного пользования ремнями безопасности,необоснованным правительственным вмешательством? Конечно, нет. Когда делокасается правительственного вмешательства, кое-кто считает, что надо заниматьоднозначную позицию: либо категорически «за», либо категорически«против».
Но,как и во всем прочем, и здесь необходимо принимать во внимание конкретныеобстоятельства. Есть сферы жизни, где правительство обязано осуществлятьпрактические меры в защиту общества. Только в Америке мы позволяем идеологамбрать верх над требованиями безопасности.
Борцыза «чистоту рыночных отношений» явно забывают о том, что ущерб,причиняемый отказом от пользования ремнями безопасности, ведет к повышениюналогов, к росту ставок страхования и приносит горе нам и нашим близким. И еслиэто не является вторжением в мою личную свободу, тогда уж не знаю, что жеявляется.
Ноя не хочу втягиваться в философскую дискуссию относительно ремней безопасности,пусть в эту игру играют идеологи. Лучше заняться практическими вопросами, тем,как все складывается в реальной жизни.
Аправда состоит в том, что, если вы пользуетесь комбинированным плечевым ипоясным ремнем безопасности, просто исключается возможность быть убитым прискорости до 50 км в час. Ремни безопасности способны также предотвратить потерюсознания пассажира в случае аварии, которая может произойти и при сравнительнонебольшой скорости.
Особеннопоражает, что даже сами противники применения ремней безопасности признают, чтоэти ремни спасают жизни людей. Если тому еще требуются доказательства,достаточно познакомиться с проведенным Университетом штата Северная Каролинаисследованием автомобильных аварий на дорогах США, которое установило, чторемни безопасности сократили в авариях серьезные увечья на 50 процентов, агибель людей — даже на 75 процентов. В конце 60-х годов в Швециипроанализировали почти двадцать девять тысяч аварий автомобилей,оснащенных ремнями безопасности, и обнаружили, что ни одна из таких аварий непривела к смерти пассажиров.
Пооценке Национального управления по безопасности движения на автострадах,смертельные случаи в авариях сократились бы сразу по крайней мере на 50процентов, если бы все пассажиры автомобилей пользовались ремнями безопасности.Между тем в настоящее время лишь каждый восьмой пассажир застегивает на себеремень безопасности.
Меняпостоянно уверяют, что обязательное пользование ремнями безопасности — этонеосуществимая мечта. Но я не думаю, что большинство людей активно выступаетпротив их применения. Они просто не дают себе труда их надевать. Исследованияпоказали, что потребители вовсе не против самой идеи использованияремней безопасности. Большинство людей попросту считают их неудобными, нудными,мешающими. И они действительно таковы.
Жалобытакого рода отнюдь не новы. В 1956 году, когда фирма «Форд» впервыепредложила ремни безопасности в виде дополнительного оснащения, лишь двапроцента наших клиентов их заказали. Нежелание остальных 98 процентов ихприобрести обошлось нам весьма дорого.
Инадо было слышать доводы, которыми люди обосновывали свой отказ от них. Кое-ктожаловался на то, что ремни дисгармонируют с цветом интерьера. Никогда не забудуодного письма, автор которого писал: «Они слишком неуклюжи, и в нихнеудобно сидеть!»
Рассмотрими другие аргументы, хотя они не более убедительны. Я слышал от некоторых людей,что они не хотят оказаться связанными ремнями в случае загорания автомобиля приаварии и лишиться возможности выбраться из машины. Конечно, нечто подобное можетпроизойти. Но в действительности загорание автомобиля служит причиной лишь 0,1процента смертельных исходов в дорожных авариях.
Ктому же, даже если и происходит загорание, освободиться от ремня не труднее,чем открыть дверь машины.
Другойдовод против применения ремней безопасности заключается в том, что в случаестолкновения пассажир скорее может быть выброшен из машины, чем окажетсязапертым в ней. И в этом доводе есть некоторый резон. В самом деле, иногдаслучается, что при столкновении пассажира действительно выбрасывает изавтомобиля. Однако происходит это не очень часто. Фактически шансы быть убитымв двадцать пять раз больше, если вас выбрасывает из автомобиля, чем в томслучае, когда вы останетесь внутри него и под его защитой.
Высказываетсятакже мнение, будто ремни безопасности фактически необходимы лишь при езде поавтострадам. Но многие люди не знают, что 80 процентов всех аварий и серьезныхувечий возникают на городских улицах при скорости движения до 65 км в час.
Мыуже ушли далеко от тех времен, когда ремни безопасности применялись только насамолетах. Они были разработаны на заре авиации, когда главной проблемой вполете было прочно удержаться в кабине. Примерно с 1930 года правительство СШАввело правила обязательного применения ремней безопасности на всех пассажирскихсамолетах.
Нои сегодня, хотя коммерческая пассажирская авиация намного совершеннее ибезопаснее, чем когда-либо прежде, вы не вправе лететь в самолете, не застегнувна себе ремень безопасности при взлете и при посадке. Объясняется это тем, чторемни безопасности даже более эффективны на земле, чем в воздухе. Если вы этотребование нарушаете, администрация авиакомпании имеет право удалить вас изсамолета.
Поначалуремни безопасности применялись в автомобилях лишь на гонках. Когда фирмы«Форд» и «Крайслер» предложили оснащать ремнямибезопасности свои модели 1956 года, мало кто хотел ими воспользоваться. Но ужечерез восемь лет, в 1964 году, ремни безопасности стали стандартным компонентомвсех легковых автомобилей.
Напротяжении почти тридцати лет я отстаиваю применение ремней безопасности.Кампания за их внедрение началась еще в 1955 году, когда я входил в группумаркетинга фирмы «Форд», решившую предложить клиентам ремнибезопасности на наших моделях 1956 года. По сегодняшним меркам, тогдашниекомплекты устройств безопасности были очень примитивны, но в то время ониносили революционный характер. Помимо ремней безопасности, они включалибезопасные дверные запоры, противосолнечные козырьки, травмобезопасные рулевыеколонки, амортизирующую подушку на приборном щитке. В рекламе моделей 1956 годамы подчеркивали, что модели «Форд» являются безопасными автомобилями.
Вто время оснащение автомобилей средствами безопасности было революционнымсобытием в Детройте, настолько революционным, что кто-то из высшихруководителей «Дженерал моторс», очевидно, позвонил Генри Форду ипосоветовал ему отказаться от них. Менеджеры «Дженерал моторс» сочли,что начатая нами кампания за повышение безопасности автомобилей наносит ущербавтоиндустрии, поскольку она порождает ассоциации с уязвимостью машин и даже сгибелью пассажиров, а такие ассоциации едва ли способствуют успешному сбыту.Роберт Макнамара, чьи нравственные позиции резко отличались от позиций егоколлег среди менеджеров «Форд мотор» и других автомобильных фирм,решительно поддержал кампанию за повышение безопасности. Из-за этого он чуть непотерял свой пост в фирме «Форд».
Покамы продвигали на рынок оборудование, обеспечивающее безопасность автомобилей,отделение «Шевроле», наш главный конкурент, оснащало свои моделивычурными колесами и сверхмощными 8-цилиндровыми V-об-разными двигателями. Втом году «Шевроле» обошло нас на рынке. В следующем году мы сменилистратегию и переключились на «лихие» автомобили, быстро набирающиескорость. Вместо безопасности мы теперь рекламировали и предлагали рынкуавтомобили с большой приемистостью и высокими скоростными характеристиками, иэто обеспечило нам гораздо больший успех.
Послекампании 1956 года мне постоянно приписывали утверждение, будто «безопасностьне находит сбыта», — утверждение, которое, мол, должно было служитьоправданием тому, что мы не производим более безопасные автомобили. Однако этобыло полнейшее искажение смысла того, что я говорил, и, уж конечно, того, что яисповедовал. После неудачи нашей кампании по внедрению средств безопасности ясказал что-то вроде этого: «Послушайте, друзья, мне кажется, чтобезопасность не находит сбыта, хотя мы из кожи лезли вон, чтобы обеспечитьспрос на нее!»
Имы действительно старались изо всех сил. Мы затратили миллионы и отдали этомуделу все, чем располагали, но публика даже бровью не повела. Мы разработалинеобходимое оборудование, мы его рекламировали, стимулировали льготами,демонстрировали, но продажа не шла. Клиент говорил примерно следующее: «Ладно,я возьму эту машину, но вам придется убрать с нее ремни безопасности, впротивном случае я пас».
Когдая впервые прибыл в Детройт в 1956 году, я был отчаянным сторонникомбезопасности. И до сих пор остаюсь таковым. Но я прошел тяжкий путь, убедившийменя, что показатель безопасности служит очень слабым аргументом при продажеавтомобилей, а потому здесь требуется вмешательство правительства.
Покрайней мере, в этом отношении правы циники: когда вы подчеркиваете параметрыбезопасности, клиент начинает думать об авариях, а их он опасается больше всегона свете. Он инстинктивно возражает: «Забудьте про это. Я никогда непопаду в аварию. Мой сосед может попасть, но только не я».
Хотята конкретная кампания нам и не удалась, я до сих пор горжусь тем, что участвовалв пионерных разработках устройств безопасности еще в 1956 году, когда,насколько мне известно, Ральф Нейдер носился на велосипеде по дорогам страны.
Несмотряна провал кампании по внедрению средств безопасности в 1956 году, фирма«Форд» продолжала ежегодно предлагать покупателям ремни безопасностив качестве дополнительного оборудования по их желанию даже и тогда, когда нашиконкуренты отказались их производить из-за отсутствия сколько-нибудьзначительного спроса. Вспоминаю, что многие считали нас сумасшедшими:«Ремни безопасности, как на самолете? Но мы не летаем по воздуху, мы ведеммашину по земле!»
Ноя помню также, как, сидя за завтраком, мы смотрели цветные слайды, на которыхэксперты по безопасности демонстрировали нам автомобильные аварии, чтобы мымогли в точности увидеть то, что именно происходит при столкновении машин. Этобыло ужасное зрелище, один раз я даже вынужден был выйти из столовой, так какменя затошнило. Тем не менее, демонстрация таких слайдов была весьмапоучительна. Она заставила меня понять, что самым эффективным фактором защитыслужит ремень безопасности, конечно, если им пользоваться.
Иногдаприходится людей напугать, чтобы они осознали опасность. В 1982 году я был наленче с редакторами газеты «Нью-Йорк тайме». Я долго распространялсянасчет ремней безопасности и показывал графические иллюстрации,свидетельствующие о том, как они важны для предотвращения серьезных увечий игибели пассажиров.
Несколькодней спустя я получил от заведующего редакцией Сеймура Топпинга письмо. До нашегосовместного ленча он был заядлым противником ремней безопасности. Но,наслушавшись моих устрашающих рассказов, он решил ими пользоваться.
Позднеена той же неделе, когда он ехал домой во время грозы, двигавшуюся впереди негомашину занесло на его полосу движения. Чтобы избежать столкновения, он резкозатормозил, но из-за дождя его автомобиль тоже занесло и ударило о парапет.Благодаря ремню безопасности Топпинг остался цел и невредим. Теперь он ужеубежденный приверженец ремней безопасности.
Можнобыть отличным водителем, и тем не менее следует пользоваться ремнембезопасности. Никто не рассчитывает, что попадет в аварию. Но 50 процентов всехаварий создаются пьяными водителями. А когда они врезаются в вашумашину, вы попадаете в большую беду, если оказываетесь незащищенным.
Околодесяти лет назад я окончательно понял, что в ближайшем будущем нечегорассчитывать на появление законов об обязательном использовании в автомобиляхремней безопасности. Поэтому я выдвинул план, который заставил бы водителей и пассажировзастегивать на себе эти ремни. С помощью конструкторов компании«Форд» я разработал устройство, названное «блокатор»(interlock), которое не позволяет включить зажигание, пока водитель и пассажирна переднем сиденье не закрепят на себе ремни безопасности. Фирма«Америкэн моторе» приняла предложение компании «Форд»применить такие «блокаторы», но «Дженерал моторс» и«Крайслер» отвергли его.
Последовольно жарких споров Национальное управление по безопасности движения наавтострадах приняло в 1973 году решение об обязательном оснащении всех новыхавтомобилей «блокаторами». Но закон этот потерпел провал. Публикавозненавидела «блокаторы» и вскоре нашла способы нейтрализовать их.Многие застегивали ремни безопасности, не надевая их на себя. А поскольку почтилюбой груз на переднем сиденье мог отключить зажигание, то даже тяжелый пакет спродовольствием не давал тронуться с места, если ремень безопасности незастегивали.
Общественноевозмущение «блокаторами» оказалось столь велико, что палатапредставителей по инициативе конгрессмена от штата Ныо-Гэмпшир, республиканцаЛуиса Ваймена, вскоре отменила злополучный указ. Под давлением публики конгрессзатратил лишь двадцать минут на то, чтобы поставить «блокатор» внезакона. Было принято решение о замене его действующим восемь секунд зуммером,напоминающим пассажиру о необходимости надеть ремень безопасности.
«Блокатор»,конечно, порождал определенные неудобства. Однако я до сих пор убежден, что егоможно было усовершенствовать и что он спас бы много жизней. Когда конгрессотменил указ о его применении, я предложил другой план, а именно установить вавтомобиле специальный сигнал, показывающий зеленый свет, когда ременьбезопасности надет, и красный, когда им не пользуются. При красном сигналеполагался штраф. Я имел в виду нечто аналогичное.автоматическому прибору,который позволяет полиции даже не останавливать машину нарушителя — достаточноотправить ему почтой штрафной талон. Но после истории с «блокатором»никто к моему предложению интереса не проявил.
Когдадело доходит до безопасности, люди не всегда соблюдают собственные интересы. Атак как в данном случае на карту поставлено много жизней, единственным выходомиз положения является специальное законодательство об обязательномиспользовании ремней безопасности.
Совершенноочевидно, что я отнюдь не единственный человек на свете, придерживающийся такойпозиции. Свыше тридцати государств и пять из десяти провинций Канады уже имеютподобное законодательство. В провинции Онтарио, буквально в нескольких минутах ездыот места моей службы, смертность в автомобильных авариях сократилась на 17процентов после того, как там был принят закон об обязательном использованииремней безопасности. Во Франции после принятия аналогичного закона уровеньсмертности в автодорожных авариях снизился на 25 процентов.
Вряде мест несоблюдение этого закона карается штрафом, в других — лишаютстраховки, а кое-где даже совмещают оба наказания. Однако Соединенным Штатамвсе еще предстоит ввести такое законодательство. Федеральное правительствовообще считает, что это — дело компетенции штатов, но власти штатов поканикаких мер не приняли*. Скольким еще людям придется погибнуть, прежде чем мынаконец поймем необходимость ремней безопасности?
Внастоящее время в некоторых штатах приняты законы об обязательном примененииремней безопасности для детей. Но пора уже позаботиться о защите и ихродителей. Нет ничего трагичнее, чем решить эту задачу лишь наполовину и темсамым сделать множество детей сиротами.
Кстати,я всегда считал, что, будучи родиной автомобиля, штат Мичиган должен был быпоказать другим пример. Всякий раз, как этот вопрос поднимался взаконодательном собрании штата, я там выступал, либо давая показания в качествеэксперта, либо публично отстаивая необходимость принятия соответствующегозакона.
Естьлюди, которые видят решение проблемы в оснащении автомобилей аварийнымипневматическими подушками. Я неизменно высказывался против них с тех самых пор,как их впервые сконструировали почти двадцать лет назад. У меня иногдавозникает ощущение, что, когда я умру — и, вероятно, вознесусь на небеса, — святой Петр встретит меня у врат рая, чтобы потолковать о пневматическихподушках.
Аварийныепневматические подушки были созданы в 60-х годах группой конструкторов«Итон корпорейшн», кливлендской фирмой — поставщиком автомобильныхкомпонентов. В 1969 году Национальное управление по безопасности движения наавтострадах решило, что лучшим средством повышения безопасности пассажировявляются аварийные пневматические подушки, и развернуло кампанию за оснащениеими всех американских легковых автомобилей.
Втом же году конгресс принял закон, предписывающий министру транспорта ввестиобязательное применение на автомобилях устройств безопасности.
Оснащениепневматическими подушками было, наконец декретировано в 1972 году, но вскореодин из федеральных судов аннулировал его. Администрация президента Фордаотменила их обязательное применение, но правительство Картера восстановилодействие декрета. В 1977 году Национальное управление по безопасности движенияна автострадах дало распоряжение автомобилестроительным предприятиямоборудовать к 1982 году автомобили «пассивными предохранительнымиустройствами», под чем обычно подразумевались пневматические подушки. Стех пор вопрос об этих подушках завяз в судах и в комиссиях конгресса.
Самааварийная пневматическая подушка изготавливается из покрытого слоем неопренанейлона и в свернутом виде помещается в рулевую колонку под ящик для перчаток;внутри подушки имеется примерно сто граммов натриевого азида. В случае авариисрабатывают специальные сенсорные элементы, немедленно вызывая воспламенениеазида натрия, за счет чего и высвобождается достаточно азота для заполненияаварийного мешка. Если система срабатывает, аварийная подушка действует, какгромадный баллон, который амортизирует силу удара.
Аварийныепневматические подушки создают впечатление идеального решения вопроса, но сними связаны проблемы — и очень серьезные, — которые их сторонники обычноигнорируют. Следует сразу сказать, что, хотя аварийные подушки выдаются занекое «пассивное предохранительное средство», то естьподразумевается, что пассажиру ничего не следует делать для приведения их вдействие, они фактически эффективны только при использовании их вместе сремнями безопасности. Без ремней безопасности аварийная подушка действуетлишь при лобовых столкновениях. Сами по себе аварийные подушки в 50 процентахаварий вообще не помогают, неэффективны они и при «повторных» ударах.
Убольшинства людей все еще сохраняется ложное представление, будто аварийныеподушки исключают необходимость надевать ремни безопасности. Боюсь, что мы вДетройте явно недостаточно убедительно опровергали это представление.
Междутем аварийные пневматические подушки сами могут оказаться опасными. Всегдасуществует возможность того, что подушка не надуется, когда это нужно,наоборот, она сработает без необходимости. Устройство способно сработатьнепроизвольно, а когда такое случится, оно может привести к увечьям или даже ксмерти пассажира. Подушка, внезапно надувающаяся не вовремя, может толкнутьназад водители и вызвать аварию. Даже в относительно безобидных случаяхпреждевременно надувшуюся подушку убрать и уложить назад дело очень дорогое. Ктому же азид натрия — это не такой химикалий, в обществе которого я хотел быразъезжать.
Срабатываетли аварийная подушка вовремя или несвоевременно, она служит лакомым куском дляюристов, отстаивающих претензии клиентов к качеству продукции. Поскольку многиесчитают аварийные подушки панацеей от всех автомобильных бед, юристы ни наминуту не поколеблются предъявить иск автомобилестроительной фирме, когда людипогибнут или получат увечья в автомобилях, даже оснащенных аварийнымипневматическими подушками.
Поправде говоря, технические параметры аварийных подушек сегодня таковы, что онивесьма надежны. Допустим, что они эффективно сработают в 99,99 процентаслучаев. Если принять, что все автомобили оснащены аварийными подушками и что,как это имеет место сегодня, на дорогах находится 150 миллионов машин, тоотсюда следует, что ненадежными окажутся 0,01 процента подушек. А это означает,что около 15 тысяч раз в год, или сорок раз в день, чья-нибудь аварийнаяподушка не сработает в нужный момент. Если только один процент таких людейпредъявит автомобильной фирме иск, ей это обойдется очень дорого.
Аварийныеподушки представляют собой такое явление, при котором задача безопасностифактически решается гораздо хуже, чем проблема технического совершенства самойподушки. В конце концов пневматическая подушка оказалась весьма значительнымтехническим достижением. Однажды, будучи в Европе, я заглянул в английскуюгазету, и меня поразил заголовок, гласивший: «Янки предлагают использоватьаварийные подушки для смертной казни». Я счел это шуткой, но предложениебыло сделано вполне серьезно. Человек, выдвинувший его, был вышедший на пенсиюинженер по системам безопасности из штата Мичиган. Он заявил, чтопневматическая подушка явится гуманной альтернативой электрическому стулу и другимспособам смертной казни.
Всвоем заявлении в Патентное бюро изобретатель утверждал, что при надуваниипневматической подушки непосредственно под головой осужденного усилие примернов 5500 килограммов способно мгновенно стиснуть его шею гораздо эффективнее, чемпетля палача, и так быстро, что исключает какую бы то ни было боль. Я вовсе неуверен, что мне хотелось бы иметь такую штуковину в моем автомобиле.
Аварийныеподушки не решают проблему безопасности. А по существу, поскольку предложенноезаконодательство фактически не употребляло термин «аварийныеподушки», а лишь понятие «пассивные предохранители», подпоследнее вполне можно было подвести пассивные ремни — тип охватывающих грудь иперекинутых через плечо ремней, которые автоматически застегиваются призакрытии дверей машины. Эти ремни были разработаны фирмой«Фольксваген»: вы навешиваете на себя плечевой ремень, и сразу всеустройство автоматически защелкивается. Такие ремни, которые помимо вашей волизакрепляют вас, предлагаются в виде дополнительного оборудования в модели«Рэбит».
Американскойавтостроительной фирмой аварийные пневматические подушки были предложеныпокупателям только однажды. В 1974 году «Дженерал моторс» затратилана программу разработки и производства 300 тысяч экземпляров этих подушек 80миллионов долларов. В период 1974-1976 годов их предлагали в качестведополнительного оснащения некоторых моделей — «Кадиллак»,«Бьюик» и «Олдсмобил». Но заказали их лишь 10 тысячклиентов, из чего следует, что каждая подушка обошлась корпорации в восемьтысяч долларов. Как тогда заметил один из представителей «Дженералмоторс», «нам было бы выгоднее продавать подушки, а автомобилиотдавать бесплатно».
Подозревают,что еще лет десять после публикации этой книги правительство будет продолжатьдискутировать вопрос об аварийных подушках. Когда крестоносцы садятся на своихмогучих коней, остановить их невозможно. С самого начала аварийные подушки былииспользованы в качестве маневра, отвлекающего от реального решения проблемыбезопасности. Если не возникнут непредвиденные обстоятельства, спор, вероятно,будет длиться еще очень долго.
Нона деле требуются не аварийные подушки. Что нам нужно, это законы обобязательном применении ремней безопасности. Чем скорее мы такие законы примем,тем больше жизней спасем.
Авпредь до принятия этих законов действуйте себе и своим ближним во благо.Надевайте ремни безопасности!
Какчеловек, происходящий из семьи усердных трудяг-иммигрантов, я горячо исповедуюдостоинство труда. По моему убеждению, затрачиваемые время и энергия рабочихлюдей должны хорошо оплачиваться. Я, конечно, не социалист, но я сторонникразделения богатства, участия рабочих в прибылях в том случае, если компаниятаковые получает.
Ещев 1914 году Генри Форд I решил платить своим рабочим пять долларов в день и темсамым создать средний класс. Ему пришла в голову правильная идея, ибо, еслирабочие у нас не станут хорошо зарабатывать, мы накличем беду на наш среднийкласс. Цементирующим элементом всей нашей демократии служит рабочий,зарабатывающий 15 долларов в час. Это именно тот человек, который покупает дом,автомобиль и холодильник. Именно он воплощает собой горючее, приводящее вдвижение мотор экономики.
Средствамассовой информации имеют склонность все внимание сосредоточивать на оченьбогатых и очень бедных, но ведь именно средний класс придает стабильностьобществу и обеспечивает динамичное развитие хозяйства страны. Пока человекзарабатывает достаточно денег, чтобы погашать платежи по закладным, вполнехорошо питаться, иметь свой автомобиль, обеспечить своему ребенку возможностьучиться в колледже, раз в неделю отправиться с женой пообедать в ресторан ипосмотреть шоу, он доволен жизнью. А если средний класс удовлетворен своейжизнью, у нас никогда не возникнет гражданской войны или революции.
Америкасущественно отличается от Европы. У нас автомобильные рабочие настроены стольже капиталистически, как и менеджеры. И неудивительно. Если взять рабочих спочасовой оплатой, то члены Объединенного профсоюза работников автомобильнойпромышленности представляют собой элиту мира. А когда говорят деньги, идеологиябезмолвствует.
Однакореальная проблема в отношениях между администрацией автомобильных компаний ипрофсоюзом заключается не в высокой заработной плате. Реальная проблема кроетсяво всех многочисленных дополнительных выплатах.
ПокаДетройт имел высокие доходы, нам всегда легко было принимать требованияпрофсоюза, а затем компенсировать вытекающие отсюда дополнительные издержкипутем повышения цен на автомобили. Альтернативой были стачка и риск разоренияфирмы.
Менеджерыкорпораций «Дженерал моторс», «Форд мотор» и«Крайслер» никогда не проявляли большого интереса к долгосрочномупланированию. Они больше всего заботились о ближайшей выгоде, о повышенииприбыли в следующем квартале, ну и, конечно же, о получении высоких премий.
Яговорю «они», но должен был бы сказать «мы». В конце концовя был одним из них. Я был частью этой системы. Постепенно, мало-помалу, мыуступали буквально каждому требованию профсоюза. Мы получали такие большиеприбыли, что долго и не раздумывали. Мы редко готовы были допустить забастовкуи поэтому, никогда не отстаивали принципиальные позиции.
Япринимал самое активное участие в обсуждении проблем, связанных.с требованиямипрофсоюза, и высказывал следующие соображения: «Важнейший элемент мужества- это благоразумие. Дайте им все, что они требуют. Ибо, если они объявятзабастовку, мы потеряем сотни миллионов долларов, мы потеряем наши бонусы, а ялично лишусь полумиллиона долларов наличными».
Намируководила алчность. Первым нашим побуждением было поскорее покончить с этимделом, согласиться на самые крайние условия. В этом смысле наши критики былиправы: мы всегда помышляли только о ближайшем квартале.
«Какоезначение имеет еще один доллар в час, — рассуждали мы. — Пусть об этом убудущего поколения голова болит. Нас тогда здесь уже не будет».
Однакобудущее наступило, а некоторые из нас все еще здесь. Сегодня все мырасплачиваемся за наше самодовольство.
Оглядываясьназад, я вижу три основные области, в которых администрация капитулировала, имы теперь пожинаем горькие плоды сделанных уступок. Это не ограниченные никакимпотолком надбавки к заработной плате в связи с увеличением стоимости жизни,правило «тридцать лет работы — и свободен» и пожизненные пособия поболезни.
Напервом месте стоят надбавки в связи с увеличением стоимости жизни. Эти надбавкислужат механизмом, приводящим в движение галопирующую инфляцию. Первыми сталиполучать такие надбавки два миллиона рабочих автомобильной индустрии. Сегоднямиллионы рабочих американской промышленности и государственных служащихзащищены указанными надбавками от повышения стоимости жизни.
Какбы мне ни хотелось возложить вину за введение этих надбавок на профсоюзы, вдействительности идея их введения принадлежала не профсоюзам. Фактическиенадбавки на подорожание жизни изобретены не профсоюзами, а менеджерами. В 1946году президент «Дженерал моторс» Чарли Уилсон предложил ввестинадбавки к заработной плате в связи с увеличением стоимости жизни, чтобыкомпенсировать влияние временной инфляции, возникшей в результате отменыправительственного контроля за ценами.
Вскореинфляция сошла на нет, но профсоюзы запаниковали. В коллективный договор 1948года «Дженерал моторс» включила положение о надбавках на случайподорожания жизни в статью, которая предусматривала скользящую шкалу надбавок,базирующуюся на динамике индекса потребительских цен.
Какповелось во всех случаях новых коллективных договоров, «Форд» и«Крайслер» скоро ввели у себя такие же положения. В течениенескольких лет нам удавалось удерживать потолок этих надбавок. Но не прошломного времени, как автомобильные рабочие провели забастовку, и потолок мывынуждены были снять. Вот тогда выявился коварный характер положения онадбавках. Под предлогом борьбы с инфляцией надбавки на деле создают ее.
Системанадбавок питает сама себя: чем больше стараешься угнаться за повышением цен,тем больше стимулируешь инфляцию. Но, как это происходит со всякими другимипособиями, как только были введены надбавки на подорожание жизни, их уже невозможнобыло искоренить или хотя бы модифицировать. Это как нарастающий снежный ком.
Втечение 50-х и 60-х годов проблемы практически не возникали. Это были годыподъема. Уровень сбыта продукции американской индустрии был необычайно высок.Война подвергла разрушению экономику Западной Европы и Японии, и потребовалисьгоды на ее восстановление. На протяжении всех 50-х и 60-х годов темп инфляцииоказался низким — около двух процентов в год. В то же время темпы ростапроизводительности труда были высокими — примерно три процента в год. Все этоозначало, что надбавки, обусловленные повышением стоимости жизни, фактически неспособствовали росту инфляции, поскольку увеличение надбавок могло всегдакомпенсироваться повышением производительности труда.
Однаков последние годы все происходит наоборот: темпы инфляции резко возросли, тогда,как производительность труда перестала повышаться. Если не удастся обе этитенденции повернуть вспять, проблема надбавок на подорожание жизни приобрететдаже еще большую остроту, чем теперь.
Когдавпервые ввели надбавки в связи с увеличением стоимости жизни, они представлялисобой крупный успех коллективных договоров. Но с годами они постепенноприобрели характер ритуала. В противоположность этому прежде ритуалом былоповышение производительности труда. А теперь оно уже стало историей. А посемуследует ли удивляться тому, что динамика стоимости рабочей силы выходит из-подконтроля?
Сегодняпрактика надбавок за вздорожание жизни проложила себе дорогу в системысоциального обеспечения, государственной медицинской помощи, в вооруженные силыи государственный аппарат. Мы приучили их к этой вредной практике. Проблемы, откоторых страдают все относящиеся сюда группы населения, проистекают из всевозрастающих издержек в виде надбавок за подорожание жизни.
Вотличие от системы надбавок в связи с повышением стоимости жизни идея введенияправила «тридцать лет работы — и свободен» принадлежит профсоюзам,причем и эта идея также оказалась вредной. Основатель Объединенного профсоюзаработников автомобильной промышленности Уолтер Рейтер незадолго до своей смертив 1970 году сделал это правило центральной темой в ходе переговоров с«Дженерал моторс» о заключении нового коллективного договора. Нарядус требованием снять потолок с надбавок за вздорожание жизни требование ввести впрактику право ухода на пенсию после тридцати лет работы послужило причинойкрупной стачки той осенью на заводах «Дженерал моторс».
Правило«тридцать лет работы — и свободен» предусматривает, что человек,проработавший в компании тридцать лет, получает право досрочно уйти на пенсиюнезависимо от возраста, причем с получением полной пенсии — 60 процентовзаработка, — как если бы он уже достиг возраста 65 лет.
Принцип«тридцать лет работы — и свободен» звучит очень хороню, и выдвинут онбыл с целью создания рабочих мест для более молодых людей, пополняющихконтингент рабочей силы, однако это такого рода система, которая делает Америкувсе менее и менее конкурентоспособной. Почему? Мы берем трудолюбивоговосемнадцатилетнего парня, годами обучаем его делу, а в сорок восемь лет он уженасовсем уходит. Мы не только теряем квалифицированного рабочего, но весьостаток его жизни выплачиваем ему пенсию, причем в среднем это составляет ещетридцать лет!
Согласноправилам, ушедшему на пенсию человеку работать не разрешается. Если же онработает, то теряет право на пенсию. Но в возрасте 48 лет он не намерен долгосидеть дома. Обычно он становится водителем такси, выполняет случайные работы изарабатывает наличные деньги. Один высокопоставленный профсоюзный деятельпризнался мне: «Пенсионеры не прекращают работать. Они просто меняют местоработы. Правила не разрешают пенсионеру работать, но кто станет егоконтролировать?»
Врезультате некоторые из лучших электриков, прежде работавшие у меня в компаниях«Форд» и «Крайслер», теперь водят такси. Самоепарадоксальное здесь то, что, когда мне нужно нанять новых рабочих в качествеэлектриков, мне приходится обучать целую группу водителей такси, которыепрактически ничего не смыслят в автомобилестроении. Это — безумие! Страна сошлас ума и стремительно низвергается в пропасть посредственности.
Система«тридцать лет работы — и свободен» приводит меня в бешенство. Простопреступление увольнять человека лишь потому, что он проработал тридцать лет. Впятьдесят лет он только достигает высшего уровня своей квалификации. В этомвозрасте он обладает целым рядом специальностей. Вместо того чтобы использоватьприобретенное мастерство, он отправляется водить такси или сидеть дома и битьбаклуши.
Яотнюдь не выступаю против идеи высокой пенсии. Но мы больше не можем позволитьсебе платить пенсию людям, которым пятьдесят или пятьдесят пять лет. Я быпредпочел заменить правило «тридцать лет работы — и свободен» натакое, при котором человек мог бы получать отставку и полную пенсию притридцатилетнем стаже работы, но лишь по достижении возраста 60 лет или дажебольше.
Атеперь мы платим людям, которые должны были бы помогать нам отвечать на вызовяпонцев, 800 долларов в месяц за то, что они не выходят на работу. Имеет ли этокакой-нибудь смысл?
Третьимкрупным искажением системы затрат на рабочую силу является практика пособий поболезни. Когда я пришел в корпорацию «Крайслер», то обнаружил, чтоорганизация «Голубой крест — Голубой щит»* уже стала крупнейшимпоставщиком фирмы. Она фактически выставляла нам большие счета, чем поставщикистали и резины! «Крайслер», «Форд» и «Дженералмоторс» выплачивают теперь в год три миллиарда долларов только в видестрахования по всем болезням, включая стоматологические, плюс по счетам залекарства. Доля корпорации «Крайслер» достигает 600 миллионовдолларов в год, то есть около 600 долларов на каждую машину. В общей сложностиэто означает далеко за один миллион долларов в день!
Каки все другие пособия, которые администрация выплачивает работникам, программымедицинской помощи поначалу были весьма умеренными. Но с годами мы продвинулисьс позиции, когда медицинские счета мы вовсе не оплачивали, до такого положения,при котором компания платит за все, что только можно себе вообразить: залечение у дерматолога, психиатра, ортопеда и даже за очки.
Ночто еще хуже, компания не делает никаких удержаний у своих занятых в счетоплаты докторов или госпитализации. Практикуются небольшие вычеты за лекарства,когда первые три доллара от их цены оплачивает сам работник. Эту большуюзаслугу я приписываю себе. Прежде вычет за лекарства составлял два доллара, а яувеличил его до трех долларов. Двадцать пять лет тянулись переговоры, и этооказалось моей единственной конкретной победой.
Подлиннаясуть проблемы состоит в том, что в обеспечении медицинскими товарами и услугамине существует отношений покупателя и продавца. Все считают, что, мол, пусть«дядя Сэм» или «дядя Ли» об этом позаботится. Считают так:«Какое мне дело до того, что за обследование или хирургическую операциюпредъявляют слишком большой счет, все равно не я его оплачиваю».
Подобноорганизации «Медикэйд»*, наша система страхования по болезнипорождает неимоверные злоупотребления. Недавно я обнаружил четырех медиков — специалистов по лечению мозолей, каждый из которых зарабатывает 400 тысячдолларов в год на обслуживании одних только семей работников корпорации«Крайслер». Как это удается каждому из них принять столько пациентов?Он, очевидно, лечит в каждый прием только по одному пальцу! Я выявил также, чтов течение одного только года мы заплатили за 240 тысяч анализов крови. Сколько жекрови надо было подвергнуть анализу, если у нас было всего 60 тысяч работников?
Издержкина пособия по болезни обходятся нам в 600 долларов на каждый выпускаемый намилегковой и грузовой автомобиль. Для некоторых малогабаритных машин этодостигает семи процентов прейскурантной цены. В 1982 году, например, мывыплатили 373 миллиона долларов по статье страхования по болезни работниковфирмы, пенсионеров и их иждивенцев. Кроме того, мы внесли 20 миллионов долларовв виде налогов в бюджет государственной медицинской помощи. Наконец, по нашейоценке, 200 миллионов долларов из наших платежей поставщикам пошло на покрытиерасходов по страхованию болезни их работников.
Всякийраз, когда мы заключаем договор с профсоюзом, мы вынуждены предоставлятьпредусмотренные в договоре пособия также «белым воротничкам» фирмы,начиная с председателя правления и ниже.
Годадва назад Мэри находилась в течение двух недель в больнице. Общий счет достиг20 тысяч долларов. Догадайтесь, сколько с меня вычли? Целых 12 долларов! (Причеми эта сумма была взыскана за пользование телевизором.) А фирма«Крайслер» получила счет на 19 988 долларов. Уже тот факт, что отменя не потребовали уплаты первой тысячи, сам по себе скандален. Но такфункционирует система.
Мыприложили большие усилия, чтобы освободить систему от подобных искажений, нопредстоит еще сделать очень много. Одним из рациональных путей решения проблемыможет явиться введение государственного налогообложения получаемых нашимиработниками от нас пособий по болезни. В этом случае люди дважды подумают,прежде чем подвергаться излишним медицинским обследованиям. При действующейсистеме врачи и больницы разоряют нас.
Таковытри большие сферы, в которых мы слишком опрометчиво пошли на уступкипрофсоюзам. Однако практически существует еще одна проблема — четырехдневнаярабочая неделя. По этому поводу профсоюз затевает разговоры уже в течение почтичетырех лет,.и, хотя он не называет вещи своими именами, речь фактически идето пятидневной заработной плате за четыре рабочих дня.
Кактолько этот вопрос поднимается, память возвращает меня к периоду второй мировойвойны: Франция имела четырехдневную рабочую неделю, а Германия — шестидневную.Вспомните, кто от этого выиграл?
Профсоюзслишком хитер, чтобы открыто говорить о четырехдневной рабочей неделе. Онполностью отдает себе отчет в том, что публика эту идею никогда не примет.Леонард Вудкок, тогдашний президент профсоюза рабочих автоиндустрии, однаждысказал мне: «Ли, я добьюсь четырехдневки, а вы даже не заметите, как этопроизойдет». Его обходной план состоял в том, чтобы выбить такое большоеколичество выходных дней, которое в итоге практически составило бы эквивалентчетырехдневной недели.
Таковопроисхождение изумительного изобретения под названием «оплачиваемые личныеотпуска»: каждый рабочий получает ни за что ни про что определенноеколичество выходных дней. По договору 1976 года профсоюз добился двенадцатиоплаченных дней личных отпусков — пять на втором году действия договора, а натретьем году еще семь. Некоторое время даже отпуск на день рожденияработника оплачивался. Но это произвело такое неприятное впечатление, чтопрофсоюз согласился на изменение этого правила. Сегодня мы отмечаем днирождения всех рабочих в один и тот же день, обычно оплачивая последнеевоскресенье перед рождеством как рабочий день.
Всеэти программы — неограниченные надбавки за вздорожание жизни, «тридцатьлет работы — и свободен», неограниченные пособия по болезни и оплачиваемыеличные отпуска — противоречат здравому смыслу. Как бы по-современному ни звучалитакие идеи вроде оплачиваемых отпусков, нет никакой логики в том, чтобы платитьденьги человеку за то, что он сидит дома.
Еслимы хотим выжить, абсолютно необходимо, чтобы профсоюзы и администрацияразработали новый, более практичный метод сотрудничества друг с другом. Примерсовместных усилий по спасению корпорации «Крайслер» должен статьобщепринятым образцом такого сотрудничества.
Японимаю, что это будет нелегко. Прежде всего, у рабочих долгая память. Они всееще не забыли некоторые из сопровождавшихся насилием ожесточенных столкновенийс автомобильными компаниями в начале века. Совсем еще недавно, в 1937 году, воФлинт была введена национальная гвардия, чтобы усмирить взбунтовавшихся рабочих«Дженерал моторс» и их профсоюзных организаторов.
Ктому же рабочие и администрация представляют различные общественные классы, чтовсегда служит источником напряженных отношений. Рабочий у конвейера озлобленпротив менеджеров, которые, как он воображает, целыми днями попивают кофе ифактически работают, не прилагая больших усилий. Другим фактором, порождающимвоинственность профсоюзов, служит система трудового стажа. В тяжелые времена впервую очередь всегда увольняют более молодых рабочих. В Объединенном профсоюзеработников автомобильной промышленности безработные имеют право участвовать вголосовании по коллективным договорам еще шесть месяцев после истечения срокапособий по безработице. После этого им приходится ежемесячно заполнятьспециальную анкету, чтобы сохранить право голоса в профсоюзе. Большинство рабочихэтим пренебрегает.
Вотпочему, когда производится референдум по новому коллективному договору или поповоду проекта какой-либо уступки фирме, в голосовании фактически участвуютрабочие с наибольшим трудовым стажем. Эти рабочие могут позволить себе быть воинственными,так как они защищены от потери рабочего места, за исключением того случая,когда все предприятие закрывается. А как же рабочий помоложе, который временнооказался без работы? Он готов идти на уступки компании, чтобы вернуть себе своюработу, но обычно он не имеет права голоса в решении возникшей проблемы.
Профсоюзбыл создан для защиты прав рабочих, с которыми плохо обращались или которыммало платили за их труд. И профсоюз более чем преуспел в своем предназначении.Однако сегодня он представляет собой элитную группу, хорошо оплачиваемую ипрочно оградившую свои интересы. В известном смысле профсоюз автомобильныхрабочих снижает молодому, неквалифицированному рабочему возможности получитьработу в автоиндустрии. Во многих случаях профсоюз выталкивает его с рынкарабочей силы.
Какмогло сложиться такое прискорбное положение? Возникло оно тогда, когдаавтомобильная промышленность переживала золотые времена.
Дажекогда я покинул «Форд мотор» в 1978 году, мы только что завершилинаши самые прибыльные три года за всю историю. До тех пор, лишь с несколькимиотступлениями, история «большой тройки» являла собой ряд вариаций наодну тему: успех.
Особенноэто справедливо для периода, последовавшего непосредственно за второй мировойвойной. Тогда автомобили считались почти такими же необходимыми, как пища, авозможность их выпускать на рынок была равнозначна праву печатать деньги.«Дженерал моторс» была — и, в сущности, остается и теперь — большегосударством, чем корпорацией. «Форд мотор» занимала третье местосреди крупнейших промышленных корпораций в Америке. Даже фирме«Крайслер», самой маленькой компании в «большой тройке», донедавнего времени принадлежало десятое место в списке крупнейших корпорацийобрабатывающей промышленности мира.
Понадобилисьдве очень разные силы, чтобы добиться такого громадного успеха. С однойстороны, это был корпус менеджеров, возглавляемый группой высокооплачиваемыхадминистраторов. Сегодня в составе менеджеров преобладают специалисты состепенью магистра по управлению предприятием. Но так было не всегда. Напротяжении большей части своей истории автоиндустрией руководила группанеотесанных индивидуалистов — самонадеянных, энергичных и богатых.
Ана другой стороне были профсоюзы. Объединенный профсоюз работниковавтомобильной промышленности, который как таковой фактически образовался послевторой мировой войны, был по-своему таким же могущественным, как иуправленческий корпус. Он всегда представлял собой монополию, только он одинпоставлял рабочую силу, двигавшую всю отрасль.
Объединенныйпрофсоюз работников автомобильной промышленности начал свое существование в30-х годах в составе Конгресса производственных профсоюзов (КПП), отколовшегосяв 1935 году от Американской федерации труда (АФТ). До того АФТ неоднократнопредпринимала попытки объединить в профсоюз рабочих автоиндустрии, но успеха недобилась. Наконец после ожесточенных и часто выливавшихся в насилия сражений скаждым владельцем крупнейших автомобильных предприятий профсоюз работниковавтоиндустрии превратился в силу, с которой следует считаться.
Ябыл слишком молод, чтобы лично знать Уолтера Рейтера, основателя союза и егопрезидента с 1946 по 1970 год. Он погиб в авиационной катастрофе примерно в товремя, когда я уже должен.был занять пост президента «Форд мотор».Но я знаю, что он был весьма просвещенным человеком. Его позицию можно былосформулировать очень просто: задача профсоюза состоит в том, чтобы отрезать впользу его членов возможно большую долю пирога. И чем больше пирог, тем большеденег достается рабочим.
Повоспоминаниям старожилов Детройта, Рейтер за столом переговоров садминистрацией действительно рисовал на бумаге пирог. «Дело администрациииспечь пирог», — заявлял он. Затем он указывал на различные доли пирога иобъяснял, как бы говоря с учениками в школе: «Вот столько уйдет наприобретение сырья и материалов, столько пойдет на накладные расходы и аренду,столько на жалованье менеджерам, а вот столько — рабочим. Мы, джентльмены,пришли сюда потому, что не вполне удовлетворены тем, как был поделен этотпирог. Мы хотим поделить его несколько иначе».
Оречах Уолтера Рейтера по городу пошли шутки, так как на каждом заседании онговорил одно и то же. Это напоминало заигранную грампластинку. Некоторыерепортеры стали заблаговременно писать отчеты о его речах и никогда ни в чем сними не расходились.
Тем,что Рейтер придавал важное значение увеличению прибыли и повышениюпроизводительности труда и понимал органическую взаимосвязь судьбы рабочих исудьбы компании, он завоевал себе уважение как администрации, так и рабочих. Ялюблю иногда напоминать эту принципиальную позицию Рейтера нынешним лидерампрофсоюза. Хотя Объединенный профсоюз работников автоиндустрии основал Рейтер,нынешние его руководители нечасто вспоминают его имя. И не без оснований.Профсоюз все еще шумно требует себе кусок побольше, но сам-то пирог становитсяменьше.
Рейтерникогда не боролся против автоматизации. Он никогда не отвергал необходимоститехнического прогресса, даже и тогда, когда последний, казалось, угрожалкраткосрочным интересам рабочих. С самого начала он поддерживал применениероботов. «Никогда не воюйте против новых машин, — говорил он членам своегопрофсоюза, — ибо они обеспечивают более высокую производительность труда. Аесли компании достигнут более высокой производительности и станут получатьбольшую прибыль, наша позиция в переговорах с ними окажется прочнее».
Опираясьна такого рода отношения, преуспевали и администрация и рабочие. И обе группызарабатывали в Детройте гораздо больше, чем их коллеги по отрасли во всех остальныхстранах мира.
Какиебы ни были у меня претензии к профсоюзу автомобильных рабочих, я долженпризнать, что просвещенные взгляды Рейтера помогли этому профсоюзу далекоопределить другие, как, например, железнодорожников или печатников, даже привсех созданных ими тепличных условиях и искусственных рабочих местах. Например,когда был создан тепловоз, у железных дорог отпала необходимость содержатькочегара, подбрасывающего в топку паровоза уголь. Но профсоюз настаивал насохранении кочегара, несмотря на то что профессия его теперь устарела.
УолтерРейтер мог, конечно, быть жестким и даже непомерным в своих требованиях. Но всеже он был истинным провидцем. Журналист Мэррей Кемптон однажды сказал, чтоРейтер был единственным из всех, кого он знал, кто способен мысленно созерцатьбудущее.
В1948 году, при руководстве Рейтера, администрация и профсоюз разработали схемупереговоров о заключении многолетних коллективных договоров. До тогопрактиковались переговоры о годичных контрактах, что создавало нестабильнуюрабочую обстановку. Договор 1948 года действовал не один, а два года. В 1950году договор был заключен уже на пять лет. В дальнейшем профсоюз сталпрактиковать трехлетние договоры с каждой компанией «большой тройки».
Внекоторых отраслях промышленности, как, например, в резинотехни-ческой илисталелитейной, компании время от времени объединялись и вели коллективныепереговоры с профсоюзами в масштабе всей страны. Но профсоюз автомобильныхрабочих всегда вел переговоры раздельно с корпорациями «Дженералмоторс», «Форд» и «Крайслер». Раз в три года профсоюзвыбирал эталонную фирму и — часто после стачки или под угрозой стачки — составлял с этой фирмой договор, который становился образцом для другихкомпаний.
Переговорына основе эталонного контракта облегчили жизнь всем. Одно из преимуществ такойпрактики заключалось в том, что ни одна компания уже не могла выдвигать своиусловия оплаты труда. С другой стороны, переговоры на основе имеющегося образцадоговора заставляли администрацию держаться в отношениях с профсоюзнымиорганизациями более примирительно. В конце концов, если действовал одинаковыйколлективный договор для всех четырех компаний («Америкэн моторс»придерживалась принятого в «большой тройке» порядка), у администрацииоставалось меньше оснований добиваться для себя большей выгоды в ходепереговоров о его заключении.
В70-х годах, будучи президентом компании «Форд», я неоднократно имелкасательство к переговорам с профсоюзом. В те годы мне всегда казалось, что вотношениях с профсоюзом позиции компаний были попросту слабыми. Мы оказывалисьв его власти, так как в арсенале профсоюза всегда имелось абсолютное оружие:право на забастовку. И одна лишь угроза приостановить работу вселяла в настакой страх, какой и вообразить невозможно.
Увсех в Детройте четко запечатлелась в памяти забастовка 1970 года напредприятиях «Дженерал моторс», длившаяся в США 67 дней, а в Канаде95 дней. Она оказалась бедствием как для рабочих, так и для администрациифирмы. Бездействовавшие 400 тысяч рабочих потеряли 760 миллионов долларовзаработной платы. Стачечный фонд профсоюза быстро исчерпался, и рабочимпришлось проедать свои сбережения.
Тяжелодосталось и «Дженерал моторс». Ее доход сократился в 1970 году посравнению с предыдущим годом на 64 процента. В результате забастовки корпорацияне выпустила намеченные к производству 1,5 миллиона легковых и грузовых машин,сбыт которых принес бы выручку в пять миллиардов долларов. Помнится, я тогдадумал, что профсоюз, который сумел поставить на колени «Дженерал моторс»,должен обладать большой мощью.
Когда-то,в 1950 году, корпорация «Крайслер» перенесла стачку длительностью в104 дня. Именно тогда компания «Форд» обогнала фирму«Крайслер». Следовательно, в известном смысле эффект той забастовкисказывается еще и сегодня. И «Форд мотор» испытала стачки, в ходекоторых она несла убытки примерно в 100 миллионов долларов в неделю. При такихмасштабах потерь очень скоро начинаешь понимать значение реальных денег.
Стольразорительный эффект забастовок заставлял лидеров индустрии идти почти на все,только чтобы их избежать. В те времена мы могли позволить себе проявлятьщедрость. Поскольку мы полностью владели рынком, мы имели возможность постоянноувеличивать издержки на рабочую силу и просто перекладывать эти дополнительныеиздержки на плечи потребителя путем повышения цен.
Ответомна действия профсоюза мог явиться локаут, своего рода стачка наоборот, то естьзакрытие заводов. Локаут, конечно, обошелся бы нам дорого, но мы могли быполностью обескровить профсоюз. Совсем не исключено, что таким способом можнобыло бы изменить характер отношений между профсоюзом и администрацией, покадело не зашло слишком далеко.
Однаков автоиндустрии локаутов никогда не было. Когда я работал в компании«Форд», то настаивал на таком решении. Но «Дженерал моторс»всегда предпочитала соглашаться с требованиями профсоюза, поскольку для этойкорпорации деньги не являлись проблемой. Фирма «Крайслер» такжеготова была идти на уступки, но по другой причине: в качестве наименьшейкомпании она в случае длительной стачки первой потерпела бы крах.
Передкаждой серией переговоров, когда руководители «большой тройки» обычновстречались для выработки общей стратегии, вопрос о возможности локаута всегдавозникал. Мы рассматривали все предложения, но глубокие расхождения между намисамими исключали какие бы то ни было совместные действия. «Форд»,«Дженерал моторс» и «Крайслер» не могли между собойдоговориться буквально ни о чем, и поэтому нельзя было рассчитывать на то, чтотакой важный вопрос, как локаут, составит исключение. Профсоюзу абсолютнонечего было бояться.
Вскорепосле начала моей службы в корпорации «Крайслер» я отправился вЯпонию на серию встреч с руководителями фирмы «Мицубиси моторс». Ещев 1971 году компания «Крайслер» приобрела 15 процентов активов«Мицубиси» и заключила соглашение об импорте в США некоторых еевеликолепных моделей малогабаритных автомобилей под марками «Додж» и«Крайслер». С тех пор мы продолжали поддерживать отношенияпартнерства.
Переговорывелись в древней столице страны Киото. Во время одного из перерывов яотправился на прогулку с Томио Кубо, энергичным председателем правления«Мицубиси». Пока мы прохаживались между безмолвными святынями и поокружающим храмы садам, я спросил своего нового друга, почему его компания построиласвой гигантский моторный завод в этой тихой сельской местности.
Куборассмеялся и ответил: «Фактически наш завод в Киото начал своесуществование в качестве крупнейшего в Японии авиастроительного предприятия.Это здесь мы во время войны строили наши бомбардировщики».
«Нопочему именно здесь, — продолжал я спрашивать, — в самом сердце всей этойкрасоты?»
«Авот почему, — был его ответ. — До войны ваш президент и миссис Рузвельт прибылисюда на отдых. Они буквально влюбились в этот город. А когда началась война, президентРузвельт распорядился не подвергать Киото бомбардировкам. Как только нашавоенная разведка узнала об этом приказе, мы решили построить авиационный заводв таком месте, где ему была гарантирована безопасность».
Услышавэту историю, я только головой покачал. «Воистину, — сказал я, — в любви ина войне все средства хороши».
Кубокивнул в знак согласия. «А как бы вы поступили? — спросил он.- Мы в Японииво всем ищем свою выгоду. А вот чего я не могу понять, это почему ваша странане всегда поступает так же».
Ия этого не понимаю. Как раз теперь мы находимся в состоянии ожесточенной войныс Японией. На сей раз это война без применения боевых средств, за что мы,очевидно, должны благодарить бога. Нынешний конфликт представляет собойторговую войну. Поскольку, однако, наше правительство отказывается признать еетем, чем она в действительности является, мы явно находимся на пути кпоражению.
Небудем заблуждаться: наша экономическая битва с японцами означает грознуюопасность для будущего США. Мы столкнулись с могущественным конкурентом, и, припрочих равных условиях, нам еще повезет, если удастся удержаться с ним на одномуровне.
Нопрочие условия отнюдь не одинаковы. Поле, на котором развертывается сражение,не является ровным. Оно имеет сильный уклон в пользу Японии. В результате мыведем игру одной рукой, тогда как другая привязана к спине. Неудивительно, чтомы проигрываем войну!
Начатьс того, что японская индустрия не выступает в одиночку. Она прочно опирается напомощь своего правительства, поддерживая с ним тесные связи через посредствоминистерства внешней торговли и промышленности (МВТП). В функции этогоминистерства входит определение особо приоритетных отраслей и оказание импомощи в осуществлении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.
Американскийнаблюдатель может воспринимать МВТП как скопище мелкотравчатых бюрократов,назойливо вмешивающихся не в свое дело. В действительности оно таковым неявляется. В Японии государственный аппарат вбирает в себя много образованнейшихи одаренных молодых людей. Если еще учесть, что наибольшим престижем вправительстве пользуются министерства экономического профиля, можно получитьнекоторое представление о том, какие таланты привлекает к себе МВТП. Хотя оно идопустило некоторые кардинальные ошибки, но в целом его воздействие на развитиеяпонской индустрии оказалось просто поразительным.
КогдаЯпония приступила после войны к восстановлению своего хозяйства, ееправительство определило автомобильную, сталелитейную, химическую,судостроительную промышленность и машиностроение в качестве приоритетныхотраслей. Иными словами, судьба японского хозяйства не была пущена на волюволн, не была поставлена в зависимость от свободной игры рыночных сил. ОднакоЯпония — это не Россия, экономика которой построена на всеобъемлющемпланировании. Отнюдь нет. Но Япония имеет систему ориентиров и приоритетов,позволяющую правительству и промышленности сотрудничать в достижении своихнациональных целей.
Врезультате японская автоиндустрия была взлелеяна целым рядом стимулов:государственными займами, сокращением сроков амортизации, помощью в областиНИОКР, протекционистскими мерами против импорта и запрещением иностранныхинвестиций. Под комплексным воздействием всех этих мер японская автомобильнаяпромышленность прошла путь от годового выпуска в 100 тысяч машин в середине50-х годов до 11 миллионов теперь.
Нои независимо от того, какую помощь оказывали японским автостроителям, они всеравно заслуживают нашего уважения и восхищения. Они показали себя мудрымиплановиками и конструкторами. Они не просто сидели за своими защитнымибарьерами и жирели.
Напротив,менеджеры, акционеры, правительства, банкиры, поставщики и рабочие — вседействовали воедино. Используя новейшую технологию, они сконструировали машинымирового класса. Они построили экономичные по расходу горючего автомобили,опираясь на национальную энергетическую политику, в основе которой лежаливысокие налоги на бензин как остродефицитный ресурс. Неудивительно, что японцевне застали врасплох арабо-израильская война 1973 года и бегство шаха.
Другимпреимуществом японцев является то, что по сравнению со всеми другимииндустриальными странами мира у них в целом самые низкие налоги. Одна из причинтого, что они могут позволить себе такие низкие налоги, кроется в очень малыхвоенных расходах. С самого окончания второй мировой войны мы это бремя взяли насебя. После их капитуляции мы заявили японцам: «Послушайте, прекращайтепроизводство вооружения. Вы сами видите, куда это вас завело. Не беспокойтесь,защиту вашей страны мы обеспечим. Мы хотим, чтобы вы для разнообразия занялисьпроизводством каких-либо более приятных, мирных вещей вроде автомобилей. Мыдаже покажем вам, как их делать. Наши люди из Детройта помогут вам!»
Имы так и поступили. В ходе оказания такой помощи мы породили монстра. Сегодняему уже около тридцати пяти лет от роду, он уже стал вполне взрослым и обладаетмощными мускулами. Он, как одержимый, носится по американскому автомобильномурынку, и, если мы его не остановим, он готов продолжать свой натиск.
Нокак можно конкурировать со страной, которая на военные нужды расходует в годлишь 80 долларов на душу населения, тогда как мы тратим в десять с лишним разбольше? Пока мы занимаемся защитой обеих стран, японцы имеют возможностьтратить свои деньги на исследования и разработки.
Ещеодним крупным преимуществом для японцев служит искусственно поддерживаемыйнизкий валютный курс иены*. Манипулирование Японии своей валютой способнопоставить вас на колени. Ее банки и промышленность сговорились сохранять курсиены на таком уровне, чтобы японские экспортные товары оставалисьпривлекательными для западных рынков.
Ксожалению, доказать факт манипулирования иеной очень трудно. Всякий раз, когдая жалуюсь на это в Вашингтоне, правительство требует от меня доказательств. Всехотят в точности знать, как именно Япония это проделывает.
Ая представления не имею. В моем распоряжении нет в Токио, или Лондоне, илиЦюрихе посольств, которые помогли бы мне найти ответ на подобного рода вопросы.В министерстве финансов США имеется 126 тысяч служащих. Вот пусть они и находятего!
Все,что я знаю, — это когда некое существо переваливается, как утка, и крякает, какутка, то скорее всего это действительно утка. А когда наш «праймрейт»*то подскакивает с 10 до 22 процентов, то снова падает до 10 процентов и привсех этих колебаниях курс иены прочно удерживается на уровне 240 к доллару,становится совершенно очевидным, что что-то у них там в Токио происходит.
Курсиены занижен как минимум на 15 процентов. Это может показаться не столь ужзначительным, но оборачивается экономией на себестоимости новой«Тоёты» в размере свыше 1 тысячи долларов. Как же, черт возьми, можнождать от нас в Детройте способности конкурировать с чем-то подобным?
Кактолько заходит разговор на эту тему, японцы всегда утверждают, что вовсе нейена слишком слаба, а именно доллар котируется слишком высоко. В этомобвинении, безусловно, содержится известная доля правды, а наша бюджетнаяполитика последних лет не способствовала исправлению ситуации. Часть виныложится на администрацию Рейгана, а ее политика «дорогих» денег ивысоких процентных ставок сделала наш доллар слишком привлекательным дляиностранного капитала.
Вчисле прочего меня больше всего пугает перспектива того, что через десять летмы наладим беспрецедентно эффективное производство в корпорации«Крайслер» и доведем прибыль на одну машину до одной тысячи долларов,а затем внезапно произойдет резкое изменение курса иены и сметет с такимогромным трудом достигнутое нами преимущество.
Дальшетак продолжаться не может. Для нашего правительства настала пора призватьученика к ответу и предложить ему объяснить свое поведение. Его оправдания уженеубедительны, а его действия подрывают нашу экономику. Нам следует датьяпонцам срок в 90 дней на то, чтобы они сообщили, почему курс иены занижен ичто они намерены делать.
Наконец,существует проблема свободы торговли. Быть может, следовало бы даже сказать омифе свободной торговли. Насколько мне известно, за всю историю свободнаяторговля практиковалась лишь в четырех случаях. Один из них приведен вучебниках. Реально же осуществляли свободную торговлю три страны: Голландия втечение короткого периода, Англия в начале промышленной революции и СоединенныеШтаты после второй мировой войны.
Англичанебыли в состоянии ее практиковать двести лет назад, потому что у них не былоконкурентов. Как только промышленность получила развитие в других странах,Англия отказалась от свободы торговли.
Всвою очередь и США однажды безраздельно господствовали на мировых рынках. Сгодами это господство подверглось эрозии, но мы все еще мыслим представлениями1947 года.
Свободаторговли — отличная вещь, но только при том условии, что все партнерыпридерживаются одних и тех же правил игры. Между тем у Японии свои собственныеправила игры, и в результате мы постоянно оказываемся в невыгодном положении.
Воткак это происходит на деле. Когда японский автомобиль грузят на корабль,берущий курс на США, японское правительство тут же компенсируетавтостроительной компании около 800 долларов. Это скидка с налога на товары, иона совершенно законна, согласно условиям Генерального соглашения о тарифах иторговле (ГАТТ). Иными словами, домашняя хозяйка в Токио платит за«Тоёту» больше, чем она бы платила в Сан-Франциско.
Какнам следует реагировать на это? В Западной Европе обычно облагают машинуввозной пошлиной с целью перекрыть экспортную скидку, практикуемую японцами.
Иэто свободная торговля? Конечно, нет. Есть ли здесь смысл? Еще бы!
Возьмем«Тоёту», которая продается в Японии за восемь тысяч долларов. Кактолько ее доставляют в Сан-Франциско, ее цена снижается до 7200 долларов. Ноесли та же самая «Тоёта» прибывает во Франкфурт, ее цена повышаетсядо девяти тысяч долларов. А в Париже ее продают за 10 500 долларов. Посколькумы сами считаем себя последним бастионом свободного предпринимательства, с намиобращаются как с простофилями.
Нопозвольте, как же можно отдать импортерам 25 процентов 12-миллионного рынкаавтомобилей, а затем упрашивать их на захватывать 35 процентов этого рынка?Ведь это же неслыханно в анналах истории, чтобы мы приносили в жертвусобственную продукцию, создающую рабочие места, а затем говорили японцам:«Берите любую цену. А о социальных последствиях мы сами позаботимся».
Покане будет достигнуто хоть какое-то равновесие нашего торгового баланса, мыдолжны ограничить долю Японии на автомобильном рынке США. Им следует сказать:«Вот вам 15 процентов — и хватит с вас!»
Европазначительно старше нас и намного опытнее. Если свобода торговли столь важна,почему же европейские страны устанавливают лимиты на импорт?
Италиязаявляет, что она допустит ввоз не более двух тысяч японских автомобилей в год.Франция устанавливает для них лимит в 3 процента рынка. А что же ФедеративнаяРеспублика Германия — этот великий поборник свободной торговли? Ей не нравитсятакое строгое лимитирование. Однако, когда доля японцев достигла 11 процентовзападногерманского рынка, что сделала ФРГ? Она твердо заявила: «10процентов и не больше». Англия поступила точно так же.
Ксожалению, наше правительство и представить себе не может такой курс действий.Многие лидеры США, очевидно, полагают, что мы все еще единственныйпроизводитель в мире и что следует проявлять великодушие. Но со времени второймировой войны прошло уже сорок лет, и пора уже признать, что ситуацияизменилась.
Ачто же тем временем японцы, честно ли они поступают по отношению к импортутоваров из США? Да ничего подобного! Недавно представители США встретились сяпонскими официальными лицами, чтобы обсудить ненормальные явления в торговле.Наши люди хотели поговорить о говядине и цитрусовых, импорт которых облагаетсявысокими пошлинами, а также об открытии в Японии новых рынков для нашегоэкспорта.
Нояпонцы заявили, что все это не может служить предметом переговоров, ничтожесумняшеся они сказали, что готовы отменить тариф на ввоз томатного пюре.Обратите внимание, не на помидоры, а только на томатное пюре. Потрясающе!Отмена этого тарифа сократила бы 30-миллиардный торговый дефицит с Японией ажна одну тысячу долларов с небольшим.
Вто же время Япония ограничивает продажу у себя американских фармацевтическихтоваров. Она не допускает на свой рынок наше оборудование дистанционной связи иволоконную оптику. Японцы создали сеть из почти пятисот находящихся под защитойправительства картелей, которые применяют практику двухъярусных цен и закрытыхторгов по заключению контрактов. Японский рынок огражден целой гирляндойтребующих соблюдения нелепых условий и бюрократических проволочек, делающихпочти невозможным доступ туда многих видов американской продукции.
Например,японская система изменения классификации изделий представляет собой отъявленноемошенничество. Возьмем картофельные «чипсы», которые японцы оченьлюбят. Сначала их отнесли к категории обработанных пищевых продуктов,облагаемых 16-процентной пошлиной. Однако когда американский предпринимательсделал попытку существенного вторжения на японский рынок, как вы думаете, чтопроизошло? Картофельные «чипсы» внезапно перенесли в категориюкондитерских изделий и обложили пошлиной в 35 процентов.
Яркимпримером служат сигареты. Японцы разрешают у себя продавать наши сигареты, нолишь в восьми процентах табачных лавок. Более того, пошлина на одну пачкусоставляет 50 центов. Есть здесь что-либо похожее на свободу торговли?
До1981 года американским производителям сигарет разрешали рекламировать своюпродукцию в Японии только на английском языке. Быть может, для равновесия намследовало бы заставить фирмы «Датцун» и «Тоёта»рекламировать их машины в США только на японском языке? Вообразите, какой визгподнялся бы, поступи мы так. Хотел бы я знать, как будет «О, потрясно!»по-японски?
Когдаменя спрашивают, являюсь ли я сторонником свободной торговли илипротекционизма, я отвечаю: ни того, ни другого. Я против протекционизма. Ятакже против законодательного регулирования доступа на местный рынок. НоСоединенные Штаты остались почти единственной в мире индустриальной страной,которая не имеет хорошо продуманной, учитывающей сегодняшнюю ситуацию торговойполитики. Мы единственная страна в мире, почти полностью сохранившая принципысвободной торговли, — и мы оказываемся битыми.
Вотпочему я сторонник политики золотой середины, которую я назвал бы политикойвзаимовыгодной торговли. Такая политика предполагает некоторые выборочные — причем временные — ограничительные меры против той единственной страны в мире,которая поддерживает в торговле с нами такой однобокий, негативный для насбаланс.
Посмотрим,что же происходит на деле. Мы везем к ним пшеницу, кукурузу, соевые бобы, угольи лес. А что они везут к нам? Легковые и грузовые автомобили, мотоциклы,оборудование для добычи нефти и электронику.
Вопрос:Как называется страна, экспортирующая сырье и импортирующая готовые изделия?Ответ: Колония.
Таквот, разве такого рода отношения мы хотим иметь с Японией? Мы уже некогдаоказались в аналогичной ситуации, и завершилась она выбросом изрядной партиичая в Бостонской гавани* !
Ана сей раз мы просто сидим и невозмутимо наблюдаем, как японцы «берут намушку» одну нашу отрасль за другой.
Ониуже захватили рынок электроники. Захватили рынок спортивных товаров. Захватилирынок множительной техники. Захватили рынок фотоаппаратов. Захватили четвертьрынка автомобилей.
Попутноони захватили также четверть рынка продукции сталелитейной промышленности.Японцы изобрели хитрый способ контрабандой протаскивать свою сталь вСоединенные Штаты. Они ее окрашивают, водружают на четыре колеса и называют этоавтомобилем.
Перевозяк нам свои «Тоёты», японцы фактически экспортируют нечто большее, чемсобственные автомобили. Они переправляют к нам безработицу. Их субсидииэкспорту имеют своей целью поддерживать полную занятость в Японии, и этаполитика срабатывает. Безработица в Японии находится на уровне 2,7 процентатрудоспособного населения, тогда как у нас она в 3-4 раза выше.
Чтона очереди? Это не тайна, так как японцы оказались столь любезны, что сообщилинам: самолеты и компьютеры.
Впрочем,я бы не хотел, чтобы у кого-нибудь возникло ложное представление о моемотношении к японцам. Конечно, меня злит нарушение правил игры. И меня злит, чтомы пассивно созерцаем, как все это происходит. Но, по существу, японцыдействуют совершенно правильно. Как говорил Кубо, они просто ведут дело,руководствуясь собственной выгодой. Это нам уже пора начать вести дело,руководствуясь нашими интересами.
Посколькуя открыто говорю об этих перекосах, а многие из моих коллег в автоиндустриихранят молчание, у людей создается впечатление, будто я настроен антияпонски. Вэти дни по стране даже ходит байка о том, что на уроке истории в третьем классеучитель предлагает ученикам отгадать небольшую загадку:
«Итак,дети, кому принадлежат слова „Я сожалею лишь о том, что у меня только однажизнь, которую я могу отдать за мою страну“?»
Маленькаяяпонская девочка в первом ряду поднимается и отвечает: «Натан Хейл,1776»* .
«Отлично,- говорит учитель. — А теперь, кто сказал „Дайте мне свободу илисмерть“?»
Маленькаяяпонская девочка снова встает: «Патрик Генри, 1775»*.
«Прекрасно,- говорит учитель. — Мальчики и девочки, это просто чудесно, что Кико знаетответы. Но всем остальным должно быть стыдно. Помните, ведь вы американцы, аона японка».
Вэтот момент мальчик с задней парты бормочет: «А пропади они пропадом, этияпонцы».
«Нучто ж, — подхватывает учитель, — а это кто сказал?»
Ив ответ громко раздается: «Ли Якокка, 1982!»
Этоостроумная сказочка, но в действительности я большой поклонник японцев. Почему?А потому, что они знают свое прошлое, знают свое настоящее и знают, куда идут.И, самое главное, они располагают национальной стратегией для достижения своихцелей.
Онизнают также, как делать хорошие автомобили. На протяжении 70-х годов ихавтомобили были действительно лучше наших. Теперь это уже не так, но многиеамериканцы продолжают придерживаться прежней оценки.
Какяпонцам удалось создать такие хорошие автомобили? Все начинается с рабочих.Прежде всего, издержки на рабочую силу в Японии намного ниже, чем у нас.Заработки японских рабочих составляют около 60 процентов американских. У нихнет таких автоматических доплат за вздорожание жизни, привязанных к индексупотребительских цен, какие имеют американские рабочие. У них нет такого же, каку нас, набора выплачиваемых фирмой медицинских пособий, которые обходятсяпотребителю в несколько сот долларов на автомобиль.
Ктому же производительность труда японских рабочих выше, чем у нас. Я не говорю,что они квалифицированнее, нет, просто они работают на основе иной системыправил.
ВЯпонии рабочие подразделяются лишь на два разряда: квалифицированных инеквалифицированных. В зависимости от того, что требуется сделать в данныйдень, рабочий может выполнять самые различные функции. Если на полу грязно, онвозьмет метлу и подметет его, не считаясь с тем, входит это в его прямыеобязанности или нет. Естественно, такое чувство ответственности порождаетвысокую степень производительности.
Подобнаясистема была бы немыслимой в Детройте, где у каждого рабочего свой строго очерченныйкруг обязанностей. По сравнению с господствующими на японском заводе простотойотношений и здравым смыслом наша система профсоюзных правил и инструкцийвыглядит просто нелепой. В номенклатуре профсоюза автомобильных рабочихнасчитывается теперь около 150 категорий работников. Если позиция японскогорабочего выражается вопросом «чем я могу помочь», позициюамериканского рабочего чаще всего характеризует отговорка «это не моедело».
Японскиепрофсоюзы осуществляют свою деятельность в тесном сотрудничестве садминистрацией. Каждая сторона понимает, что ее судьба прямо зависит от успехадругой. Отношения между рабочими и администрацией покоятся на принципахсотрудничества и взаимного уважения. Они резко отличаются от отношенийантагонизма и взаимной подозрительности, давно ставших традицией в нашейстране.
Японскийрабочий в высшей степени дисциплинирован. Если что-нибудь выходит из строя, оннемедленно устранит неполадки. Если на конвейере происходит сбой, он егоостановит и дождется наведения порядка.
Японскимрабочим свойственно большое чувство гордости. Свою работу они рассматривают какдолг, как жизненную миссию. В Японии вы не услышите рассказов о том, чторабочие приходят в цех под хмельком. Там нет такого явления, как промышленныйсаботаж, и не заметно отчуждение рабочего.
Всамом деле, я однажды прочитал, что японским компаниям приходится наказыватьсвоих низовых менеджеров за то, что они слишком часто требуют выхода на работув отпускное время или в выходные дни. Можно себе представить такое где-нибудь вМичигане или в Огайо?
Управленческийкорпус в Японии также строит свою деятельность на системе принципов, которыенам могут показаться странными, но которые на деле способствуют достижениюобщего успеха. Типичный японский менеджер в автоиндустрии получает намногоменьшее жалованье, чем американский. Ему не предлагают купить по льготной ценеакции компании, в которой он работает, не начисляют вознаграждений за выслугулет.
Накаком-то этапе своей карьеры японский менеджер мог работать непосредственно уконвейера. Американские менеджеры были бы, вероятно, шокированы, когда быузнали, что главный директор-распорядитель «Мицубиси» некогдавозглавлял профсоюз этой же компании. В отличие от своих коллег в Детройтеяпонский менеджер живет в том же мире, что и рабочие, а не исключительно вжизни избранных.
Авсе это сводится к тому, что в Японии правительство, рабочие и менеджерыкомпаний — все действуют в одной упряжке. В нашей стране менеджеры и профсоюзытрадиционно выступают как противники. И что бы там ни считала публика,правительство и частная индустрия также не сотрудничают друг с другом.
Ив данном случае я возлагаю вину на идеологов, которые исповедуют принцип,согласно которому всякое вмешательство государства в экономику страны каким-тообразом подрывает нашу систему свободного рынка. Разумеется, вполне возможнотакое явление, как чрезмерное вмешательство. Но по мере того, как мы все большеотстаем от Японии, становится все очевиднее, что существует и такое явление,как далеко не достаточное вмешательство.
Намнадо принимать меры. Мы должны заменить свободную торговлю справедливой,взаимовыгодной торговлей. Если Япония — или любая другая страна — ограждаетсвои рынки, мы должны поступать так же. Если она создает преимущественныеусловия для своей индустрии, мы должны ответить тем же. И если она ведет хитруюигру своей валютой, нам следует принять меры к выравниванию курса валют.
Незнаю, когда мы намерены очнуться от сна, но надеюсь, что это произойдет скоро.В противном случае через несколько лет в нашем экономическом арсенале останутсяв основном банки, обслуживающие клиентов прямо в автомобиле, забегаловки сгамбургерами и видеотеки.
Неужелимы именно такой хотим видеть Америку к концу XX века?
Сегоднявсе только и толкуют что о дефиците государственного бюджета. Но поскольку мынесколько лет назад чуть не лишились корпорации «Крайслер», я имелсомнительную честь встревожиться этой проблемой несколько раньше, чембольшинство людей. Нас губили высокие процентные ставки, и становилось совершенноясно, что, пока правительство расходует свыше 50 процентов кредита страны,невозможно сколько-нибудь существенно снизить процентные ставки.
Вотпочему еще летом 1982 года я поместил в журнале «Ньюсуик» статью, вкоторой предложил простой способ сократить наполовину бюджетный дефицит. В томгоду дефицит составил только — только! — 120 миллиардов долларов. Мой планпредусматривал сокращение расходной части бюджета на 30 миллиардов долларов ина столько же — увеличение его доходной части.
Яуже на собственном опыте узнал, что компания «Крайслер» осталась вживых лишь в результате совместных усилий управляющих, профсоюза, банков,поставщиков и правительства. И я подумал: а нельзя ли применить принцип«равенства жертв» также и к дефициту федерального бюджета?
Мойплан был прост. Во-первых, я бы сократил военный бюджет на пять процентов вгод. Это составило бы примерно 15 миллиардов долларов, и такое сокращение можнобыло бы осуществить, не нанеся ущерба ни одной из программ производствавооружений и военной техники.
Затемследовало обратиться к демократам и заявить им: «Вот что, ребята,необходимо уравновесить такое сокращение военных расходов таким же сокращениемсоциальных программ, которые вы ввели за последние 40 лет».
Далееследует самая трудная часть плана. Сократив расходную часть бюджета на 30миллиардов долларов, нужно на такую же сумму увеличить его доходные статьи.Прежде всего, следует мобилизовать 15 миллиардов долларов путем обложениядобавочной пошлиной импорта нефти с целью помочь странам — членам ОПЕК поддерживатьцены на их нефть на уровне 34 долларов за баррель. Затем необходимо увеличитьна 15 центов налог на бензин в розничной продаже, что обеспечит поступление вдоход бюджета остальных 15 миллиардов долларов.
Дажепри введении этих новых налогов бензин, смазочные материалы и дизельное топливобудут продаваться в Америке дешевле, чем где бы то ни было за пределамиарабского мира. Вдобавок к такому доходу мы, наконец, разработаемэнергетическую политику. Если ОПЕК еще раз введет эмбарго на поставки нефти, мык этому будем готовы.
Всовокупности эти «4 по 15» сократят дефицит бюджета на 60 миллиардовдолларов в год. Привлекательность этого плана заключается в том, что онравномерно распределяет жертвы между всеми — между республиканцами идемократами, предпринимателями и рабочими.
Составивэтот план, я отправился ко всем знакомым мне главным директорам-распорядителямна Уолл-стрите и задал им вопрос: «Что произойдет, если президент СШАвыступит по телевидению и объявит, что он наполовину сокращает дефицит федеральногобюджета?» Все мои собеседники сошлись на том, что такое заявление вызоветвеличайший в нашей истории инвестиционный бум. Это восстановит доверие к намкак стране. Это докажет, что мы знаем, что делаем.
Нечегои говорить, что план не был осуществлен. Но вовсе не потому, что он всеми былотвергнут. Тысячи читателей «Ньюсуик» написали мне, что им мой планнравится. Мне даже позвонили из Белого дома и пригласили на встречу спрезидентом.
Когдая вошел в Овальный кабинет, президент Рейган приветствовал меня, держа в рукеномер журнала «Ньюсуик» с моей статьей. «Ли, — сказал он, — мнепо душе то, что вы написали здесь. Меня также тревожит размер бюджетногодефицита. Но Ричард Уиртлин, мой эксперт по опросам общественного мнения, утверждает,что введение налога на бензин окажется самым непопулярным шагом из всех, какиея могу предпринять».
«Позвольте,- подумал я. — Разве мы руководим страной с помощью опросов общественногомнения? Разве к этому сводится все руководство?»
Президентзахотел поговорить о военном бюджете. «Мы при Картере расходовали слишкоммало, — сказал он. — Нам пришлось несколько увеличить расходы на обеспечениенациональной безопасности. Вы не представляете себе всей картины в целом».
«Этоверно, — ответил я. — Я действительно ее себе не представляю. И я не хочу бытьбезапелляционным. Но военный бюджет теперь превышает 300 миллиардов долларов. Ая бизнесмен. Заверяю вас, я могу все, что угодно, сократить на пять процентов,и вы это даже не заметите. Фактически я все это проделывал всю мою жизнь».
Итак,в августе 1982 года мы не сократили бюджетный дефицит. А теперь он ещеувеличился и превысил 200 миллиардов в год. Когда я пишу эти строки весной 1984года, мы все еще ломаем голову над тем, что же надо делать.
Кнесчастью, бюджетный дефицит — лишь верхушка айсберга. Если кто-нибудь ещесомневается в том, что мы потеряли часть нашего былого экономическогомогущества, давайте рассмотрим следующие вопросы.
Почемустрана, давшая нам Уолтера Крайслера, Альфреда Слоуна и первого Генри Форда,сталкивается с такими большими трудностями в обеспечении конкурентоспособностив области производства и сбыта автомобилей?
Почемустрана Эндрю Карнеги сталкивается с такими трудностями в обеспеченииконкурентоспособности своей сталелитейной индустрии?
Почемустране Томаса Эдисона приходится импортировать большинство потребных ейпроигрывателей, радиоприемников, телевизоров, видеомагнитофонов и другихпотребительских электронных приборов?
Почемуу страны Джона Д. Рокфеллера возникают проблемы с нефтью?
Почемустране Эли Уитни приходится импортировать так много станков? Почему странаРоберта Фултона и братьев Райт сталкивается с такой острой конкуренцией нарынке средств транспорта?
Чтосталось с индустриальным механизмом, который некогда служил предметом зависти инадеждой для всего остального мира?
Какэто нас угораздило менее чем за сорок лет демонтировать «арсеналдемократии» и довести свою экономику до такого состояния, что она намногих решающих участках оказалась совсем слабой?
Мыутратили свое лидерство не в одночасье. Постепенная эрозия нашей мощи и влиянияначалась еще в безмятежные дни, последовавшие за второй мировой войной. Но нина одном отрезке своей истории Америка не обнаружила такой уязвимости, как впоследнее десятилетие.
Во-первых,однажды утром мы проснулись и узнали, что нечто, называемое ОПЕК, обладаетспособностью поставить Америку на колени. Подобно Павлову, звонившему вколокольчик, чтобы добиться ожидаемой им реакции подопытных собак, ОПЕК ударилав свой колокол, и мы тут же среагировали. А сегодня, десять лет спустя, мы всееще не располагаем реальным механизмом для предотвращения такой колоссальнойугрозы нашей экономике.
Во-вторых,во имя соблюдения принципа свободы торговли мы тихо сидим и безмятежнонаблюдаем, как Япония методично захватывает наши индустриальные итехнологические позиции. Сочетая традиционно присущие ее культуре ловкость иусердие с целым рядом недобросовестно используемых экономических преимуществ,Япония явно в состоянии безнаказанно захватывать наши рынки.
ВВашингтоне все это считается экономикой свободной конкуренции, и она им вполнепо душе. В Японии это считают экономикой Veni, Vidi, Vici*, и, поверьте мне,она им даже еще больше нравится. Японцы пришли, увидели и теперь побеждают. Инаша зависимость от Японии будет продолжать усиливаться до тех пор, пока мы неустановим какие-то реальные пределы для их проникновения на наши рынки.
В-третьих,Советский Союз догнал нас по общей ядерной мощи. Америка уже не обладаетрешающим военным превосходством. Мы теперь наметили программу восстановлениянашего превосходства, но эта программа заняла такие доминирующие позиции вовсей жизни страны, что я начинаю задаваться вопросом: а что, собственно, всеэти новые виды оружия станут защищать? Без мощной, жизнеспособнойиндустриальной инфраструктуры мы будем страной, ощетинившейся ракетами, которыеокружают землю с бездействующими заводами, лишенными занятости рабочими иприходящими в упадок городами. В чем состоит мудрость такой политики?
Наконец,в какой-то момент в нашем недавнем прошлом Америка упустила из виду подлинныйисточник своего могущества и величия. Из страны, чья мощь проистекала изинвестиций в производство и потребление товаров, мы как-то превратились встрану, увлеченную инвестированием в ценные бумаги.
Врезультате наши крупнейшие компании направляют гигантские суммы на приобретениеакций других компаний. Во что превращается в конечном итоге весь этот капитал?В новые заводы? В новое производственное оборудование? В создание новыхизделий?
Какая-тодоля этих средств, конечно, направляется на эти цели, но лишь очень небольшая.Большая их часть оседает в банках и других финансовых учреждениях, которыепускают их в оборот и ссужают таким странам, как Польша, Мексика и Аргентина.Америке это приносит мало пользы. Однако когда страны-должники обанкротились ибанки подняли тревогу, они добились лишь того, чего «Крайслер»,«Интернэшнл харвестер» и жилищно-строительные компании никогда бы недобились: они убедили Федеральную резервную систему отступить от политики«дорогих» денег.
Каждыймесяц рождается какой-то новый вид финансового инструментария с явной цельюурезать покупательную способность потребителей и обогатить брокерские фирмы.Оглядываясь на этот период массового обесценения одних бумаг и отменыпроцентных платежей по другим, я не могу избавиться от мысли, что никогдапрежде в истории так много капитала не производило столь мало долговременныхценностей.
Сегоднянаши крупнейшие промышленные работодатели сосредоточены в автоиндустрии,сталелитейной, электронной, авиастроительной и текстильной промышленности. Еслимы хотим спасти миллионы рабочих мест, нам следовало бы поддержать эти отрасли.Именно они создают рынки как для сферы услуг, так и для отраслей высокойтехнологии. Они также решающим образом обеспечивают национальные интересы.Можно ли на самом деле сохранить фундамент нашей системы обороны без мощнойсталелитейной индустрии, станкостроения и автомобильной промышленности?
Безпрочной индустриальной базы мы можем распрощаться с нашей национальнойбезопасностью. Мы можем также послать прощальный привет большинству рабочихмест, приносящих высокую добавленную стоимость. Отнимите у Америки еепромышленные рабочие места, на которых заработная плата составляет от 10 до 15долларов в час, и вы подорвете всю нашу экономику. Хоп, и средний класс исчез!
Вотпочему нам необходимо принять некоторые кардинальные решения. Если промедлить спрактическими мерами, мы к 2000 году уступим Японии как сталелитейную, так иавтомобильную промышленность. И хуже всего то, что мы их отдадим без всякойборьбы.
Некоторымлюдям кажется, будто это поражение неизбежно. Они полагают, что следует дажеускорить этот процесс ликвидацией нашей индустриальной базы и сосредоточениемсил на высокой технологии.
Я,разумеется, нисколько не преуменьшаю значение высокой технологии дляиндустриального будущего Америки. Но одна лишь высокая технология нас неспасет. Она именно потому важна для нашей экономики, что ее потребителямивыступает так много других отраслей американской индустрии.
Особенноэто относится к автоиндустрии. Именно здесь эксплуатируется весь парк роботов встране. Мы в большей степени, чем автоиндустрия какой-либо другой страны,компьютеризировали конструкторские работы и производственные процессы. Мыиспользуем компьютеры для разработки способов экономии горючего, очисткивыхлопных газов, обеспечения точности и повышения качества процессовстроительства автомобилей.
Немногиезнают, что тремя крупнейшими клиентами компьютерной индустрии выступаюткорпорации «Дженерал моторс», «Форд мотор» и«Крайслер». Силиконовая долина* была бы немыслима без Детройта. Есликто-то производит кремниевые чипы, то кто-то другой должен их применять. И этоделаем мы. Сегодня каждый автомобиль оснащается как минимум одним компьютером.На некоторых наших самых изысканных моделях их число доходит даже до восьми!
Кремниевыечипы нельзя продавать в мешках из оберточной бумаги в ближайшей скобяной лавке.Они где-то должны найти применение. А покупают их базовые отрасли американскойиндустрии. Закрыть эти отрасли — значит лишиться покупателей. Свертываниеавтоиндустрии влечет за собой свертывание сталелитейной и резинотехническойпромышленности, а совокупным результатом такого процесса явится ликвидация 1/7всех рабочих мест в стране.
Кчему это нас приведет? Мы превратимся в страну, в которой населяющие ее людибудут продавать друг другу гамбургеры, а кремниевые чипы — остальным странаммира.
Непоймите меня неправильно: высокая технология имеет решающее значение длябудущего нашей экономики. Но как бы важна она ни была, предприятия, создающиевысокую технологию, никогда не обеспечат так много рабочих мест, сколькосегодня обеспечивают базовые отрасли промышленности. Это как раз тот урок,который нам следовало бы извлечь из заката текстильной индустрии. За периодмежду 1957 и 1975 годами в штатах Новой Англии лишились работы 674 тысячитекстильщиков. Но хотя в этом регионе одновременно получили бурное развитиеотрасли высокой технологии, лишь 18 тысяч, или около трех процентов, уволенныхтекстильщиков нашли себе работу в компьютерной индустрии.
Примернов пять раз больше оказалось на низкооплачиваемых работах. в розничной торговлеи сфере услуг. Иными словами, если человек потерял место на текстильной фабрикев штате Массачусетс, у него в пять раз больше шансов оказаться на работе вфирмах «К-Март» и «Макдоналдс», чем в компаниях «Диджиталикуипмент» или «Уэнг». Нельзя же взять сорокалетнего слесаря изДейтройта, или Питтсбурга, или Ньюарка, надеть на него белый халат и надеяться,что он сумеет проектировать схемы для компьютеров в Силиконовой долине.
Следовательно,решение проблемы заключается не в том, чтобы развивать отрасли высокойтехнологии за счет наших базовых отраслей, а в том, чтобы одновременностимулировать и те и другие. На земле изобилия нам всем хватит места, нонеобходимы согласованные общенациональные усилия, чтобы можно было высадитьсяна нее.
Инымисловами, наша страна нуждается в разумной промышленной политике.
Внаши дни выражение «промышленная политика» воспринимается какпредосудительное и опасное. Это все равно что в переполненном театре закричать«пожар!». Многие, услышав это, впадают в панику.
Можетли быть, чтобы они не хотели видеть Америку сильной и процветающей? Конечно,нет. Но хотят они этого достигнуть без всякого планирования. Пусть, мол,Америка станет великой непроизвольно, самотеком.
Идеологиутверждают, что промышленная политика будет означать конец системы свободногопредпринимательства, какой мы ее знаем. Ну и ну! Наша чудесная системасвободного предпринимательства сегодня совмещается с бюджетным дефицитом в 200миллиардов долларов, вышедшей из-под контроля программой расходов ивнешнеторговым дефицитом в 100 миллиардов долларов. А суть в том, что рынок невсегда функционировал эффективно. Мы живем в сложном мире. То и дело приходитсяпускать в ход насос.
Вотличие от некоторых поборников промышленной политики лишь на словах я несчитаю, что правительству следует определять победителей и потерпевшихпоражение. Правительство неоднократно доказывало, что у него на это не хватаетума.
Ия вовсе не хочу, чтобы правительство вмешивалось в деятельность моей компании,а если на то пошло, и всякой другой компании. Поверьте мне, ныне действующиерычаги регулирования весьма несовершенны.
Вмоем представлении промышленная политика означает реконструкцию и возрождениетак называемых увядающих отраслей — оказавшихся в беде старых отраслей индустрии.Правительству следует активнее помогать американской промышленности встречатьвызов иностранной конкуренции и меняющегося мира.
Почтивсе восхищаются японцами, их ясным видением будущего, налаженным у нихсотрудничеством между правительством, банками и профсоюзами, их способностьюиспользовать свои преимущества для неуклонного движения вперед. Но как толькокто-нибудь предлагает следовать их примеру, в воображении внезапно возникаетобраз Советского Союза с его пятилетними планами.
Междутем государственное планирование отнюдь не должно означать социализм. Оноозначает лишь наличие продуманной стратегии, сформулированных целей. Оноозначает согласование всех аспектов экономической политики вместо разрозненногоих выдвижения по частям, негласной их разработки людьми, преследующими лишьсвои узкогрупповые интересы.
Можноли считать планирование антиамериканским понятием? Мы у себя в корпорации«Крайслер» ведем большую плановую работу. И так же действует любаядругая преуспевающая корпорация. Футбольные команды планируют. Университетыпланируют. Профсоюзы планируют. Банки планируют. Правительства во всем мирепланируют — исключение составляет лишь правительство США.
Унас не будет прогресса, если мы не откажемся от нелепой идеи, будто всякоепланирование в масштабе страны представляет собой наступление накапиталистическую систему. Эта идея внушает нам такой страх, что мы остаемсяединственной развитой страной в мире, не имеющей своей промышленной политики.
Посуществу, это не совсем точно. Америка уже имеет промышленную политику, ноплохую. Никто сколько-нибудь знакомый с обстановкой в Вашингтоне и мысли недопустит, что правительство способно как-то отступить от принципов свободногопредпринимательства, если они идут на пользу американской промышленности.Вашингтон — это «столица субсидий»! А каждая новая субсидия лишьдобавляет новые грани к промышленной политике.
Начнемс федеральных гарантированных займов. Как вы могли заметить, я уже сталспециалистом в этой области. «Крайслер» отнюдь не первая корпорация,получившая такие займы. До того, как мы их получили, такие займы уже былипредоставлены на сумму 409 миллиардов долларов. Теперь она достигла 500миллиардов и продолжает ползти вверх. Вот это и есть нынешняя промышленнаяполитика.
Затемследует военная сфера. Эйзенхауэр предостерег нас, когда говорил овоенно-промышленном комплексе. Этот комплекс заставляет нас тратить свыше 300миллиардов долларов в год. Это единственная оставшаяся у нас в стране отрасль,защищенная от внешней конкуренции. Это единственная отрасль, с продукциейкоторой по закону японцам не разрешено конкурировать.
Вотпочему, когда корпорация «Крайслер» продала свое танковое отделениефирме «Дженерал дайнэмикс», многие нас спрашивали: «Почему бывам не продать автомобильные отделения и не сохранить танковые? Ведь танкиприносят вам в год 60 миллионов долларов гарантированной прибыли, причемникакой конкуренции!»
Теперьобратимся к Национальному управлению по аэронавтике и космическим исследованиям(НАСА) и к самим космическим исследованиям. Это тоже индустриальная политика.Именно экспедиция на Луну дала толчок бурному развитию нашей компьютернойиндустрии.
Существуетеще Экспортно-импортный банк. 80 процентов его деятельности направлено наподдержку четырех авиационных компаний. Это я еще могу понять, но беспокоятменя взятые у налогоплательщиков 95 миллионов долларов, которые ссудили ФреддиЛэйкеру. Для какой цели? А для того, чтобы он на эти деньги приобрелавиалайнеры «ДС-10» и конкурировал с действующими на трансатлантическихтрассах двумя американскими компаниями — «Пан-Америкэн» и«Трансуорлд эйруэйз». Но Фредди Лэйкер обанкротился, и 95 миллионовиспарились. Что же это за индустриальная политика?
Ачто можно сказать по поводу Международного валютного фонда (МВФ)? Он бросаетсяна выручку странам, которые берут займы не по средствам, а затем оказываются нев состоянии по ним расплачиваться. Недавно Пол Волкер предоставил Мексике ещеодин миллиард долларов, чтобы поддержать ее кредитоспособность и успокоитьнекоторые крупные банки США, первоначально предоставившие ей займы. Этот заемВолкер выдал мгновенно, без всяких слушаний. А вот чтобы получить 1,2 миллиардадолларов для спасения корпорации «Крайслер» — американской компании,- нам пришлось неделями обивать пороги в конгрессе. А это что за промышленнаяполитика?
Впрошлом правительство США предоставило Польше займы из восьми процентовгодовых, а мы предлагаем американским гражданам польского происхожденияпокупать дома и платить за кредит 14 процентов годовых. Если демократы не смогутвоспользоваться этим обстоятельством, они заслуживают поражения на выборах.
Наконец,проблема налоговой политики. Вся автоиндустрия в совокупности выплачиваетполовину своего дохода в виде налогов. А у всех банков, вместе взятых, наналоги уходит лишь два процента их доходов. Вот еще одна форма нынешнейпромышленной политики.
Итак,у нас имеется промышленная политика, или, точнее, сотни разновидностейпромышленной политики. Но вся проблема в том, что все они функционируютразрозненно и мало чем помогают базовым отраслям нашей экономики.
Являетсяли идея промышленной политики радикально новой? Отнюдь нет. В Америке ужесуществовала промышленная политика даже еще до сформирования США какгосударства. В 1643 году колония Массачусетс предоставила новой металлургическойкомпании исключительные привилегии на выплавку чугуна сроком на 21 год с цельюоказать поддержку этой развивающейся отрасли производства.
Сравнительнонедавно, в XIX веке, промышленная политика США предусматривала широкуюправительственную поддержку нашим железным дорогам, строительству иэксплуатации судоходного канала Эри между Буффало на оз. Эри и Олбани на р.Гудзон и даже университетам.
ВXX веке мы были свидетелями правительственной поддержки строительстваавтострад, предприятий по выпуску синтетического каучука, создания новейшихавиатранспортных фирм с использованием реактивных самолетов, экспедиции наЛуну, развития производства интегральных схем, высокой технологии и многогодругого.
Запоследние несколько десятилетий мы осуществили имевшую феноменальный успехполитику в сельском хозяйстве. Теперь три процента населения страны кормит нетолько наше собственное население, но также и значительную часть остальногомира. Вот это и есть высокая производительность!
Какэто было достигнуто? Свою роль здесь сыграли не только благоприятный климат,хорошие почвы и упорный труд фермеров. Всем этим мы располагали и пятьдесят летназад, а результатом явились пыльные бури и стихийные бедствия.
Новоезаключается в том, что под эгидой правительства был осуществлен целый рядпрограмм: выделены правительственные ассигнования на научные исследования; вграфствах появились специалисты для обучения фермеров основамсельскохозяйственных знаний; властями штатов созданы экспериментальные фермы;развернуты системы электрификации сельского хозяйства и ирригации, как,например, Управление по развитию долины р. Теннесси; внедрено страхованиесельскохозяйственных культур; введена практика кредитования экспортасельскохозяйственной продукции; приняты программы поддержания цен;осуществляются системы контроля за размерами посевных площадей; а теперь мы ужеимеем и программу «платеж натурой», которая предусматриваетвознаграждение фермерам за прекращение выращивания определенных культур. Толькона последнюю программу расходуется свыше 20 миллиардов долларов в год.
Всемиэтими мерами правительственной помощи — или, как кое-кто сказал бы,правительственного вмешательства — мы сотворили чудо. Наша политика в областисельскохозяйственной индустрии сделала нас предметом зависти всего мира.
Спрашивается:если мы сумели разработать агропромышленную политику и военно-промышленнуюполитику, почему же, черт возьми, мы не можем иметь ииндустриально-промышленную политику?
Мнекажется, что моя позиция по вопросу о промышленной политике напоминает реакциюАвраама Линкольна* на сообщение о том, что Улисс С. Грант* изрядно напился.Линкольн сказал: «Выясните, какой сорт виски он пьет, и пошлите такое жевиски моим другим генералам».
Привожуздесь мою программу из шести пунктов, которая могла бы послужить основой дляразработки новой индустриальной политики.
Во-первых,нам следует добиться энергетической независимости к 1990 году путем обложенияналогом поступающих к нам из заграницы энергетических ресурсов — причем как впортах прибытия, так и на заправочных станциях. Это должно привести квозрождению принципов сохранения и экономии энергетических ресурсов и квозобновлению инвестирования в альтернативные источники энергии. Нас не долженвводить в заблуждение нынешний низкий спрос. ОПЕК всегда будет действовать,руководствуясь лишь собственными интересами, а этим интересам неизменно станутотвечать высокие цены и ограниченное предложение. Американский народ готовзаплатить необходимую цену за достижение энергетической независимости. Онпонимает, что ее нельзя добиться без определенных жертв.
Во-вторых,мы должны установить конкретные пределы для доли Японии на рынке продукции рядарешающих отраслей. Надо ввести для таких отраслей чрезвычайное экономическоеположение и в одностороннем порядке отменить — на период действия этогочрезвычайного положения — ограничивающие действия правительства статьи ГАТТ.Нам незачем извиняться за такой диктуемый здравым смыслом подход к торговле сЯпонией. На данном отрезке нашей истории мы не можем позволить себе вести делос торговым партнером, который настаивает на праве продавать и в то же время отказываетсяпокупать.
В-третьих,как государство мы должны трезво оценить реальную ситуацию, связанную сиздержками и механизмом реализации федеральных программ. В Вашингтоне этотвопрос исследуется бесконечно, так как в политическом плане он чреват опасностями.Но ведь его решение самоочевидно: мы не можем продолжать платить больше, чемполучаем, а это означает необходимость принять некоторые очень болезненныемеры. В-четвертых, Америке нужно больше инженеров, ученых, лабораторныхработников. В расчете на душу населения японские учебные заведения выпускают вчетыре раза больше инженеров, чем наши. Но зато мы выпускаем в 15 раз большеюристов! Студентам, обучающимся специальностям высокой технологии, следуетпредоставлять специальные стипендии и ссуды. Советский Союз и Япония направляютмного сил на повышение уровня технологических знаний в своих странах, а мы заними не поспеваем.
В-пятых,нам нужны новые стимулы для расширения НИОКР в частном секторе, необходимоускорить модернизацию производственных мощностей предприятий и повыситьпроизводительность труда в решающих отраслях. Одним из путей реализации этихзадач может явиться введение налоговых льгот для инвестиций в НИОКР исокращение до года срока амортизации для инвестиций, способствующих повышениюпроизводительности труда.
Наконец,следует принять долгосрочную программу реконструкции наших торгово-транспортныхартерий — шоссейных дорог, мостов, железных дорог и водных систем. Нашаинфраструктура, которая имеет жизненно важное значение для укрепления и расширенияиндустриальной мощи Америки, ухудшается угрожающе высокими темпами. Что-то надопредпринять. Такую программу можно было бы частично финансировать за счетэнергетического налога на ОПЕК. Она явилась бы также существенным буфером,амортизирующим влияние будущей передислокации занятости, которая неизбежнопроизойдет в результате повышения производительности труда и автоматизациипроизводства.
Дляпрактического осуществления всех этих программ необходимо учредить Комиссию порешающим отраслям производства — форум, где правительство, профсоюзы иадминистрация предприятий могли бы сообща искать выход из труднейшегоположения, в котором мы оказались. Нам следует научиться говорить друг сдругом, прежде чем приступать к совместным действиям.
Этатрехсторонняя коалиция рекомендовала бы конкретные меры по упрочению позицийнаших важнейших отраслей, восстановлению и усилению их конкурентоспособности намеждународных рынках.
Долженчетко заявить, что я вовсе не предлагаю создать систему по оказаниюблаготворительной помощи любой компании, попадающей в беду. Нам необходимапрограмма, которая включается лишь в тех случаях, когда испытывающие трудностиамериканские компании достигают договоренности о равенстве жертв администрации,профсоюза, поставщиков и кредитно-финансовых учреждений. Такая программасработала в случае с корпорацией «Крайслер», и она может оказатьсяпригодной и для остальной Америки.
Когдаотрасль или компания обращается в Вашингтон за помощью, как это сделал я пятьлет назад, соответствующая комиссия должна от имени налогоплательщиков, накоторых ложится весь риск, поставить вопрос: «Что это нам даст? Что этодаст народу?» Иными словами: «Какую лепту вносят в общее делоадминистрация и профсоюз?»
Ячерез это прошел, и оказалось, что все очень просто. Именно администрациядолжна выразить готовность что-либо предпринять до того, как правительстворешит принять какие-то меры — такие, как предоставление гарантированных займов,или введение импортных ограничений, или установление налоговых льгот на инвестиции,или стимулирования НИОКР. Администрация может твердо обещать обратить своидоходы на инвестиции, обеспечивающие создание новых рабочих мест, причем именноу нас в стране. Она может дать согласие на участие работников компании вприбылях. Она даже может оказаться вынужденной согласиться на установлениепотолка цен для своей продукции.
Чтокасается профсоюзов, то им придется отказаться от прежних, замшелых традиций.Им придется пойти на изменение многих регламентирующих труд правил, которыепрепятствуют повышению производительности, например отказаться от 114 рабочихклассификаций на сборочных заводах, где вполне достаточно было бы ограничитьсяшестью. Им даже, может быть, придется согласиться ввести лимиты на вышедшиеиз-под контроля расходы на медицинское обслуживание, которые теперь являютсянеотъемлемым элементом нашей системы.
Еслини администрация, ни профсоюз не согласны идти на жертвы, встречи прекращаются.Нельзя рассчитывать на то, что правительство окажет вам помощь, когда вы самине хотите навести порядок в собственном доме. Иными словами, никаких бесплатныхзавтраков. Всякий, кто обращается за помощью, должен понимать, что ее оказаниепредполагает определенные обязательства и с его стороны.
Всеэто несколько похоже на «план Маршалла» для Америки, но так оно иесть. Если Америка сумела восстановить Западную Европу после второй мировойвойны, если мы могли создать Международный валютный фонд и десятокмеждународных банков развития с целью помочь реконструкции всего мира, мыдолжны также суметь теперь восстановить позиции собственной страны. ЕслиМеждународный банк реконструкции и развития — организация коммерческая — способен выручать из беды развивающиеся страны, почему же не может некийнациональный банк развития также оказать помощь попавшим в беду отраслямамериканской индустрии?
Нам,быть может, нужен свой Американский валютный фонд. Что страшного в учреждениинационального банка развития с капиталом в пять миллиардов долларов, которыйпомог бы нашим базовым отраслям снова стать конкурентоспособными?
Вначале 1984 года «комиссия Киссинджера» потребовала выделить восемьмиллиардов долларов на экономическое развитие Центральной Америки. А я всегдаполагал, что Центральная Америка — это такие места, как штаты Мичиган, Огайо иИндиана. Вот какой я простак! Ну, а как же быть с нашей Центральной Америкой?Как можно позволить себе израсходовать восемь миллиардов долларов дляукрепления экономики других стран, забывая при этом о хиреющих отраслях у себядома?
Кое-ктоутверждает, что промышленная политика — это не что иное, как зловредныйсоциализм. Если это социализм, я готов провалиться на этом месте. Между тем,если мы станем медлить, наше индустриальное сердце превратится в индустриальныезадворки.
Любаяреалистическая промышленная политика для Америки должна будет включать в себякредитно-денежную и бюджетную политику.
Стабильная,здоровая экономика невозможна при высоких процентных ставках или при процентныхставках, меняющихся каждые десять минут. Высокие процентные ставки — эторукотворные катастрофы. А то, что человек создает, он может сам иликвидировать.
Явспоминаю день 6 октября 1979 года как день позора для нашей страны. Именнотода Пол Волкер и Совет Федеральной резервной системы объявили учетную ставкудля первоклассных заемщиков — «прайм-рейт» — плавающей. Вот когдамонетаристы провозгласили: «Единственным способом затормозить инфляциюявляется осуществление контроля за денежной массой, и черт с ними, спроцентными ставками».
Каквсем нам, испытавшим на себе этот губительный способ, известно, принятое тогдарешение породило гигантскую волну экономических катастроф. Следовало найтиболее подходящий способ борьбы с инфляцией, а не возлагать ее бремя на плечирабочих автоиндустрии и жилищно-строительной промышленности. Когда будущиеисторики станут изучать наши методы лечения инфляции и тяжкие муки, которыепричиняло это лечение, они, вероятно, будут сравнивать их с кровопролитиямисредневековья!
Первыйудар обрушился на Детройт. Мы пережили самый длительный за пятьдесят лет кризиссбыта автомобилей. Затем настал черед жилищного строительства. После этогоудары посыпались почти на все другие отрасли.
Дообъявления «прайм-рейт» плавающей учетная ставка достигала уровня 12процентов лишь однажды за всю историю, и произошло это в период Гражданской войныв США. Однако теперь, как только был достигнут уровень 12 процентов, онпродолжал повышаться. Был момент, когда он составил 22 процента. Это — легализованное ростовщичество. Некоторые штаты приняли законы, запрещавшиепревышение 25-процентного уровня, усматривая здесь криминальные намерения. Дажемафия сочла такие законы разумными.
Нокак бы ни была плоха сама по себе учетная ставка 20 процентов, еще хуже был еемаятниковый эффект. С 6 октября 1979 года по октябрь 1982 года ставкиповышались или снижались восемьдесят шесть раз, то есть в среднем один раз в13,8 дня. Как при этом можно что-либо планировать?
Когдапроцентная ставка высока, потребители помещают значительные суммы вкраткосрочные ценные бумаги. Но наживать деньги на деньгах — дело непроизводительное.Оно не создает рабочие места. А те из нас, кто действительно создает рабочиеместа, кто вкладывает капитал в оборудование, повышающее производительность,кто расширяет производство и готов вносить справедливую долю налогов, обиваютпороги в ожидании нескольких крох кредита, чтобы кое-как удержаться на плаву иполучить возможность вернуть на работу еще несколько человек.
Высокиепроцентные ставки усиливают стремление крупных воротил играть в свою новуюигру: делать деньги из денег. Когда деньги дороги, инвестировать средства вНИОКР — дело рискованное. Когда учетные ставки высоки, дешевле купитьпредприятие, чем заново его построить.
Издесяти самых больших в истории США слияний корпораций девять осуществлены приадминистрации Рейгана. Одно из крупнейших из них связано с корпорацией«Юнайтед Стэйтс стил». Будучи защищенной триггерными ценами, которыеобходились нам при закупке американской стали в лишних 100 долларов на каждыйавтомобиль, «Ю. С. стил» уплатила 4,3 миллиарда долларов за компанию«Марафон ойл». Большую часть этой суммы корпорация получила в видессуд. А лучше было бы использовать их на приобретение новейших кислородныхконвертеров и установок для непрерывной разливки металла, чтобы можно былоконкурировать с японскими сталелитейными фирмами.
Когдаоб этом узнали рабочие корпорации, они были глубоко возмущены и потребовали,чтобы все полученные за счет снижения их заработной платы средства былиинвестированы в сталелитейную индустрию. Почти неправдоподобно, что именнорабочие преподнесли администрации урок на тему о том, как на деле действуетнаша система.
Ачто же говорить о приобретении фирмой «Дюпон» компании«Коноко» за 7,5 миллиарда долларов, в результате чего задолженностькомпании «Дюпон» возросла до четырех миллиардов долларов. Только навыплату процентов по задолженности у фирмы «Дюпон» уходит в год 600миллионов долларов. А разве не лучше было бы направить эти средства на развитиепроизводства той новой, весьма совершенной продукции, которой фирма славится навесь мир?
Акак расценить получение компаниями «Бендикс», «Юнайтедтекнолоджиз» и «Мартин-Мариэтта» займов на сумму 5,6 миллиардадолларов лишь для осуществления своих каннибалистских поглощений, учитывая, чтони одно новое рабочее место они при этом не создали? Это тройное цирковоепредставление было приостановлено лишь после того, как вмешалась компания«Эллайд» и положила конец этой операции.
Подумайтетолько, за десятилетие 1972-1982 годов общая численность занятых в пятистахкрупнейших промышленных компаниях Америки фактически сократилась. Все новыерабочие места — свыше десяти миллионов — были созданы в двух других сферах.Одна из них — это мелкие предприятия. Другая — мне неприятно об этом говорить — это государство, которое, очевидно, осталось единственной в стране сферой, гдеотмечается рост занятости.
Почемубы не принять закон, который устанавливал бы, что при получении займов с цельюприобрести другую компанию и «проглотить» ее выплачиваемые процентыпо ним не будут вычитаться из налогооблагаемой суммы? Это очень быстроисключило бы возможность эксцессов в функционировании системы.
Сегодня,когда вы захотите приобрести конкурирующую фирму, обычно это сделатьневозможно. Это было бы расценено как нарушение антитрестовскогозаконодательства. Однако, когда вы хотите приобрести фирму, которая производитсовсем другую продукцию, все в порядке, никаких возражений.
Гдездесь здравый смысл? Почему бизнесмен, занимавшийся выплавкой стали, внезапностал нефтепромышленником? Ведь это совершенно другой мир. Ему понадобятся годы,чтобы изучить новый для него бизнес. И что самое важное, это непродуктивно.
Еслибы мы понизили процентные ставки и прекратили этот безумный процесс слияний,можно было бы изгнать менял из храма национальной экономики. Можно было бывернуться к американскому способу вести бизнес, к реинвестированию доходов и кконкуренции, вместо того чтобы скупать друг друга. А создание большего числарабочих мест позволило бы большему числу людей участвовать в формированиинашего экономического могущества. Социальные расходы местных властей, властейштатов и федерального правительства сократились бы. Накопление капитала началобы возрастать. И производственные мощности снова стали бы расширяться.
Каквсем известно, снижение процентных ставок может быть осуществлено путем резкогосокращения дефицита федерального бюджета. Настала пора, чтобы кто-нибудь отнялу правительства право делать все новые займы. Сегодня Вашингтон используетсвыше половины всех кредитных ресурсов страны, точнее, 54 процента, дляпокрытия обязательств по национальному долгу.
Несмотряна предвыборные обещания президента Рейгана, национальный долг страны сталнеуправляем. В далеком 1835 году дефицит федерального бюджета составил лишь 38тысяч долларов. В 1981 году его годовой дефицит впервые в истории превысил 100миллиардов долларов. Сегодня он находится на уровне около 200 миллиардовдолларов. Ожидается, что через пять лет он превысит один триллион долларов]
Запериод с 1776 по 1981 год лишь однажды в нашей истории мы имели бюджетныйдефицит такого масштаба. Подумайте только! Нам понадобилось 206 лет, пережитьвосемь войн, два глубочайших кризиса, десяток спадов, предпринять двекосмические программы, осуществить открытие Запада и пройти через правление 39президентов, чтобы дойти до такого состояния. Теперь мы собираемся вдвоепревзойти этот рекорд лишь за пять лет — и это в мирное время, в период такназываемого экономического подъема. Иначе говоря, в стране имеется 61 миллионсемей, и мы намерены повесить на каждую из них годовой долг в три тысячи долларовбез их согласия.
Этовсе равно как если бы «дядя Сэм» стал без разрешения пользоватьсявашей кредитной карточкой. В результате мы отдаем в заклад будущее наших детейи внуков. Поскольку большинство из них еще не имеет права голоса, они это праводоверили нам. А мы не очень хорошо оправдываем их доверие. В этой книге парни вВашингтоне — все без исключения — по бюджету получают двойку.
Намследует перейти в наступление, чтобы решить проблему бюджетного дефицита идругие экономические проблемы, пока они нас не довели до разорения. Разумеется,для решения таких крупных проблем необходимо проявить готовность пойти нанепопулярные шаги. Как дитя Великой депрессии, я всегда был горячим поклонникомФранклина Делано Рузвельта. Он очень много сделал для нашей страны, несмотря нато что идеологи чинили ему препятствия на каждом шагу. Он сплотил народ. Онвернул к жизни отверженных. У него хватило мужества взять людей с уличныхтротуаров, где они торговали яблоками, и приставить их к настоящему делу.
Нопрежде всего он был прагматиком. Когда перед ним возникали крупные проблемы, онобязательно что-нибудь предпринимал для их решения, а это всегда требует большесмелости, чем ничего не делать. Проблемы, порожденные кризисом, он решал не спомощью диаграмм и графиков, кривых Лаффера или теорий Гарвардской школыбизнеса. Он предпринимал конкретные шаги. Он всегда готов был испытыватьчто-либо новое. А когда из этого ничего не получалось, он тут же переключалсяна что-нибудь другое.
Намбы сейчас побольше рузвельтовского духа в Вашингтоне. Перед нами гигантские исложные проблемы. Но решения есть. Не все они легкие, и не все их приятнопроводить в жизнь. Но они существуют.
Стоящиеперед нами большие проблемы не являются проблемами республиканской партии илидемократической. Политические партии могут обсуждать способы их решения, но обепартии обязаны видеть конечную цель, которая состоит в том, чтобы вернутьАмерике ее былое величие.
Всостоянии ли мы преуспеть в достижении этой цели? Кто-то когда-то сказал, что ввеликих делах даже поражение несет в себе славу. Вот почему необходимопопытаться действовать, а если мы будем действовать, то, я верю, добьемсяуспеха.
Вконце концов, мы народ изобретательный и живем в стране, которой ниспосланоизобилие. При надлежащем руководстве, целеустремленности и поддержкеамериканского народа мы не можем потерпеть неудачу. Я убежден, что наша странаспособна снова стать ярким и светлым символом могущества и свободы — для всехнедосягаемым и всем внушающим зависть.
Когдапрезидент Рейган предложил мне возглавить Комиссию по случаю столетия статуиСвободы и Эллис-Айленда, я по уши был занят своими делами в корпорации«Крайслер». Но тем не менее я предложение принял. Меня спрашивали:«Зачем вы взвалили это на себя? Что, у вас мало дел?» Но это былбескорыстный труд в память о матери и отце, которые мне часто рассказывали обЭллис-Айленде*. Мои родители были в Америке новичками. Языка они не знали. Онипонятия не имели, что им делать, когда прибыли сюда. Они были бедны, и никакогоимущества у них не было. Остров был как бы частью моего существа — не само посебе место, а то, что оно символизировало, уж очень тяжкое испытание былопройти через него.
Номое участие в реставрации этих двух великих мемориалов-символов не было лишьданью памяти моим родителям. Я и сам чувствую то же, что чувствовали они. Атеперь, когда я занялся подготовкой юбилея, то обнаружил, что почти всеамериканцы, с которыми я встречался, испытывают те же чувства.
Усемнадцати миллионов человек, которые прошли через ворота центра наЭллис-Айленде, было довольно много детей. Они дали Америке стомиллионноепотомство, из чего можно заключить, что половина нашего населения своимикорнями уходит туда.
Акорни — это как раз то, в чем нуждается наша страна. Люди жаждут возврата косновополагающим нравственным ценностям. Упорный труд, величие труда, борьба засправедливость — вот что символизируют статуя Свободы и Эллис-Айленд.
Заисключением американских индейцев, все мы — иммигранты или дети иммигрантов.Поэтому важно, чтобы мы вышли за пределы стереотипов, с которыми сжились.Итальянцы привнесли в эту страну нечто большее, чем пицца и спагетти. Евреипривезли с собой не только мацу. Немцы привезли с собой не только сосиски ипиво. Все этнические группы привезли свою культуру, свою музыку, своюлитературу. Они переварились в американском котле, но вместе с тем в тесномобщении друг с другом каким-то образом сумели сохранить свои национальныекультуры.
Наширодители прибыли сюда и непосредственно участвовали в совершении тойпромышленной революции, которая преобразовала лицо мира. Сегодня мы являемсясвидетелями новой революции, революции высокой технологии, и всех она пугает досмерти. Когда вы находитесь в обстановке глубоких перемен в жизни общества — атеперь именно такая обстановка, — у вас возникает опасение, что многие могутпострадать и что одним из пострадавших можете оказаться именно вы. Вот почемулюди встревожены. Они задают себе вопрос: «Сумеем ли мы так же хорошо, какнаши родители, справиться с новыми переменами или же останемся за бортом?»А наши дети начинают спрашивать: «Не следует ли нам умерить свои надеждына будущее и на высокий жизненный уровень?»
Ябы хотел ответить им следующее. Такое не должно произойти. Если наши дедысумели преодолеть все трудности, наверно, и вы сумеете. Вам это, возможно,никогда не приходило в голову, но они прошли через ад. Они во многом себеотказывали. Они хотели, чтобы вам жилось лучше, чем им.
Когданаставали трудные времена, моя мать не стеснялась работать на шелкоткацкойфабрике, чтобы обеспечить мне деньги на школьный завтрак. Она поступала так,как велел ей ее долг. Когда я попал в корпорацию «Крайслер», тообнаружил там страшную кутерьму, но я делал то, что повелевал мне мой долг.
Подумайтеоб этом. Истекшие полвека могут дать вам представление о следующем столетии.Чему нас научили последние пятьдесят лет — это различать, что правильно и чтонеправильно, понимать, что только упорный труд приносит успех, что даром некормят, что труд должен быть производительным. Вот те ценности, которые сделалинашу страну великой.
Иэто те самые ценности, которые олицетворяет статуя Свободы. Статуя Свободыявляет собой именно прекрасный символ того, что означает быть свободным. Ареальность — это Эллис-Айленд. Свобода — лишь входной билет, но, если вы хотитевыжить и преуспеть, за это надо платить полную цену.
Ясделал блестящую карьеру, и именно Америка предоставила мне эту возможность. Явоспользовался полученным шансом, но я вовсе не был вундеркиндом. У меня ушлона это сорок лет упорного труда.
Людиговорят мне: «Вы добились блестящего успеха. Как это вам удалось?» Ия повторяю то, чему меня учили родители. Поставь себе цель. Получи такоеобразование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Нежди, пока что-нибудь произойдет само собой. Это нелегко, но если ты станешьработать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можнодостичь всего, к чему стремишься. И конечно же, будь благодарен господу богу завсе ниспосланные тебе блага.
Посколькувсю свою жизнь я что-нибудь продавал — заводскую продукцию, или идеи, илиморальные ценности, — полагаю, что не в моем характере было бы завершить этукнигу, без попытки заключить сделку. И вот в чем она состоит.
Будьтелюбезны, помогите мне осуществить реставрацию Эллис-Айленда и статуи Свободы.Пошлитевашнеоблагаемыйналогомвзноспоадресу:Statue of Liberty-Ellis Island Foundation, Box 1986, New York, NY 10018. Недайте погаснуть факелу на статуе!
Помнитетолько, что Христофор Колумб, мой отец и я будем вам вечно благодарны.