Кадровый потенциал

Содержание
Введение
1. Кадровыйпотенциал: понятия, сущность, основные характеристики
1.1 Понятие кадрового потенциала всовременных условиях
1.2 Особенности кадрового потенциала государственной имуниципальной службы
1.3 Оценка эффективности кадрового потенциала
2. Анализкадрового потенциала на примере Управленияобразования города Калуги
2.1 Краткая характеристика Управления образования города Калуги
2.2 Организационная структура и кадровый состав Управленияобразования города Калуги
2.3 Анализсистемы кадрового потенциала Управления образования города Калуги
3.Рекомендации по совершенствованию кадрового потенциала в Управлении образованиягорода Калуги
3.1 Оптимизациякадровой политики для улучшения кадрового потенциала Управления образованиягорода Калуги
3.2 Профессиональное развитие персоналагосударственной и муниципальной службы – как источник развития кадровогопотенциала
Заключение
Списоклитературы

Введение
Актуальность исследованияобусловлена тем, что структурная перестройка экономики региона невозможна безсоздания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала,научной проработки методов кадрового обеспечения территориальных структур. Всубъектах Российской Федерации формируются новые системы территориальногоуправления и местного самоуправления, которые в наибольшей мере должны бытьориентированы на реальный и устойчивый рост уровня жизни населения. Актуальностьисследования определяется тем, что на региональные органы управления и власти,а также органы местного самоуправления (МСУ) постепенно переносится вся тяжестьпроводимых в стране реформ. Все это происходит на фоне:
— специфической,персонифицированной кадровой политики, проводимой руководителями субъектовФедерации или органов МСУ, пришедших к власти в результате безкомпромиснойборьбы.
— возрастающихпротиворечий между увеличением численности управленцев, затрачиваемыми на ихподготовку и содержание ресурсами и конечными социально-экономическимирезультатами их деятельности;
— усиливающихсядиспропорций между целями и задачами проводимых реформ и степенью использованиякадровых ресурсов;
— несоответствия междупрофессионально-квалификационной динамикой кадров и новыми функциями системыуправления, направлениями и темпами развития регионов и муниципальныхобразований;
— значительной невостребованностикадрового потенциала региона.
Из-за низкого уровняпрофессиональной подготовки муниципальных кадров особо значимым являетсятеоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводстваспециалистов муниципальной структуры. Степень научной разработки проблемы.Проблема управления кадровым потенциалом региона носит междисциплинарныйхарактер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешениикомплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических,психологических и других факторов.
Цель данной работы – разработать рекомендации посовершенствованию кадрового потенциала в Управлении образования города Калуги.
Задачи:
ü   Изучитьтеоретические аспекты и сущность кадрового потенциала;
ü   Проанализироватькадровый потенциал Управления образования города Калуги.
Объектом исследованияявляется процесс управления кадровым потенциалом.
Предмет исследования — управленческие и связанные с ними социально-экономические отношения,возникающие в процессе формирования и развития кадрового потенциала.
В ходе написания проекта были использованы работы российскихи зарубежных специалистов. В них излагаются современные идеи и положения наукии практики использования кадрового потенциала.

1. Кадровый потенциал:понятия, сущность, основные характеристики
1.1 Понятие кадровогопотенциала в современных условиях
Термин «потенциал»в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, чтоозначает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержанияпонятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источникавозможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие,использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели;возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области»Понятия «потенциал» и «ресурсы» не следуетпротивопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный,финансовый, духовный, кадровый) представляет собой «обобщенную,собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени».
Понятие «кадровыйпотенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития.Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей,которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.
Рассматриваяразличные составляющие понятия «кадровый потенциал» как источникакачественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, чтоэволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системыэкономических понятий, в центре которой расположен работник как главнаяпроизводительная сила. Экономический аспект в свою очередь означаетрезультативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этихпозиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выборунаиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратамитруда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие «кадровогопотенциала» — это потребности и труд, результаты и затраты. Представленияоб их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самойоснове рассматриваемой экономической категории. В теорию и практику входят иполучают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественныехарактеристики кадрового потенциала — численность, структура, знания,профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственныйопыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность ктворчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.
Категория «кадровыйпотенциал» рассматривает совокупного работника не просто как участникапроизводства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадийвоспроизводственного процесса; как «носителя» общественныхпотребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает исубъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.
Длительноевремя в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос оглавной народнохозяйственной пропорции — между развитием вещных и невещныхпроизводительных силах, между материально-производственной базой и развитиемчеловеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) всостоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности,нашло отражение в теории «Х» и «Y» Д.Макгомери и двухмерноймодели управления персоналом, предложенной Р.Бейком и Д.Моутоном. Этоотразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особеннов 70-80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этотвопрос не утратил своей актуальности и сейчас. По мнению отечественногоэкономиста А.М.Омарова, «в человеке привыкли видеть в первую очередь „трудовойресурс“, но никак не многосложную и конкурентную личность...»Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят изтрудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономикестраны. Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении какчеловеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.
Последнеевремя все большее развитие приобретает подход к исследованию трудовогопотенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е.социально-экономическому явлению. В понятии «трудовой потенциал», каксамостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главнымсмыслообразующим словом все-таки является «потенциал», т.е.возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в томчисле и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, ореализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов.
Вмногочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовымпотенциалом, хотя, на мой взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, норассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо. По моему мнению, понятиекадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциалвообще. Тогда кадровый потенциал — это возможности определенной категориирабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены вдействие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностнымиобязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями наопределенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциаладает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основеобъективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом,предметом исследования, а также его целями и задачами. Под кадровым потенциаломрегионального управления понимается совокупность способностей и возможностейперсонала регионального управления, которые реализуются для достижения текущихи перспективных целей в интересах региона и государства.
Под кадровымпотенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников дляосуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом.Например — иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющиена всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степеньюэффективности. Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на мойвзгляд, можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры — это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельностиработники, когда целесообразное их использование предполагает максимальнуюотдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личнымкачествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в техфункциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей,знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства.Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономическиепредпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым,производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние наколичественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерностиего развития и эффективного использования.
1.2 Особенности кадровогопотенциала государственной и муниципальной службы
Формирование новой философиихозяйствования вызывает необходимость выделения работы по развитию человеческихресурсов как особой самостоятельной функции управления государственной имуниципальной службой.
Цель подобного вычленениясостоит в достижении признания того факта, что развитие персонала — этоважнейшая и определяющая составляющая процесса оказания государственных услуг.Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижениигосударственной и муниципальной службой своих стратегических целей, по мере тогокак изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянныеизменения в моделях поведения персонала.
В интересах, какорганизации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия,противодействующие «моральному и физическому износу» рабочей силы — ее устареванию. Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональнойкомпетенции персонала государственной и муниципальной службы требованиямразвития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достиженияпринимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:
— ясное целепологание ичеткое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;
— постоянное накоплениепрофессиональной компетентности; — регулярная обратная связь, оценкадеятельности;
— формированиеэффективной системы мотивации для работников государственной службы и МСУ;
— поощрение обновлениязнаний.
Использованиевышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующегоальтернативного подхода к развитию персонала.
Первый подход — этовнешний найм, или количественное развитие персонала.
В условиях значительнойбезработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов,новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. Воснове более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимостивнешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещенияакцента в кадровой работе на внешние источники найма является,
во-первых, ослаблениероли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости;
во-вторых, возрастаниезначения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят зарамки традиционного нормативного регулирования.
Второй подход — развитиекарьеры.
Это — очевидный способиспользования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд всеболее ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываютсяна самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление кстатусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребностьорганизации в способных работниках в управленческих звеньях — с другой.
Третий подход — этообучение и повышение квалификации.
В основе принятия решенияорганизации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первыхосознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процессоказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы измененияусловий этой деятельности, включая технологические. Поскольку плановое карьерноеразвитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службеневелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использованиявозрастающих способностей персонала.
Развитие новыхэкономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных илинейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность наполучение готового решения проблемы расширяет возможности развития персоналачерез совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда- это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением врамках госслужбы. Это — четвертый подход, подход развития совместнойдеятельности.
Пятый подход — саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника.
Оно основано на анализеего нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. Посути, это компромисс между способностями работника, требованиями профессии кработнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитиизанимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеологиянепрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призваннаяпостоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональнойдеятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентностине приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы.Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добитьсятрудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать большеи лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путейреализации этих возможностей. Развитие персонала — это не самоцель. Не имеетсмысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализоватьсвои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всейвидимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будутреальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсовгосударственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей иизменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримоеулучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предприниматьникакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющийсделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, болееудовлетворяющей тех, кто в ней занят. Вопросы развития персонала нельзя решатьна любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимоподходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности взнаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как сэкономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередкопорождать их, совсем того не желая. Для того чтобы идти вперед, необходимо датьруководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностяхповышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации,сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналув области развития персонала. Решить данную проблему возможно с помощью курса «Развитиеперсонала в государственной и муниципальной службе». Как учебнаядисциплина «Развитие персонала в государственной и муниципальной службе»является важной составной частью учения об управлении персоналом со своимсобственным объектом — персоналом госслужбы.
Задачами учебнойдисциплины «Развитие персонала в государственной и муниципальной службе „являются:
— исследовать стадииорганизационного развития и увязать их со стадиями развития персонала;
— обосноватьнеобходимость заботы о развитии персонала на всех этапах служебной карьеры ижизни работников госслужбы;
— показать альтернативныеспособы деятельности руководителей всех структур и консультантов, участвующих вработе по развитию персонала;
— проанализироватьвозможные подходы к оценке результативности развития персонала в госслужбе.
Программа дисциплиныдолжна предусматривать изучение четырех разделов:
1. Методология развитияперсонала.
2. Особенности и тенденцииразвития персонала в организациях с различной формой собственности.
3. Эффективность развитияперсонала в госслужбе.
4. Мотивация персоналагосслужбы.
Подведя итог вышесказанному, отметим, что развитие персонала — это систематический процесссоциально-экономических инноваций в человеческой подсистеме государственной имуниципальной службы, направленный на улучшение ее функционирования в целом.
1.3 Оценка эффективностикадрового потенциала
Оценка эффективностикадрового потенциала может выступать мощным рычагом роста результативностиуправленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должнаосуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческогоцикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл. Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайнозатрудняет прикладные исследования процессов кадрового потенциала с применениемкомплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуютсядостаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельныхотрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских фирм, конкуренция,высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г., подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобныхрасчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся иливыработать новые методики для оценки эффективности кадрового потенциала. Чтобы судить, насколько эффективна та или иная системауправления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвеститакую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета:деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива илиособенности исполнителей.Оценка функционированияслужбы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат ивыгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности сэффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникаетвопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическуюработу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вестиэту работу. Эффективность функционированиясистемы кадрового потенциала определяется ее вкладом в достижениеорганизационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколькоуспешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих передней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя,основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках. В этом смысле нельзя не согласиться с А.И. Китовым,считающим, что “деятельность руководителя не может оцениваться только покаким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служитконечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединенырезультаты труда и руководителя, и исполнителей». В своих рассужденияхА.И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценкиэффективности управления персоналом. Правда, не учитывает при этомпсихологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективностиуправления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировойопыт. Что касается конкретных методовоценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методыможно разделить на три группы:
— количественные;
— качественные (илиописательные);
— комбинированные (илипромежуточные).
К количественным методамоценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, методпарных сравнений, система графического профиля, метод «эксперимента»и т.д. К качественным (описательным) методамотносятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный ибиографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок,группировки работников, тестирование.
Наибольшеераспространение получили количественные методы оценки управленческого труда,особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществамиявляются объективность, независимость от личного отношения экспертов кспециалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравненияпараметров, использование математических методов. Эффективность кадрового потенциала определяется исходя из объема,полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Дляопределения степени эффективности кадрового потенциала необходимысоответствующие критерии и показатели. Привыборе критериев оценки следует учитывать: — во-первых, для решения какихконкретных задач используются результаты оценки,
— во-вторых, для какойкатегории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будутдифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характерадеятельности.
В качестве критериев вобласти кадрового потенциала, может выступать выполнение установленных нормвыработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек,возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.
При этом оценкаэффективности кадрового потенциала состоит из двух компонентов:
— экономическойэффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использованияперсонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов;
— социальнойэффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересовнаемных работников.
В качестве компонентовэкономической эффективности кадрового потенциала некоторые экономисты предлагаютрассматривать:
—        соотношениерезультатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зренияпоставленных организационных целей;
-        компоненты,отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации.К ним относятся:
-        стабильность,которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполненияработниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
—        гибкость,которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активносодействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если этонеобходимо для реализации инновационных концепций.
Эффективность кадровогопотенциала необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полноотражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:
-        полнота идостоверность производимой оценки;
-        учет результатовуправленческих решений, как в количественных, так и качественныххарактеристиках;
-        учетпоказателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;
-        соответствиецелям оценки;
-        соизмеримостьрезультатов управления с затратами на их получение.
Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобановпредложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, гдекритерии оценки сгруппированы следующим образом:
1. Собственноэкономическая эффективность:
-        показателиэффективности;
-        стоимостьоцениваемой программы на одного работника.
2. Показатели степенисоответствия.
3. Степеньудовлетворенности работников:
-        компенсацией;
-        собственноработой.
4. Косвенные показателиэффективности работы служащих:
-        текучестьперсонала;
-        абсентизм — количество самовольных невыходов на работу;
-        брак;
-        частота заявок опереводе на другие работы;
-        количествожалоб;
-        безопасностьтруда и количество несчастных случаев;
-        прочиепоказатели качества труда.
Каждый извышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работыслужб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранеезаданными значениями.
Э.Б.Фигурнов предлагаетследующие показатели, характеризующие интенсификацию использования персонала:
-        разность уровнейпроизводительности труда, их соотношение;
-        экономиячисленности работников в результате увеличения выработки при повышениипроизводительности труда.
С помощью предложенныхпоказателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменениестепени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние. Безусловно, система показателей, необходимых для определенияэффективности кадрового потенциала, нуждается в доработке. Решение этой задачипозволит объективно оценивать эффективность организационных и социальныхмероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели. По моему мнению, систему показателей эффективности кадрового потенциаласледует строить на базе теории факторов производства. Производительность трудаявляется основным показателем использования персонала и характеризуетдоходность производства в расчете на одного занятого. Этот показательрассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числуработников. Оценка эффективности кадровогопотенциала опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развитияпроизводства, которые представлены в таблице 2
Таблица 2 Статистические показателиэффективности кадрового потенциалаНаправление анализа Показатели Показатели экономической эффективности Производительность труда Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика Улучшение качества продукции, услуг Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамика Издержки на персонал Общие издержки фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период Издержки на одного работника и их динамика Эффективность управленческих программ Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом Показатели экономической эффективности Социально-психологический климат в коллективе Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами Уровень удовлетворенности персонала Соответствие организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень абсентизма Уровень конфликтности в коллективе Количество жалоб от работников
Оценку эффективностикадрового потенциала целесообразно производить по трем позициям:
-        оценкаорганизации управленческого труда;
-        анализтехнологии управления персоналом;
-        анализ качества управленияперсоналом.
При оценке организацииуправленческого труда анализируются формы и методы взаимодействияуправленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежитанализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.
Представляет интерес анализкачества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретныхзадач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналомфирмы приводится в таблице 3
 
Таблица 3 Направления анализа качества управления персоналом фирмы№ Направление анализа Используемые критерии 1 Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения 2 Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала Четкость и полнота изложения соответствие КЗОТ 3 Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие КЗОТ; Морально-психологический климат в коллективе 4 Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников Состояние трудовой этики; Морально-психологический климат в коллективе; Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирме; Трудовые показатели. 5 Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.)
В заключение необходимоотметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятойметодологии оценки эффективности кадровой политики делает актуальным дальнейшийпоиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики иоценки.

2.Анализ кадрового потенциала на примере Управления образования города Калуги
2.1 Краткая характеристикаУправления образования города Калуги
Управление образованиягорода Калуги (далее – Управление) является органом Городской Управы(исполнительно-распорядительного органа) городского округа «Город Калуга»,осуществляющим управление в сфере образования, и обладаетисполнительно-распорядительными и контрольными полномочиями по вопросам своеговедения (п. 1.1. в ред. постановления Городского Головы городского округа «ГородКалуга» от 22.01.2008 № 11-п)
В своейдеятельности Управление руководствуется Конституцией Российской Федерации,федеральными законами, указами и распоряжениями Президента РоссийскойФедерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации,иными федеральными нормативными правовыми актами, Уставом Калужской области,постановлениями Законодательного Собрания Калужской области, постановлениями ираспоряжениями Губернатора Калужской области, постановлениями ПравительстваКалужской области, Уставом муниципального образования «Город Калуга»,постановлениями Городской Думы городского округа «Город Калуга»,постановлениями и распоряжениями Городского Головы городского округа «ГородКалуга», настоящим Положением.(в ред. постановления Городского Головыгородского округа «Город Калуга» от 08.12.2006 № 272-п)
Управление в своейдеятельности подотчетно Городскому Голове городского округа «Город Калуга»,заместителю Городского Головы по вопросам социального развития. (в ред. постановленияГородского Головы городского округа «Город Калуга» от 08.12.2006 №272-п)
Управление является юридическим лицом, имеет штамп и круглуюпечать со своим наименованием и изображением герба муниципального образования «ГородКалуга», самостоятельный баланс, лицевые бюджетные и иные счета (п.1.4. вред. постановления Городского Головы городского округа «Город Калуга»от 08.12.2006 № 272-п)
Управление осуществляетсвою деятельность во взаимодействии с органами государственной власти, органамиместного самоуправления, юридическими и физическими лицами.
Место нахожденияУправления: 248600, г. Калуга, ул. Дзержинского, д. 53.
Задачами Управленияявляются:
— формирование иреализация муниципальной политики в сфере образования, молодежной политики всоответствии с основными принципами государственной образовательной политики,направленной на удовлетворение потребностей граждан в получении доступного икачественного образования, сохранение и развитие единого образовательногопространства;
— обеспечение условий дляреализации и защиты конституционных прав несовершеннолетних граждан наполучение дошкольного, начального общего, основного общего и среднего (полного)общего, а также дополнительного образования в соответствии с действующимзаконодательством;
— обеспечение оптимальныхусловий для жизни и воспитания детей-сирот, детей, оставшихся без попеченияродителей, и несовершеннолетних, имеющих неблагоприятные условия воспитания всемье;
— обеспечение единогоруководства муниципальной системой образования, учреждениями сферы молодежнойполитики на территории муниципального образования «Город Калуга»;
— осуществлениеконтрольно-инспекционной деятельности за соблюдением подведомственнымиучреждениями законодательства в области образования и молодежной политики,федеральных государственных образовательных стандартов и федеральныхгосударственных требований, бюджетной и финансовой дисциплины.
(в ред. постановленияГородского Головы городского округа «Город Калуга» от 22.01.2008 №11-п);
— создание оптимальныхусловий для лицензирования и аккредитации муниципальных образовательныхучреждений.
(в ред. постановленияГородского Головы городского округа «Город Калуга» от 10.10.2007 №188-п);
— содействие сохранению иразвитию материально-технической базы подведомственных учреждений.
— оказаниеучебно-методической и научной поддержки всем участникам образовательногопроцесса.
— осуществление информатизации сферы образования, молодежной политики на территориимуниципального образования «Город Калуга»;
— обеспечение правнесовершеннолетних граждан на отдых, оздоровление, досуг и занятость в пределахсвоих полномочий;
— предупреждениебезнадзорности, беспризорности, правонарушений и антиобщественных действийнесовершеннолетних граждан, выявление и устранение причин и условий, способствующихэтому, в пределах своих полномочий;
— обеспечение кадровойполитики в области образования, направленной на повышение квалификациипедагогических и руководящих работников образовательных учреждений;
— развитие системыгражданского, патриотического и физического воспитания учащихся и молодежи,направленной на формирование духовно-нравственных, гражданских и патриотическихкачеств.
Управление в соответствиис его задачами осуществляет следующие функции и полномочия:
— организует предоставление общедоступного и бесплатногодошкольного, начального общего, основного общего, среднего (полного) общегообразования по основным общеобразовательным программам и дополнительногообразования детям (за исключением предоставления дополнительного образованиядетям в учреждениях регионального значения).
(в ред. постановленияГородского Головы городского округа «Город Калуга» от 22.01.2008 №11-п);
— обеспечивает реализациюфедеральных программ развития и модернизации образования, федеральныхгосударственных образовательных стандартов и федеральных государственныхтребований и функционирование системы образования города Калуги на уровнегосударственных нормативов.
(в ред. постановленияГородского Головы городского округа «Город Калуга» от 22.01.2008 №11-п);
— осуществляет мониторингсостояния и развития системы дошкольного, начального общего, основного общего исреднего (полного) общего, дополнительного образования в городе Калуге,результатов образовательного процесса и эффективности деятельностиобразовательных учреждений и их руководителей;
— осуществляет подготовкуучредительных документов (изменений в учредительные документы) муниципальныхобразовательных учреждений, учреждений сферы молодежной политики в соответствиис действующим законодательством;
— осуществляет подготовкусоциально-экономического обоснования по вопросам создания, ликвидации,реорганизации, изменения целей, задач и видов деятельности муниципальныхобразовательных учреждений, учреждений сферы молодежной политики в случаях ипорядке, предусмотренных нормативными правовыми актами.(п.3.4. в ред.постановления Городского Головы городского округа «Город Калуга» от 08.12.2006№ 272-п);
— осуществляет контроль заисполнением федеральных законов, указов и распоряжений Президента РоссийскойФедерации, постановлений и распоряжений Правительства Российской Федерации,законов Калужской области, постановлений и распоряжений Губернатора Калужскойобласти, постановлений Правительства Калужской области, нормативных правовыхдокументов органов местного самоуправления, а также ведомственных правовыхактов в подведомственных учреждениях в пределах своей компетенции;
— осуществляет учетпотребностей граждан в предоставлении образовательных услуг и удовлетворение ихпосредством развития и расширения типового и видового многообразия сетиобразовательных учреждений, вариативных форм образования;
— осуществляеткоординацию деятельности муниципальных учреждений дошкольного, начальногообщего, основного общего и среднего (полного) общего и дополнительногообразования, учреждений молодежной сферы; осуществляет прогнозированиетенденций развития муниципальной системы образования;
— участвует в разработкепроектов правовых актов органов местного самоуправления города Калуги повопросам, входящим в компетенцию Управления;
— издает в пределах своейкомпетенции правовые акты. (п.3.9. в ред. постановления Городского Головыгородского округа «Город Калуга» от 08.12.2006 № 272-п);
— участвует в разработке и реализации муниципальных программ,а также содействует реализации федеральных и областных программ, направленныхна поддержку и развитие образования и молодежной политики в городе Калуге;
— взаимодействует сорганами государственной власти Российской Федерации, органами власти субъектовРоссийской Федерации, органами местного самоуправления, организациями игражданами в пределах своего ведения;
— участвует в работекомиссий, создаваемых по решению органов государственной власти и органовместного самоуправления;
— принимает участие вформировании проекта бюджета муниципального образования «Город Калуга»в части расходов на образование и молодежную политику;
— осуществляет учет, планирование и контроль запериодичностью проведения лицензирования, аккредитации муниципальныхобразовательных учреждений в соответствии с действующими нормативными правовымиактами, основываясь на принципах объективности, гласности, компетентности инормах педагогической этики. (п. 3.14. в ред. постановления Городского Головыгородского округа «Город Калуга» от 10.10.2007 № 188-п);
— проводит аттестацию педагогических и руководящих работниковмуниципальных образовательных учреждений на первую квалификационную категорию,осуществляет экспертизу при аттестации указанных работников на первуюквалификационную и высшую квалификационную категории;
— оказывает содействие негосударственным образовательнымучреждениям в их образовательной деятельности в соответствии с государственнойи муниципальной политикой в сфере образования;
— осуществляетмероприятия по организации летнего отдыха, досуга и занятостинесовершеннолетних в пределах своих полномочий;
— организует мероприятия в рамках системы нравственного,патриотического, гражданского и физического воспитания учащихся и молодежи;
— участвует в организации физкультурно-оздоровительной работыс детьми, подростками и молодежью, способствует их привлечению ксистематическим занятиям физической культурой и спортом; развивает иподдерживает детский и подростковый спорт, детско-юношеский туризм вподведомственных учреждениях;
— организует работу пооказанию методической помощи организациям сферы образования и молодежнойполитики;
— осуществляет организациюопытно-экспериментальной деятельности в подведомственных учреждениях,направленную на структурное и содержательное обновление системы образования всоответствии с приоритетными направлениями государственной политики в областиобразования;
— осуществляетпрогнозирование, планирование и организацию повышения квалификации ипрофессиональной переподготовки педагогических и руководящих работниковмуниципальных образовательных учреждений, оказание иминформационно-методической помощи в системе непрерывного образования;
— осуществляет подготовкуи проведение научно-практических конференций, педагогических чтений, конкурсовпрофессионального педагогического мастерства работников образовательныхучреждений;
— осуществляетдеятельность в области информатизации муниципальной системы образования;
— осуществляет в порядке,установленном законодательством, функции опеки и попечительства в отношениинесовершеннолетних;
— осуществляетдеятельность по выявлению и устройству несовершеннолетних, оставшихся безпопечения родителей, охране их имущественных и личных неимущественных прав;
— осуществляет контрольза условиями содержания, воспитания и образования детей, находящихся на полномгосударственном обеспечении в муниципальных образовательных и воспитательныхучреждениях;
— формирует банк данных одетях, оставшихся без попечения родителей, проживающих на территориимуниципального образования «Город Калуга», направляет сведения о нихв региональный банк данных, организует устройство детей, оставшихся безпопечения родителей, на воспитание в семьи граждан Российской Федерации;
— осуществляет учетдетей, подлежащих обязательному обучению в образовательных учреждениях,реализующих образовательные программы начального общего, основного общего исреднего (полного) общего образования, в том числе не посещающих илисистематически пропускающих по неуважительным причинам занятия вобразовательных учреждениях. ( п. 3.29. в ред. постановления Городского Головыгородского округа «Город Калуга» от 10.10.2007 № 188-п);
— внедряет в практикуработы муниципальных образовательных учреждений программы и методики,направленные на формирование законопослушного поведения несовершеннолетних;
— организует принятие мерпо профилактике асоциального поведения учащихся и подростков, преодолениюнаркомании, алкоголизма и различных форм токсической зависимости;
— создает психолого-медико-педагогическую комиссию иорганизует ее работу по выявлению несовершеннолетних, имеющих отклонения в развитииили поведении, проведению их комплексного обследования, готовит рекомендации пооказанию им психолого-медико-педагогической помощи и определению формдальнейшего обучения и воспитания несовершеннолетних;
— взаимодействует с семьей в рамках своей компетенции в целяхоказания методической, диагностической и консультативной помощи родителям(законным представителям) несовершеннолетних;
— осуществляетинформационную деятельность, направленную на оказание гражданам помощи вобоснованном выборе образовательного учреждения;
— осуществляет сбор,систематизацию и анализ статистических данных, подготовку отчетов, информации,справок и других документов, по вопросам, входящим в компетенцию Управления;
— в пределах своейкомпетенции рассматривает письма, заявления, жалобы, обращения физических июридических лиц, принимает по ним решения и готовит ответы;
— обеспечивает повышениеквалификации и переподготовку кадров сотрудников Управления и структурныхподразделений;
— осуществляетдеятельность, направленную на стимулирование привлечения дополнительныхвнебюджетных средств в муниципальные образовательные учреждения в пределахсвоей компетенции;
— осуществляет в установленном порядке функции муниципальногозаказчика при формировании, размещении и исполнении муниципального заказа вчасти обеспечения закупок товаров, выполнения работ и оказания услуг для нуждУправления образования. (в ред. постановления Городского Головы городскогоокруга «Город Калуга» от 08.12.2006 № 272-п);
— осуществляет функциираспорядителя бюджетных средств в отношении подведомственных учреждений,установленные бюджетным законодательством;
— участвует совместно сдругими уполномоченными органами в разработке муниципальных нормативовфинансирования учреждений образования и молодежной политики с учетомгосударственных нормативов;
— осуществляет контрольза составлением и утверждением тарификационных списков педагогическихработников подведомственных учреждений, анализирует комплектование, составляетсводную тарификацию по муниципальным образовательным учреждениям. (в ред.постановления Городского Головы городского округа «Город Калуга» от10.10.2007 № 188-п);
— осуществляет вустановленном порядке сбор, обработку, анализ и предоставление экономическойотчетности. (в ред. постановления Городского Головы городского округа «ГородКалуга» от 10.10.2007 № 188-п);
— осуществляет контрольза целевым и эффективным использованием бюджетных средств подведомственнымиучреждениями. (п.3.44 в ред. постановления Городского Головы городского округа «ГородКалуга» от 10.10.2007 № 188-п);
— осуществляет анализтехнического состояния зданий и сооружений подведомственных учреждений,формирует план их капитального и текущего ремонта, осуществляет контроль затекущим и капитальным ремонтом зданий муниципальных образовательных учрежденийи учреждений молодежной сферы города Калуги;
— организует иобеспечивает воинский учет и бронирование на период мобилизации и на военноевремя граждан, пребывающих в запасе и работающих в Управлении;
— организует вустановленном порядке проведение мероприятий по гражданской обороне ссотрудниками Управления и его структурных подразделений;
— осуществляет всоответствии с законодательством Российской Федерации работу по комплектованию,хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в процесседеятельности Управления;
— осуществляетпредварительную экспертную оценку в случае принятия органом местногосамоуправления решения о реконструкции, модернизации, об изменении назначенияили о ликвидации муниципального образовательного учреждения с цельюустановления последствий принятого решения для обеспечения образования,воспитания, развития и отдыха детей. (п.3.51. введен постановлением ГородскогоГоловы городского округа «Город Калуга» от 08.12.2006 № 272-п);
— осуществляет иные функции и полномочия в соответствии сдействующим законодательством.
Для выполнениявозложенных на него задач и реализации функций и полномочий Управление имеетправо:
— запрашиватьи получать в установленном законодательством порядке от органов государственнойвласти, органов местного самоуправления, юридических и физических лицинформацию по вопросам, относящимся к компетенции Управления;
— представлять попоручению Городского Головы городского округа «Город Калуга» интересымуниципального образования «Город Калуга» на международном,федеральном и местном уровнях в части вопросов, находящихся в веденииУправления. (в ред. постановления Городского Головы городского округа «ГородКалуга» от 08.12.2006 № 272-п);
— осуществлять подготовкуучредительных документов (изменений в учредительные документы) муниципальныхобразовательных учреждений, учреждений сферы молодежной политики в соответствиис действующим законодательством.
— осуществлять подготовкусоциально-экономического обоснования по вопросам создания, ликвидации,реорганизации, изменения целей, задач и видов деятельности муниципальныхобразовательных учреждений, учреждений сферы молодежной политики в случаях ипорядке, предусмотренных нормативными правовыми актами.(п.4.3. в ред.постановления Городского Головы городского округа «Город Калуга» от 08.12.2006№ 272-п);
— приостановитьпредпринимательскую деятельность муниципального образовательного учреждения,если она идет в ущерб образовательной деятельности, предусмотренной уставомучреждения, до решения суда по этому вопросу;
— издавать правовые актыв пределах компетенции Управления. (в ред. постановления Городского Головыгородского округа «Город Калуга» от 08.12.2006 № 272-п);
— представлять вустановленном порядке работников образования и молодежной сферы кгосударственным и ведомственным наградам и применять иные виды поощрения кработникам подведомственных учреждений;
— привлекать вустановленном порядке для обеспечения деятельности Управления научные испециализированные организации, специалистов к решению проблем, относящихся кведению управления;
— созывать и проводить совещания, семинары по вопросам, отнесенным ккомпетенции Управления;
— вносить предложения ворганы местного самоуправления, подведомственные учреждения о мерах поповышению качества оказываемых образовательных услуг на территориимуниципального образования «Город Калуга»;
— вносить предложения посовершенствованию работы Управления, оптимизации его структуры, кадровойполитики, улучшению условий труда и быта работников Управления;
— заключать договоры сюридическими и физическими лицами в целях выполнения возложенных на Управлениефункций;
— создавать вустановленном порядке советы, комиссии, экспертные и рабочие группы для решениявопросов, находящихся в ведении Управления.
Прекращение деятельностиУправления
Прекращение деятельностиУправления осуществляется на условиях и в порядке, предусмотренных действующимзаконодательством.
2.2 Организационнаяструктура и кадровый состав Управления образования города Калуги
Руководство Управлениемобразования города Калуги осуществляет начальник Управления образования городаКалуги, который назначается на должность и освобождается от должности ГородскимГоловой городского округа «Город Калуга».
(в ред. постановления ГородскогоГоловы городского округа «Город Калуга» от 08.12.2006 № 272-п)
Начальник несетперсональную ответственность за выполнение возложенных на Управление задач иосуществление его функций и полномочий.
Начальник, осуществляяруководство Управлением:
— представляет Управлениев федеральных органах государственной власти, органах государственной властиКалужской области и иных субъектов Российской Федерации, органах местногосамоуправления города Калуги и иных муниципальных образований, а также в иныхорганизациях;
— осуществляет руководство деятельностью руководителей подразделений Управления,утверждает штатное расписание и положения о подразделениях Управления;
— принимает правовые актыв пределах своей компетенции, в том числе издает приказы, регулирующиевнутреннюю деятельность Управления;
— назначает на должностьи освобождает от должности работников Управления;
— утверждает сметурасходов на содержание Управления;
— утверждает должностныеобязанности работников Управления;
— вносит в установленномпорядке на рассмотрение Городскому Голове городского округа «Город Калуга»,заместителю Городского Головы по вопросам социального развития проектынормативных правовых актов города Калуги по вопросам ведения Управления;
(в ред. постановления ГородскогоГоловы городского округа «Город Калуга» от 08.12.2006 № 272-п)
— подписывает соглашения,договоры и иные документы от имени Управления, действует без доверенности отимени Управления, представляет его интересы в организациях, судебных и иныхорганах;
— выдает доверенности отимени Управления в порядке, установленном законодательством;
— расходует бюджетныесредства в соответствии со сметой доходов и расходов Управления;
— организует подготовку иосуществляет представление в установленном порядке бюджетной заявки по вопросамобеспечения деятельности и содержания Управления;
— приреализации функций, возложенных на Управление, вносит в органы Городской Управы(исполнительно-распорядительного органа) городского округа «Город Калуга»предложения о подготовке проектов постановлений Городской Думы городскогоокруга «Город Калуга», о принятии правовых актов органов ГородскойУправы (исполнительно-распорядительного органа) городского округа «ГородКалуга». (в ред. постановления Городского Головы городского округа «ГородКалуга» от 08.12.2006 № 272-п)
В периодотсутствия начальника Управления его обязанности в полном объеме осуществляетзаместитель, на которого распоряжением Городского Головы городского округа «ГородКалуга» будут возложены эти обязанности.
(в ред.постановления Городского Головы городского округа «Город Калуга» от08.12.2006 № 272-п)
Дляопределения стратегии развития муниципальной системы образования, решениянаиболее значимых вопросов при Управлении создается совещательный орган –коллегия, которая осуществляет свою деятельность в соответствии с Положением околлегии.
В Управлении образованиягорода Калуги работают 7 отделов:
1. Отдел дошкольногообразования
Основные направления работы отдела:
·          формирование иреализация политики в сфере образования, направленной на удовлетворениепотребности граждан в получении доступного дошкольного образования;
·          изучение условий дляреализации и защиты прав несовершеннолетних граждан;
·          инструктированиеруководителей дошкольных образовательных учреждений по вопросам применениядействующих в дошкольном образовании законов, норм и правил, предоставление имрекомендаций о корректировке или отмене их управленческих решений;
·          изучениесостояния управления качеством образования в муниципальных дошкольныхобразовательных учреждениях, выявление отрицательных и положительных тенденцийв их развитии;
·          осуществлениеконтрольно-инспекционной деятельности за соблюдением подведомственнымиучреждениями законодательства в области образования.
Должность
Направления деятельности
начальник отдела Анализ информации о состоянии системы дошкольного образования; планирование развития сети МДОУ; разработка проектов целевых программ и нормативно — правовых документов; осуществление инспектирования и контроля по вопросам выполнения законодательных и нормативно-правовых актов; общее руководство отделом главный специалист Организация и обеспечение выполнения законодательных и нормативно-правовых актов в МДОУ; осуществление перспективного и календарного планирования, экспертиза деятельности руководящих кадров МДОУ, подготовка и проведение совещаний для руководителей МДОУ ведущий специалист Организация и осуществление выполнения законодательных и нормативно-правовых актов по вопросам дошкольного образования в МДОУ, подготовка предложений по регулированию деятельности МДОУ по вопросам охраны жизни и здоровья детей, организации питания ведущий специалист Осуществление контрольно-инспекционной деятельности за соблюдением МДОУ законодательства в области дошкольного образования; анализ информации об инновационной деятельности МДОУ с целью определения результативности и тенденций развития; учет потребности граждан в предоставлении дошкольных образовательных услуг ведущий специалист Регулирование деятельность МДОУ коррекционной направленности; организация работы по комплектованию МДОУ компенсирующего вида, компенсирующих групп в МДОУ комбинированного вида и логопедических пунктов; изучению и распространению передового педагогического опыта по управленческой деятельности руководителей учреждений коррекционной направленности

2. Отдел общего и дополнительного образования
Основные направления работы отдела:
·          организациядеятельности по обеспечению условий для реализации прав граждан на получениеначального, основного и среднего (полного) общего образования;
·          осуществлениеинспекционного контроля:
— за соблюдением руководителями подведомственных образовательныхучреждений законодательства РФ в области образования; — а реализациейобразовательными учреждениями прав граждан на получение установленного закономобязательного основного общего образования; обеспечение гражданам возможностивыбора образовательного учреждения; — за соответствием нормативной правовойбазы образовательного учреждения, действующему законодательству; — засоблюдением условий, необходимых для организации образовательного процесса;
·          обеспечение иконтроль содержания воспитания;
·          развитие системыдополнительного образования с целью развития индивидуальных особенностейребенка;
·          организациягородских мероприятий по направлениям деятельности и обеспечение участия вобластных мероприятиях по направлениям деятельности;
·          профилактиказдорового образа жизни и дорожно-транспортного травматизма;
·          развитиеученического самоуправления и поддержка детских организаций;
·          организацияработы по профилактике правонарушений среди несовершеннолетних;
·          осуществлениекоординации деятельности заинтересованных структур по вопросам обучения,воспитания и дополнительного образования.


Должность
Направления деятельности
начальник отдела Организация деятельности отдела по обеспечению условий для реализации прав граждан на получение начального, основного и среднего (полного) общего образования и осуществлению в пределах своей компетенции инспекционного контроля за соблюдением руководителями подведомственных образовательных учреждений основных норм и правил, установленных законодательством в области образования; общее руководство отделом зам.начальника отдела Координация деятельности отдела по вопросам воспитания и дополнительного образования, инспекционный контроль деятельности руководителей муниципальных общеобразовательных учреждений и учреждений дополнительного образования за исполнением основных норм и правил, установленных законодательством в области образования и определяющих содержание воспитания, организацию и методы воспитательного процесса главный специалист Осуществление инспекционного контроля за соблюдением руководителями образовательных учреждений (основная общеобразовательная школа – интернат № 2, специальная общеобразовательная школа для детей и подростков с девиантным поведением «Альтера» открытого типа, открытая (сменная) общеобразовательная школа №1, вечерняя (сменная) общеобразовательная школа № 4, ДООЦ «Белка») положений, норм и правил, установленных законодательством в области общего и специального образования; контроль за деятельностью руководителей образовательных учреждений по вопросам организации питания и медицинского обслуживания, индивидуального обучения на дому, специальных (коррекционных) классов VII вида, классов компенсирующего обучения, охраны жизни и здоровья обучающихся, воспитанников главный специалист Осуществление инспекционного контроля за соблюдением руководителями образовательных учреждений (МОУ № № 1, 10, 12, 14, 15, 16, 20, 21, 22, 25, 28, 29, 31, 44, 51, начальная школа № 47) положений, норм и правил, установленных законодательством в области образования; анализ отчисления учащихся из МОУ города без получения основного общего образования. ведущий специалист Осуществление инспекционного контроля за соблюдением руководителями образовательных учреждений (гимназии № 9, 19, 24, лицеи № 36, 48, МОУ № 33, 37, 38, 39, 41, 42, 43; «Начальная школа – детский сад» № 29, 87, 110 — в части контроля за организацией образовательного процесса на первой ступени обучения) положений, норм и правил, установленных законодательством в области образования, за деятельностью муниципальных экспериментальных площадок, за реализацией экспериментальных и инновационных направлений; организация, проведение и анализ результатов государственной (итоговой) аттестации в фоме ЕГЭ, организация взаимодействия с негосударственными общеобразовательными учреждениями в пределах своей компетенции ведущий специалист Координация деятельности руководителей МОУ города по организации воспитательного процесса, эффективности работы МОУ по предупреждению безнадзорности, беспризорности, правонарушений и антиобщественных действий несовершеннолетних, выявлению и устранению причин и условий, способствующих этому; организация обеспечения МОУ учебной, учебно-методической и другой литературой. ведущий специалист Осуществление инспекционного контроля за соблюдением руководителями образовательных учреждений (МУК №1, МУК № 2) положений, норм и правил, установленных законодательством в области образования, за деятельностью руководителей МОУ по вопросам организации охраны труда и техники безопасности, пожарной безопасности, профилактики детского травматизма, летнего труда, отдыха, оздоровления, занятости школьников, их профессиональной ориентации, благоустройства и санитарного состояния школьных территорий. ведущий специалист Осуществление инспекционного контроля за соблюдением руководителями образовательных учреждений (МОУ № № 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 11, 13, 17, 18, 23, 26, 27, 30, 34, 45, 46, 49, 50) положений, норм и правил, установленных законодательством в области образования; управление организацией обучения по индивидуальному учебному плану, в форме экстерната и семейного образования главный специалист Осуществление инспекционного контроля за деятельностью руководителей муниципальных учреждений дополнительного образования спортивной направленности и общеобразовательных учреждений по выполнению положений, норм и правил, установленных законодательством в области образования; по организации спортивно – массовой работы, по соблюдению норм СанПиНа в части проведения физкультурно-оздоровительных и спортивно-массовых мероприятий
 
3. Отдел кадрового и правового регулирования образовательной деятельности
Основные направления работы отдела:
·          осуществлениекадровой политики, направленной на обеспечение образовательных учрежденийквалифицированными кадрами;
·          совершенствованиеработы по аттестации руководящих и педагогических кадров;
·          разработка иформирование правовых основ деятельности Управления образования города Калуги иподведомственных муниципальных образовательных учреждений в рамках компетенцииотдела;
·          осуществлениеконтроля за соответствием разработанной нормативной правовой основы,регулирующей деятельность Управления образования города Калуги,подведомственных учреждений, действующему законодательству в областиобразования, иных сфер права, регулирующих деятельность подведомственныхучреждений;
·          разработка ивнедрение локальных актов и методических рекомендаций по оформлениюделопроизводства, отвечающих требованиям Государственного стандарта, вдеятельность Управления образования города Калуги, подведомственных учреждений;
·          организация,руководство, контроль и выполнение работ по документационному обеспечениюдеятельности Управления образования города Калуги, совершенствование форм иметодов работы с документами.
Должность
Направления деятельности
начальник отдела Решение вопросов кадровой работы, организация и проведение аттестации педагогических и руководящих кадров образовательных учреждений, работников аппарата Управления образования, Централизованной бухгалтерии; общее руководство отделом главный специалист Осуществление оперативного и тематического контроля в муниципальных образовательных учреждениях по вопросам выполнения трудового законодательства РФ, учет личного состава Управления образования и структурных подразделений, руководителей муниципальных образовательных учреждений главный специалист Разработка проектов правовых актов, договоров, соглашений, Положений и других нормативных документов, осуществление правовой экспертизы проектов правовых актов Управления образования города Калуги, локальных актов подведомственных учреждений главный специалист 1 разряда Проведение первичной обработки поступающих документов, регистрация входящих, исходящих документов, ведение документооборота
4. Отдел мониторинга и анализа развитиясистемы образования
Основные направления работы отдела:
·          мониторингсостояния системы образования на территории муниципального образования «ГородКалуга».
·          комплексныйанализ развития муниципальной системы образования, планирование ипрогнозирование основных тенденций ее развития.
·          осуществлениеконтрольно-инспекционной деятельности за периодичностью и своевременностьюпрохождения подведомственными Управлению образования города Калуги учреждениямипроцедур, обязательных для их функционирования.
·          контроль качествафактически предоставляемых муниципальными образовательными учреждениями,реализующими общеобразовательные программы дошкольного, начального общего,основного общего, среднего (полного) общего образования, а также программыдополнительного образования детей бюджетных услуг стандартам качества.
·          внедрение новыхинформационных технологий в управленческую деятельность системы образования навсех уровнях.
·          информационнаяподдержка мероприятий, проводимых Управлением образования города Калуги,образовательными учреждениями города.
Должность
Направления деятельности
начальник отдела Планирование и контроль за периодичностью и своевременностью прохождения подведомственными Управлению образования города Калуги учреждениями процедур, обязательных для их функционирования; контроль за учетом детей, подлежащих обязательному обучению в образовательных учреждениях, реализующих образовательные программы основного общего образования, проживающих на территории МО «Город Калуга»; контрольно-инспекционная деятельность по проверке качества фактически предоставляемых бюджетных услуг стандартам качества муниципальными образовательными учреждениями, реализующими общеобразовательные программы дошкольного, начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования, а также программы дополнительного образования детей; общее руководство отделом главный специалист Мониторинг состояния и развития системы дошкольного образования в г.Калуге, резервов образовательного процесса и эффективности деятельности муниципальных дошкольных образовательных учреждений, муниципальных образовательных учреждений для детей дошкольного и младшего школьного возраста главный специалист Мониторинг состояния и развития системы начального общего, основного общего и среднего (полного) общего, дополнительного образования в г.Калуге, резервов образовательного процесса и эффективности деятельности муниципальных общеобразователь-ных учреждений, муниципальных учреждений дополнительного образования детей главный специалист 1 разряда Техническое сопровождение внедренных и установленных программных продуктов, выполнение работ по обеспечению эффективной работы вычислительной техники, средств обмена информацией ведущий специалист Взаимодействие со средствами массовой информации, размещение в средствах массовой информации материалов о деятельности муниципальной системы образования
5.Отдел по охране прав детей
Основные направления работы отдела:
·          выявление и учетдетей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей и детей, нуждающихся вгосударственной защите;
·          устройстводетей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей под опеку(попечительство), усыновление, в приемную семью, в учреждения на полноегосударственное обеспечение;
·          подготовкадокументов в суд по вопросу лишения родителей родительских прав, ограничения ихв родительских правах, отобрания ребенка, восстановления в родительских правах;
·          подготовка документово снижении брачного возраста, изменении фамилии и имени несовершеннолетних;
·          решение спорныхвопросов между родителями и другими родственниками о воспитании детей и местеих жительства;
·          рассмотрение ирешение вопросов о защите имущественных прав несовершеннолетних.
Должность
Направления деятельности
начальник отдела Организация и обеспечение выполнения функций в соответствии с положением об отделе по вопросам защиты и интересов несовершеннолетних, проживающих на территории МО «Город Калуга»; общее руководство отделом главный специалист Рассмотрение и решение вопросов о защите имущественных прав несовершеннолетних ведущий специалист Работа с семьями группы риска, лишение родительских прав ведущий специалист Работа с семьями группы риска, лишение родительских прав ведущий специалист Устройство детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей под опеку (попечительство) ведущий специалист Устройство детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей под опеку (попечительство) ведущий специалист Работа с семьями группы риска, лишение родительских прав ведущий специалист Устройство детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей в приемную семью главный специалист Устройство детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей на усыновление. Подготовка документов о снижении брачного возраста, изменении фамилии и имени несовершеннолетних ведущий специалист Защита жилищных прав детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, изменение фамилии, имени несовершеннолетних главный специалист Рассмотрение и решение вопросов о защите имущественных прав несовершеннолетних ведущий специалист Устройство детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей под опеку (попечительство) ведущий специалист Устройство детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей на полное государственное обеспечение ведущий специалист Устройство детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей на полное государственное обеспечение
6. Отдел молодежной политики
Основные направления работы отдела:
·          формирование иреализация основных направлений в сфере молодежной политики на территориимуниципального образования «Город Калуга»;
·          совершенствованиеорганизационно — экономического механизма функционирования системы молодежнойполитики в городе Калуге;
·          разработканормативной правовой базы (локальные акты), целевых программ и обеспечениенормативного правового регулирования отношений в сфере реализации молодежнойполитики;
·          созданиецелостной системы работы с подростками и молодежью;
·          обеспечение правнесовершеннолетних на отдых, оздоровление, досуг и занятость в пределах своихполномочий;
·          поддержкапроектов и стимулирование деятельности детских и молодежных общественныхорганизаций, имеющих социально-полезную направленность; проведение и реализациямолодежной кадровой политики на территории муниципального образования «ГородКалуга»;
·          поддержкаталантливых школьников и молодежи, организация их творческого досуга;
·          развитие системыгражданского, патриотического и физического воспитания учащихся и молодежи,направленной на формирование духовно-нравственных, гражданских и патриотическихкачеств.
·          поддержкаинициатив рабочей молодежи, создание условий для решения социальных проблемрабочей молодежи.
Должность
Направления деятельности
начальник отдела Координация деятельности муниципальных учреждений молодежной сферы и учреждений дополнительного образования, относящихся к молодежной сфере; содействие решению вопросов работающей молодежи; общее руководство отделом главный специалист Координация взаимодействия между участниками системы патриотического воспитания, государственными структурами и общественными организациями по планированию работы по гражданскому, патриотическому воспитанию молодежи г. Калуги специалист I разряда Координация работы общественных молодежных Советов города, содействие решению социальных проблем молодых семей совместно с руководителями предприятий, профкомами, руководителями учебных заведений ССУЗов, ВУЗов
7. Планово-экономический отдел
Основные направления работы отдела:
·          осуществляетпланирование расходов бюджета муниципального образования «Город Калуга»в части расходов на образование и молодежную политику по учреждениям,подведомственным Управлению образования города Калуги, целевым программам;
·          составляетбюджетную роспись расходов, доводит бюджетные ассигнования и лимиты бюджетныхобязательств до подведомственных получателей бюджетных средств, вноситпредложения главному распорядителю бюджетных средств по внесению изменений всводную бюджетную роспись;
·          составляет иведет реестр расходных обязательств по Учреждениям Управления образованиягорода Калуги и передает его в орган, исполняющий бюджет для включения в реестррасходных обязательств муниципального образования «Город Калуга»;
·          осуществляет вустановленном порядке сбор, обработку, анализ и предоставление экономическойотчетности.
Должность
Направления деятельности
начальник отдела Организация деятельности отдела по планированию расходов бюджета муниципального образования «Город Калуга» в части расходов на образование и молодежную политику по учреждениям, подведомственным Управлению образования города Калуги, целевым программам, составлению бюджетной росписи расходов, ведению реестра расходных обязательств, сбору, обработке и анализу экономической отчетности, общее руководство отделом главный специалист I разряда Планирование расходов бюджета, составление бюджетной росписи расходов, прием писем на внесение изменений в бюджетную роспись расходов, сбор, обработка, анализ экономической отчетности и информации по МДОУ № 7, 33, 45, 50, 51, 70, 80, 81, 84, 91, МОУ № 4, 19, 12, 18, 22, 23, 31, 47, 29, ГорСЮТ, ЦДОД. Составление сводной отчетности по учреждениям дополнительного образования, предоставление сводной заявки на классное руководство. ведущий специалист I разряда Планирование расходов бюджета, составление бюджетной росписи расходов, прием писем на внесение изменений в бюджетную роспись расходов, сбор, обработка, анализ экономической отчетности и информации по МДОУ № 37, 42, 62, 67, 86, 88, 74, МОУ № 10, 13, 15, 21, 37, 38, 39, 41, 42, 87, 33, 35, МУК 2. Составление сводной отчетности о мерах социальной поддержки специалистов, работающих в сельской местности. главный специалист I разряда Планирование расходов бюджета, составление бюджетной росписи расходов, прием писем на внесение изменений в бюджетную роспись расходов, сбор, обработка, анализ экономической отчетности и информации по МДОУ № ЦРР «Детство», ЦРР «Россиянка», Гимназия № 24, Школа-интернат № 2, ИМЦ, МУ «Централизованная бухгалтерия», МОУДОДиП «Собружество», МУ «Молодежный центр», НОУ «Частная школа „Радуга“, начальная школа-детский сад „Радуга“, „Православная гимназия“, „Школа на Воскресенской“, Управление образования. Составление сводной отчетности по школам, школе-интернату, курирование вопросов заработной платы (финансирование, еженедельная, ежемесячная, ежеквартальная отчетность) ведущий специалист I разряда Планирование расходов бюджета, составление бюджетной росписи расходов, прием писем на внесение изменений в бюджетную роспись расходов, сбор, обработка, анализ экономической отчетности и информации по МДОУ № 5, 9, 15, 16, 57, 61, 77, 82, 102, 106, МОУ № 3, 5, 14, 27, 29, 30, 49, 51, „Альтера“, ОСОШ 1, МОУДОД КЮК, „Торпедо“, МОУ ПМПЦДиК главный специалист I разряда Планирование расходов бюджета, составление бюджетной росписи расходов, прием писем на внесение изменений в бюджетную роспись расходов, сбор, обработка, анализ экономической отчетности и информации по МДОУ № 11, 13, 21, 52, 63, 72, 90, 94,104,108, МОУ № 1, 11, 16, 25, 46, 48, 110, ВСОШ 4 МУК 1. Составление сводной отчетности по прочим учреждениям. главный специалист I разряда Планирование расходов бюджета, составление бюджетной росписи расходов, прием писем на внесение изменений в бюджетную роспись расходов, сбор, обработка, анализ экономической отчетности и информации по МДОУ № 26, 40, 41, 49, 55, 64, 66, 92, 96, 97, 103, МОУ № 2, 17, 26, 36, 43, 44, ДООЦ „Белка“. Составление сводной отчетности по дошкольным образовательным учреждениям, опеке, приемным семьям. ведущий специалист I разряда Планирование расходов бюджета, составление бюджетной росписи расходов, прием писем на внесение изменений в бюджетную роспись расходов, сбор, обработка, анализ экономической отчетности и информации по МДОУ № 1, 6, 30, 34, 44, 53, 60, 75, 85, 116, МОУ № 6, 7, 8, 9, 20, 34, 45, 50, МОУДОД ДЮКФП 1, ДЮСШ „Вымпел“, ГЦРТДиЮ „Созвездие“
2.3 Анализсистемы кадрового потенциала Управления образования города Калуги
Численностьмуниципальных служащих органов Управления образования города Калуги на01.09.2008г. составила 54 человека. Средний возраст муниципальных служащихорганов Управления образования составляет 43 года.
В отделе дошкольного образованиясредний возраст работников – 40 лет, в отделе общего и дополнительногообразования средний возраст работников составляет 42 года, в отделекадрового и правового регулирования образовательной деятельности — 35 лет, вотделе мониторинга и анализа развития системыобразования средний возраст работников – 37 лет, в отделе по охране прав детей – 44 года, вотделе молодежной политики – 40 лет, в планово-экономическом отделе средний возраст работников составляет 45 лет.
Степень образования у работников Управления образования различнаС высшим образованием 94% Со вторым высшим образованием 6% Со средним образованием 1% Со средним специальным образованием 2% Со средним профессиональным 3% Имеют педагогический стаж от 5 до 10 лет 60% Имеют педагогический стаж от свыше 10 лет 7% Педагогические работники пенсионного возраста 3% Имеют квалификационную категорию 22% Имеют звания и награды 8%
Процентное соотношение мужчин и женщин в органах Управления образованиясоставляет соответственно 28% и 72%. Такой сравнительно высокий процент женщинможно объяснить их преобладанием на муниципальных должностях муниципальнойслужбы, отнесенных к категории „специалисты“, которых большинство.
С 15 сентября 2008 года началось повышение квалификации муниципальныхслужащих Управления образования по программам: „Бюджетный учет иотчетность“, „Формирование местных бюджетов“. В конце сентябрясотрудники принимали участие в семинаре: „Казначейское исполнение бюджета“,проводимом Академией Народного Хозяйства при Правительстве РФ иСанкт-Петербургской академией управления и экономики при участии Комитетафинансов Ленинградской области.
Порезультатам анализа кадрового состояния и выявленных структурных соотношений можетбыть проведен прогноз развития кадровых потребностей для производственной инепроизводственной сфер деятельности. В качестве базы для такого прогнозадолжен использоваться прогноз социально-экономических показателей сфердеятельности.
Анализперспективной кадровой потребности с учетом предстоящего развития (по опросампервых лиц и кадровых служб) показывает, что:1) текущая потребность в кадрах и потребность на перспективу практически совпадают и касаются, в основном, профилирующих для каждой организации профессий, как по категориям рабочего персонала, так и по категории специалистов; 2) в перечнях специальностей, определяющих кадровые потребности отдельных организаций, встречаются различные специальности; 3) повышению квалификации работников посредством направления их на кратковременные специализированные курсы и стажировки отдает предпочтение наибольшее количество руководителей; 4) практика приема на работу новых работников в основном опирается на следующие (в последовательности по важности) критерии отбора: — опыт работы по специальности; — наличие документа об образовании; — ограничения по возрасту.
Вопросытрудовой мотивации являются важными для любой организации, так как известно,что эффективный работник — это высоко мотивированный работник.

3.Рекомендации по совершенствованию кадрового потенциала в Управлении образованиягорода Калуги
3.1 Оптимизациякадровой политики для улучшения кадрового потенциала Управления образованиягорода Калуги
Проблемамотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих передсовременными российскими организациями. Традиционно работа по формированиюсистемы мотивации строится таким образом: в организации уже действует некаясистема оплаты труда, но администрация осознает необходимость ее изменения.Однако представление о желаемой системе мотивации зачастую строится на неверномпредставлении о реальных трудовых мотивах персонала.
Типичныепроблемы, связанные с низкой мотивацией персонала, приведены в таблице 1.
Таблица 1 № п/п Проблемы, связанные с низкой мотивацией 1 Высокая текучесть кадров 2 Высокая конфликтность 3 Низкий уровень исполнительской дисциплины 4 Некачественный труд (брак) 5 Нерациональность мотивов поведения исполнителей 6 Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения 7 Халатное отношение к труду 8 Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников 9 Проблемы „общественного сотрудничества“ в деятельности предприятия 10 Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных 11 Низкий уровень межличностных коммуникаций 12 Сбои в производственном процессе 13 Проблемы при создании согласованной команды 14 Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников 15 Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником 16 Низкая эффективность методов нормативного описания труда 17 Неудовлетворенность работой сотрудников 18 Низкий профессиональный уровень персонала 19 Безынициативность сотрудников 20 Негативная оценка персоналом деятельности руководителя 21 Неудовлетворительный морально-психологический климат 22 Недостаточное оснащение рабочих мест 23 Организационная неразбериха 24 Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва 25 Неразвитость социально-бытовой и культурной сферы предприятия 26 Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию 27 Неналаженность системы стимулирования труда 28 Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником 29 Низкий моральный дух в коллективе 30 Проблемы в управлении персоналом, склонным к честолюбию, карьерному росту
Как правило,руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся наперсональных выплатах работнику, это наблюдается и в Управлении образованиягорода Калуги. На подавляющем большинстве российских организаций системамотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда. Согласнопринятым системам мотивации в организации работник получает:- базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; - премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; - премии и бонусы по результатам личной деятельности (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержку обучающихся и т.д.); - премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).
Такая модельмотивации достаточно эффективна при низком уровне жизни и используется вомногих организациях. Но, однако, она имеет целый ряд недостатков.
Во-первых,при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующеевоздействие резко снижается — работник привыкает к ним, расценивает их какформу заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплатвоспринимается им как унижение со стороны работодателя. Любые изменения воплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышениезаработной платы, становятся для персонала недейственными уже через 2 месяцапосле введения, поскольку работает эффект „привыкания“ к доходу.Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательноизучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касаетсяменеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудниковорганизации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительныесредства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.
Во-вторых,начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило,мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчествоработодателям практически никогда не требуется. Творчество воспринимается какдосадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество с точкизрения современного российского собственника-менеджера может проявлять либо самсобственник, либо высший руководитель, ибо они и только они „лучше знают инесут ответственность“. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания,и мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческимпорывам.
Также,необходимо учитывать порог материальной чувствительности к стимулированию. Тоесть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником какзначимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себяответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека былодейственно, оно должно быть для него существенным. Для того чтобы премия былавоспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть значительной дляработника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размервознаграждения, которое он получит, должен быть для него значимым.
Величинапорога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупногодохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога,выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровняхсовокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком доходе небудет казаться привлекательным, при высоком 1% — уже величина значимая.
Однако припереходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект „замещения“.Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работатьбольше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома — этоотсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную длянего плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.
Снижениеэффективности традиционных мотивационных схем вынуждает начальника искать новыеметоды мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные „мотиваторы“не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно для чего их применять.Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России,является метод личного общения, например:1) фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя (начальника Управления образования) — есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть, кому пожаловаться и попросить защиты; 2) фактор „своего парня“ — с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать; 3) фактор сопричастности — близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника; 4) фактор влияния — близкие контакты с центром принятия решений провоцируют „синдром советника“, при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если это удается, работник начинает влиять на начальника в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.

Как показановыше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу, поскольку влияниеработников на руководителя не связано с эффективностью системы в целом, а лишьотражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус.
Другим вариантомявляется применение „компенсационного пакета“ по опыту западных организаций.В основном он присутствует на московском рынке. В целом, „компенсационныйпакет“ представляет собой систему материального стимулирования плюсдополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощренияработников.
Следующимшагом на пути укрепления кадровой составляющей Управления должно статьприменение социальной защиты. В ходе проведенного исследования на основеанализа литературных источников были разработаны основные принципы повышенияконкурентоспособности кадровой составляющей на основе системы социальнойзащиты:1) учет разнообразия жизненных циклов (специальности и карьеры специалиста) и их специфики; 2) ориентация на иерархию; 3) общегосударственный подход к регулированию социальной защищенности населения; 4) комплексность; 5) адресность; 6) непрерывность воздействия.
Кадрыявляются основным ресурсом любой организации и определяются совокупностьюфизических, умственных и духовных способностей и возможностей работников.
Кадровыйпотенциал описывается следующими характеристиками:- уровнем и содержанием профессиональных знаний, умений, навыков; - демографическими особенностями; - психо-мотивационным механизмом профессиональной деятельности; - специфическими характеристиками, связанными с конкретными особенностями требований фирмы-работодателя.

Перечисленныехарактеристики формируют такую важную характеристику кадров, как ихконкурентоспособность.
Конкурентоспособностьработников — этокомплексная характеристика развития используемых в процессе трудовойдеятельности способностей человека и его квалификации, делающих егопредпочтительнее в сравнении с другими. Конкурентоспособность работникаопределяется по результатам маркетинговых и социологических исследований ислужит показателем качественной оценки человеческого капитала.
Конкурентоспособностьработника показывает, в какой мере его возрастные, профессиональные,квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики соответствуютусловиям конкретной организации. От уровня конкурентоспособности зависитспецифика трудового поведения, степень реализации и развития личного трудовогопотенциала. Уровень конкурентоспособности работника — это показательустойчивости его положения в организации. С позиции организации информация обуровне конкурентоспособности работника необходима для оценки перспективыуспешной и устойчивой деятельности, определения уровня и направленностиинвестирования в кадровые ресурсы, привлечения, отбора, распределения иперераспределения работников.
3.2Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы –как источник развития кадрового потенциала
Проблемапрофессионализма органов управления разного уровня — одна из наиболее острыхсегодня. Перестройка системы управления в России, в частности возрождениеместного самоуправления, обусловлено необходимостью в кадрах, имеющих глубокуюподготовку по вопросам рыночной экономики, управления, права. В этой связиявляется весьма поучительным опыт Белгородской области, где сложиласьзаслуживающая внимания система профессиональной подготовки, и как подтвердилатрехлетняя практика, она оказалась перспективной.
В настоящеевремя в соответствии с утвержденной постановлением главы администрации областиструктурой подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственныхи муниципальных служащих профессиональная подготовка осуществляется по четыремпрограммам:
— подготовкаи переподготовка по специальности „Государственное и муниципальноеуправление“,
— курсыповышения квалификации,
— проблемныесеминары,
— семинары-практикумы.
Актуальнымсегодня становится переход от различных форм профессиональной подготовки ксовершенствованию ее содержания. Но, прежде всего, следует более дифференцированоподходить к отбору слушателей для подготовки по различным программам с учетомтребований к занимаемой должности и возможностям карьерного продвижения.Важность имеет и разработка индивидуальных планов профессиональной подготовкикак для слушающих, имеющих достаточную квалификацию для осуществлениявозложенных функций, так и для служащих (особенно вновь избранных руководителеймуниципальных образований), не имеющих необходимых знаний, опыта в сферегосударственного и муниципального управления. В целях совершенствованияпрофессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программподготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержаниеучебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическуюнаправленность.
Определяяэлементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих,кроме тех которые они имеют по базовому образованию, следует выделить:
— практическое и адаптированное знание специфических элементов менеджмента:управление финансами, материальными, людскими интеллектуальными и временнымисредствами;
— широкаяпрофессиональная культура, выходящая за рамки необходимой компетенции;
— персональное углубление знаний системы всеобщих коммуникаций;
— компетентность в конкретной сфере деятельности;
— умениепользоваться всеми ресурсами компьютеризации и современных информационныхтехнологий.
Для того чтобруководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальнойслужбы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логикии даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики,психологии и т.д.
Повышениеквалификации — краткосрочные курсы, проводимые в настоящее время для техкатегорий служащих которые не могут быть включены в программы подготовки ипереподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать часть программ какдополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на базе ужеполученных знаний в рамках других программ. Актуально это и при формированиисостава участников проблемных семинаров. В работе с администрациями районов пооказанию методической помощи также необходимо перейти от контроля заорганизацией постоянно действующих семинаров и разовых выездов по заявкам копределению первоочередных проблем, подбору команд для их изучения и разработкистратегии развития каждой территории. Однако следует отметить, что ни один извидов профессиональной подготовки не может быть достаточным, хотя каждый имеетсвое воздействие. Подготовка в виде специализированных курсов, а не комплексныхпрограмм теряет свою важную задачу — побудить у обучающихся (государственных имуниципальных служащих) стремление к самосовершенствованию, приспособленное кего собственным потребностям, что является возможным только при прохождениичерез четко составленную последовательность стадий обучения, и что в целомизменяет мышление, подходы к оценке реальных ситуаций, видению перспектив.
С другойстороны, следует опасаться, что этапы подготовки поглощенные одни за другими,останутся практически наружными или просто побочными. Поэтому и дальшенеобходимо развивать все формы обучения, совершенствуя содержание,индивидуально подходя к каждому с учетом перспективы его использования нагосударственной и муниципальной службе. В то же время учеба сама по себе неможет быть эффективной без системы кадровой работы в целом. Профессиональнойподготовке должна предшествовать большая работа по качественной оценкеперсонала. Необходимы профессиограммы по всем категориям служащих, должностямадминистративной деятельности, которые составляются на основании аттестацииработы, и затем — уже оценка персонала, причем не формальная, а именно напрофессиональную пригодность. И только по результатам профессиональной оценкиопределяется форма обучения: повышение квалификации, переподготовка в случаевысокой оценки интеллектуальных и организаторских способностей, а такжеморальных качеств. При этом учитываются:
— личныепотребности слушателей в профессиональной подготовке;
— возможноепродвижение по службе;
— потребностиоргана управления в тех или иных специалистах.
Прохождениепрофессиональной подготовки обязательно должно учитываться при планированиикарьеры, продвижении по службе. Таким образом, можно сделать вывод, что напрофессиональную подготовку государственных и муниципальных служащих тратятсябюджетные средства, и, понимая, что самое выгодное вложение — это вложение вподготовку кадров, я считаю, что не менее важным остается эффективностьприменения полученных знаний.
Добитьсяэффективности профессиональной подготовки государственных и муниципальныхслужащих возможно лишь при определении принципов и приоритетов кадровойполитики и умелого управления кадровым потенциалом региона.

Заключение
Завершаярассмотрение теоретических и практических проблем управления кадровым потенциалом,хочу подчеркнуть, что к необходимости их решения общество поворачивается, нетак быстро, как хотелось бы. Причина кроется в сложности этих проблем. Онивесьма близко примыкают к еще более сложной и близкой проблеме любого общества- проблеме власти. Однако надо отдавать себе отчет в том, что есть проблемыуправления кадровым потенциалом, которые, с одной стороны обращены в сторонуобщества, а, с другой, — в сторону самих властных механизмов в государственномуправлении. Их надо четко разводить и решать.
В первомслучае роль государства состоит в том, чтобы выработать такие теоретическиеосновы — принципы, механизмы и технологии, которые бы создали самыеблагоприятные условия для реализации творческого начала человека, задавалиединые правила игры для всех субъектов кадровой политики. В основе этихтеоретических постулатов должен лежать анализ объективно протекающих процессовв сфере человеческой практики, человеческой деятельности. Цель при этом должнабыть одна: обеспечить максимальное приращение кадрового потенциала ирационально им распорядиться в интересах динамичного развития общества. Вовтором случае речь должна идти о кадровой политике, которая также базируется наобщих закономерностях развития человеческой деятельности, и в то же время, учитываетспецифику такой сферы социального управление, какой выступает государственноеуправление, государственная служба. Здесь речь идет о государственной кадровойполитике, о таких принципах и механизмах, которые формируют качество самогогосударства, его человеческую составляющую. Но не только формируют, но и задаюттакие правила игры, которые оберегают государственное управление отнепрофессионалов, а, с другой стороны, востребуют в свою сферу профессионалов.
Для решениявышеизложенных проблем в курсовой работе предложен ряд мероприятий посовершенствованию существующей системы кадрового потенциала Управленияобразования города Калуги. Для руководства очень важно знать соответствие структурного и кадровогопотенциала организации ее целям и стратегии развития.
Предложенные методыдолжны помочь усовершенствовать деятельность высшего руководства относительноуправления персоналом, и повысить эффективность деятельности не только персонала,но и организации в целом.

Список литературы
1.      Борисова И.Н.,Фомичева А.Н. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие по изучениюдисциплины. – Калуга: СЗАГС, 2004.
2.      Веснин В.Р.Основы менеджмента. – М.: ООО „ТД Элит 2000“, 2003.
3.      Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2001. – 528 с.
4.      Герасимов Б.Н.,Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – Ростов н/Д.:»Феникс", 2003. – 448 с.
5.      
6.      Глухов В.В.Менеджмент: Учебник. – СПб.: Изд-во «Лань», 2002.
7.      Гордиенко Ю.Ф.,Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование».– Ростов н/Д.: Феникс, 2004.
8.      Кнорринг В.Искусство управления – М.: БЕК, 1997.
9.      КраснощеченкоИ.П. Управление персоналом современной организации. – Калуга: КФ СЗАГС, 2003.
10.   Красовский Ю.Управление поведением на фирме – М.: ИНФРА-М, 1997.
11.   Мазур И.И.,Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учебное пособие длявузов/Под ред. И.И. Мазура – М.: Высшая школа, 2003.
12.   Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 189 с.
13.   Менеджмент: Учеб.Пособие для студ. учреждений сред. Проф. Образования / Е.Л. Драчева, Л.И.Юликов. – М.: Издательский центр «Академия», 2004.
14.   Мескон М.,Альберт М., Хедоури Д. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Аудит, ЮНИТИ,1998.
15.   Мордовин С.К.Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2005. –304 с.
16.   Одегов Ю.Г.,Журавлев П.В. Управление персоналом – М.: Финстатинформ, 1997.
17.   Поршнев А.Г.Управление организацией. – М.: ИНФРА М., 2001.
18.   Стиль и методыруководства: Сборник/Сост.: Г.Х. Попов, Г.Л. Подвойский – М.: Московскийрабочий, 1985.
19.   Теорияуправления: учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.:Изд-во РАГС, 2004.
20.   Управлениеперсоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. зведений / В.В. Музыченко. –М.: Издательский центр «Академия», 2003.– 528 с.
21.   Управлениеперсоналом/Общ. ред. А.И. Турчинова – М.: Изд-во РАГС, 2003.
22.   Управлениеперсоналом. Учеб. д/Вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ,2002.
23.   Управлениеперсоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005.
24.   Управлениеперсоналом современной организации: учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. –изд. 2-е, перераб. и доп. –М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“,1997. — 328с.
25.   Управлениеперсоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М,1998.
26.   Управлениечеловеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002.
27.   Уткин Э.А.,Бутова Т.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИКФ „ЭКМОС“, 2002.
28.   Цыпкин Ю.А.Управление персоналом: Учеб. Пособие для Вузов – М.: ЮНИТИ-Дана, 2001.
29.   Шапиро С.А.Основы управления персоналом в современной организации. – М.: ГроссМедиа, 2005.– 208 с.
30.   Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. –М.: ИНФРА-М, 2002. – 368 с.
31.   Конституция РФ
32.   Сайт Управленияобразования города Калуги