Кадровая политика как инструмент управления организацией на примере ОАО "ЧАЗ"

Содержание
 
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО И ДОКУМЕНТАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1Сущность и функции системы управления персоналом
1.2Требования к кадровому обеспечению системы управления персоналом
1.3 Общиенормы организации документационного обеспечения системы управления персоналом
2. ОЦЕНКАСОСТОЯНИЯ КАДРОВОГО И ДОКУМЕНТАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ
2.1Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2Организация деятельности кадровой службы предприятия
2.3Документационное обеспечение системы управления персоналом предприятия
2.4Кадровая безопасность и охрана труда
3. ПУТИСОВРЕШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО И ДОКУМЕНТАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Совершенствованиякадрового обеспечения в системе управления персоналом предприятия
3.2Рекомендации по совершенствованию документационного обеспечения системыуправления персоналом предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОКИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Введение
В условиях рыночнойэкономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы совершенствованиякадрового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом,позволяющие повысить социально-экономическую эффективность предприятия. Компаниидолжны быть в состоянии давать оценку управлению кадрами на основекачественного ведения делопроизводства, если они намерены обеспечить контрольза проведением финансовых операций и добиться выполнения стоящих перед нимиорганизационных задач. По мере того как компании расширяются или ихдеятельность становится все более сложной, разнообразной и многоотраслевой, онидовольно часто находят решение своих проблем в децентрализации (насколько этобывает возможным). Перестраивая кадровую структуру, создавая несколькоотделений, компании обращаются с ними как с независимыми направлениями бизнеса.Деятельность менеджеров этих подразделений или отделений компании оцениваетсяна основании эффективности, с которой они оперируют капиталами, доверенными им.
В системе мер развитияэкономической деятельности особое значение придается повышению уровня работы скадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованиюнакопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Одной из важнейшихпроблем на современном этапе развития экономики является проблема в областиработы с персоналом. Результаты деятельности многих предприятий и накопленныйопыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственныхколлективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являютсярешающими факторами эффективности производства и конкурентоспособностипродукции.
Происходит переориентация системыкадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно,с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей наиндивидуалистические. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремитьсясэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому ине был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), тотехнология управления человеческими ресурсами нацелена на повышениеэффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянныйпрофессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.В связи с этим компетентность менеджеров оказывается ключевым элементомкадрового потенциала современной корпорации. Новая система кадровогоменеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру,стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника иработодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшейкомпанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянныхтехнических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
Кадровое документированиеи кадровое администрирование являются важными элементами управления любымпредприятием независимо от размера и сферы деятельности. Система управленияперсоналом не только включает ведение личных дел работников компании и сборнеобходимых данных, но и аналитическую работу для выявления тенденцийкасающихся персонала. Эффективная система управления персоналом предоставляетданные для принятия обоснованных управленческих решений.
Именноэтим продиктовано стремление показать кадровое и документационное обеспечениесистемы управления персоналом предприятия, и объясняется актуальность темывыпускной квалификационной работы.
Исследованиемпроблемы кадрового и документационного обеспечения системы управленияперсоналом занимаются такие ученые как Чижов Н.А., Поршнев А.Г., Базаров Т.Ю.,Кибанов А. Я., Ивановский А.В., Травин В.В., Дятлов В.А Одегов Ю.Г., ЖуравлевП.В. Лукашевич В.В., Егоршин А.П. и др.
Выпускнаяквалификационная работа посвящена оценке состояния кадрового и документационногообеспечения системы управления персоналом предприятия.
Цель работы– изучить организацию кадрового и документационного обеспечения системыуправления персоналом на предприятии и определение направлений егосовершенствования.
Дляреализации цели предусмотрено решение следующих задач:
— изучениесущности и функций системы управления персоналом;
— отражениетребований к кадровому обеспечению системы управления персоналом;
-рассмотрениеобщих норм организации документационного обеспечения системы управления персоналом;
— организационно-экономическая характеристика предприятия;
— оценкаорганизации деятельности кадровой службы предприятия;
-оценка документационногообеспечения системы управления персоналом предприятия;
— разработкапутей совершенствования кадрового обеспечения системы управления персоналомпредприятия;
— разработка рекомендаций по совершенствованию документационного обеспечениясистемы управления персоналом предприятия.
В ходевыполнения выпускной квалификационной работы использованы метод сравнений,динамический метод, метод структурного анализа, метод аналогий, анализфинансовых коэффициентов и др.
Объектисследования – открытое акционерное общество «Чебоксарский агрегатный завод».
Предметисследования — кадровое и документационное обеспечение системы управленияперсоналом предприятия.
Выпускнаяквалификационная работа выполнена на материалах законодательных и нормативныхактов, учебников и учебных пособий, публикаций в печати и данных отчетностиобъекта исследования.
Практическаязначимость работы заключается в том, что эффективное кадровое идокументационное обеспечение явятся основой повышения качества системыуправления персоналом предприятия в целом.
Выпускнаяквалификационная работа содержит введение, 3 главы, заключение, списокиспользованной литературы, приложения.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО И ДОКУМЕНТАЦИОННОГООБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.1 Сущность и функции системы управления персоналом
Сущность кадровогоменеджмента организации, — это системное, планомерно организованное воздействиес помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер напроцесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровнепредприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника(рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия ивсестороннего развития, занятых на нем работников. Несмотря на многообразие определений управленияперсоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются итакие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкоготолкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучениемчеловеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадровогопотенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некийобъект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персоналпредприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.
/>Существо любой деятельности можетбыть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или еесоставными элементами.
/>Целями кадрового менеджментапредприятия (организации) являются:
/> — повышение конкурентоспособностипредприятия в рыночных условиях;
/> — повышение эффективностипроизводства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
/> — обеспечение высокой социальнойэффективности функционирования коллектива.
/>Успешное выполнение поставленныхцелей требует решения таких задач, как [30]:
/> — обеспечение потребности предприятияв рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
/> — достижение обоснованного соотношениямежду организационно-технической структурой производственного потенциала иструктурой трудового потенциала;
/> — полное и эффективное использованиепотенциала работника и производственного коллектива в целом;
/> — обеспечение условий длявысокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности,мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки квзаимодействию и сотрудничеству;
/> — закрепление работника напредприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемостисредств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
/> — обеспечение реализации желаний,потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условийтруда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного идолжностного продвижения и т.п.;
/> — согласование производственной исоциальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников,экономической и социальной эффективности);
/> — повышение эффективности управленияперсоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочуюсилу.
/>Эффективность кадрового менеджмента,наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выборавариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познаниямеханизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий иметодов работы с людьми.
/>Безусловно, структура службыуправления персоналом во многом определяется характером и размерамиорганизаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и среднихорганизациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественнолинейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурныеподразделения по реализации функций.
/>В ряде организаций формируютсясистемы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителядиректора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение кработе с кадрами.
/>Система управления персоналоморганизации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Онавключает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональныхподсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций [30].
/>Подсистема общего и линейногоруководства осуществляет: управление организацией в целом, управлениеотдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этойподсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководителифункциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера,бригадиры.
/>Подсистема планирования и маркетингаперсонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегииуправления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда,организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребностив персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешнимиисточниками, обеспечивающими организацию кадрами.
/>Подсистема управления и учетаперсонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования,оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений иувольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рациональногоиспользования персонала, управление занятостью, делопроизводственноеобеспечение системы управления персоналом.
/>Подсистема управления трудовымиотношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностныхвзаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управлениепроизводственными конфликтами и стрессами, социально-психологическуюдиагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управлениевзаимодействием с профсоюзами.
/>Подсистема обеспечения нормальныхусловий труда выполняет такие функции, как соблюдение требованийпсихофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики,охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельныхдолжностных лиц.
/>Подсистема управления развитиемперсонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации,введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов навакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организациюрационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьерыи служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровымрезервом.
/>Подсистема управления мотивациейповедения персонала выполняет следующие функции: управление мотивациейтрудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработкасистем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале,разработка форм морального поощрения персонала, организациянормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
/>Подсистема управления социальнымразвитием осуществляет: организацию общественного питания, управлениежилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания,обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями,управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктовпитания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
/>Подсистема развития организационнойструктуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейсяоргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления,разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления,разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
/>Подсистема правого обеспечениясистемы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовыхотношений, согласование распорядительных и иных документов по управлениюперсоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведениеконсультаций по юридическим вопросам.
/>Подсистема информационногообеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведениеучета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системыуправления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией,организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионнойдеятельности.
/>В зависимости от размеров организацийсостав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделениеможет выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждойподсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Обобщениеопыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главнуюцель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация ихэффективного использования, профессиональное и социальное развитие.
В соответствии с этими целямиформируется система управления персоналом организации.
1.2 Требования к кадровому обеспечению системы управленияперсоналом
Основной задачей принайме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников вкачественном и количественном отношении.
Наем на работу — это ряддействий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами,необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения наработу начинается управление персоналом.
Когда организациинеобходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искатьпотенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихсярабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работниковорганизации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).
Преимущества и недостаткивнутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в Таблице 1.

Таблица 1 — Преимуществаи недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
  Преимущества привлечения />/>/>Недостатки привлечения
  1 2
  Внутренние источники привлечения персонала
  Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к органи-зации. Улучшение социально-психологиче-ского климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.
 
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой
ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда/ Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является
заместитель руководителя. Количество переводов на новую
должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
  Внешние источники привлечения персонала
  Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический
климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при
прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.
  /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Наем персонала за счетвнутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрацииорганизации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволитьорганизации обойтись без нового набора.
В нашейстране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу:люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы;колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебныезаведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления порадио и телевидению; профсоюзы.
Прежде чем начать наборсотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найтисреди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.
В условиях рыночной конкуренциикачество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическоеположение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методампоиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно большесоискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самогоотбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб.Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего местаработы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым.Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точкизрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попростудорогостоящим.
Работники кадровых службдавно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышениеэффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведениемпроверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющихметодах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отборкандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствиепредъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценкуфактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственныминавыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая системапроведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующиеэтапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
• разработка требований кдолжности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющиминеобходимую квалификацию для данной должности;
• широкий поискпретендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно большекандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
• проверка претендентов сиспользованием ряда формальных методов в целях отсева худших, котораяпроводится кадровой службой;
• отбор на должность изчисла нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем сучетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
В проведении отбораучаствуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службыукомплектованы профессиональными психологами, используют самые современныеметоды отбора.
Непосредственныйруководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе наначальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлениитребований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранныхкадровой службой.
Найму работникапредшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять,задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации.Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей наконкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придаетсябольшое значение.
В практике работы руководителейс кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещениеопытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации;замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение навышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии,а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерваруководителей».
При отборе на должности руководителейисходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающихвсем поставленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезныеусилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практическойподготовке к принятию большей ответственности. При этом в организации возможнанехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работус «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей испециалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатурна место, желательно с участием внешних кандидатов.
При отборе на должностьиз числа работников организации важно иметь в виду, что оценка деятельностиработников не дает полной информации о возможностях работника при продвижениина вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряютэффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работыфункционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот.Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными,от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу смногочисленными внешними связями— все эти перемещения предполагают критическиеизменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателябудущих успехов.
В американской практикепризнано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор,пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельныекандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.
При определениитребований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируютсяна правилах, которые можно сформулировать следующим образом.
1. Всякий выбордолжностного лица есть неизбежный компромисс — даже лучшие работники имеютслабости, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какиекачества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими принеобходимости можно пренебречь.
2. Разные комбинациикачеств могут быть равноценными для исполнения должности.
3. Руководители испециалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и приустановлении требований к должности проводить четкое различие между качествами,которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которыеможно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимостидополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которуюмало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования кдолжности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможетвыполнять работу.
4. Повышение требований ккачествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника иквалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.
5. Четкое определениетребований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.
6. Чем большее число (вразумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем большевероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов,тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.
7. При определенииквалификационных требовании для должности, входящей в состав высшего руководстваили другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельныеслабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностнымихарактеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительныетребования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации,характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты,необходимые кандидатам на должность.
При отборе кандидатов навакантную должность менеджера по управлению персоналом используют специальныеметоды.
Отбор кадров в организацияхосуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). Вфункции менеджеров по управлению персоналом входят: выбор критериев отбора;утверждение критериев отбора; отборочная беседа; работа с заявлениями ианкетами по биографическим данным; беседа по поводу принятия на работу;проведение тестов; конечное решение при отборе.
Чтобы правильноопределить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника,необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следуетформировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт,здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждомукритерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организацииработников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.
Большинство нанимателейотбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равныхпоказателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако этихарактеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерииобразованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемойработы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования,его соответствие рассматриваемой работе. />/>Практический опыт являетсяважнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинствоработодателей предпочитают наем работников с опытом.  1.3 Общие нормы организации документационного обеспечения системыуправления персоналом
Основными исходными данными дляправового регулирования документационного обеспечения системы управления персоналомпредприятия являются: Конституция (ОсновнойЗакон) РФ; Трудовой Кодекс; Указы президента Российской Федерации;постановления Правительства РФ по труду и социальным вопросам; генеральные,региональные, отраслевые тарифные, профессионально тарифные, территориальные ииные соглашения; устав организации; договор учредителей организации; философияорганизации; коллективный договор, правила внутреннего распорядка, положения иподразделениях.
Документационное обеспечение — организацияработы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Егоосновой является делопроизводство — полный цикл обработки и движения документовс момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) дозавершения исполнения и передачи в другие подразделения.
Основными функциями подокументационному обеспечению системыуправления персоналом являются:своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведениедокументации до соответствующих работников системы управления персоналом дляисполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет ихранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии сноменклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножениедокументов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передачадокументации по вертикальным и горизонтальным связям и др.
В зависимости от размероворганизации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одномподразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате), либо бытьрассредоточено по различным звеньям. В первом случае делопроизводство по формеорганизации работ является централизованным, во втором- децентрализованным. На практике преобладаетсмешанная форма, когда часть наиболее важных, общих для всей организации работвыполняется в одном месте, а остальная часть работ — во всех подразделениях ислужбах, в том числе в кадровой службе. В этом случае ответственность заделопроизводство в системе управления персоналом возлагается либо на секретаря,референта руководителя кадровой службы, либо назначается ответственное лицо изчисла ее работников.
Требования к оформлению документовбазируются на государственных стандартах унифицированных систем документации.Основными действующими государственными стандартами в области документов иделопроизводства являются:
·           ГОСТ 16487-83«Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»;
·           ГОСТ Р. 6.30-97«Унифицированные системы документации. Унифицированная системаорганизационно-распорядительной документации. Требования к оформлениюдокументов» и др.
В настоящее время документысоставляются как в традиционном исполнении, так и в видемашинно-ориентированных и машиночитаемых документов, предназначенных дляобработки части содержащейся в них информации средствами ВТ, ПК. Такиедокументы, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.
В подсистеме управления персоналом,как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующиеунифицированные системы документации
·           плановой(плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды,плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.);
·           первичной учетной(по учету труда и заработной платы);
·           отчетно-статистической(по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительноститруда, высвобождению работников и т.п.);
·           по социальномуобеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.);
·           организационно-распорядительной(акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительныезаписки, положения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы,распоряжения, решения, устав и т.п.).
Каждое подразделение службыуправления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию,которая соответствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров вобязательном порядке ведет следующие кадровые документы: личные дела работниковорганизации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документовоб образовании, рекомендации и т.п.; личные карточки; трудовые книжки,пенсионные дела, трудовые договоры (контракты) и т.д. Порядок работы с этимидокументами регламентирован, как правило, отраслевыми и ведомственныминормативно-методическими материалами.
В подразделениях управленияперсоналом составляется и исполняется ряд документов в соответствии свышеприведенной классификацией: проекты приказов по кадровым вопросам (о приемена работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т.д.), план(отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состояниитрудовой дисциплины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложенияпо формированию резерва кадров на выдвижение, план по численности работников сраспределением по подразделениям и категориям, штатное расписание, табели учетарабочего времени работников, заявки на требуемое количество специалистов ирабочих, трудовые договоры (контракты), графики прохождения аттестациисотрудников, направления для трудоустройства специалистов и рабочих и т.д.
Большая часть документации носитвнутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируетсявнутренними правилами и положениями. Особое внимание уделяется контролю заисполнением кадровых документов, который осуществляет либо руководитель системыуправления персоналом, его секретарь, либо руководители подразделений кадровойслужбы.
Особенностью нынешнего этапа являетсято, что если в кадровых службах государственных учреждений и предприятийсохраняются традиции обязательного строгого и четкого ведения кадровойдокументации, то в коммерческих организациях часто недооценивается рольдокументации по личному составу, игнорируется необходимость создания отдельныхвидов документов и соблюдения правил их хранения. Руководителинегосударственных и общественных организаций нередко склонны считатьдокументацию, возникающую в деятельности этих организаций, частной собственностьюфирмы или объединения. В связи с этим ими не учитываются установленныегосударством правила ведения делопроизводства и сдачи документов нагосударственное хранение. Однако в Основах законодательства РФ об Архивномфонде РФ и архивах, а также в Положении об Архивном фонде РФ, утвержденномУказом Президента РФ 17.03.94 № 552 в составе Архивного фонда РФ выделяются двечасти: государственная и негосударственная. Последнюю составляют архивные фондыи архивные документы, находящиеся в собственности негосударственных объединений,общественных организаций и объединений, в том числе профессиональных союзов ит.п. Собственники документов этих организаций должны представлять сведения освоих фондах и документах органам и учреждениям Государственной архивной службыпо их запросам с целью государственного учета этих документов. Следуетучитывать, что сведения о численности, составе работающих, их заработной плате,условиях труда, а также о наличии свободных рабочих мест не могут составлятькоммерческую тайну. Вместе с другими документами организации документация поличному составу подлежит передаче для длительного хранения в государственныеархивы.
Таким образом, приосуществлении кадровой работы требуется придерживаться основныхрегламентирующих данную деятельность документов. Целями кадрового менеджментапредприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятияв рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частностидостижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективностифункционирования коллектива.
Успешное выполнениепоставленных целей требует решения таких задач, как: обеспечение потребностипредприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;достижение обоснованного соотношения между организационно-техническойструктурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;полное и эффективное использование потенциала работника и производственногоколлектива в целом; обеспечение условий для высокопроизводительного труда,высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины,выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; закреплениеработника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условиеокупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитиеперсонала); обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работниковв отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможностипрофессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;согласование производственной и социальных задач (балансирование интересовпредприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления присокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность кадровогоменеджмента, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят отвыбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия,познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологийи методов работы с людьми.
2. ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ КАДРОВОГО И ДОКУМЕНТАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
/>/> 
ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»расположено в г. Чебоксары, столице Чувашской Республики, входящей в составРоссийской Федерации. Город находится на реке Волга в 690 километрах на восток от Москвы.
ОАО «Чебоксарский агрегатный завод»является производственным предприятием, выпускающим продукцию, какпромышленного назначения, так и продукцию для потребительского рынка. ОАО«Чебоксарский агрегатный завод» является одним из крупнейших предприятийтракторостроительной отрасли России, лидирующим в производстве запасных частейк ходовым системам тракторной техники, почти все инновации, разработанные вРоссии для ходовых систем, осваиваются в первую очередь на ОАО «ЧАЗ». Ежегодновыпускается товарной продукции на сумму свыше 5 млрд. руб. Производственныеплощади предприятия составляют – 80 га, количество сотрудников предприятиясоставляет 7500 человек.
Завод производит продукцию дляразличных отраслей экономики:
1.        Золото-алмазодобывающаяотрасль
2.        Сельскоехозяйство
3.        Дорожноестроительство
4.        Нефтегазодобывающаяотрасль
5.        Лесозаготовительнаяотрасль
6.        Угледобывающаяотрасль
7.        Производителиавтотракторной техники
8.        Железнодорожныйтранспорт
9.        Строительныеорганизации и население
Немалая часть выпускаемой продукциипоставляется на сборочные конвейеры ведущих тракторостроительных,экскаваторных, моторостроительных и автомобилестроительных ведущих предприятийРоссии, СНГ и зарубежных стран:
·           ОАО«Промтрактор»;
·           предприятий«Fiat» и «Catterpillar» (через фирму «ALPEM»);
·           ОАО«АвтоВАЗ»;
·           ОАО«Волгоградский тракторный завод»;
·           ОАО«РусАвтобусПром»;
·           ОАО«Ульяновский автомобильный завод»;
·           ОАО«Заволжский автомобильный завод»;
·           ОАО «ПО»Алтайский моторный завод";
·           ОАО«Онежский тракторный завод»;
·           ОАО«Кишиневский тракторный завод»;
·           экскаваторныхзаводов России, расположенных в г.Тверь, г. Воронеж, г. Иваново, г. Ковров.
У завода существуют многолетниесвязи с зарубежными фирмами Италии, Китая, Чили, Сирии, Вьетнама, Индии,Польши, Литвы, Латвии и стран СНГ. В целом, продукция завода поступает в 43страны мира. Доля экспорта в общем объеме производства постоянно растет.
На сегодняшний день это одно изсамых динамично развивающихся предприятий России, включающее в свой состав:
·           сталелитейныйцех;
·           цех точногостального литья;
·           чугунолитейныйцех;
·           2 механосборочныхпроизводств;
·           3 механосборочныхцехов;
·           кузнечно-штамповочныйцех;
·           заготовительныйцех;
·           вспомогательныецеха.

В настоящее время ОАО «ЧАЗ»обладает составом оборудования и технологиями для производства изделий,отвечающих требованиям современного рынка. Так, на данный моментэксплуатируется свыше 5000 единиц оборудования. Из них:
·           металлорежущее –более 2600 ед,
·           кузнечнопрессовоеоборудование – 265 ед;
·           литейное – около600 ед.
В последние годы ОАО «ЧАЗ» особоевнимание уделяет техническому развитию производства. За последние 3 года напереоснащение и модернизацию производства было фактически направлено свыше 800млн. руб.
Завод специализируется напроизводстве продукции в следующих направлениях:
1.        Гусеницы и деталиходовых систем для промышленных тракторов:
-российского производства (ОАО«Промтрактор», ОАО «ЧТЗ-УралТрак»),
-импортозаменяющих запчастей длятехники фирм KOMATSU, CATERPILLAR, DRESSTA,
2.        Гусеницы и деталиходовых систем для сельскохозяйственных и трелевочных тракторов
3.        Гусеницы и деталиходовых систем для экскаваторов отечественного и импортного производства HITACHI, Kobelco, CATERPILLAR, KOMATSU, KATO, LIEBHER
4.        Узлы сцепления идиски ведомые для тракторов, автомобилей и комбайнов,
5.        Детали для нуждОАО «Российские железные дороги»,
6.        Запасные части кавтобусам,
7.        Замки навесные,врезные, накладные, мебельные, почтовые,
8.        Радиаторыотопительные чугунные,
9.        Чугунное истальное литье
ОАО «Чебоксарский агрегатныйзавод», является единственным предприятием в России, выпускающим почти весьразмерный ряд гусениц для промышленных тракторов с шагом от 125 мм до 280 мм… Завод с 1992 года сотрудничает с итальянской фирмой «ALPEM» — официальнымпоставщиком на конвейер заводов «Fiat» и «Catterpillar, что позволило внедритьпередовые технологии и довести уровень производства запасных частей до уровнямировых лидеров тракторостроения.
Номенклатура выпускаемых заводомизделий составляет более 6000 изд., в ближайшем будущем предполагается выход накачественно новый уровень, что позволит увеличить объемы производствапредприятия и повысить конкурентоспособность его продукции, так уже сегоднядеятельность предприятия сертифицирована согласно стандартам ISO 9001(версия 2000 г.), на предприятии реализуется проект внедрения ИСУ «One world» (J.D. Edwards).
Достоинства продукции ОАО «ЧАЗ»подтверждены наградами многих престижных выставок и конкурсов, в том числеПлатиновыми, Золотыми и Серебряными Знаками качества XXI века навыставке-конкурсе «Всероссийская марка (III тысячелетие)». Этими наградами завысокое качество и конкурентоспособность были отмечены различные видыпродукции, выпускаемой заводом: гусеницы и узлы ходовых систем для промышленныхи сельскохозяйственных тракторов, узлы сцепления, отопительные радиаторы изамочные изделия.
Объем отгруженной продукциипредприятия за 2009 год составил 2787,5 млн. рублей. Чебоксарский агрегатныйзавод занял второе место в группе крупных промышленных предприятий ЧувашскойРеспублики по итогам экономического соревнования между организациями обрабатывающихпроизводств, проводимого Министерством промышленности и энергетики.Межведомственная комиссия, отвечавшая за подведение результатов конкурса,рассмотрела деятельность 45 промышленных предприятий региона за 9 месяцевтекущего года на основе 15 социально-экономических показателей. При этом однимиз главных факторов выступала социальная защищенность работников организаций — участников экономического соревнования.
По г. Чебоксары на долю ОАО «ЧАЗ»приходится 3,2% объемаотгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услугсобственными силами крупных и средних организаций по виду деятельности«Обрабатывающие производства».
Подобная политика позволяет ОАО«Чебоксарский агрегатный завод» демонстрировать хорошие финансовые показатели.Прибыль от продаж в 2009 году понесла убыток в размере 232798 тыс. руб
За 2009 год фактическийвыпуск товарной продукции в ценах на 01.01.2009 г. составил 2 440,7 млн. руб., чтона 1,5 раза меньше, чем в 2008 г
Выручка от продажи в 2009 г. составила 2 791,3 млн. руб.
/>/>Среднесписочнаячисленность персонала – 5 490 человек, в т.ч. производственно-промышленногоперсонала – 5 439 чел.
Средний уровеньзаработной платы по заводу – 9 162,9 руб.Основные видыдеятельности общества:
·          производствочастей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;
·          производствомашин и оборудования для добычи полезных ископаемых и строительства;
·          производствостальных отливок;
·          производство замкови петель и радиаторов;
·          производствочугунных отливок;
·          производствочастей железнодорожных локомотивов, трамвайных и прочих моторных вагонов ипрочего подвижного состава;
·          производстворадиаторов;
·          производствомашин для лесного хозяйства;
·          прочие.
Создана сбытовая структура ООО «Четра — Комплектующие и Запасные Части» взявшая на себя все риски по продвижению иреализации продукции ОАО «ЧАЗ». На территории РФ продажа потребителямпредприятия ведется через эксклюзивного дилера. С целью увеличения объемавыпуска продукции ОАО «ЧАЗ» совместно с ООО «Четра-КЗЧ» ведется постояннаяработа по повышению объемов продаж на экспорт, выходу на новые региональныерынки и увеличению своего присутствия на уже существующих.
Освоение производства новых изделий,снижение себестоимости и обеспечение должного качества продукции являетсяосновой при формировании сбытовой политики предприятия.
Анализ основныхтехнико-экономических показателей ОАО «ЧАЗ» начнем с анализа структуры продажпродукции (Таблица 2).
Таблица 2 — Показателипродажи продукции ОАО «ЧАЗ» за 2007-2009 гг.(млн.руб.)Показатели Годы Темп изменения суммы, % 2007 2008 2009 сумма удельный вес, % сумма удельный вес, % сумма удельный вес, %
2008 г. к
2007 г.
2009 г.
к
2008 г. Продажи через ООО «Четра- КЗЧ» — всего, в т.ч.: 2798,4 67,43 2 800,9 53,6 3 266,8 54,4 100,09 116,63 Запасные части 597,98 14,41 734,7 14,1 825,2 13,7 122,86 112,32 ТНП 753,4 18,16 540,4 10,2 582,8 9,6 71,73 107,85 Кооперация 370,1 7,37 248,5 4,7 152 2,5 67,14 61,17 Дальнее зарубежье 450,3 8,96 902,5 17,4 1 186,6 19,7 200,42 131,48 Прямые продажи (от ОАО «ЧАЗ») – всего, в т.ч.: - 524,1 10,1 702,1 11,6 - 133,96 Внутренняя кооперация - 378,4 7,3 484,5 8,1 - 128,04 РЖД 5024,1 100 5 226,9 100 6 013,4 100 104,04 115,05 Всего 2798,4 67,43 2 800,9 53,6 3 266,8 54,4 100,09 116,63 /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Анализ Таблицы 2 показывает, что в2007 году произошли изменения в структуре продаж:
— от продаж гусениц и катков дляпромышленных машин в дальнее зарубежье, в том числе в «новые» для ОАО «ЧАЗ»регионы – Аргентина, Гана, Сингапур, Австралия, Иран, Турция, Великобритания.По международной кооперации осуществлены поставки гусеничных цепей в ИндиюBEML, в Италию CGR, освоены 10 наименований поковок для BASA (Германия);
— от кооперированных поставок вближнее зарубежье произошел за счет поставок гусениц для мелиоративной машиныЭО-3223 в ОАО «Кохановский экскаваторный завод», п. Коханово, Беларусь;
— расширение кооперированных поставокпо РФ за счет освоения новой номенклатуры поковок, отливок стального и чугунноголитья;
— увеличение продаж радиаторов засчет открытия 4-х региональных складов.
Структура продаж продукции за 2008-2009 г.г. значительно не изменилась – более 70% продаж осуществляется через ООО «Четра-КЗЧ». Объемпрямых продаж увеличился на 31,5% и составил в 2009 г. 1 186,6 млн. руб. При этом объем продаж в страны дальнего зарубежья снизились на 38,83%.
Основными отраслями-потребителямипродукции ОАО «ЧАЗ» остаются предприятия машиностроения, золото -, газо -,нефте-добывающих отраслей и сельское хозяйство.
Представим структуру основных видоввыпускаемой продукции в Таблице 3.

Таблица 3 — Структура основных видов выпускаемой продукции в ОАО«ЧАЗ» за 2007-2009 гг. (%)Показатели Годы Отклонение удельного веса (+,-) 2007 2008 2009 2008 г. к 2007 г. 2009 г. к 2008 г. Товарная продукция 100 100,0 100,0 в т.ч.: запчасти 54,5 56,2 55,2 1,7 -1 внешняя кооперация 12,8 13,0 11,8 0,2 -1,2 внутренняя кооперация 5,9 9,6 11,5 3,7 1,9 товары народного потребления 16,1 13,6 13,7 -2,5 0,1 продукция РЖД 9,8 6,9 7,7 -2,9 0,8 прочая продукция 1,0 0,7 0,3 -0,3 -0,4 /> /> /> /> /> /> />
Как видно из приведенных данных в Таблице3 за 2008 г. по сравнению с 2007 г., достигнут рост по внутренней кооперации, атакже внешней кооперации, удельный вес которых соответственно возрос повнутренней кооперации с 5,9 % до 9,6 %, и внешней кооперации с 12,8 % до 13 %.За 2009 г. по сравнению с 2008 г. структура производства не претерпелазначительных изменений. Произошло перераспределение объемов производствавнешней и внутренней кооперации (уменьшение удельного веса по внешней кооперациина 1,2 процентных пункта, рост на 1,9 пункта по внутренней кооперации).
В Таблице 4 дадим оценкуэффективности использования основных средств.

Таблица 4 — Эффективность использования основных средств ОАО«Чебоксарский агрегатный завод» за 2007-2009 гг.Показатели Годы Отклонение (+,-) /> 2007 2008 2009 />
2008 г. от
2007 г.
2009 г. от
2008 г. /> Основные средства, тыс. руб. 2348815 2954615 3122164 605800 167549 /> Коэффициент годности 0,69 0,66 0,59 -0,03 -0,07 /> Коэффициент обновления 6,15 20,74 6,04 14,59 -14,70 /> Коэффициент выбытия 0,38 0,29 0,71 -0,08 0,42 /> Фондоотдача, тыс. руб. 2,41 2,17 0,89 -0,24 -1,28 /> Фондоемкость, тыс. руб. 0,41 0,46 1,12 0,05 0,66 /> Фондовооруженность труда, тыс. руб. 191,22 278,03 334,34 86,81 56,31 /> Фондорентабельность, % 13,29 16,96 -14,91 3,67 -31,87 />
По Таблицы 4 видим, чтонаблюдается увеличение стоимости основных средств. Так в 2008 г. по сравнению с 2007 г. стоимость основных средств увеличилась на 605800 тыс.руб., в 2009 г. увеличение произошло на 167549 тыс.руб. Показатель фондоотдачи за анализируемый периодснизился: в 2008 г. на 0,24 п., в 2009 г. на 1,28 п., а показатель фондоемкости в 2008-2009 гг. имел тенденцию к росту. Так фондоемкость в 2008 г. составляла 0,46 тыс.руб., то в 2009 г. – 1,12 тыс. руб. Фондовооруженность труда в 2008 г.возросла на 86,81 тыс. руб., в 2009 г. выросла на 56,31 тыс. руб. Произошлоснижение фондорентабельности: в 2007 г. она составила 13,29%, в 2008 г. 16,96% (+3,67%), в 2009 г. – 14,91%. Положительным моментом является рост коэффициентаобновления в 2008 г. на 14,59% по сравнению с 2007 г., и отрицательным его снижение в 2009 г. на 14,70%. Коэффициент годности характеризует долюнеизношенных основных средств. Данный коэффициент имеет высокие показатели: в 2008 г. доля неизношенных основных фондов составила 66%, но в 2009 г. коэффициент снизился на 0,07%
Финансовые результатыпредставим в Таблице 5.
На основании данных Таблицы5 можно сделать вывод, что в 2008 г. по сравнению с 2007 г. выручка от продажи товаров возросла на 13,19%, в 2009 г. по сравнению с 2008 г. снизилась на 56,45%. При этом себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 8,72%, в 2009 г. снизилась на 47,66%. Отрицательным моментом является в 2008 г. по сравнению с 2007 г. рост коммерческих и управленческих расходов предприятия соответственно на 13,44 % и8,38%. Это связано с тем, что у ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» возрослизатраты на хранение продукции; на рекламу, на представительские и другиеаналогичные по назначению расходы.
Несмотря на это прибыльот продаж в 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 57,41%. В 2009 г. коммерческие расходы снизились на 26,89%, управленческие расходы на 25,06%.Положительно можно оценить рост процентов к получению в 2008 г. по сравнению с 2007 г. в 4,8 раза, но при этом проценты к уплате возросли в 2 раза. Ростпроцентов к получению в 2009 г. по сравнению с 2008 г. произошло в 2,6 раза, но при этом проценты к уплате возросли в 2,1 раза. В 2009 г. предприятие получило убыток прибыли до налогообложения в размере 232798 тыс. руб.
 Положительным моментомявился рост прибыли до налогообложения в 2008 г. на 75,28%, чистой прибыли предприятия в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 60,53%. В 2009 г. ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» получило убыток от основной деятельности в размере 465471тыс. руб., в результате чего было освобождено от уплаты налога на прибыль.

Таблица 5 — Финансовые результаты ОАО «Чебоксарскийагрегатный завод» за 2007-2009 гг.(тыс. руб.)Показатели Годы Отклонение (+,-) Темп изменения, % /> 2007 2008 2009 />
2008 г. от
2007 г.
2009 г. от
2008 г.
2008 г. к
2007 г.
2009 г. к
2008 г. /> Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг 5661981 6408975 2791302 746994 -3617673 113,19 43,55 /> Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг 4737015 5149999 2695361 412984 -2454638 108,72 52,34 /> Валовая прибыль 924966 1258976 95941 334010 -1163035 136,11 7,62 /> Коммерческие расходы 24103 27342 19989 3239 -7353 113,44 73,11 /> Управленческие расходы 380173 412022 308750 31849 -103272 108,38 74,94 /> Прибыль (убыток) от продаж 520690 819612 -232798 298922 -1052410 157,41 -28,40 /> Проценты к получению 46217 221131 570510 174914 349379 В 4,8 раза В 2,6 раза /> Проценты к уплате 186183 376759 796744 190576 419985 В 2 раза В 2,1 раза /> Доходы от участия в других организациях 2 2 2 - 100,00 /> Прочие операционные доходы 2844030 1483581 1385275 -1360449 -98306 52,16 93,37 /> Прочие операционные расходы 2825264 1447343 1479012 -1377921 31669 51,23 102,19 /> Прибыль (убыток) до налогообложения 399490 700224 -552767 300734 -1252991 175,28 -78,94 /> Отложенные налоговые обязательства 2779 22546 3427 19767 -19119 В 8,1 раза 15,20 /> Налог на прибыль 109156 169601 60445 -169601 155,37 0,00 /> Чистая прибыль 312132 501071 -465471 188939 -966542 160,53 -92,90 />
Это говорит онеэффективной финансовой политике предприятия.
Рассмотрим анализрентабельность деятельности предприятия.
Таблица 6 — Показатели рентабельности ОАО«Чебоксарский агрегатный завод» за 2007-2009 гг.Показатели Годы Отклонение (+,-) /> 2007 2008 2009 />
2008 г. от
2007 г.
2009 г. от
2008 г. /> 1 2 3 4 5 6 /> 1. Рентабельность собственного капитала 11,13 15,38 -16,88 4,26 -32,27 /> 2. Рентабельность авансированного капитала 5,93 5,39 -5,19 -0,54 -10,58
  3. Рентабельность текущих активов 10,93 7,32 -7,93 -3,61 -15,25
  4. Рентабельность внеоборотных активов 12,96 20,48 -3,14 7,53 -23,62
  5. Рентабельность производства 10,99 15,91 -8,64 4,92 -24,55
  6. Рентабельность продажи (по чистой прибыли) 5,51 7,82 -16,68 2,31 -24,49
  7. Рентабельность продажи (по прибыли от продаж) 9,20 12,79 -8,34 3,59 -21,13
  8. Рентабельность активов 7,59 7,53 -6,16 -0,05 -13,70
  /> /> /> /> /> /> />
 
На основании данных Таблицы6 можно сделать выводы:
Рентабельностьсобственного капитала на конец 2007 г. показала снижение эффективностииспользования собственного капитала, в 2008 г. напротив — повышение, т. е. количество чистой прибыли, заработанной каждым рублем, вложенным собственником впредприятие растет (рост на 8,50%). В 2008 г. рентабельность авансированного капитала снизилась на 0,54%, что характеризует снижение эффективностииспользования всего имущества предприятия. Рентабельность текущих активов в 2008 г. также снизилась на 3,61%, что говорит о снижении эффективности использования оборотных(мобильных, текущих) активов, измеряемую величиной прибыли, приходящейся наединицу оборотных активов.
При этом положительныммоментом явился рост в 2008 г. рентабельности внеоборотных активов, чтодемонстрирует способность предприятия обеспечивать достаточный объем прибыли поотношению к основным средствам компании.
Рентабельностьпроизводства является наиболее обобщающим, качественным показателемэкономической эффективности производства, эффективности функционированияпредприятий отрасли. Рентабельность производства в 2008 г. также возросла, что несомненно является положительным моментом. Оба показателя рентабельностьпродаж в 2008 г. показали рост эффективности производственной и коммерческойдеятельности предприятия. Рентабельность активов — индикатор доходности иэффективности деятельности компании, очищенный от влияния объема заемныхсредств показала в 2008 г. снижение эффективности деятельности компании. В 2009 г. по всем показателям были получены отрицательные результаты, в связи с получениемотрицательного результата от основной деятельности. Таким образом, проведенныйанализ позволяет сделать вывод, что в целом можно судить о нерентабельностидеятельности в 2009 г. 2.2 Организация деятельности кадровой службы предприятия
Формированиекадровой политики ОАО «ЧАЗ» основывается на нормах трудового законодательстваРоссийской федерации с учетом социальных, экономических, технологических и другихособенностей в сфере трудовой деятельности человека.
В системе управлениякаждой организации существует подсистема управления персоналом и социальнымразвитием. Так и на предприятии ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» существуетслужба персонала (Рисунок 4):
Основными структурнымиподразделениями службы управления персоналом предприятия, исходя изпредставленной структуры, являются:
— группа учета трудовыхотношений;
— группа учета рабочеговремени;
— группа комплектования иоценки.
В деятельность группытрудовых отношений входит:
— участвует в разработкеколлективных соглашений;
— проводит работу пожалобам и разбору споров;
— содействует развитиюсвязей и отношений между администрацией и работниками.
Основными функциями группыучета рабочего времени являются:
— оценка рабочей силыпредприятия;
— анализ грамотногораспределения рабочего времени между структурными подразделениями.
В деятельность группакомплектования и оценки входит следующее:
— организация набора иотбора персонала;
— ввод в должность новыхработников;
— организация прохожденияслужбы и планирование карьеры;
— проведениепрофессиональной ориентации;
— проведение оценкидеятельности;
— собеседование сувольняемыми работниками;
— определениепотребностей в кадрах на определенный промежуток времени;
— оценка будущихпотребностей в рабочей силе;
— оценка предложениярабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счеттекучести кадров;
— разработка планадействий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы.
В разрезе абсолютныхзначений категориального состава общая численность состоит из 2416 основныхрабочих, 1576 вспомогательных рабочих и 991 инженерно-технического работника.Ниже представлен график динамики численности категорий работников в период с 2007по 1января 2010 года:
По состоянию на01.01.2010 г. общая численность завода составила 5200 человек, из них 217находятся в отпуске по беременности родам и в отпусках по уходу за ребенком до1,5 и 3 лет. Таким образом, фактическая численность ОАО «ЧАЗ» на отчетную датусоставила 4983 человека.
За отчетный период общаячисленность предприятия сократилась на 1003 человека, что составило 16,76% отобщей численности.
Удельный вес категорийперсонала на конец отчетного периода распределился следующим образом: основныерабочие — 48,48%, вспомогательные рабочие – 31,63%, РСиС – 19.89%.
По состоянию на01.01.2010 количество мужчин составило 3025 человек, женщин 1958 человек. Нижепредставлен график динамики половой структуры работников ОАО «ЧАЗ» (Рисунок 6).
За отчетный период обекатегории снизили свою численность: мужчины – на 581 ед., женщины – на 422 ед.
Рассматривая половоесоотношение в удельном весе нужно отметить явное преобладание мужской части(60,7%) персонала над женской (39,3%). Ниже представлен график удельногосоотношения половой структуры ОАО «ЧАЗ» по состоянию на 01.01.2010 года (Рисунок7).
За отчетный периодудельный вес мужчин в общей численности предприятия увеличился на 0,5%. Нижепредставлен график половозрастной структуры работников ОАО «ЧАЗ» по состояниюна 01.01.2010 г. (Рисунок. 8).
Рассматриваяполовозрастную структуру необходимо отметить, что наибольшее количествоработников-мужчин сосредоточенно в возрастной подкатегории 51-55 лет – 589человек или 11,82%, за отчетный период она увеличилась на 1,46%. Негативнойтенденции в этой части персонала можно отметить снижение количество работниковв возраст до 30 лет (на 1,94%).
Наибольшая часть женскойчасти персонала занимает возрастные ниши 46-50 лет – 463 человек или 9,29% и51-55 лет – 397 человек, что составляет 7,97% от общей численности работниковпредприятия. Тенденция снижения персонала в возрастной подкатегорий до 30 летприсутствует и среди работников-женщин предприятия, снижение составило 0,72%.Количество работниц в подкатегории пенсионного возраста сократилось на 0,2%.
Средний возраст напредприятия за отчетный период увеличился на 0,4 года и составил 43 года, чтоможно отметить как тенденцию омоложения персонала за отчетный год, которая былазапланирована в отчетном году в рамках проведения мероприятия по кадровомусоставу.
Самый большой среднийвозраст относиться к категории мужчин вспомогательного производства – 47,6года, среди женщин к самой «возрастной» категории следует отнести руководителей- 44,7 года. Самой молодой категорий среди женщин, по-прежнему, являютсяслужащие, среди мужчин – специалисты – 41,8 года.
По состоянию на01.01.2010 на предприятии работают 107 инвалидов, что на 4 ед. больше, чем в2008 году. Удельный вес инвалидов в общей структуре предприятия, за отчетныйгод увеличился (на 0,51%) и составил 2,23%. Таким образом, руководствоподдерживает социально незащищенные группы населения, обеспечивая работой дажев условиях жесткой политики оптимизации и повышения производительности иэффективности труда на предприятии.
Квота на обязательное количествоработающих инвалидов для ОАО «ЧАЗ» составляет 99 человек, таким образом,предприятие перевыполняет эту норму на 3,03%. Ниже представлен график динамикичисленности пенсионеров и инвалидов с 2008 по 2009 года (рис. 9).
Количество пенсионеров вотчетном периоде уменьшилось на 73 ед. и составило 523 человека. Тенденциявысвобождения работников предприятия, достигших пенсионного возраста, былавыбрана руководством предприятия, чтобы сохранить при оптимизации кадры допенсионноговозраста. Несмотря на сокращения числа работников-пенсионеров в структурепредприятия в абсолютном значении, их удельный вес вырос на 1% и составил10,9%. В 2010 году на предприятии пенсионного возраста достигнут 120 человек,по льготным спискам могут выйти на пенсию 113 человек, в т.ч. 57 человек – посписку 1; 56 человек – по списку 2.
Ниже представлен графикобразовательного уровня предприятия по состоянию на 01.01.2010 (Рисунок 10).
Кроме этого 9 чел. имеютнезаконченное высшее образование, 14 начальное общее образование и нет данныхпо 5 чел.
Проводя анализобразовательной структуры можно отметить, что наибольший удельный вес имееткатегория образовательного уровня – полное среднее образование – 46%, начальноепрофессиональное образование имею 18% работников, среднее профессиональноеобразование – 16%. Высшее профессиональное образование имеют только 16 %персонала предприятия.
Тенденцию к снижению вудельном весе персонала имели следующие виды образовании: среднеепрофессиональное образование (на 0,4%), основное общее образование (на 0,3%) иначальное образование (на 0,1%).Однако хочется отметить, что категорияработников с высшим профессиональным образованием хоть и сократилась, как и всеостальные, в абсолютных значениях, имела незначительный рост на 0,3% в удельномвесе.
Ниже представлен график показателей приёма и увольнения в2009 году в разрезе категорий (Рисунок 11):
Всего за отчетный периодколичество уволенных составило 1561 человек. Количество принятых 640 человек. Врезультате преобладания числа уволенных работников над принятыми численностьпредприятия сократилась.
Ниже представлена таблица структуры уволенных работников пооснованиям (Таблица 7).
Таблица 7 — Структура уволенных работников по основаниям
  Основания увольнения 2007 2008 2009 Темп (%)
  Чел. Уд. вес Чел. Уд. вес Чел. Уд. вес
  1 2 3 4 5 6 7 8
  расторжение ТД по иниц. работника (собственное желание) п.3 ст.77 ТК РФ 1116 47,1 808 34,3 423 27,1 -47,6
  по иниц. раб. в связи с выходом на пенсию по возрасту ст. 80 ТК РФ 247 10,4 184 7,8 271 17,4 47,3
  расторжение срочного ТД по истечении срока его действия ст. 79 ТК РФ 314 13,2 359 15,2 70 4,5 -80,5 расторжение ТД по соглашению сторон ст. 78 ТК РФ 239 10,1 497 21,1 550 35,2 10,7
  расторжение ТД по иниц. раб-ля (сокращ. числ-ти или штата раб-ков) п.2 ст. 81 ТК РФ 32 1,4 36 1,5 101 6,5 180,6
  призыв на военную службу -ст.83 ч. первая п.1 ТК РФ 15 0,6 24 1,0 10 0,6 -58,3
  расторжение ТД по иниц. раб-ля (прогул) п. 6 п.п. «а» ст. 81 ТК РФ 299 12,6 257 10,9 72 4,6 -72,0
  перевод к другому раб-лю или на выб. должность ст. 77 п. 5 ТК РФ 49 2,1 122 5,2 17 1,1 -86,1
  прекращ. ТД по обстоят., не зависящим от воли сторон (смерть работника) 22 0,9 20 0,8 20 1,3 0,0
  приз. раб-ка полностью нетруд. в соотв. с мед. закл. (инвалидность) п.5 ст.83 ТК РФ 3 0,1 3 0,1 3 0,2 0,0
  аннулирование ТД 20 0,8 23 1,0 5 0,3 -78,3
  прочие причины 14 0,6 25 1,1 19 1,2 -24,0
  Итого 2370 100,0 2358 100,0 1561 100,0 -33,8
  /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Рассматривая процессувольнения в разрезе стажа работы на предприятие, отмечу, что наибольшееколичество приходиться на категорию со стажем до 1 года, т.е. такие работникине успевают закрепиться на предприятие, не проходят адаптацию. В эту категориювходят студенты, которые проходят практику на рабочих местах ипенсионеры-срочники, которые уже имеют на предприятии большой стаж и продолжаютработать, заключая срочные трудовые договора на 1 год. Еще 2 категорииработников по стажу имеют довольно большой удельный вес – это работники состажем от 1 года до 3 лет (20,6%) и свыше 20 лет (22,7%). В категорииработников со стажем более 20 лет преобладает персонал пенсионного возраста, ав категории работников со стажем 1-3 года – персонал в трудоспособном возрасте,что является угрозой для качественного состава персонала.
Ниже представлен графикдинамики удельного веса уволенных работников в разрезе причин увольнения (Рисунок12):
Тенденция снижениязаработной платы, на сегодняшний день, является повсеместно практически на всехпредприятиях региона. Тяжелые условия труда, как специфика отрасли, также являютсяодной из часто называемых причин увольнения – 9,86% (эта категория за отчетныйпериод снизила свой удельный вес на 0,48%).
Ниже представлен графиккоэффициента текучести персонала в динамике с 2006 по 2009 года (Рис. 13).
Общий уровенькоэффициента текучести кадров сократился на 1,49 и составил 18,75. Тенденцияснижения уровня коэффициента текучести отмечена в разрезе всех категорийперсонала: основные рабочие на – 2,25 ед., вспомогательные рабочие – на 0,08ед., РСиС – 0,08 ед.
Профессиональная подготовка,переподготовка и повышение квалификации персонала всегда занимали одно изважных мест в деятельности предприятия. В связи с текущей оптимизациейчисленности персонала возникла потребность в расширении навыков работников. Этупотребность помогает удовлетворить хорошо отлаженная система профессиональнойподготовки кадров на ОАО «ЧАЗ». Ниже представлен график динамики количестваобученных работников (Рисунок 14).
Данные по динамикеколичества обученных работников предприятия показывает положительную тенденциюв разрезе категории рабочих (уд. вес увеличился на 17,32%), что связано сучастием ОАО «ЧАЗ» в программе по опережающему обучению по которой 9 мес.производилось обучение преимущественно по рабочим специальностям.
Анализ нарушенийтрудового режима работниками предприятия за 2009 год показывает положительнуюдинамику: значительное снижение количества нарушений (на 52,47%). В связи сужесточением мер ответственности в отношении задержанных в нетрезвом виде,особенно в случае рецидива, удалось добиться сокращения числа задержанных внетрезвом виде. По сравнению с предыдущим годом их число уменьшилось на 379человек. Ниже представлен график динамики нарушений трудовой дисциплины с 2006по 2009 года (Рисунок 15):
Динамика нарушенийтрудовой дисциплины за 2006 – 2009 гг.
В то же время за отчетныйпериод увеличилось число задержанных по статье «Нарушение пропускного режима»по сравнению с предыдущим годом их число увеличилось на 33 человека.
Если рассматриватьнарушения в отдельности, то необходимо отметить уменьшение задержанныхсовершивших хищение на 62 человека (63,27%). Анализируя прогулы, констатируемзначительный факт снижения количества лиц, совершивших прогулы (на 410);уволенных по статье «прогул» ТК РФ на 106 (62,35%) и потери в человеко/днях на846 (40,42%).
Ниже представлен графикструктуры нарушений в 2009 году (Рисунок 16).
За 2009 г. по итогам рейдов было наказано 44 человека: предупреждены о необходимости соблюдения правилвнутреннего трудового распорядка – 15 работников, проведена разъяснительнаябеседа – с 3 работниками завода, лишены премии – 19 человек, объявленозамечание и лишены премии – 4 человека, замечание объявлено 2 работникам,выговор объявлен — 1 работнику.
В 2008 г. на подготовку кадров предприятием направлено 1 674,1 млн. руб. Сцелью повышения профессионального уровня линейных руководителей и специалистовпредприятия, а также в связи с производственной необходимостью с 08.10.2008 г.начал работу Корпоративный университет ОАО «ЧАЗ». Обучение проходят 40руководителей основных и вспомогательных производств, а также их заместители. Впрограмму обучения включены вопросы по финансовому планированию, тотальномууправлению качеством, управлению персоналом, SMED-быстраяпереналадка, Упорядочение 5S,производственная система на примере Тойоты, маркетинг и прочие.
Заотчетный период было награждено 1 092 человека, в том числе наградами ОАО «ЧАЗ»- 950 человек, наградами Российской Федерации и Чувашской Республики – 142 человека.
ОАО«ЧАЗ» реализует социальные проекты «Золотые кадры», «Трудовые династии», «Детиагрегатного», но год от года количество участников и лауреатов данных проектовснижается. В случае с проектом «Золотые кадры» эта тенденция обусловленавключением в проект других заводов, входящих в Компанию КорпоративногоУправления «Концерн «Тракторные Заводы». Численность трудовых династий довольнорезко сократилась как за счет сокращения общей численности работников предприятия,так и за счет ухода на пенсию работников, проработавших на предприятии большойпериод.
Кадровые потребностипредприятия определяются в соответствии со стратегией развития ОАО «ЧАЗ» икорректируются по мере необходимости. При построении кадровой политики напредприятии использован ситуационный подход. Кадровая стратегия ОАО «ЧАЗ»ориентирована на внутренний рынок и является стратегией взаимных обязательств.В ходе реализации данной политики контролю подвергается конечный результат.
Кадровая политикапредприятия реализуется по следующим направлениям: планирование потребности вперсонале, формирование кадрового потенциала, организация адаптации, оценкаперсонала, его развитие, мотивация.
Кроме планированиячисленности персонала в ОАО «ЧАЗ» осуществляют планирование расходов насодержание, планирование развития персонала, планирование систем и форммотивации труда, планирование производительности труда, план замещениядолжностей.
Задачи, связанные сперсоналом решаются на высшем уровне организации. Особая роль в решении задачпо управлению персоналом возлагается на кадровую службу.
При принятииуправленческих решений менеджеры стремятся учитывать потребности персонала,хотя все-таки большее внимание уделяется конечным результатам деятельности.Руководство ОАО «ЧАЗ» в управлении персоналом в большей степени уделяетвнимание потребностям производства. Но в связи с тем, что человеческий факториграет важную роль в деятельности организации, внимание к людям в управленииорганизацией приобретает большие масштабы.
В ОАО «ЧАЗ» используетсястратегия расширения сферы деятельности и доли рынка. В связи с этим кадроваяполитика предприятия ориентирована на развитие персонала и привлечениядополнительно высококвалифицированных работников.
Деятельность предприятиянапрямую зависит от правильного решения кадровых вопросов, поэтому, главнаязадача кадровой политики ОАО «ЧАЗ» – удовлетворение потребности в персонале взаданном количестве и необходимого качества.
При необходимости наборперсонала производится на предприятии за счет внешних источников и внутреннегоперемещения работников. Основными критериями отбора являются: опыт,образование, деловые качества, профессионализм, соответствие кандидата требованиямдолжности. Отбор кадров осуществляет кадровая служба и руководительструктурного подразделения, в которое осуществляется набор персонала. Скандидатом, успешно прошедшим отбор, заключают трудовой договор с участиемюриста предприятия.
Процесс профессиональнойи социальной адаптации осуществляет непосредственный руководитель структурногоподразделения.
Важной характеристикой кадровогопотенциала предприятия выступает уровень образования работников. Рассматриваяукомплектованность должностей специалистами, предусмотренным штатнымрасписанием можно отметить, что на 1 января 2009 года штат специалистовукомплектован на 93,8 %. На предприятии предусматривается применениевнутреннего и внешнего совместительства, что позволяет укомплектоватьспециалистами низкооплачиваемые должности. Как положительный момент можноотметить то, что в ОАО «ЧАЗ» достаточно высок образовательный уровень. Изкаждых 10 работников 8 человек имеет высшее или среднее профессиональноеобразование. Практически все руководители и большая часть специалистов имеютвысшее образование или в настоящий момент проходят профессиональнуюпереподготовку, что характерно для сложившейся тенденции в повышенииобразовательного уровня населения.
Основной цельюматериальной мотивации является обеспечение роста доходов персонала идифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работниковв общие результаты деятельности предприятия. Управление стимулированием труда вОАО «ЧАЗ» включает в себя выбор форм и систем заработной платы, построениесистемы заработной платы и системы дополнительного стимулирования трудовой активности,индивидуализацию условий материального стимулирования, планирование средств настимулирование труда, обеспечение условий для реализации политики социальноймотивации. Так, для работников цехов установлена сдельно-премиальная заработнаяплата, то есть, наряду с тарифным окладом или прямым сдельным заработком,работникам выплачиваются премии за отдельные достижения в работе. При этомсдельно-премиальная система оплаты труда может подразделяться на коллективную ииндивидуальную. В ОАО «ЧАЗ» используются индивидуальные ставки в зависимости откатегории.
Построение системыдополнительного стимулирования трудовой активности работников призвано усилитьмотивацию персонала, и направлено на стимулирование роста производительноститруда, повышение качества труда.
В целях создания системы социальныхгарантий, усиления социальной поддержки уровня жизни работников, а такжеповышения заинтересованности работников в результатах труда, работникам ОАО «ЧАЗ»в соответствии с Коллективным договором предоставляются дополнительные льготы ивыплаты сверх предусмотренных Трудовым Кодексом РФ.
Дети работников такжеобеспечиваются путевками (туристическими, на отдых, на санаторно-курортное илиреабилитационное лечение).
Определен порядококазания работникам материальной помощи, выплат пособий и предоставления ссуд.
Проводитсякультурно-воспитательная и спортивно-массовая работа, обеспечиваетсяфинансирование спортивных и культурно-массовых мероприятий, приобретениеспортивного и культурного инвентаря.
С целью закреплениякадров, обеспечения их социальной защищенности при выходе на пенсию предприятиепроизводит отчисления пенсионных взносов в государственный пенсионный фонд нагосударственное пенсионное обеспечение работников.
С целью обновления иротации кадров в ОАО «ЧАЗ» предусмотрен порядок оказания ежемесячнойматериальной помощи до 0,1 тарифной ставки (должностного оклада) работникампредпенсионного возраста, которым до достижения пенсионного возраста осталосьменее трех лет, и уволенным по сокращению численности или штата, служб и т.п.
В качестве поощренияотдельных работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышениепроизводительности труда, добросовестный труд, новаторство и за другиедостижения в работе в ОАО «ЧАЗ» используются следующие виды поощрения.
За большой личный вклад врезультаты производственно-хозяйственной деятельности и добросовестный трудработнику предприятия объявляется благодарность с вручением премии в размере МРОТ.
За выполнение отдельныхважных заданий, достижение высоких технико-экономических показателей в работе,умелое руководство трудовыми коллективами, большой личный вклад в повышениеэффективности производства, внедрение достижений научно-технического прогресса,подготовку квалифицированных кадров работник награждается Почетной грамотой свручением премии в размере МРОТ.
Поощрения объявляются вприказе по предприятию, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся втрудовую книжку.
Кроме того, в качествепоощрения применяются такие виды поощрения, как:
— занесение на ДоскуПочета;
— персональное поздравлениеот имени директора предприятия с праздниками и юбилейными датами;
— награждение буклетами сдарственной надписью от имени директора;
— чествование лучшихработников на торжественных заседаниях, посвященных различным праздникам июбилейным датам предприятия.
За долголетний идобросовестный труд, достижение высоких показателей, успешную работу,разработку и осуществление мероприятий, направленных на повышение эффективностиорганизации, широкое распространение передового опыта и другие достиженияработники ОАО «ЧАЗ» представляются к:
— объявлениюблагодарности;
— награждению «Почетнойграмотой».
Для стимулированияпрофессионального роста, совершенствования профессионального мастерства иделовой квалификации работников предприятия ежегодно в соответствии с Положением,утвержденным директором, проводятся конкурсы «Лучший рабочий по профессии» сприсвоением званий работникам-победителям и вручением Дипломов и ценныхподарков.
Кроме того, для поощренияпобедителей конкурсов используются поощрения.
Основными задачамиприменяемой системы мотивации являются: привлечение в общество и сохранениеквалифицированного конкурентоспособного персонала, стимулирование оптимальногоповедения.
Система включает в себя:материальное стимулирование, моральное поощрение, социально — натуральноепоощрение, социальные программы, поощрение путем повышения статуса,дополнительные формы поощрения за достижения в труде.
В ОАО «ЧАЗ» принятыследующие принципы оплаты труда: ориентация на достижение конечного результата;сочетание коллективного и личного интереса; оплата в зависимости от приоритетаподразделения и сложности труда.
Оплата труда работниковпроизводится в соответствии с Положением об оплате труда работников ОАО «ЧАЗ»,разработанным на основе Типового положения о порядке оплаты труда работниковпредприятий производственной сферы. Работникам предприятия могутустанавливаться доплаты и надбавки к должностным окладам (тарифным ставкам),предусмотренные действующим законодательством РФ. Доплаты в процентах ктарифным ставкам и должностным окладам устанавливаются в соответствии сПоложением по установлению доплат за работу в неблагоприятных условиях труда ворганизациях производственной сферы.
Одним из основныхстимулирующих моментов являются доплаты и надбавки к тарифным ставкам (должностнымокладам) работников.
Исследованиемотивационных потребностей трудовой деятельности в ОАО «ЧАЗ», проведенное вформе анкетного опроса по методике Шапиро С.А. показало, что основныепотребности составляют в первую очередь материальные, выражающиеся в получениистабильной заработной платы (причем средней – 9500 — 11000 рублей) и другихвознаграждений и выплат (премий или поощрений, которые выплачиваются крайнередко).
Во вторуюочередь, потребности самоуважения, включающие в себя полезность своей работы вколлективе, компетентность в профессии, самостоятельность в принятии решений.Респонденты находятся примерно в одной возрастной категории (от 36 до 60 лет,как мужчины, так и женщины), и многолетний труд, позволивший им занятьруководящие должности, естественно обязывает их уважать себя и свою работу дажепри ее незначительном материальном покрытии.
На третьемместе поровну находятся потребности в безопасности и защищенности и социальныепотребности. Первые выражаются в гарантиях занятости, причем как вгосударственном, так и негосударственном секторе экономики, гарантияхпенсионного обеспечения (у тех, кто еще не достиг пенсионного возраста) игарантиях социального характера, подразумевающих собой оплату временнойнетрудоспособности, оплачиваемый отпуск, а также моральные поощрения (почетныеграмоты и т.п.), в силу традиции советского времени, имеющие ценность дляработников. Ко второй группе в основном относится многолетняя привычка работы вданном коллективе, дружеские отношения с сослуживцами и ощущение своей нужностилюдям. Остальные группы факторов мотивации, как видно из диаграммы,изображенной на рис. 17, крайне невысоки.
Лишь у единиц,из числа опрошенных, наблюдается желание сделать более высокую карьеру,ощущение, что труд является чем-то важным в жизни (потребность всамовыражении), а не только средством существования, и потребность во власти.
Услугами социальной сферыпользуются работники предприятия, члены их семей, ветераны. Для изменениясуществующего положения дел, необходимо изыскивать финансовые ресурсы для повышениямотивации труда методами экономического стимулирования. Для недопущенияувеличения текучести кадров и снижения производительности труда основной упорнеобходимо делать на удовлетворение социальных потребностей и потребностей вуважении работников на предприятиях и в организациях.
Таблица8 — Расходы из чистой прибыли ОАО «ЧАЗ» в 2009 г., тыс. руб.
  Показатели факт
  Расходы за счет чистой прибыли — всего, в т.ч.: 43467 Результат деятельности Клуба (убытки) 1700
 
  Результат деятельности Комбината питания (убытки) 756
  Результат деятельности Турбаза (-прибыль) -545
  ФМП за счет чистой прибыли 30430
  культурно-массовые мероприятия 1884
  Спортивные мероприятия 430
  Ритуальные услуги 1011
  Благотворительная помощь 994
  Санаторно-курортное лечение
  Детский отдых 915
  прочие (Золотые кадры) 60
  ФМП за счет текущей прибыли 5832 /> /> /> /> />
Такаяполитика должна проводиться сверху. Умные и грамотные руководители, проводящиеполитику приобщения работников к целям и ценностям организации, укрепляющие вних потребность в причастности к работе на данном предприятии, достигаютвысокой эффективности и производительности труда. Высокое качество рабочей силыи уровень производительности труда являются предпосылкой высокой эффективностидеятельности предприятия, что, в свою очередь невозможно без организациидейственной системы мотивации и постоянного ее совершенствования.
Таким образом, в системе мотивациипредприятия основной упор делается на материальное стимулирование, хотя вколлективном договоре отражены и некоторые меры морального поощренияработников. Необходимо совершенствовать применение моральной мотивации.
Оценка качества труда работниковпроизводится в форме аттестации. Для проведения аттестации создаетсяаттестационная комиссия, в состав которой входит генеральный директор,руководитель подразделения, в котором проводится аттестация. Критериями оценкив ходе проведения аттестации служат: профессиональные знания, качество работы,величина выполняемой нагрузки, темп работы, производительность труда. Наосновании результатов оценки и по мере необходимости на предприятииосуществляется обучение, повышение квалификации и переподготовка персонала сучастием руководителей и представителей учебных заведений и предприятий, атакже собственных специалистов. Документационное обеспечение кадровой работыосуществляет кадровая служба. Таким образом, кадровая работа на предприятииосуществляется по всем направлениям и в достаточном объеме. Но в тоже времянеобходимо отметить следующие недостатки в организации управления персоналом:отсутствие целостной системы управления персоналом, распределение отдельныхнаправлений кадровых вопросов между руководителями и работниками предприятия,недостаточная согласованность отдельных должностных лиц в решении кадровых вопросов,отсутствие профессионального специалиста по кадровым вопросам.2.3 Документационное обеспечение системы управленияперсоналом предприятия
Деятельностьпредприятия в области управления персоналом нуждается в значительномделопроизводственном обеспечении. Регулирование отношений со стороныгосударства осуществляется в основном посредством принятия правовых актов,относящихся к этой сфере деятельности. Деятельность ОАО «ЧАЗ» регулируется ГражданскимКодексом РФ, Трудовым кодексом. Законом РФ «Об акционерных обществах» и др.
Дляхарактеристики предприятия, его организационной структуры, проведения анализапроизводственно- хозяйственной деятельности используют устав, положения оботделах, должностные инструкции, аналитические данные предприятия.
Документационноеобеспечение кадровой работы осуществляет каровая служба. Кадровоеделопроизводство ОАО «ЧАЗ» основывается на следующих документах: Уставорганизации; Философия организации; Коллективный договор; Правила внутреннеготрудового распорядка; Контракт сотрудника; Положение об оплате труда; Положениеоб аттестации кадров; штатное расписание; Положения о структурныхподразделениях; должностные инструкции; трудовые договора.
Сторонамитрудового договора в ОАО «ЧАЗ» являются работодатель и работник.
Правила внутреннего трудовогораспорядка предприятия являются одним из важнейших документов, регламентирующимпорядок приема и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, основныеобязанности сотрудников и администрации, меры поощрения и взыскания, а такжевопросы разглашения служебной и коммерческой информации в ОАО «ЧАЗ».
Положение о структурномподразделении является основным нормативным документом, регламентирующимназначение и место подразделения в ОАО «ЧАЗ», его структуру, основные функции изадачи управления, права, ответственность и формы поощрения работниковподразделения. Положение о подразделении разрабатывается и подписываетсяруководителем подразделения, согласовывается с компетентными должностнымилицами, доводится до сотрудников под расписку с указанием даты ознакомления иутверждается руководителем организации с указанием даты и скрепляется печатью.
Исходными данными для разработкиПоложения о подразделении являются: организационная структура, функциональнаяструктура, штатное расписание организации, классификатор функций управления,нормативы управленческого труда, типовые положения о подразделениях, схемыдокументооборота.
Должностная инструкция работниковОАО «ЧАЗ» является основным документом, регламентирующим назначение и местоработника в системе управления, его функциональные обязанности, права,ответственность и формы поощрения. Исходными данными для разработки должностныхинструкций являются: организационная структура, функциональная структура,классификатор функций управления, классификационный справочник должностейруководителей, специалистов и служащих, нормативы управленческого труда,положения о структурных подразделениях, результаты экспертных и социологическихопросов работников и др.
Должностные инструкции разработаныпо каждой должности в соответствии со штатным расписанием и являются логическимпродолжением и развитием положения о структурном подразделении. Ониутверждаются руководителем организации.
Коллективныйдоговор ОАО «ЧАЗ» — это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношенияв организации, и заключаемый между сторонами социального партнерства(работниками и работодателями в лице уполномоченных в установленном порядкепредставителей). Трудовой Кодекс Российской Федерации под социальнымпартнерством признает систему взаимоотношений между работниками иработодателями, органами государственной власти, органами местногосамоуправления, направленную на обеспечение согласования интересов сторон повопросам регулирования трудовых и иных, связанных с ними, отношений. Органыгосударственной власти и органы местного самоуправления выступают в качествесторон социального партнерства в тех случаях, когда они являются работодателямиили их представителями, уполномоченными на представительство законодательно илиработодателями.
Всоответствии с трудовым законодательством регулирование трудовых отношений в ОАО«ЧАЗ» осуществляется путем заключения, изменения и дополнения работником иработодателем коллективных договоров, соглашений и трудовых договоров.
Призаключении трудового договора запрещаются:
•     необоснованныйотказ в заключении договора;
•     любое прямое иликосвенное ограничение прав или установление прямых или косвенных преимуществ взависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения,имущественного, социального и должностного положения, места жительства (в томчисле наличие или отсутствие регистрации по месту жительства или пребывания), атакже других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников;
•     отказ взаключении договора женщинам по мотивам, связанным с беременностью или наличиемдетей;
•     отказ взаключении договора работникам, приглашенным в письменной форме на работу впорядке перевода от другого работодателя, в течение одного месяца со дняувольнения с прежнего места работы.
Трудовыедоговоры в ОАО «ЧАЗ» заключаются на неопределенный срок.
Такимобразом, при осуществлении кадровой работы в ОАО «ЧАЗ» необходимопридерживаться основных регламентирующих данную деятельность документов.
/>Технология управления персоналом в ОАО«ЧАЗ» предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловуюоценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой ислужебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда,управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развитияорганизации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросывзаимодействия руководителя организации со службами занятости, управлениябезопасностью персонала.
Таким образом,необходимо отметить возрастающую роль кадрового делопроизводства на основесовершенствования его организационных структур и функций.
2.4 Кадровая безопасность и охрана труда
Охрана труда- система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессетрудовой деятельности, включает правовые, социально-экономические,организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно — профилактическиеи иные мероприятия.
В ОАО «ЧАЗ»с целью обеспечения правил соблюдения техники безопасности издан приказ, опорядке обучения по охране труда и проверке знаний требований охраны трудаработников ОАО «ЧАЗ».
Вструктуре управления ОАО «ЧАЗ» для соблюдения правил техники безопасности отдельносоздан отдела охраны труда. Специально для этого подразделения разработаноположение об организации работы по охране труда ОАО «ЧАЗ». Согласноутвержденному положению об организации работы по охране труда, основнымизадачами инженера по охране труда являются:
— организацияработы по обеспечению выполнения работниками требований охраны труда;
-     контроль засоблюдением работниками законов и иных нормативных правовых актов об охранетруда, соглашения по охране труда;
-      организацияпрофилактической работы по предупреждению производственного травматизма,профессиональных заболеваний обусловленных производственными факторами,
-информированиеи консультирование работников, в том числе его руководителя по вопросам охранытруда;
-изучение ираспространение передового опыта по охране труда, пропаганда вопросов охранытруда.
В ОАО «ЧАЗ»утвержден перечень документации по охране труда.
В ОАО «ЧАЗ»первый вторник каждого месяца объявлен Днем охраны труда. В обществе созданакомиссия по проверке знаний по охране труда. Целью проведения Дня охраны трудаявляется выявление нарушений и отклонений от требований, стандартов, норм,инструкций и других нормативных документов по охране труда и принятие мер по ихдоведению до норм. Задачами проведение Дня охраны труда являются предупреждениепроизводственного травматизма, профессиональной заболеваемости, улучшениеусловий труда, повышение культуры производства и оперативной ликвидациивыявленных недостатков. День охраны труда в обществе носит целевой характер. Вэтот день, кроме вопросов общего характера (проверка состояния комнат дляотдыха, мест приема пищи и т.п.), комиссия детально знакомиться с состояниемдел по двум-трем конкретным вопросам, например: состояние и обеспеченностьрабочих мест средствами защиты и приспособлениями; наличие и исправностьблокировочных и предохранительных устройств на оборудовании и механизмах;наличие инструкций по охране труда на рабочих местах, их качество исвоевременность пересмотра; проведение инструментальных измерений уровнейопасных и вредных производственных факторов на рабочих местах снеблагоприятными условиями труда.
Контрольза состоянием условий труда в ОАО «ЧАЗ» осуществляют руководители подразделений.Контроль за состоянием условий труда заключается в проверке состоянияпроизводственных условий для работающих, выявлении отклонений от требованийбезопасности и др. Ответственность за безопасность туда в целом по Обществунесет директор и заместитель директора по строительству. Организация и проведениеконтроля за состоянием охраны труда в ОАО «ЧАЗ» проводится на основеразработанного положения о контроле за состоянием охраны труда. В ОАО «ЧАЗ»проводят следующие виды инструктажей: вводный, первичный на рабочем месте,повторный, внеплановый и целевой. Результаты всех видов инструктажа заносятся вспециальные журналы.
В настоящее времяобеспечение безопасности – это защита деятельности предприятия от воздействиявнешних и внутренних дестабилизирующих факторов для достижения целейпредприятия. На организацию могут воздействовать саамы различные факторы –позитивные, а чаще негативные, внутренние и внешние. Больше внимания сейчасуделяется внешним факторам, хотя внутренние более опасны. Проблемы, связанные сутечкой информации, хищениями в организации, это все внутренние факторы,которые исходят от персонала.
На предприятии ОАО«Чебоксарский агрегатный завод» функцией охраны труда и безопасности трудазанимается служба безопасности, в которую непосредственно входит:
— информационно-поисковое бюро;
— поисковое бюро;
— инспекторское бюро;
— отдел охраны техники ибезопасности труда;
— медицинская служба;
— пожарная часть №2;
— отдел охранысобственной экономической безопасности.
Деятельность данныхподразделений связана с защитой деятельности предприятия от воздействия внешнихи внутренних дестабилизирующих факторов для достижения целей предприятия (рис.2.16).
Основными руководящимидокументами в области кадровой безопасности и охраны труда на предприятии ОАО«Чебоксарский агрегатный завод являются:— Постановление Минтруда РФ от 14 марта 1997 г. N 12 «О проведении аттестации рабочих мест по условиям труда»;— Приказ Министерстваздравоохранения и социального развития РФ от 31 августа 2007 г. N 569 «Об утверждении Порядка проведения аттестации рабочих мест по условиямтруда»;— Комментарий к приказуМинздравсоцразвития России от 31.08.2007 N 569 «Об утверждении Порядкапроведения аттестации рабочих мест по условиям труда»;
На основе данныхнормативных документов проводится аттестация рабочих мест. По своей сутиаттестация рабочих мест — это оценка условий труда на рабочих местах. Подрабочим местом понимается любое место, где работник должен находиться или кудаему необходимо следовать по роду своей деятельности и которое прямо иликосвенно находится под контролем работодателя. В целях проведения аттестациивыделяется такое самостоятельное понятие, как «постоянное рабочее место», т.е.место, на котором сотрудник находится большую часть рабочего времени (более 50%или более 2 час. непрерывно).
Целью аттестации — выявление вредных и (или) опасных производственных факторов, а такжеосуществление мероприятий по приведению условий труда в соответствие сгосударственными нормативными требованиями охраны труда. Ее результаты можноиспользовать при решении следующих задач:
— планирование ипроведение мероприятий по охране и условиям труда в соответствии с действующиминормативными правовыми документами;
— сертификацияпроизводственных объектов на соответствие требованиям по охране труда;
— обоснованиепредоставления льгот и компенсаций работникам, занятым на тяжелых работах иработах с вредными и опасными условиями труда, в предусмотренномзаконодательством порядке;
— решение вопроса о связизаболевания с профессией при подозрении на профессиональное заболевание,установления диагноза профессионального заболевания, в том числе при решенииспоров, разногласий в судебном порядке;
— рассмотрение вопроса опрекращении (приостановлении) эксплуатации цеха, участка, производственногооборудования, изменении технологий, представляющих непосредственную угрозу дляжизни и (или) здоровья работников;
— включение в трудовойдоговор (контракт) условий труда работников;
— ознакомление работающихс условиями труда на рабочих местах;
— составлениестатистической отчетности о состоянии условий труда, льготах и компенсациях заработу с вредными и опасными условиями труда по форме N 1-Т (условия труда);
— применениеадминистративно-экономических санкций (мер воздействия) к виновным должностнымлицам в связи с нарушением законодательства об охране труда.
Существуют также другиенормативные документы, регламентирующие кадровую безопасность:
— Приказ Министерстваздравоохранения и социального развития РФ от 16 августа 2004 г. N 83 «Об утверждении перечней вредных и (или) опасных производственных факторов и работ, привыполнении которых проводятся предварительные и периодические медицинскиеосмотры (обследования), и порядка проведения этих осмотров (обследований)»;
— Приказ МинздравмедпромаРФ от 14 марта 1996 г. N 90 «О порядке проведения предварительных и периодических медицинскихосмотров работников и медицинских регламентах допуска к профессии» (сизменениями от 11 сентября 2000 г., 6 февраля 2001 г.).
На основе действующихрегламентирующих документов разрабатываются различные приложения к картеаттестации, в которых определяются предельно допустимые нормы напряженноститруда, протоколы травмобезопасности, периодичность медицинских осмотров(приложение 1,2,3).
По итогам проведенияаттестации разрабатывается план мероприятий по улучшению и оздоровлению условий труда вподразделениях ОАО «ЧАЗ» по результатам аттестации рабочих мест в 2005 году(приложение4).
На предприятии ОАО «ЧАЗ»существуют определённые мероприятия, обеспечивающие безопасность выполняемыхработ.
На выполнение работ взонах действия опасных и вредных производственных факторов выдаётсянаряд-допуск (письменное распоряжение на безопасное производство работы,определяющее содержание, место, время и условия её выполнения, необходимые мерыбезопасности, состав бригады и лиц, ответственных за безопасность работы.
К наряду-допуску принеобходимости прилагаются эскизы защитных устройств и приспособлений, схемырасстановки постов оцепления, установки предупредительных знаков и т.д.
Для безопасности работыстрого определены границы безопасных зон, над которыми происходит перемещениегрузов подъёмными кранами. Места временного или постоянного нахожденияработников располагаются за пределами опасных зон.
Рабочему персоналуследует соблюдать следующие правила техники безопасности (в цехах):
— До начала работы:
1.        Надеть и привестив порядок рабочую одежду;
2.        Осмотреть своерабочее место, убрать все мешающие и ненужные предметы;
3.        Подготовить ипроверить рабочий инструмент, неисправный заменить
— Во время работы:
1.        При формовке«по-сырому» не допускать чрезмерного уплотнения смеси, обильного смачиваниясмеси вокруг модели при ее удалении, установку непросушенных стержней;
2.        При подъеме опокикраном включение подъемного механизма должно быть согласовано с работойостальных рабочих;
3.        При выполненииработ с помощью мостового крана следить за сигналами крановщика. Запрещаетсянагружать кран сверх установленной нормы его грузоподъемности, подтаскиватькраном грузы, находиться под поднятым краном грузом;
4.        Запрещаетсяотделка полуформ, поднятых на крюке крана, если они не установлены на прочныхподставках;
5.        При работе наформовочных машинах проверять надежность ограждения пускового механизма, чтобыпредотвратить случайное включение пускового механизма;
6.        Запрещаетсяремонт и смазка машины во время работы;
7.        Излишек припылапри сборке форм, засоры в полуформах нельзя выдувать ртом, для этого следуетприменять ручной мех или пылесос, крупные частицы удаляют при помощи крючков;
8.        При использованиипереносной электрической лампы следует проверить наличие защитной сетки,исправность электропроводки. Напряжение в переносных лампах допускается несвыше 12В;
9.        При сборке формскобами тщательно проверить крепление формы, во избежание падении формы при ееповороте и прорыве металла во время заливки;
10.      Работающие назаливке форм должны иметь одежду предохраняющую от ожогов, брезентовые брюки,защитные очки, войлочную шляпу;
11.      Нельзя набиратьметалл в непросушенный ковш, удалять влажной счищалкой шлак с поверхностиметалла, во избежание разбрызгивания металла;
12.      Выбитую из формыотливку нельзя брать в руки, не убедившись в том, что она остыла;
— По окончанию работы:
1.        Привести своерабочее место в порядок;
2.        Убрать рабочийинструмент, оснастку, приспособления на отведенное для них место;
3.        Запрещаетсяобдувать одежду и тело сжатым воздухом.
Правила противопожарнойбезопасности в цехах (литейных):
1. Запрещается разводитьогонь и курить в цехе изготовления деревянных моделей, в местах хранениягорюче-смазочных материалов;
2. Курение разрешается вспециально отведенных, оборудованных для этих целей местах;
3. Нельзя оставлять нарабочем месте промасляную ветошь другие материалы, способные легковоспламеняться;
4. Необходимо следить заисправностью электрической проводки, не допускать нарушение изоляции проводов;
5. Каждый участок долженбыть оборудован первичными средствами пожаротушения: огнетушители, ящики спеском, лопатя и багры, расположенные на специальных щитках, пожарные гидранты,хранящиеся в специально оборудованных ящиках с обеспечением свободного доступак ним;
6. Не загромождатьпроходы и проезды;
7. Иметь автоматическиепожарные извещатели для вызова пожарной охраны.
Напредприятии была проделана определенная работа по улучшению состояния охранытруда, культуры производства и повышению уровня промышленной безопасности.
За 2009 г. выполнены следующие мероприятия по охране труда:
-          работникамв соответствии с утвержденными нормами выдавались специальная одежда,специальная обувь и другие средства индивидуальной защиты, моющие средства, начто израсходовано 5 028 тыс. руб., работникам, занятым на работах свредными условиями труда, в дни работы выдавались талоны на молоко и другиеравноценные продукты, на что направлено 3 645,0 тыс. руб.;
-          помероприятиям по Соглашению по охране труда в 2009 г. – 6 600,9 тыс. руб., в т.ч. на капитальный ремонт вентиляционных систем – 3 441,8 тыс.руб.
Для повышения безопасности движениятранспортных средств проводились весенний и осенний техосмотры транспорта,переаттестация водителей авто- и электротранспорта на знание правил дорожногодвижения.
Осуществлялся контроль засоблюдением в подразделениях требований стандартов безопасности труда, всоответствии с требованиями настоящего времени переработана система управленияохраной труда и промышленной безопасности на предприятии. Проводимая напредприятии работа по охране труда позволила удержать производственныйтравматизм в 2009 г. на уровне 2008 г., что значительно ниже среднего значенияпо Чувашской Республике.
Таким образом, в 2008 г.по сравнению с 2007 г. выручка от продажи товаров возросла на 13,19%, в 2009 г. по сравнению с 2008 г. снизилась на 56,45%. При этом себестоимость реализации товаров,продукции, работ, услуг в 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 8,72%, в 2009 г. снизилась на 47,66%. Отрицательным моментом является в 2008 г. по сравнению с 2007 г. рост коммерческих и управленческих расходов предприятия соответственнона 13,44 % и 8,38%. Это связано с тем, что у ОАО «Чебоксарский агрегатныйзавод» возросли затраты на хранение продукции; на рекламу, на представительскиеи другие аналогичные по назначению расходы. Формирование кадровой политики ОАО«ЧАЗ» основывается на нормах трудового законодательства Российской федерации сучетом социальных, экономических, технологических и других особенностей в сферетрудовой деятельности человека.
3. ПУТИ СОВРЕШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО И ДОКУМЕНТАЦИОННОГООБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ 3.1 Совершенствования кадрового обеспечения в системе управленияперсоналом предприятия
В процессе проведенной оценки системыуправления кадрами ОАО «ЧАЗ» были выявлены и идентифицированы «болевые точки»системы управления, сформулированы соответствующие проблемы, оценены возможныепозитивные и негативные моменты и предложены пути решения данных проблем.
Выявленные проблемы в организационнойструктуре управления и предлагаемые пути решения проблем могут стать отправнымиточками при определении направлений совершенствования управления.
С целью повышения эффективностиуправления кадрами на объекте исследования необходимо учесть рекомендации, а вчастности:
-   обучить передовымметодам работы управленческий аппарат на базе передовых направлений в системехозяйствования;
-   автоматизациявсех процессов передачи информации;
-   автоматизироватьсистему учета реализации продукции;
-   добитьсяконкретной постановки задач, реального согласования по времени с учетом материальногообеспечения;
-   предоставитьбольше полномочий среднему звену в принятии решений;
-   изменитьнекоторые функции в отделах и связи между отделами;
-   совершенствоватькадровую политику, путем внесения изменений в функции кадровой работы,разработки механизма замещения должностей и ротации кадров;
-   совершенствовать службууправления персоналом и ввести должность менеджера по персоналу.
Дляповышения эффективности управления предприятием в целом необходимо большевнимания уделять кадровой работе.
После того, как былиразграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднегоуровней, возникает необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениямив виде пересмотра должностных инструкций. В новой структуре управленияответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазоновответственности для каждой должности. При этом предполагается, что вседолжностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленномдиапазоне ответственности. В рамках диапазона ответственности должностное лицодействует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.
Диапазоны ответственностиработников предприятия, сформированные по единому принципу, включают:
-   для руководителей– ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за своиисполнительские задачи;
-   для специалистови рабочих – ответственность за исполнительские задачи.
Генеральный директорнесет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая дляэтого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управлениягенеральный директор делегирует полномочия по управлению директорам (понаправлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности. При этомустанавливается, что директорам разрешается делать все необходимое дляисполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазоновответственности, а также утвержденных генеральным директором планов идирективных заданий. Для каждого директора установлен соответствующий переченьдокументов для согласования, подписания и утверждения, определен порядокподписания исполнительской документации. Директора по направлениям могут в своюочередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственнымподчиненным. После того как диапазоны ответственности сформированы ируководители наделены определенными полномочиями, прорабатываются«горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с цельюповышения оперативности управления.
«Горизонтальные»взаимодействия в новой организационной структуре прорабатываются с цельюповышения оперативности управления. «Горизонтальные» взаимодействия реализуютсяпосредством делового отношения, в которые вступают между собой должностные лицадля принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности.«Горизонтальные» отношения являются обязанностью и входят как составная часть вдолжностные инструкции, где представлены «горизонтальные» взаимодействия междуруководителями структурных подразделений предприятия.
Согласно рекомендуемомуварианту изменений организационной структуры управления предлагается ввестидолжность коммерческого директора и менеджера по персоналу. В диапазонответственности коммерческого директора включено руководство коммерческойдеятельностью ОАО «ЧАЗ», утверждение ассортиментной политики фирмы, контрольобеспечения функционирования системы качества, координацияматериально-технического обеспечения предприятия, плана реализации продукции;контроль заключения договоров с потребителями продукции и договоров споставщиками; обеспечение ритмичной работы предприятия, равномерной реализациипродукции; расширение рынка поставляемой продукции; расширение ассортимента иувеличение объемов поставок продуктов питания, обеспечение необходимойинформационной поддержкой всех служб, проведение маркетинговых исследований,создание и поддержание фирменного стиля, организация, координация и контрольдеятельности подчиненных подразделений. Для решения поставленных задач в рамкахутвержденных генеральным директором планов и заданий коммерческий директоримеет все полномочия. Взаимодействия осуществляются с руководителями отделовпродаж, службой главного бухгалтера, юрисконсультом. Коммерческий директорнесет ответственность за надлежащее выполнение функций, возложенных на службыкоммерческого директора, и своих обязанностей. Кроме того, при внесенииизменений в структуру управления необходимо пересмотреть должностные инструкциивсех руководителей и специалистов реорганизованных подразделений. В качественаправления экономии расходов и поддержания благоприятного психологическогоклимата в коллективе, в качестве коммерческого директора может выступатьисполнительный директор (данную должность можно упразднить, а часть полномочийвозложить на генерального директора).
В диапазонответственности менеджера по персоналу включить решение кадровых вопросов:взаимодействие с агентствами, средствами массовой информации при организациинабора персонала, определение качественной и количественной потребности,участие в разработке и обосновании штатного расписания, разработка методовотбора и оценки для разных категорий персонала подготовка к проведениюаттестации, организация документооборота, подготовка документов для руководствапо составу кадрового резерва предприятия, организация внутрипроизводственного ивнепроизводственного обучения, организация контроля охраны труда и безопасности.В рамках решения кадровых вопросов менеджер по персоналу взаимодействует сруководителями структурных подразделений, высшим руководством, бухгалтерией,юристом.
Традиционнокадровая служба предприятия выполняла функции учета личного состава ипосредничество во взаимоотношениях между администрацией и профсоюзами. Новаяфилософия кадровой политики, основанная на концепции управления персоналом,ориентирована на учет всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всехстадий их жизненного цикла с момента подбора до выплаты пенсионноговознаграждения. Прослеживается четкая тенденция к повышению аналитическихфункций кадровой службы предприятия. Кадровые подразделения концентрируют своиусилия на подборе и проверке кандидатов, разработке и реализации программобучения персонала и социального развития коллектива, а также организациязаработной платы.
В целомпрактика ОАО «ЧАЗ» выделяет три подхода к формированию и функционированиюкадровых служб:
1.   Главные задачи кадровой службы —набор и увольнение персонала, организация зарплаты, поддержание дисциплинытруда, регулярные контакты с профсоюзами. Руководитель кадровой службы обычновходит в состав высшего руководства компании.
2.   Основные заботы кадровой службыконцентрируются на организации руководства персоналом в целях гармонизации отношенийи предотвращения социальных и межличностных конфликтов. Кадровая служба решаетвопросы приема на работу, организации профессионально-технической подготовки,продвижения кадров, контроля за соблюдением условий труда, регулированиязаработной платы и отношения с профсоюзами.
3.Кадроваяслужба — составной элемент общего перспективного руководства компанией. Она должнасодействовать стабильности коллектива, повышению экономических показателей.Руководитель кадровой службы обязательно является членом директорского советакомпании.
Функциикадровой работы ОАО «ЧАЗ» схематично выглядят следующим образом:административная деятельность на основе существующего законодательства вобласти труда, составление штатного расписания, выполнение положенийколлективных договоров, включая вопросы заработной платы;
трудоустройство(прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод надругое место, продвижение по служебной линии);
профессионально — техническаяподготовка (выявление потенциальных возможностей для их продвижения);
оценкасоответствия трудового вклада уровню материального вознаграждения;
поддержаниеконтактов с профсоюзами и выборными органами персонала, подготовка коллективныхдоговоров, содействие проведению общественных мероприятий, выявление причинсоциальной напряженности в коллективе, урегулирование трудовых конфликтов испоров юридического характера.
Чтобысуметь выполнить такого рода функции, работники кадровой службы должнысоответствовать следующим требованиям: быть высокообразованными людьми,способными понимать и принимать социально-экономические и техническиеизменения; обладать специальными знаниями человеческих аспектов организациистраховой деятельности; уметь обращаться с современной вычислительнойтехникой, пользоваться специальными показателями и заранее определять влияниетого или иного решения на отдельного человека к коллектив в целом.
Поиск квалифицированныхспециалистов ОАО «ЧАЗ» идет с помощью прессы, публикующей объявления о наличиивакантных мест. От кандидатов требуются специальная подготовка в областивычислительной техники и т.п. Например, в анализируемой компании 2/3 кандидатовна эту должность удовлетворяют этим требованиям, имея в том числе и юридическуюподготовку. Кроме того, кандидат должен обладать такими качествами, какконтактность, способность добиваться намеченного, компетентность, творческоеначало, организаторские способности, аналитическое мышление. Наиболеепредпочтительный возраст для такого руководителя — от 31 года до 40 лет.
Профессиональнымизадачами руководителя ОАО «ЧАЗ» считаются: развитие персонала, планированиештатного расписания, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда,расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений покадровым вопросам.
Впоследнее время методы и формы работы кадровой службы претерпевают существенныепреобразования, связанные прежде всего с широким внедрениемэлектронно-вычислительной техники. Изменилась роль и место этих служб вуправлении: узкораспорядительские функции сменились управленческими, методыруководителя стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.
Состояниекадровой политики зависит как от состава функций, которые считаютсяприоритетными для данного предприятия, так и от профессиональных и личностныхкачеств персонала, который отвечает за этот участок работы.
В практике встречаются два подхода коценке подбора и расстановки кадров ОАО «ЧАЗ». Первый подход делает упор наоценку кадров с помощью подробного описания требований к тому или иномурабочему месту, к должности и соответствию им человека. Второй подход основанна «концепции человеческих отношений» и признает решающую роль собеседования, входе которого удается лучше узнать работника, выяснить его трудности, наметитьпути к их устранению. На практике эти два подхода взаимно дополняют друг друга.
Применяемыесистемы и методы оценки кадров носят различные названия: «годовая аттестацияперсонала», «оценка по результатам работы», «оценка кадров с точки зрениядостижения поставленных целей» и т.д. Основными элементами перечисленных системявляются: оценка достигнутых результатов, регулярные собеседования, подведениегодовых итогов работы, аттестация за год, определение целей (задач), управлениевыбором целей. Общее, что объединяет все эти элементы, — необходимостьпериодических бесед и встреч руководителей с подчиненными. Личные контактыобязательны. Они могут стать эффективным стимулом к лучшей работе. Для этогополезно информировать персонал о том, что от них ожидает руководство данногопредприятия.
Разнообразныйарсенал используемых сегодня форм и методов кадровой политики предприятияохватывает контроль за приобретением человеческих ресурсов должного качества,создание системы контроля и стимулирования труда, развитие потенциалаработников.
Современныйкадровик — это хорошо организованный служащий, который чувствует пределы своейответственности. Он твердо придерживается своих обязанностей и руководствуетсяими в практической деятельности. Успех в бизнесе, по мнению экспертов, зависитот умения специалиста анализировать ситуацию, обладать чувством разумного иоправданного риска, уметь приспосабливаться к изменившемуся положению дел. Кчислу профессиональных качеств относится умение предложить несколько вариантоврешения проблемы, точно определить свои цели и в гонке за лидером рынка самомустановиться ведущим.
ОАО «ЧАЗ»выделяет значительные средства на переподготовку служащих. Сейчас от 12 до 15 %кадров постоянно учатся. Служащие предприятия должны быть не только на уровнетехнического перевооружения, владеть навыками работы с персональным компьютером,но н знать технику руководства в конкретных обстоятельствах. На одном из первыхмест в учебных планах на курсах переподготовки стоит «поиск идей»,созидательная активность слушателей. Используется принцип «мозговойатаки» для поиска путей наибольшего стимулирования подчиненных, которыйреализуется через оплату труда по конечному итогу, достигнутому в результатеинициативы сотрудника, торжественные поздравления, наказание за нерадивость,делегирование ответственности принятия решений «вниз» и т.д.
Улучшение управленияпредприятием невозможно представить без улучшения стратегии кадровой политики иметодов управления персоналом. Изменения в экономической и политическойсистемах в нашей стране несут одновременно как больше возможностей, так исерьезные угрозы для каждой личности, внося значительную степеньнеопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом втакой ситуации приобретает большую значимость. В целях улучшения управленияперсоналом нужно:
-     улучшитьорганизацию кадрового планирования, правильно спрогнозировать потребность вперсонале;
-     улучшить системуоценки, отбора, управления занятостью и профессиональной ориентацией персонала;
-     проводитьмероприятия по урегулированию групповых и личностных взаимоотношений вколлективе, а также взаимоотношений с руководителей предприятия;
-     проводитьобучение и повышение квалификации работников.
Одновременно должноповышаться качество управленческого труда путем улучшения его организации. Дляэтого необходимо сделать следующее:
-     освободитьруководителя от работы, которые могут быть выполнены штатными специалистами;
-     своевременноопределять потребности развития участка управления и решать поставленные задачи;
-     совершенствоватьличный труд;
-     создатьцелесообразные пропорции при распределении рабочего времени (увеличитьколичество времени для собственной работы и уменьшить затраты времени напроведение совещаний);
-     создатьнеобходимые условия для эффективной управленческой деятельности путемсовершенствования организации управления;
-     совершенствоватьотношений между участками управления.
Но все же основным путемсовершенствования управления кадрами предприятия является совершенствованиеуправления его финансовой и экономической деятельности.
Исходя изпроведенного анализа, можно отметить прямую связь между усилением материальноймотивации и повышением производительности труда, практически слабое вниманиеприменение морального стимулирования.
На основании проведенногоанализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по совершенствованиюмотивации труда.
1. Внедрение гибкойсистемы оплаты труда.
Совершенствованиемотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовыхмотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системыоплаты труда в организации.
Внедрение гибкой системаоплаты труда, повысит заинтересованность работников в отношении своихобязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы,следовательно, руководство предприятия, внедрив гибкую систему оплаты труда,будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.
2. Повышениеэффективности использования рабочего времени связано с научно-техническимпрогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличитьобъем производства работ.
Совершенствованиетехнологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаютсясоответствующие организационные условия, трудовая деятельность работниковобъединена в определенную систему.
До последнего временименьше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые такжеобуславливают рациональное использование рабочего времени.
3. Улучшение условийтруда. Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижаорганизации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первыйплан, работник, испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменитьработу. Работника интересуют продолжительность рабочего дня, недели,возможность перерывов в работе, организация питания в обеденный перерыв.Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстверабочего места.
4. Повышение квалификацииработников.
Предоставлениевозможности повышать свою квалификацию дает работнику уверенность в сохраненииза ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышаетсязаработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебнойлестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышениеквалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.
5. Создание условий длясоциальной активности работников организации. Для выполнения поставленных передорганизацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельныхгрупп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошосплоченной команде. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы,если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будутвыполняться с повышенной отдачей.
6. Оценка и поощрениедостигнутых результатов. С целью повышения результата следует ввести системупоощрений и вознаграждений. Вознаграждение – это все что человек считает ценнымдля себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а, следовательно, и различнаоценка вознаграждения и его относительной ценности, поэтому наряду с внешнимвознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы ипризнания, оплата определенных расходов, страховка), внутреннее вознаграждениедает сама работа.
Например, это чувстводостижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы.Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первуюочередь создание условий работы, постановка задачи.
Таким образом, руководствоОАО «ЧАЗ» должно учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворятьпотребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности впоощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своихпочиненных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.
7. Привлечениеподчиненных к формированию целей и разработке решений. С целью повышенияэффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированиюрешений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его советможет оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участиемподчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшитьотношение с персоналом и увеличить эффективность управления.
8. Совершенствованиеморального поощрения. Более активное применение таких форм поощрения, какразмещение фотографии на Доске почета (в настоящее время не используется),публичное подчеркивание заслуг работника, вынесение благодарности, награждениеграмотой и памятными знаками и т.д.
Долгруководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своимиподчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждымиз них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективностиработы сотрудников.
Перечень мероприятий поусовершенствованию мотивации труда представлен в табл. 9.
Таблица 9 — Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда вОАО «ЧАЗ»Наименование мероприятий Ожидаемый результат
  1 2
  1. Внедрение гибкой системы оплаты труда Заинтересованность работника в выполнении своих обязанностей
  2. Эффективное использование рабочего времени Повышение производительности труда.
  3. Улучшение условий труда Работник чувствует себя комфортно и уютно, следовательно, повышается производительность труда и чувство удовлетворенности
  4. Повышение квалификации Возможность продвижения по служебной лестнице, сокращение рабочего места
  5. Создание условий для социальной активности Создание на рабочих местах духа единой команды
  6. Оценка и поощрения достигнутых результатов С целью повышения результата 7. Привлечение подчинен-ных к формированию целей и разработке решений С целью повышения эффективности организации 8. Развитие моральной мотивации Повышение производительности труда /> /> /> />
Для формированияэффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенныхфакторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию иметодологию стимулирования труда.
Среди них:
— наличие в организациипрофессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;
— деятельность органовуправления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена(управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации ворганизации;
— задействованиеустоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только поотношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношениисебя;
— существование системымотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работниковв работе (преобладание гигиенических факторов);
— наличие объективныхусловий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейсясистемы мотивации в организации;
— наличие устойчивыхтрадиций и опыта управления персоналом в данной организации;
— реализация мер развитияперсонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т.д.
Наличие в организациипрофессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо дляформирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждыйпредставитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основеданных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональныхзаданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственноверную форму мотивации его индивидуального труда.
В случае же, когда ворганизации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективнойсистемы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальнойсреды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждомсотруднике организации, так и сформированных коллективах.
Кроме этого, коллектив, вотношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованиюмотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников,которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условииизменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может бытьполучен экономический эффект.
Одно изнаправлений совершенствования кадрового менеджмента ОАО «ЧАЗ» — развитиеперсонала в виде тренингов. Величину затрат на проведение тренинга определим наоснове метода калькуляции.
Расходы на оплату по договору скомпанией «Топ-Менеджмент Консалт» составят 55,3 тыс. руб. За специалистамиотдела продаж на период прохождения тренинга сохраняется заработная плата,которая составит 2х300х5 дней = 3 тыс. руб. С учетом дополнительной заработнойплаты и отчислений на социальное страхование это составит (3+0,15) х 1,26 = 4,0тыс. руб. Ежедневно на период проведения тренинга предполагается организоватьпитание. По данной статье расходы составят:
4х350 х 5= 7 тыс. руб.

Таблица 10- Смета затрат на проведение повышения квалификации персонала ОАО«ЧАЗ»Тренеры Основная заработная плата, руб. Дополнительная заработная платах, руб. (5%)
Отчисления на социальное страхование,
руб (26%)
Преподаватель по активным формам продаж
Преподаватель – психолог
20000
18000
1000
900
8085
7277 ИТОГО расходов на оплату труда 38000 1900 15362 55262
Общаясумма расходов на проведение 5-ти дневного тренинга составят 66,3 тыс. руб.
В Таблице 11 рассчитаемсумму планируемой прибыли от повышения квалификации персонала во 2 полугодии 2010 г.
Таблица 14 — Расчет планируемой прибыли от повышения квалификацииперсонала в 2 полугодии 2010 г., тыс. руб. Показатели 3 квартал 4 квартал Итого
1.          Дополнительный объем продаж
2. Затраты на повышение квалификации персонала
3. Дополнительная прибыль до налогообложения
4. Налог на прибыль
5. Чистая прибыль 200
66,3
133,7
32,0
101,7
350
-
350
84
266
550
66,3
483,7
116
367,7
Исходя из данных предварительныхрасчетов, первоначальная потребность в инвестициях ориентировочно составляет66,3 тыс. руб.
При прогнозируемых дополнительныхобъемах продаж, согласно Таблице 14, при прочих равных условиях, чистая прибыль(после уплаты налогов) составит ориентировочно 367,7 тыс. руб. за 2 полугодие 2010 г.
Для оценки эффективности проекта были рассчитаныследующие основные показатели:
Срококупаемости заемных средств:
kд1 = 1/ (1+0,14)1 (1)
— Чистая современнаястоимость (NPV):
NPV = PV – I0, PV = CFt/(1+r)t (2)
— Индекс рентабельности (PI):
PI = PV / I0 (3)
— Внутренняя норма доходности (IRR):
IRR = (CFt / I0)1/ t – 1 (4)
где r – норма дисконта;
PV – приток наличности.
Рентабельностькоммерческая по данному проекту составит 61 %.
Индекс доходностисоставит: 550/66,3= 8,3
Срок окупаемости:66,3/550=0,12 т.е. приблизительно 1,5 месяца.
Следовательно, данноенаправление совершенствования системы управления за счет повышения квалификацииперсонала отдела продаж позволит получить дополнительный доход в сумме 550 тыс.руб. и окупит затраты за 1,5 месяца.
Произведем расчетэффективности внедрения должности менеджера по персоналу.
Расходы на оплату труда:5000х 12х1= 60 тыс.руб.
Отчисления на социальноестрахование: 60 х 26 % = 21,4 тыс.руб.
Амортизация основныхфондов 100х0,1 =10 тыс.руб.
Коммунальные услуги 80тыс. руб.
Услуги связи 25 тыс. руб.
Прочие расходы 25 тыс.руб.
Итого затрат:211,4 тыс.руб.
Расходы на созданиесобственной материально-технической базы: (рабочее место менеджера поперсоналу):
Компьютер: 25х 1 = 25тыс. руб.
Принтер: 10 тыс. руб.
Телефакс: 10 тыс. руб.
Мебель: 55 тыс. руб.
Итого: 100 тыс. руб.
Выделение должностименеджера по персоналу позволяет устранить дублирование функций по управлениюперсоналом, ускоряет время решения кадровых вопросов, способствует улучшениюсистемы отбора и нормализации психологического климата в коллективе.
Предполагается, что совершенствованиекадровой работы позволит увеличить объемы продаж на 1 %, т. е. составит 55715 х1,01= 56272 тыс. руб. Дополнительный доход, следовательно, составит 56272 –555715= 557 тыс. руб.
Допустим, что уровень постоянныхрасходов останется на прежнем уровне, тогда прибыль от создания отдела кадровсоставит 557 –311,4 = 245,6 тыс. руб.
Индекс доходностисоставит: 557/311,4=1,8
Срок окупаемости:311,4/557=0,56, т.е. приблизительно 7 месяцев.
Следовательно, данное направлениесовершенствования системы управления персоналом за счет ускорения процессапринятия и согласования управленческих решений по кадровым вопросам,функционального разделения кадровой работы, оптимизации норм управляемости,улучшения психологического климата в коллективе, повышения эффективности отбораи т.д. позволит получить дополнительный доход в сумме 557 тыс. руб. и окупитзатраты за 7 месяцев.
Таким образом, дальнейшеесовершенствование кадрового менеджмента будет способствовать наиболее полномуиспользованию потенциала работников и повышению эффективности деятельностипредприятия в целом.  3.2 Рекомендации по совершенствованию документационного обеспечениясистемы управления персоналом предприятия
Одна из насущных проблемсистемы управления персоналом – слаборазвитое информационное и техническоеобеспечение. Зачастую информационный обмен между всеми подразделениямизатруднён из-за организационных и технических сложностей. В последнее время всёчаще стали использовать внутреннее информационное обеспечение черезкомпьютерную сеть. Но кадровая служба, к сожалению, в техническом обеспеченииостаётся слаборазвитой. Это также затрудняет применение автоматизированныхсистем управления (АСУ).
Использование АСУ – этодостаточно перспективное направление развития, при этом управление кадрами внашей стране несколько специфично, что для его компьютеризации мало подходятзарубежные аналоги. Но российские программисты их успешно адаптируют или самина местах занимаются созданием и внедрением АСУ-кадры.
АСУ-кадры позволяетрешить вопросы, связанные в учётом кадров, движением трудовых ресурсов, как попредприятию в целом, так и внутри подразделений. Система даёт необходимую иполную информацию о количественном и качественном составе работников. Этоповышает качество учёта и способствует созданию оптимальной базы дляпланирования и организации работы с кадрами (определение потребности в кадрах,подготовка, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры ит.п.). Современные разработки предназначены для автоматизации всехуправленческих функций, связанных с персоналом от формирования структурыорганизации до бухгалтерских расчётов (например, система управления «Босс-кадровик» от фирмы BAAN).
В настоящее время однимиз основных направлений совершенствования работы с кадрами является внедрениеподсистем кадрового обеспечения АСУП. Имеющийся опыт функционирования такихподсистем показывает, что подсистема АСУ “Кадры” позволяет решать вопросы,связанные с учетом кадров, движением трудовых ресурсов в масштабе организации,ведомства и отдельных его подразделений. Помимо этого появляется возможностьполучить необходимую и достоверную информацию о количественном и качественномсоставе кадров. При этом существенно повышается качество учета, сокращаютсясроки представления отчетности, расширяется объем кадровой информации. Решениезадач этой подсистемы на базе информационно-справочных массивов исоответствующего математического обеспечения создает предпосылки для перехода коптимальному планированию и организации работы с кадрами на производстве.
Планирование кадровойработы в условиях АСУП требует создания соответствующих нормативов, методикрасчетов, разработки различных классификаций перспективных моделей специалистови руководителей, а также совершенствования требований к личности и рабочемуместу работника, форм подбора, подготовки и расстановки кадров. Принепосредственном участии работников отделов кадров предприятий и организацийразрабатываются состав вводимой исходной информации по кадрам; состав и системакодирования классификаторов по кадрам; состав и формы входных и выходныхдокументов; технологические схемы сбора, регистрации, передачи и полученияинформации; методы защиты массивов информации от несанкционированного доступа; мероприятияпо внедрению системы в производственную эксплуатацию. Внедрение ифункционирование автоматизированных систем по кадрам предполагает использованиевычислительного центра, соединенного с кадровой службой надежными каналамисвязи.
Основной задачей присоздании подсистем АСУ “Кадры” должна стать автоматизация таких ведущихопераций по обеспечению функций управления кадрами, как планированиепотребности в кадрах, подготовки, переподготовки и повышения квалификациикадров, их распределения по структурным производственным подразделениям;централизованный учет руководящих работников и специалистов,высококвалифицированных рабочих; изучение и подбор кандидатов в резерв длявыдвижения; учет молодых специалистов и несовершеннолетних работников, а такжеих наставников; учет и анализ состава, движения и текучести кадров; контроль завыполнением решений по вопросам работы с кадрами; формирование статистическойотчетности по кадрам и др.
Комплекс предназначен дляавтоматизации работы отдела кадров и планово-финансового отдела. Простотаобращения позволяет быстро освоить его сотрудниками указанных отделов. Личнаякарточка, взятая за основу в подсистеме «Кадры», помимо общихсведений содержит сведения об отпусках, о назначениях и перемещениях, онаградах и поощрениях и т.д.
Подсистема«Кадры» обеспечивает:
·           ввод икорректировку анкет сотрудников;
·           ввод,корректировку и вывод на печать сведений из личных карточек;
·           формированиенеподписанных приказов по движению контингента и об отпусках;
·           распечаткатекстов неподписанных приказов и выписок из них;
·           разноска приказовпосле их подписания в базы подписанных приказов;
·           выдача на экранили принтер отчетов отдела кадров;
·           выдача на экранили принтер кадровой информации по запросам различных подразделений;
·           создание в началекалендарного года архива неиспользованных отпусков;
·           хранение архивавсех основных перемещений и назначений сотрудников за время работы в вузе;
·           хранение личныхкарточек уволенных работников в течение календарного года.
Подсистема «Штатноерасписание» обеспечивает:
·           формированиештатного расписания;
·           просмотр штатногорасписания с привязкой по людям;
·           просмотр наэкране и печать выходных документов.
Подсистема «Кадры»работает в тесной связи с подсистемой «Штатное расписание, т.к. приемсотрудника на какую-либо должность производится согласно штатного расписания.
Система кадрового делопроизводства«КАДРЫ» создана специально для кадровиков. Кадровые службы предприятий,использующие систему, отмечают ее функциональность, эргономичность интерфейса илегкость освоения пользователями. Этот продукт, как правило, полностьюудовлетворяет потребностям сотрудников кадровых служб и разработан для решенияименно их задач./>/>Система имеет рядсущественных преимуществ:/>/>Для руководителя:
·           позволяетпостроить эффективную работу с кадровыми ресурсами организации;
·           обеспечиваетоперативный доступ к информации, необходимой для принятия решений;
·           позволяетотслеживать и оптимизировать загрузку работников;
·           позволяет болееэффективно управлять временными и материальными ресурсами./>/>Для менеджера по персоналу:
·           обеспечиваетведение кадровой информации в соответствии с унифицированными формами инормативными требованиями российского законодательства;
·           позволяетавтоматизировать кадровый учет в организациях, имеющих территориальнораспределенную структуру, при этом головной офис может получать иконтролировать всю кадровую информацию филиалов;
·           позволяетэкспортировать данные в 1С;
·           обеспечиваетнеобходимый уровень конфиденциальности личных данных сотрудников;
·           позволяет существенноснизить трудозатраты за счет автоматизации рутинных операций;
·           исключаетвозможность потери информации;
·           обеспечиваетвозможность быстрого поиска необходимых данных;
·           позволяетавтоматически формировать разнообразные отчеты, справки и т.д.
Такимобразом, предлагаются следующие мероприятия:
-    обучить передовым методам работыуправленческий аппарат на базе передовых направлений в системе хозяйствования;
-    автоматизация всех процессов передачиинформации;
-    автоматизировать систему учета реализациипродукции;
-    добиться конкретной постановки задач,реального согласования по времени с учетом материального обеспечения;
-    предоставить больше полномочийсреднему звену в принятии решений;
-    систематизировать учет договоров иработы по ним;
-    изменить некоторые функции в отделахи связи между отделами;
-    совершенствовать кадровую политику,путем внесения изменений в функции кадровой работы, разработки механизмазамещения должностей и ротации кадров;
-    создать службу управления персоналоми ввести должность менеджера по персоналу.
Совершенствования системыуправления персоналом на основе внедрения должности менеджера по персоналу засчет ускорения процесса принятия и согласования управленческих решений покадровым вопросам, функционального разделения кадровой работы, оптимизации нормуправляемости, улучшения психологического климата в коллективе, повышенияэффективности отбора и т.д. позволит получить дополнительный доход в сумме 557тыс. руб. и окупит затраты за 7 месяцев.
Заключение
В настоящее время приосуществлении кадровой работы требуется придерживаться основныхрегламентирующих данную деятельность документов. Эффективность кадровогоменеджмента, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят отвыбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия,познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологийи методов работы с людьми.
ОАО «Чебоксарскийагрегатный завод» является производственным предприятием, выпускающимпродукцию, как промышленного назначения, так и продукцию для потребительскогорынка. Прибыль от продаж в 2009 году понесла убыток в размере 232798 тыс. руб.За 2009 год фактический выпуск товарной продукции в ценах на 01.01.2009 г. составил2 440,7 млн. руб.
Выручка от продажи в 2009 г. составила 2 791,3 млн. руб
Формированиекадровой политики ОАО «ЧАЗ» основывается на нормах трудового законодательстваРоссийской федерации с учетом социальных, экономических, технологических идругих особенностей в сфере трудовой деятельности человека.
По состоянию на 01.01.2010г. списочная численность работников ОАО «ЧАЗ» составила 5 490 человек. За 2008 г. численность работников предприятия сократилась на 672 человека, в т.ч. руководителей,специалистов, служащих – 159 человек, рабочих – 513 человек. Среднемесячнаяпроизводительность труда на 1 чел. ППП составила 72,9 тыс. руб. Средняязарплата в 2009 г. составила 9 162,9 руб., темп роста к уровню 2007 г. -122,3%.
На внешнефирменноеобучение было использовано 340 270 тыс. руб., расходы на внутрифирменноеобучение (оплата наставникам) 150 922 руб.
За 2009 г. были награждены 933 работника предприятия, в т.ч. наградами предприятия – 789 человек,наградами ЧР – 82 человека, наградами РФ – 62 человека. Количество работников,отмеченных наградами выросло на 1,51%.
В рамках Программы оборганизации временного трудоустройства работников предприятие организоваловременные работы на сумму 24 839,2 тыс. руб., стажировки на 268,7 тыс.руб., общественные работы на 204,3 тыс. руб. В целом по всем видам программ — 25 312,2 тыс. руб.
Предприятие содержитследующие объекты социальной сферы: теплично-парниковое хозяйство,туристическую базу отдыха «Солнышко».
Услугами социальной сферыпользуются работники предприятия, члены их семей, ветераны.
Денежные поступления отдеятельности объектов социальной сферы за отчетный период составили 3,8 млн.руб.
В 2010 г. одним из главных направлений кадровой политики будет реализация программы «Универсализациярабочих мест и профессий». В рамках этого проекта планируется проведениеследующего комплекса мероприятий:
-      повышениеквалификации работников, освоение «вторых» профессий;
-      увеличениепроизводительности труда работников за счет расширения зон самообслуживания,перехода на самоконтроль и т.д.;
-      материальноестимулирование рабочих;
-      улучшениеэргономики рабочих мест персонала;
-      оптимизацияпроизводственных процессов.
Также планируетсяобеспечить более тесное взаимодействие с учебными заведениями для обеспеченияпредприятия запасом квалифицированных специалистов на перспективу.
Выполнен комплекс цеховыхмероприятий, направленных на улучшение состояния охраны труда. По результатамтрехступенчатого контроля внедрено более тысячи двухсоторганизационно-технических мероприятий.
На мероприятия по охране труданаправлено 37 656,29 тыс. руб.
Для повышения безопасности движениятранспортных средств проводились весенний и осенний техосмотры транспорта,переаттестация водителей авто- и электротранспорта на знание правил дорожногодвижения.
Осуществлялся контроль засоблюдением в подразделениях требований стандартов безопасности труда, всоответствии с требованиями настоящего времени переработана система управленияохраной труда и промышленной безопасности на предприятии.
Проводимаяна предприятии работа по охране труда позволила удержать производственныйтравматизм в 2009 г. на уровне 2008 г., что значительно ниже среднего значенияпо Чувашской Республике.
Кадровая политикапредприятия реализуется по следующим направлениям: планирование потребности вперсонале, формирование кадрового потенциала, организация адаптации, оценкаперсонала, его развитие, мотивация.
Документационноеобеспечение кадровой работы осуществляет секретарь. Кадровое делопроизводство ОАО«ЧАЗ» основывается на следующих документах: Устав организации; Философияорганизации; Коллективный договор; Правила внутреннего трудового распорядка;Контракт сотрудника; Положение об оплате труда; Положение об аттестации кадров;штатное расписание; Положения о структурных подразделениях; должностныеинструкции; трудовые договора.
Кадровая работа напредприятии осуществляется по всем направлениям и в достаточном объеме. Но втоже время необходимо отметить следующие недостатки в организации управленияперсоналом: отсутствие целостной системы управления персоналом, распределениекадровых вопросов между руководителями и работниками предприятия, недостаточнаясогласованность отдельных должностных лиц в решении кадровых вопросов,отсутствие и профессионального специалиста по кадровым вопросам.
С целью повышенияэффективности управления кадрами на объекте исследования необходимо учестьрекомендации, а в частности:
-    обеспечить специалиста по кадраморгтехникой;
-    обучить передовым методам работыуправленческий аппарат на базе передовых направлений в системе хозяйствования;
-    автоматизация всех процессов передачиинформации;
-    автоматизировать систему учетареализации продукции;
-    добиться конкретной постановки задач,реального согласования по времени с учетом материального обеспечения;
-    предоставить больше полномочийсреднему звену в принятии решений;
-    систематизировать учет договоров иработы по ним;
-    изменить некоторые функции в отделахи связи между отделами;
-    совершенствовать кадровую политику,путем внесения изменений в функции кадровой работы, разработки механизмазамещения должностей и ротации кадров;
-    разработать методику оценки трударуководителей;
-    создать службу управления персоналоми ввести должность менеджера по персоналу.
Совершенствования системыуправления персоналом на основе внедрения должности менеджера по персоналу засчет ускорения процесса принятия и согласования управленческих решений покадровым вопросам, функционального разделения кадровой работы, оптимизации нормуправляемости, улучшения психологического климата в коллективе, повышенияэффективности отбора и т.д. позволит получить дополнительный доход в сумме 557тыс. руб. и окупит затраты за 7 месяцев.
Претворение рекомендацийв практическую деятельность ОАО «ЧАЗ», на мой взгляд, позволит повысить качествокадровой политики и менеджмента предприятия в целом.
Список источников и литературы
1.Гражданскийкодекс Российской Федерации. Части 1, 2, 3. – М.: Норма: ИНФРА-М, 2009. – 423с.
2.Трудовой кодексРФ: Федер. закон от 30 дек. 2001 г. № 197-ФЗ //Справочник кадровика. – 2008. — № 1. – С. 7-118.
3.Налоговый КодексРоссийской Федерации. Части первая и вторая: В ред. от 29 декабря 2000 г. – М.: Книгописная палата, 2009. – 349 с.
4.Адамчук В.В.,Романов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. –М.: ЮНИТИ, 2007. – 407 с.
5.Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление:Бизнес-стратегии для удачного менеджмента/Пер. с англ. С. Жильцова; Под общ.ред. Ю.Н.Контуревского. – 6-е изд., междунар. – СПб и др.: Питер, 2007. – 542с.
6. Андреева, В. И. Кадровое делопроизводство: система кадровойдокументации / В. И. Андреева. Справочник секретаря и офис-менеджера. – 2009. — № 12. — С. 42-45.
7. Андреева, В. И. Инструкция по кадровому делопроизводству:прием на работу / В. И. Андреева. Справочник кадровика. – 2009. — №5. — С.75-86.
8.Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез,планирование решений в экономике: Учеб. для вузов.-М.: Финансы и статистика, 2007.-364с.
9. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и путиформирования. — М.: Экономика, 2007.- 356с.
10. Афонин И.В. Управление развитием предприятия М.:Издат. – Торг. корпорация «Дашков и К», 2008. – 380 с.
11. Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха:Философия и теория науки управления. – Спб.: Издат. дом «Литера», 2009 — 221 с.
12.Баркер А. Каклучше … управлять людьми. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. –271 с.
13.Блинов А.О.Искусство управления персоналом./ А.О. Блинов, О.В. Василевская. – М.: ГЕЛАН, 2008.– 411 с.
14.Веснин В.Р.Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики.Изд-во «Триада, Лтд», 2009. – 384 с.
15.Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2009.-527 с.
16.ГоршковаЛ.А. Анализ организацииуправления. Аналитический инструментарий. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 208 с.
17.Гудушаури Г.В.Управление современным предприятием. – М.: ЭКМОС, 2002.-336 с.
18.Дафт Р.Л.Менеджмент. – СПб.: Питер, 2009.-329 с.
19. Десслер Г.Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. вузов/ Пер. с англ. Ю.В. Шленова.- М.: Бином, 2008. — 431 с.
20.Жданов С.А.Методы и рыночная технология экономического управления. – М.: ДИС, 2008.-272 с.
21. Егоршин А.П.Управление персоналом: Учеб. пособие.- Н.Новгород: Ниже-город. ин-т менеджментаи бизнес, 2009. — 622 с.
22.Кабушкин Н.И.Основы менеджмента: Учеб. Пособие.-2-е изд., испр. и доп. – М.: ТОО «Остожье»;Мн.: ООО «Новое знание», 2008.-336 с.
23.Крейчман Ф.С.Эффективная организация управления предприятиями в условиях рынка. – М.:Финстатинформ, 2007.-316 с.
24.Лукашевич В.В.Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). – М.:Деловая лит., ГЕЛАН, 2004. – 253 с.
25.Лунев В.Л.Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, 2009.- 247 с.
26.МасловЕ.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: ИНФРА — М;Новосибирск: Новосибир. Гос. акад. Экономики и упр., 2008.-312с.
27. Мескон М.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2009.- 701 с.
28.МогилевскийС.Д. Органы управления хозяйственными обществами: Правовой аспект: Монография.– М.: Дело, 2009.–359 с.
29.Новицкий Н.И.Основы менеджмента: организация и планирование производства. М.: Финансы истатистика, 2008. – 205 с.
30.ОдеговЮ.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для экон. вузов. — М.:Финстатинформ, 2009. — 877с.
31.Раицкий К.А.Экономика предприятия. – М.: ИВЦ Маркетинг, 2009.- 1052 с.
32.СамыгинС.И., Зайналабидов М.С. Основы управления персоналом. – Ростов н/ Д.: Феникс, 2008.– 480 с.
33. Самыгин С.И.,Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д.: Феникс, М.: Зевс, 2007. –478 с.
34.Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. –СПб.: Питер, 2000. – 412 с.
35.ТравинВ.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. М.:Дело, 2008. -271 с.
36.Тренев Н.Н.Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. – М.:ПРИОР, 2009. – 236 с.
37.Управлениеперсоналом: Учеб. — практ. пособие для вузов / Кибанов А.Я., Баткаев И.А.,Ворожейкин И.Е. и др.; Под ред. Кибанова А. Я., Ивановский А.В. -М.: ПРИОР, 2009.- 351 с.
38.Управлениеперсоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова. – 2-е изд., перераб. идоп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.
39.Управлениеорганизацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Саломатина. – 2-еизд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 669 с.
40.Уткин Э.А.Основы мотивационного менеджмента. – М.: ЭКМОС, 2009. – 351 с.
41.Чижов Н.А.Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2008. — 351 с.
42.Экономикапредприятия /Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандера. – М.: Банки ибиржи: ЮНИТИ,2007.-742 с.
43.Яхонтова Е.С.Эффективность управленческого лидерства. –М.: ТЕИС, 2009. — 502 с.
44.Годовой отчетОАО «ЧАЗ» за 2007 г
45.Годовой отчетОАО «ЧАЗ» за 2008 г
46.Годовой отчетОАО «ЧАЗ» за 2009 г
47.www.chaz.ru