СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Сущность кризиса
1.1.Понятие и типология кризиса
1.2.Признаки кризиса
1.3.Человеческий фактор антикризисного управления
Глава 2. Антикризисное управление персоналом предприятия
2.1.Антикризисные характеристики управления персоналом
2.2.Основные функции руководителя
2.3.Система антикризисного управления персоналом
2.4.Антикризисная политика в управлении персоналом
2.5.Принципы антикризисного управления персоналом
2.6.Система планирования персонала предприятия
2.7.Формирование кадрового персонала на кризисном предприятии
ВВЕДЕНИЕ
Термин«антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причинаего появления заключается в реформировании российской экономики и постепенномвхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатомреформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономикуспособен вывести только новый тип управления. Такое управление и получилоназвание «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большиедискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет.История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность вантикризисном управлении отпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеетвременный характер или сугубо прагматическое значение? Зачем же тогда изучатьего, создавать научную концепцию и готовить специалистов в системе высшегообразования?
Конечно,обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисномуправлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведутнас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Еепредпосылками являются понятия циклического развития, управляемости,ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства имногие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса прилюбом, даже самом успешном управлении.
Объективнокризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающихсложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и егопрофилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход изкризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Нетолько экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процессразвития экономики рождает кризисные ситуации.
На разныхэтапах развития общественного сознания отношение к кризисам было различным.Например, одна позиция заключалась в том, что кризис — всегда следствиеприродных явлений, а другая, — что кризис — порождение самого человека, егоошибок, предрассудков, незнания, неверия.
К. Марксдоказывал, что источником кризисов в общественном развитии является экономика,основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру истолкновение интересов.
Отсюда многиенедальновидные политики и идеологи в нашей стране вывели положение, чтообщественно-экономическая формация, устранившая частную собственность,исключает и саму возможность кризиса. Вот почему в недавнем прошлом частоупотреблялись термины «трудности роста», «проблемы развития», «застой», которыезаменяли понятие «кризис», но по существу отражали те же процессы.
Однаконаступление кризиса определяется не тем, какими понятиями мы оперируем, ареальными тенденциями развития производства и экономики в целом, потребностямиих периодической реконструкции. А глубина и характер кризиса зависят отуправления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчатькризисы, использовать их во благо развития.
Элементарнаязадача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, — снизить расходы. В докризиснойситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. Вусловиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью.Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе отвыплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды,медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят кплачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться срезко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественномвыполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращениесоциальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивацииперсонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, апоиск другой работы становится главным для работника.
Практикапоказывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлениюэффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный,управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней средеперсонал фирмы.
В последнеевремя появились публикации, в которых указывается на необходимость активизацииработы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п.Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономикебыла в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди другихпричин указывают на недостаточное использование мотивации работников кпроизводительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странахпридается все большее значение даже в условиях антикризисного управления.
Между тем у насна практике — все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на фирмутрудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовойколлектив.
Необходимо,чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом каксвои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. Приэтом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступаютобъективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслугруководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтомуодна из важных задач антикризисного управления — превращение этой возможности вдействительность. Результаты такой работы впечатляют. Например, следствиемпроявления инициативы персонала в “Ингосстрахе” явилось страхованиепрофессиональной ответственности, кредитное страхование, комплексноестрахование банковских рисков, в том числе связанное с ипотечным кредитованием.В то же “Ингосстрахе”, когда стало ясно, что последствием августовского кризисадолжно стать сокращение персонала, менеджеры среднего звена сами предложилиснизить свою заработную плату, чтобы предотвратить масштабные увольнения. Витоге к середине 1999 г. “Ингосстрах” вышел на до кризисный уровень сборастраховой премии в валютном исчислении.
Типичнымпросчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадреснаяинформация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы,понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении,быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информациирождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.
Зарубежный, даи отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизмаантикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. Наданном этапе реформирования экономической системы в России предприятиям,фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современныеметоды управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используятехнологии антикризисного управления. Субъекты экономических отношений должнырасполагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнеереагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения всложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной изприоритетных задач для российских предприятий является создание эффективнойсистемы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения ихквалификации, в том числе и осуществление мер по обучению и повышениюквалификации руководящих кадров предприятий и организации региональногонародно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.
Наряду состимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его куправлению необходимо принятие самых жестких мер к той части трудовогоколлектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления. Несекрет, что в ряде случаев персонал стремится “растащить” предприятие.Избавиться от “несунов” и более крупных расхитителей — первостепенная задачанового управляющего. И чем быстрее он ее решит, тем успешнее будетантикризисное управление.
Глава 1. Сущность кризиса1.1 Понятие итипология кризиса
В современнойлитературе еще не установилось общепризнанного представления о кризисах вразвитии социально-экономической системы. Бытовала точка зрения, что кризисыявляются характерной чертой капиталистического способа производства и должныотсутствовать при социалистическом. В прошлом существовали даже такиетеоретические положения, что при социализме нет кризисов, есть только«трудности роста». Многие годы в нашей стране само это понятие было, скорее,идеологическим, нежели реальным фактором разработки экономической политикиразвития производства.
Некоторыеполагают, что оно относится лишь к процессам макроэкономического развития, а вмасштабах фирмы или предприятия, например, существуют только более или менееострые проблемы, вызванные ошибками или непрофессионализмом управления. Этипроблемы якобы не свидетельствуют о кризисе развития, они не вызваныобъективными тенденциями, хотя и обусловлены некоторыми внешними причинами.
Такиепредставления односторонни и могут иметь негативные последствия в управленииорганизацией. Если с этих позиций рассматривать внутрифирменное управление, топри разработке, например, стратегии ее развития нет необходимости предвидеть иучитывать возможность кризиса. Насколько реальной при этом будет стратегия,если в действительности кризисы закономерны?
Понятие«кризис» теснейшим образом связано и с понятием «риск», которое в той или иноймере влияет на методологию разработки любого управленческого решения. Исключитеиз него ожидание кризиса, и пропадет острота восприятия риска, станут неожиданнымии от этого еще более тяжелыми не только кризисные ситуации, но и вполне обычныеошибки.
Можно напроблему кризиса взглянуть и в ином ракурсе.
Социально-экономическаясистема в любом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирмаили предприятие, имеет две тенденции своего существования: функционирование иразвитие.
Функционирование— это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих еецелостность, качественную определенность, сущностные характеристики.
Развитие — этоприобретение нового качества, укрепляющегожизнедеятельность вусловиях изменяющейся среды.
Функционированиеи развитие теснейшим образом взаимосвязаны, отражают диалектическое единствоосновных тенденций социально-экономической системы. Эту связь можно видеть в еехарактеристиках и показателях (Приложение №1). Например, функционированиесоциально-экономической системы характеризует обязательное наличие предметатруда, средств труда и человека, осуществляющего трудовую деятельность. Приэтом функционирование социально-экономической системы возможно лишь приопределенном соответствии этих признаков: средства труда могут изменять егопредмет, человек должен владеть средствами труда, результат долженсоответствовать интересам и потребностям человека. Все это условияфункционирования.
Развитиехарактеризует изменения в предмете, средствах труда и в человеке.
Критерием этихизменений является появление нового качества, укрепляющего стабильность игармоничность функционирования социально-экономической системы или создающегопринципиально новые условия для этого. Фактом развития является повышениепроизводительности труда, изменение его характера, возникновение новойтехнологии, усиление мотивации деятельности. При этом, конечно, меняются иусловия функционирования социально-экономической системы.
Связьфункционирования и развития имеет диалектический характер, что и отражаетвозможность и закономерность наступления и разрешения кризисов.Функционирование сдерживает развитие и в то же время является его питательнойсредой, развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает условиядля его более устойчивого осуществления.
Таким образом,возникает циклическая тенденция развития, которая отражает периодическоенаступление кризисов. Кризисы не обязательно являются разрушительными, онимогут протекать с определенной степенью остроты, но их наступление вызываетсяне только субъективными, но и объективными причинами, самой природойсоциально-экономической системы.
Кризис — этокрайнее обострение противоречий в социально-экономической системе(организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде (Приложение №2).
Причины кризисамогут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическимипотребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающиеошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явленияклимата, землетрясения и др.
Причины кризисамогут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегиеймакроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией,политической ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией маркетинга,внутренними конфликтами, недостатками в организации производства,несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.
Если пониматькризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасностькризиса существует всегда иего необходимо предвидеть и прогнозировать.
Последствиякризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательномувыходу, и послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочнымии краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.
Разныепоследствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризиснымуправлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможностиуправления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусствауправления, характера мотивации, понимания причин и последствий,ответственности (Приложение №3).Типология кризисов
Практикапоказывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям,но и по самой своей сути. Необходимость в разветвленной классификации кризисовсвязана с дифференциацией средств и способов управления ими. Если есть типологияи понимание характера кризиса, появляются возможности снижения его остроты,сокращения времени и обеспечения безболезненности протекания (Приложение №4).
Существуютобщие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическуюсистему, локальные — только часть ее. Это разделение кризисов по масштабампроявления. В конкретном анализе кризисных ситуаций необходимо учитыватьграницы социально-экономической системы, ее структуру и среду функционирования.
По проблематикекризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольнобольшие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает толькоотдельную проблему или группу проблем.
Особенностьюкризиса является то, что он, будучи даже локальным или микрокризисом, какцепная реакция, может распространяться на всю систему или всю проблематикуразвития, потому что в системе существует органическое взаимодействие всехэлементов, и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когданет управления кризисными ситуациями, нет мер локализации кризиса и сниженияего остроты, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развитиякризиса, возможно и такое.
По структуреотношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ееразвития можно выделить отдельные группы экономических, социальных,организационных, психологических, технологических кризисов.
Экономическиекризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическомсостоянии отдельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализациитовара, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потериконкурентных преимуществ, банкротства и пр.
В группеэкономических кризисов отдельно можно выделить финансовые кризисы. Онихарактеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовыхвозможностях фирмы. Это кризисы денежного выражения экономических процессов.
Социальныекризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересовразличных социальных групп или образований: работников и работодателей,профсоюзов и предпринимателей, работников различных профессий, персонала именеджеров и др. Часто социальные кризисы являются как бы продолжением идополнением кризисов экономических, хотя могут возникать и сами по себе.
Особоеположение в группе социальных кризисов занимает политический кризис. Это —кризис в политическом устройстве общества, кризис власти, кризис реализацииинтересов различных социальных групп, классов, в управлении обществом.Политические кризисы, как правило, затрагивают все стороны развития общества ипереходят в кризисы экономические.
Организационныекризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности,распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений, какотделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних фирм.
Ворганизационном устройстве любой социально-экономической системы могутобостряться организационные отношения. Это проявляется в деловых конфликтах, ввозникновении неразберихи, безответственности, сложности контроля и пр., чтобывает при чрезмерном или быстром росте социально-экономической системы,изменении условий ее функционирования и развития, ошибках при частичнойреконструкции организации или организационной перестраховке, рождающейбюрократические тенденции. Организационный кризис проявляется часто как параличорганизационной деятельности. Одной из его форм является ее неумереннаябюрократизация.
Психологическиекризисы также нередки в современных условиях социально-экономического развития.Это кризисы психологического состояния человека. Они проявляются в видестресса, приобретающего массовый характер, в возникновении чувстванеуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовойзащищенностью и социальным положением. Это кризисы в социально-психологическомклимате общества, коллектива или отдельной группы.
Технологическийкризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явновыраженной потребности в новых технологиях. Это может быть кризистехнологической несовместимости изделий или кризис отторжения новыхтехнологических решений. В более обобщенном плане такие кризисы могут выглядетькризисами научно-технического прогресса — обострение противоречий-между еготенденциями, возможностями, последствиями. Например, в настоящее времяпереживает явный кризис идея мирного использования атомной энергии,строительства атомных электростанций и кораблей.
Понепосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на природные,общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни идеятельности человека. К причинам таких кризисов относятся землетрясения,ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения. Все это не может неотражаться на экономике, психологии человека, социальных и политических процессах.При определенных масштабах такие явления природы рождают кризисы.
Причинойкризиса могут быть и общественные отношения во всех видах их проявления.
В современныхусловиях большое значение имеет понимание и распознавание кризисоввзаимоотношения человека с природой — экологических. Это кризисы, возникающиепри изменении природных условий, вызванных деятельностью человека, — истощениересурсов, загрязнение окружающей среды, возникновение опасных технологий,пренебрежение требованиями законов природного равновесия.
Кризисы такжемогут быть предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными).Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они могут прогнозироваться ивызываются объективными причинами накопления факторов возникновения кризиса —потребности реструктуризации производства, изменение структуры интересов подвоздействием научно-технического прогресса.
Неожиданныекризисы часто бывают результатом или грубых ошибок в управлении, или каких-либоприродных явлений, или экономической зависимости, способствующей расширению ираспространению локальных кризисов.
Разновидностьюпредсказуемых кризисов является циклический кризис (конечно, в том случае, еслиизвестна и изучена природа кризиса и его характер). Он может возникатьпериодически и имеет известные фазы своего наступления и протекания.
Существуюттакже кризисы явные и латентные (скрытые). Первые протекают заметно и легкообнаруживаются. Вторые являются скрытыми, протекают относительно незаметно ипоэтому наиболее опасны.
Кризисы бываютглубокими и легкими. Глубокие, острые кризисы часто ведут к разрушениюразличных структур социально-экономической системы. Они протекают сложно инеравномерно, часто аккумулируют в себе множество противоречий, завязывают их взапутанный клубок. Легкие, мягкие кризисы протекают более последовательно ибезболезненно. Их можно предвидеть, ими легче управлять.
Всясовокупность возможных кризисов разделяется также на группы кризисов, затяжныхи кратковременных. Фактор времени в кризисных ситуациях играет важную роль.Затяжные кризисы, как правило, проходят болезненно и сложно. Они часто являютсяследствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности ихарактера кризиса, его причин и возможных последствий.1.2 Признакикризиса
Типологиякризисов имеет большое значение в их распознавании, а следовательно, и успешномуправлении ими. Классификационные признаки реального кризиса могутрассматриваться и как его параметры, «подсказывающие» или определяющие оценкуситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений. Опасность кризисасуществует всегда, даже когда его нет. Поэтому очень важно знать признакинаступления кризисных ситуаций и оценивать возможности их разрешения.
Вообщесоциально-экономическая система является саморегулируемой системой. Это значит,что в ее существовании действуют механизмы восстановления необходимого иотносительного равновесия. Но ведь управление и существует, потому чтоявляется, с одной стороны, частью этих механизмов, с другой — для того чтобы,опираясь на эти механизмы, обеспечивать менее болезненное и болеепоследовательное с точки зрения интересов человека развитиесоциально-экономической системы. Но это возможно только в том случае, еслибудут известны тенденции поведения и развития социально-экономической системы,ее характеристики и признаки состояния, наступления определенных фаз этогосостояния и этапов объективного развития.
Преодолениекризисов — управляемый процесс. Об этом свидетельствуют многие кризисы,происходившие в истории развития человечества, производства и экономики. Успехуправления зависит от своевременного распознавания кризиса, симптомов егонаступления. Признаки кризиса дифференцируются прежде всего по еготипологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, областьразвития, причины, возможные последствия, фаза проявления.
В распознаваниикризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Существование ихарактер такой взаимосвязи может многое сказать и об опасности кризиса и егохарактере. В управлении социально-экономической системой должен функционироватьтак называемый мониторинг антикризисного развития. Это контроль процессовразвития и отслеживание их тенденций по критериям антикризисного управления.Ведь существует предсказание погоды, землятресений, солнечной активности. Этимзанимаются специальные службы. Почему в системе управления не может бытьаналогичных служб?
Но для такогопредсказания необходимы четкий набор признаков и показателей кризисногоразвития, методология их расчета и использования в анализе. Предсказаниекризисов возможно только на основе специального анализа ситуаций и тенденций.Вообще в распознавании кризисов участвуют все показатели оценивания состояниясоциально-экономической системы.
Распознаваниестроится как на действующих в управлении показателях, так и наспециализированных, которые, вероятно, в будущем еще придется разрабатывать.Например, снижение производительности труда или эффективности производства неможет не отражать возможность кризиса. Оно может быть случайным иэпизодическим, но может и свидетельствовать о тенденции кризисного развития.
Большоезначение имеет не только система показателей, отражающих основные признакикризиса, но и методология их конструирования и практического использования. Всовременном механизме управления это является его наиболее слабым звеном. Речьидет в конечном счете о методологии распознавания кризиса во всех аспектахэтого процесса: цель, показатели, их использование в анализе ситуаций,практическая ценность предвидения кризисов.
Методологияраспознавания кризиса теснейшим образом связана с организацией этой работы,которая предполагает наличие специалистов, функции их деятельности, статусрекомендаций или решений, взаимодействие в системе управления. Когда мы говоримо таких специалистах, предполагается не только подготовка и наличиетакназываемых антикризисных менеджеров или арбитражных управляющих, но испециализированных в этой деятельности аналитиков.
Распознаваниекризисных ситуаций и предвидение кризисов сегодня в связи с большой сложностьюуправления и увеличивающихся масштабов производственной деятельности должнобыть поставлено на профессиональную основу Преодоление кризисов зависит отметодик анализа кризисных ситуаций и наличия специалистов в областиантикризисного управления. Профессионализм управления не ограничиваетсянавыками нормального, успешного управления. Он должен проявляться и в условияхповышенного риска, экстремальных ситуаций, кризиса.
1.3Человеческий фактор антикризисного управления
Кризис —объективное явление в социально-экономической системе. Это представлениесогласуется с пониманием того, что в основе функционирования и развитиясоциально-экономической системы лежит управляемая деятельность человека.Желание эффективно управлять ею может выражаться в стремлении расширять сферууправления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов. И в определенной мереэто удается. Можно предположить, что в будущем человек вообще исключит кризисыиз развития социально-экономических систем, а нынешние кризисы характеризуютлишь уровень развития человека, недостаток знаний, несовершенство управления.
Такоепредположение выглядит логичным. Но вся практика развития общества и экономикиво все периоды истории свидетельствует об обратном. Несмотря на «человеческуюприроду» кризисов, избежать их не удается. Более того, во многих случаях именночеловеческая природа кризиса является его причиной и источником.
Всядеятельность человека построена на удовлетворении его интересов, которыеизменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянномпротиворечии даже у отдельного человека, а тем более у социальных групп иликлассов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность ихизменения определяют как возможность кризисов, так и их необходимость. Именноэто лежит в основе всех кризисов в социально-экономической системе, дажекризисов, связанных в природными условиями. Нередки случаи использованияприродных катаклизмов в политических целях, перерастания их в кризисыполитические и социально-экономические.
Абсолютноеуправление динамикой и взаимодействием интересов человека невозможно, потомучто в системе его интересов есть и интерес свободы, демократичности управления,самостоятельности и самодеятельности. Именно к этим интересам «привязаны» имногие другие, именно на этих интересах строится эффективное управление.
По мереразвития социально-экономической системы наблюдается повышение роличеловеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает неисключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременноеи, по возможности, безболезненное его разрешение.
Антикризисноеразвитие — это не абсолютное отсутствие кризиса; а наличие таких кризисов,которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития.Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основойраспознавания кризисов и управления их преодолением.
Глава 2. Антикризисное управлениеперсоналом предприятия2.1Антикризисные характеристики управления персоналом
Для всехорганизаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг,управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образомотобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ниодна организация не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положениеявляется основополагающим в концепции антикризисного управления.
До последнеговремени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческойлитературе либо отсутствовало, либо о нем речь шла мимоходом, в контекстерассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросыантикризисного управления персоналом как составной части концепцииантикризисного управления разработаны весьма поверхностно.
В литературе поменеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовымиресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Этипонятия родились в период господства технократической концепции управления. Каксправедливо подчеркивает профессор Э.М. Коротков, новая гуманистическаяпарадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающихведущую роль человека в теории и практике управления. По его мнению, «понятие«персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора всовременном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идеесоответствует понятие «человеческий капитал». Это не игра в термины, аотражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления.«Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться каккапитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своихобязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число такихлюдей составляют определенную силу, но если человек обладает развитыминтеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью,новаторским складом характера — это не просто рабочая сила, это — ценныйкапитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему факторудостижения всех управленческих целей.
Для повышенияэффективности управления необходимо выяснить, какие категории работниковотносятся к управленческому персоналу. По этому вопросу у исследователей,работников кадровых служб единства взглядов пока нет. Одни считают, что куправленческому персоналу относятся все работники аппарата управленияорганизацией. Другие считают, что в основу решения вопроса об отнесении тогоили иного работника к персоналу управления должен быть положен функциональныйпринцип: именно содержание выполняемых работником основных функций управленческоготруда.
Руководствуясьэтим критерием, к персоналу управления следует отнести работников, которыеполностью или частично заняты управленческим трудом (руководители, ихзаместители, специалисты и технический персонал).
Однако ваппарате управления организацией есть группы работников, которыенепосредственно управленческим трудом не занимаются (персонал охраны,оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работникиучетно-расчетных служб и т. д.). Данная категория работников составляет обслуживающийперсонал организации.
Не принижаяроль других групп управленческого аппарата, следует подчеркнуть определяющеевлияние на всю систему управления организацией руководителя органа управления.
В содержаниепонятия «руководитель» (менеджер) можно включить следующие категории работниковуправления: во-первых, управленцев, которые в полной мере осуществляютруководство организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный ипослекризисный периоды; во-вторых, категорию руководителей отделов, служб,участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл, нов меньших масштабах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые визвестной степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя вбольшинстве случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически,но и фактически им является.
Руководитель —центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всегоколлектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственностьза своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иныхрешений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развитияорганизации. Для этого руководитель добивается необходимой слаженности всегоаппарата управления. Группа специалистов — второе по значению звено аппаратауправления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты,технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п.Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельностиприложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. На первоеместо в их работе выдвигается профессионально-аналитическая сторона. Такойсущественный признак, как управленческая компетентность, применительно к трудуспециалиста имеет специфически-функциональное назначение.
Специалист несвязан со всеми операциями, стадиями управленческого цикла. Он не объединяет ине направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характеренпризнак лидерства. Но нельзя недооценивать управленческий потенциал этого звенаперсонала управления. Эффективность всей системы управления нередкоопределяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов.Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов,их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей сменьшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.
Третьим крупнымотрядом управленческих кадров является технический персонал аппаратауправления. К этой группе также приложимы некоторые существенные признакиуправленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей,специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся куправленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечиваютобщий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейныхруководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, техническихопераций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческихпроблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации вразличных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелкихорганизационных вопросов.
Разумеется,разделение персонала управления на эти группы нельзя абсолютизировать,поскольку функции трех перечисленных категорий аппарата управления неразрывносвязаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в ряде случаевбыть и специалистом, в принципе знать специфические аспекты деятельностиуправляемой организации. Речь может идти здесь лишь о преимущественнойнаправленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделениеимеет существенное значение при проведении операций и процедур отбора,расстановки персонала в аппарате управления.
Проведенныесоциологические исследования показывают, что эффективность управления вгосударственных и предпринимательских структурах снижается. Об этом заявил 71%опрошенных. Среди причин снижения эффективности управления были названы: слабаяпрофессиональная подготовка управленцев — 48% опрошенных, несовершенная системаотбора и расстановки персонала управления — 52% опрошенных. Конечно, данныесоциологических опросов не следует абсолютизировать и распространять на всеорганизации, но нельзя и игнорировать их. По всей вероятности, не всеблагополучно у нас в стране складывается с проблемой отбора, расстановки иподготовки кадров управления.2.2Основныефункции руководителя
Персональныйменеджмент тесно связан с производственным менеджментом. Отметим две основныеособенности предприятия, подлежащие учету руководителя при формировании имстратегии производственного менеджмента, направленного на оздоровлениенесостоятельного предприятия.
Во-первых, надоучитывать факторы общего порядка: а) отраслевая и региональная спецификапредприятия; б) степень монополизации на рынке продукции предприятия; в)контингент постоянных потребителей и его динамика; г) наличие неформальныхделовых связей с предприятиями-партнерами и органами госуправления.
Во-вторых, надоучитывать факторы внутреннего порядка а) широкая номенклатура выпускаемойпродукции (в условиях кризиса чем шире, тем больше возможностей для маневра);б) степень износа основных средств; в) общетехнологический уровеньпроизводства; г) квалификационный состав персонала, в том числе штабных службпредприятия; д) финансовые возможности предприятия: собственные и привлеченные;е) руководитель решает для себя следующие вопросы: каких работников и на какиедолжности брать (преданных лично, но менее квалифицированных, или квалифицированныхработников баз особой преданности делу акционерного общества, т. е. работникиуйдут, если им предложат более высокую заработную плату. Это относится к такимдолжностям, как главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог,начальник отдела маркетинга и др.
В условияхкризисного предприятия руководитель должен концентрировать свои усилия, преждевсего, на выполнении следующих функций:
—взаимодействие с собственниками;
— координацияпроизводственно-хозяйственной деятельности предприятия по отдельным наиболееважным направлениям;
—взаимодействие с профсоюзом.
Главные позначению сферы деятельности руководителя кризисного предприятия — финансы ипроизводственные проблемы.
Основныефункции руководителя предприятия по направлению «финансы»:
— получить отфинансовой службы информацию и проанализировать ее с точки зрения текущих иперспективных возможностей предприятия по финансированию процессовпроизводственно-технического обеспечения производства;
— получить отфинансовой службы информацию и проанализировать ее с точки зрения структурызатрат на производство продукции и возможных мер по ее оптимизации, т. е.сделать развернутый анализ затрат на рубль товарной продукции;
— формированиеприоритетных направлений повышения общей продуктивности производства ипостановка соответствующих задач перед штатными подразделениями предприятия, т.е. каждый руководитель подразделения должен разработать конкретные мероприятияпо снижению затрат на своем участке производства;
— установитьсистему контроля за динамикой показателей, характеризующих финансовыерезультаты деятельности предприятия: прибылью и рентабельностью.
Основныефункции руководителя по направлению «производственные проблемы»:
— организацияограниченного по затратам маркетингового исследования, направленного навыявление динамики спроса по всей номенклатуре выпускаемой продукции иопределения факторов, оказывающих влияние на динамику этого спроса;
— получение ианализ информации о сравнительной характеристике продукции предприятия ипродукции конкурентов (эту информацию должны предоставить отделы: финансовый,реализации, технический);
— датьзаказ-распоряжение аппарату главного инженера на разработку вариантныхпредложений по улучшению технико-экономических характеристик выпускаемойпродукции, выполняемых работ, оказываемых слуг. Можно заранее установитьглавному инженеру предельный размер (лимит) возможных капитальных вложений;
— организоватьсистему управления качеством выпускаемой продукции, причем на уровнеорганизации выпуска бездефектной продукции, а не достижения мирового уровня;
— корректировкасоответствующих задач и программ в рамках общей стратегии повышенияэффективности производства.2.3 Системаантикризисного управления персоналом
Управление неограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. Всоциально-экономических системах центральным элементом являются человек, егоинтересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируютсистему. Человек в организации выступает как в качестве объекта, так и активногосубъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается впостоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.
Управлениеперсоналом — это совокупность целенаправленных действий руководящего составаорганизации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающихопределение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностямиорганизации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор ивысвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование;исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системеуправления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации,образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала,создание благоприятных условий для эффективной деятельности.
Антикризисноеуправление персоналом предполагает не только формальную организацию работы сперсоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но исовокупность факторов социально-психологического, нравственного характера —демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учетего индивидуальных особенностей и пр.
Значительныеперемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической,духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создаютсерьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования ироста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учестьцелый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиямфункционирования и развития организации. Особое внимание должно уделятьсяанализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять всоответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнестипроблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службамизанятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новыхподходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а заее пределами — потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала кпотребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; кноватору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальнымнормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая одуховности и нравственности.
Новые задачи немогут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих и, преждевсего, крупных организациях создаются новые службы, системы управленияперсоналом.
Система антикризисногоуправления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего илинейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся навыполнении однородных функций и связей между ними.
Подсистемаобщего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом,управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этойподсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители,руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители,мастера, бригадиры.
В составсистемы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельныхфункциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала;подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальныхусловий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управлениясоциальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления;подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационногообеспечения системы управления персоналом (Приложение №5).
Структурасистемы управления персоналом зависит от масштабов организации, еетерриториального расположения, характера деятельности и других факторов. Вмалых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции несколькихфункциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельностиорганизации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с наборомновых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования(Приложение №6).
Концепцияантикризисного управления персоналом побуждает руководителей организациисосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы сперсоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации всвязи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечениямолодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не«вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современныеметоды работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовомвысвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управленииорганизацией и пр.
Важнымстратегическим направлением системы антикризисного управления персоналомявляется эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечиваетсярядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов иколледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в периодканикул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождениипроизводственной практики, в подготовке и защите дипломных работ;сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частныхфирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием сорганизациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временноработников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемамподготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.
Другимстратегическим направлением антикризисного управления персоналом являютсяразработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определениекомплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на даннуюдолжность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущихпрофессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новуюстратегию развития.
Стратегическойзадачей антикризисного управления персоналом является также формированиенадлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшимиуправленческими технологиями невозможно без освоения основорганизационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессовфункционирования и развития различных типов организаций с учетомпсихологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условияхсложных кризисных ситуаций.
Различаютчетыре основных исторических типа организационных культур: органическая,предпринимательская, бюрократическая, партиципативная (рис. 3.1).
Краткоеописание типов организационных культур представлено в приложении №7.
В однойорганизации может быть несколько «локальных» культур: одна культура,преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней,подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Этиразличные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
Видно, чтосущественное различие перечисленных культур касается таких основополагающихпараметров организации, как:
— способвыделения лидера и процесс принятия решений;
— правилараспределения ответственности и закрепления функций;
— местои роль интересов конкретного человека в жизнедеятельности организации.
Существеннымявляется рассмотрение основополагающего для управленческой деятельностипроцесса целеопределения. Для различных типов организационной культуры можновыделить разные механизмы порождения целей и соответственно разные механизмыпорождения целей и соответственно разные механизмы оценки точности еедостижения (табл. 3.1).
Наряду страдиционными для базовых организационных культур (органической,бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые иопределяют специфику процесса целеполагания в партиципативнойорганизационной культуре.
В рамках демократическойуправленческой формы особое внимание уделяется демократизации процессауправления, которая дала бы возможность не столько достичь интересовбольшинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет междувсеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые толькопоявляются в обществе, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. Врамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработкуальтернативных представлений о целях организации, которая, позволяет повыситьустойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности,изменчивости ситуаций и условий, в которых действует организация.
Обычносуществующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекспредположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающихобщие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных вышеисторических типов организационных культур.
Современныеруководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегическийинструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц наобщие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивноеобщение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждойорганизации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации,как правило, представляют собой поликультурные образования.
Определитьзначение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишьс учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческиеформы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно сфункцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческиеформы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм,ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющихповедение людей в организации.
Вполикультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяетотыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, вслучае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормамповедения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды(рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнениюбольшинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец,прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников(диалоговая – знаниевая).2.4Антикризисная политика в управлении персоналом
Термин«кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в различныхконтекстах. Одни рассматривают кадровую политику как составную часть общейстратегически ориентированной политики организации, цель которой — обеспечениеоптимального баланса процессов обновления и сохранения численного икачественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностямисамой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынкатруда. Другие считают, что кадроваяполитика организации представляет собой программу деятельность кадровых службпо ее реализации. Конечно, эти различные подходы к толкованию содержаниякадровой политики организации не в полной мере противоречат одна другой. Ноони, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики.Нельзя сводить кадровую политику только к программе и деятельности кадровыхслужб по ее реализации.
Кадроваяполитика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров,приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формыуправления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.
Она неразрывносвязана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из ихтеоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленныйпрошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы сперсоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора,отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но несводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей,установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяютдеятельностную активность человека.
Антикризиснаякадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному итекущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего,реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах,определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различнымипризнаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности,мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др.Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.
Важным условиемвыработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного изарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходимвсесторонний критический анализ прошлого опыта.
В советскийпериод в нашей стране в деятельности кадрового корпуса было допущено немалоошибок и просчетов. Они стали одной из причин кризиса экономики и распада СССР.Даже Компартия РФ в своем программном заявлении признала, что «самый большойурон» нашему обществу нанесла «порочная кадровая политика». Но при всехнедостатках и ошибках в работе персонала предприятий и управления им в прежнемсоветском опыте есть достаточное число положительных примеров и даже образцов,которые заслуживают внимательного анализа и внедрения в практику работы сперсоналом. Это относится прежде всего к системе профессиональной подготовки ипереподготовки управленческих кадров предприятий; к гражданскому контролю иответственности за их деятельность; к формированию социальных и нравственныхценностей и др. В новых, изменившихся условиях важно найти формы сцепленияпрошлого, настоящего и будущего, обеспечить преемственность позитивного опыта вработе по управлению персоналом.
Надо решительнопреодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководителей негативизм в оценкезарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночнойэкономикой у руководства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый,поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полезного опытанеобходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров ипредпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически,формально, без учета российской организационной культуры, историческихтрадиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинстванаселения.
Под зарубежнымуправленческим опытом автор понимает не только опыт стран Запада, но иорганизационно-управленческий опыт стран евразийского континента. Поэтому важнотщательно продумать и создать механизм адаптации к российским условиям всегомирового опыта.
Антикризиснаякадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной,созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, напривлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, сноваторскими задатками.
Важной чертойантикризисной политики является ее комплексность, базирующаяся наединстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различныеаспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные,социально-психологические, административные и нравственные и др.)
Кадроваяполитика должна быть единой для всей организации, нов тоже время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразделения с учетомих регионального территориального размещения), охватывающий все группыперсонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия наних.
Сущностнойчертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональностьи превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер,направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовыхконфликтов, В условиях формирования социально ориентированной экономики вРоссии кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальнойбазе, механизму и принципам управления персоналом;
Антикризиснуюполитику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность инравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиесяв деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Длянекоторых руководителей декларация таких черт покажется чистым идеализмом. Нотакое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это —наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстроокупаются.
Кадроваяантикризисная политика и осуществление всех функций управления персоналомдолжны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушаниеруководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культурадолжны быть безупречными (рис. 3.2).
Чертыантикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. Вдеятельности кадровых менеджеров, линейных руководителей, специалистов иорганов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную,системную целостность.
В странах сразвитой рыночной экономикой придерживаются разных стратегий персональногоменеджмента. Рассмотрим данную стратегию на примере фирм Японии. Здесь ориентируютсяна стабильный кадровый состав, на обеспечение (воспитание) лояльности рабочих ируководящих кадров. В основе концепции стабильных кадров лежат следующиефакторы:
— система «пожизненного»найма;
— психологическая разрядкаработника (создание благоприятного психологического климата);
— развитие творческойактивности;
— соревнование работников.
Первый фактор —система «пожизненного» найма. Можно утверждать, что основные факторыстабильности кадров взяты из опыта кадровой политики СССР. Так, идея «пожизненного»найма вытекает из лозунга, который стал главным в кадровой политике в СССР ещев 30-х гг.: «Кадры решают все». Японцы развили суть этого лозунга до системы«пожизненного» найма, предполагая (сейчас это полностью оправдывается), чтопреданность работников фирме в условиях конкуренции с годами будет приобретатьвсе большее и большее значение. Предательство руководителя даже среднего звенафирмы, например продажа производственных секретов, может привести к огромнымпотерям, а если это предательство одного из руководителей банка, то даже кразорению.
Отсутствиепреданности фирме рабочих тоже может привести к огромным экономическим потерямфирмы. Так, недовольство рабочих распределением полученной на предприятииприбыли (например, нет выплат по акциям, отсутствует «13 зарплата» и т. д.)может привести к актам вандализма: сознательной поломке транспортных средств,оборудования, вплоть до поджога. Это характерно сегодня для сложившейся вРоссии социально-экономической ситуации.
Очень важноподдерживать и развивать идею социального партнерства работодателя и рабочего.Во Франции парламент принял закон, обязывающий работодателя распределять частьполученной прибыли (8—12%) среди работников предприятия. Законодательная властьотстаивает интересы большинства населения страны, создает рабочий класс. Иникто не считает это подрывом рыночных отношений в стране.
В Россиируководители предприятий, особенно малого бизнеса, жалуются на воровство инедобросовестность работников, отмечая, что выплачиваемая на их предприятиизаработная плата выше заработной платы работников, занятых в бюджетной сфере.При этом умалчивают, что в нарушение трудового законодательства странысокращают в два раза продолжительность трудового отпуска, не выплачиваютзарплату за работу в выходные дни, социальные пособия в связи с болезнью.
Предпринимателитребуют от работников производительности труда и добросовестного отношения ктруду на уровне работников за рубежом, но не учитывают, что зарплата в ихфирмах составляет всего 38% зарплаты работников в странах с развитой рыночнойэкономикой. В такой социально-экономической ситуации преданность работниковполностью отсутствует, имеет место даже крайняя враждебность: «Пусть хоть весьмагазин разворуют или подожгут».
В России имеютместо множество случаев разграбления складов предприятий малого бизнеса, когдачетко просматривается полная осведомленность грабителей в вопросах, «что»,«где», «когда» есть в фирме. Возможность появления таких негативных ситуаций«просчитали» японцы: лучше дополнительные расходы на «воспитание» преданностифирме, чем опасность периодических катастрофических потерь на производстве вразличных вариантах, отмеченных выше.
Второй фактор —психологическая разрядка. Производства без стрессов не бывает, причем дляподчиненных на любом уровне. Японцы стараются дать возможность выходаотрицательным эмоциям, то есть они учитывают научные исследования, касающиесяповедения работника в условиях производственного стресса: вот комната«разрядки» с макетами начальников разного уровня, вот дубинка — рассчитайся собидчиком-начальником.
Третий фактор —развитие творческой активности через существенную оплату любого, сделанногоработником фирмы, рационализаторского предложения, даже если нет расчетовэкономического эффекта от его внедрения, даже если это предложение в настоящеевремя не может быть внедрено по техническим, организационным и другим причинам.
Оплатувнесенного работником предприятия рацпредложения, даже если оно обеспечивалотолько повышение уровня техники безопасности на рабочем месте, впервые широкостали использовать в СССР.
Четвертыйфактор — соревнование работников. В процессе трудовой деятельности выделяют дваосновных побудительных мотива: борьба за выживание, или соревнование, ивзаимопомощь. Мы собственный опыт развития соревнования, и взаимопомощи облилигрязью, а японцы используют эту мотивацию в раках так называемых «кружковкачества», получая потрясающие экономические результаты в конкурентной борьбеза рынки сбыта.
В РГЭУ ведутсянаучные разработки организации оплаты труда работников предприятий,организаций, учреждений с учетом японского опыта, что нашло свое отражение внаучных статьях, опубликованных в «Вестнике Академии», журнале«Коммерсант-Консультант», ученых записках кафедр университета.
Стратегияперсонального менеджмента в условиях кризисного предприятия предусматривает:
— организационное обеспечениеперсонального менеджмента (ПМ), то есть обеспечение основныхорганизационно-технических условий, обеспечивающих наиболее эффективноеуправление персоналом, например использование прогрессивных форм организациитруда работника;
— информационное обеспечениеПМ, то есть сбор данных о сотрудниках. Так, в компьютерах банков содержатся вседанные о сотрудниках, например, бухгалтер: его привычки, личная жизнь, с кемобщается и т. д.;
— общее инструментальноеобеспечение ПМ, то есть совокупность прикладных методов управленияадминистративного, экономического и психологического характера;
— трудовое ресурсноеобеспечение ПМ, то есть совокупность специалистов предприятия, профессиональновладеющих методологией персонального менеджмента. Это в первую очередьработники отдела кадров, а также менеджеры всех уровней: от директора и добригадира;
— финансовое обеспечение ПМ,то есть совокупность финансовых ресурсов, необходимых предприятию дляподдержания и развития кадрового направления своей деятельности. Например, воФранции любой собственник предприятия по закону обязан тратить на подготовкукадров 8, а банки — 12% своей прибыли.2.5 Принципыантикризисного управления персоналом
Одной изтеоретических проблем современного менеджмента является определение принциповантикризисного управления персоналом.
Принципыуправления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которымдолжны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражаютобъективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендацииобщественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются навсем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективногорегулирования и координации человеческой деятельности.
Всемногообразие ПУП целесообразно разделить на общие, базисные принципы,регулирующие деятельность государственных органов управления в целом;специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом вхозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционированиеотдельных сторон деятельности управленческого персонала.
К общимпринципам государственной кадровой политики относятся научность,конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм,преемственность и сменяемость.
В качестве специфическихпринципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственныхорганизациях, можно отнести принципы оптимизации кадрового потенциалапредприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисногопредприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.
Группуспецифических принципов можно разделить на две подгруппы.
В первуюподгруппу включены принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают довериемежду работниками; разделяемые работниками этические ценности; политику полнойзанятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитиенеспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятиирешений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного(основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры;холистический подход к оценке работников.
Втораяподгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшейкорпорации мира IBM. В эту подгруппу включеныдесять «передовых принципов»:
— сильную(официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);
— работус кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;
— единыйстатус всех работников;
— приглашениена работу в компанию специалистов высочайшего класса;
— продолжительноеобучение работников, особенно высших управляющих;
— делегированиемаксимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;
— преднамеренныеограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;
— поощрениеразногласий;
— развитиегоризонтальных связей;
— институциализациюизменений.
Что касаетсягруппы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципыдеятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке ипереподготовке персонала.
Учитываятеоретические наработки, отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом,культурные, морально-нравственные, социально-экономические черты и особенностисовременного российского менталитета, а также неустойчивое функционирование иразвитие многих хозяйственных организаций, целесообразно отказаться оттрадиционного отечественного подхода к определению принципов управленияперсоналом (демократического централизма, администрирования и др.). Можнопредпринять попытку определить и сформулировать такие принципы антикризисногоуправления персоналом, которые полнее, конкретнее отражали бы современныйвесьма противоречивый этап социально-экономического развития России и позволялибы менеджерам и предпринимателям своевременно предотвращать кризисы, эффективноуправлять персоналом в условиях кризисного состояния организации и обеспечиватьвыход организации из кризисного состояния с минимальными потерями.
Решение этойпроблемы представляет большую сложность.Нопродвижение к еерешению возможно при выявлении и формулировании общих принципов управления,носящих социально-экономическую и этическую направленность, и принципов,которые могут быть использованы в процессе управления персоналомпреимущественно в условиях конкретного этапа жизнедеятельности организации(предкризисное состояние, выходизкризиса).
К группе общихпринципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы:системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства;командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальнойзащищенности.
Принципсистемности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители,специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурсорганизации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающуювсе категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.
Системныйхарактер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всемнаправлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации:набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке,селекции и трудоустройству.
Принциправных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие всоциально-политической и экономической жизни российского общества. В периодгосподства административно-командной системы декларировался приоритетклассового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Утверждалось,что наиболее достойными представителямина руководящие должностиявляются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работающие на колхозныхнивах. Такой подход, безусловно, ставил в неравное положение представителей издругих социальных групп населения (правда, на практике доля представителейинтеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительнопревышала долю выходцев из рабочих).
Элементынеравенства также имели место, да и сейчас они далеко не изжиты, по отношению кпредставителям национальных меньшинств, к женщинам и представителямнетрадиционных конфессий. Такого рода «теоретические» и практические установкив работе с персоналом вредны и в правовом, демократическом государственедопустимы.
В странах сразвитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равныхвозможностей представителей всех социальных, классовых, национальных и половыхгрупп при подборе и расстановке кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип —постоянному сотруднику компании предоставляется право на равные с другимиусловия. Все, начиная с директора и кончая уборщицей, обедают в одной и той жестоловой, никто не имеет закрепленного места на стоянке автомобилей, преодоленадискриминация по отношению к женщинам и представителям не англосаксонскогопроисхождения. Культ одаренной личности, профессиональные качества являютсяглавным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.
Принципуважения человека и его достоинства. Этот принцип является основойзавоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организациейуспеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов,профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрениедостижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей длятворческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будетуслышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это — образмышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоятнапервом месте среди приоритетов организации.
Принципкомандного единства. Команда — это тщательно подобранный профессиональный,самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценностиорганизации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равныеусловия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды,планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функциикаждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессеуправления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники командысохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командойосуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов ипотребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду,может быть спокойным, уверенным в будущем организации.
Принципгоризонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организацийнаблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления.Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции приотсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условияхадекватной информационной поддержки и координации работ требуется сетьгоризонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычнаявертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохосправляется с этой задачей.
В ряде крупныхмеждународных корпораций (IBM, ABB) данная проблема решается благодаря наличию корпоративнойкультуры, которая способствует распространению контактов «через границы»подразделений. В результате работники компании имеют достаточно полноепредставление (в основном неформальное) о том, что в ней происходит. Развитиесети таких контактов стимулируется практикой неспециализированной карьеры ичастыми перемещениями работников, а также обучением и переподготовкой персоналана различных курсах.
Эту же задачурешает модернизация информационных сетей компании. Например, практически всесотрудники IBM имеют доступ к совместнымтерминалам и большинство из них работает на собственных терминалах, чтообеспечивает связь всех ее работников по всему миру. Это, безусловно, укрепляетгоризонтальные связи.
Принципправовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгоесоблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них другихправовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями,работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного,уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовкаруководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты правсотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму иувольнению и в других ситуациях.
На практическуюреализацию этого принципа оказывает отрицательное воздействие противоречивыйхарактер действующих законов и правовых актов, регулирующих права граждан РФ. Внастоящее время в РФ одновременно действуют законы бывшего СССР, законы,принятые Федеральным Собранием РФ, постановления Правительства РФ, наблюдаетсянесоответствие федеральных законов и законодательной базы субъектов РоссийскойФедерации.
Рассмотримчастные принципы, которые могут применяться преимущественно в условияхконкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы:учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченностьколлектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональноеядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей иподчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.
Принципучета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этогопринципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планированияразвития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы:сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при какихобстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будутли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращенииперсонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затратпотребуют предполагаемые кадровые изменения?
Стратегическоепрогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общуюсистему прогнозирования и планирования развития организации.
Принципинтеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможнапри воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности ипонимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживанияорганизации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации неследует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программыпо обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызватьу работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот,необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышениюквалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производствановых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников сруководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу,обеспечивать справедливую оплату труда.
Принципучастия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международныхкомпаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых дляширокого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнениюпринятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуютв обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации ивносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участиепредупреждает сопротивление персонала организационным и технологическимнововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовыхработников, но и повышает производительность труда.
Принципопоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадровогопотенциала представляет собой совокупность способностей работников организации,которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг изнаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываютсянеспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги илизапаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационнойсистеме предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служатдолговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений,обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимсяусловиям внешней среды.
Принципсоблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. Впреуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации отом, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящегозвена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принциповтрудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персоналав решение корпоративных задач и др.
В этих целях(например, в IBM) проводятся собеседования«через голову» руководства, разработана программа «открытых дверей», раз в двагода осуществляются опросы общественного мнения. Анонимность ответовгарантирована. Участие в опросах добровольное, и высокий процент охвата (до90%) демонстрирует веру сотрудников в справедливость оценок и действенностьмер, принимаемых по результатам опросов. Опросы общественного мнения и планы,разрабатываемые на их основе, нужны, прежде всего, для того, чтобыдисциплинировать руководство, предотвратить его отрыв от реальной жизни, отинтересов рядовых сотрудников. Кроме того, полученная информация помогает болееоперативно выявлять возникшие проблемы и обобщать предложения по ихэффективному решению.
Принципысотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежныхисследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будетпостепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики вотношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единых ставокзаработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, частоинтегрированы в институты корпорации и представляют своеобразные отделысоциальной работы в рамках руководства. Но сбрасывать их со счетов нельзя.Особенно это относится к России, где профсоюзы и выполняют функции защитыэкономических интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения ихзаконных прав в области трудовых отношений. Поэтому менеджерам ипредпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиватьсяустановления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения,более того, при возникновении производственных конфликтов использовать ихвозможности и авторитет.
Традиционнороссийские предприниматели активно занимались благотворительной деятельностью.Такая деятельность способствовала повышению имиджа предприятия и расширяла еговозможности по привлечению трудовых ресурсов, а также помогала устанавливатьпартнерские отношения между ее руководством и рядовыми сотрудниками.
В современныхусловиях отечественные и зарубежные предприниматели продолжают эту традицию,выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают помощьдетским и лечебным учреждениям. Некоторые предприниматели считают, что особенноперспективно выделять средства на развитие системы образования как высшего, таки среднетехнического.
Менеджеры ипредприниматели ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничествас местным сообществом, учитывают их справедливые требования, откликаются на ихпросьбы, строго соблюдают законы и правовые акты.
Принципыдействуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга,будучи интегрированными в целостную систему (Приложение №8).
Таким образом,управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состоянияорганизации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную ипродуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов,искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.2.6 Системапланирования персонала предприятия
Основная задачапланирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определенииоптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышенияпроизводительности труда, снижения затрат на производство продукции.
Планированиеперсонала в условиях кризисного предприятия включает:
1. Подсистемупланирования требований к конкретным рабочим местам. Основной принциппланирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с егоквалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается нарабочее место с заранее определенными профессиональными и личностнымитребованиями.
На предприятиидолжен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных покаждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер,начальник цеха и т. д.).
В этом перечневыделяют четыре группы требований:
— обязательныеквалификационные и личностные требования;
— желательные дополнительныетребования;
— нежелательные, но терпимыетребования, например самоуверенность;
— недопустимые качестваработника, например, пьет на рабочем месте.
2. Подсистемупланирования конкретной потребности предприятия в специалистах, руководителях,в которую входит:
2.1. Подборкадров различными способами. Традиционный способ — по знакомству: берут наработу человека, связанного родственными или приятельскими отношениями с кем-тоиз знакомых руководителя предприятия, то есть кто-то может поручиться за егопорядочность и определенный уровень компетентности. Однако предприятие рискуетзаполучить «кота в мешке» и потребуется время, чтобы определить егопрофессионализм, кроме того, сработается ли он с коллективом — неизвестно. Авот расстаться с ним предприятию будет непросто, так как, отвергнув его, можнообидеть рекомендателя, добрые отношения с которым кризисному предприятиюнеобходимы. Кстати, через такого специалиста возможна утечка производственныхтайн сначала в кругу знакомых, а затем и дальше.
Другой способ —дать рекламное объявление, что позволит избежать значительных расходов, но надобыть готовым к тому, что руководителя предприятия (или начальника отделакадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходящихкандидатов. Вполне может статься, что «тот самый» звонок будет тогда, когдаруководитель потеряет терпение и отключит телефон.
Третий способ —обратиться к кадровым агентствам. Их услуги обойдутся кризисному предприятию всреднем в 2—6 окладов специалиста. При этом агентству должны быть представленыперечень формальных требований к будущему специалисту: возраст, пол,образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть личностных качеств типакоммуникабельности и педантичности.
Технологияподбора специалиста кадровым агентством обычно обеспечивает 80%-ную точностьподбора кандидата, тогда как подбор путем собственного собеседованияруководителя в зависимости от его опыта, составляет 10—30%. Вместе с тем,заполучив специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что принятыйработник может уповать на свое особое положение на предприятии: прошел«чистилище» в агентстве и уже только поэтому руководство предприятия не можетсомневаться в его квалификации, не может так просто расстаться с ним хотя бы попричине затрат на соответствующие услуги кадрового агентства, а это«расхолаживающий» фактор. На эффективность работы агентства могут влиять инекоторые психологические факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы нежелают прибегать к услугам посредника.
Четвертыйспособ поиска специалистов, его активно используют предприятия, где уровень окладовпревышает средний. Кандидаты выбираются из числа сотрудников профильныхпредприятий, и оклады предлагаются на 15—20% выше, чем они имеют (переманиваниесотрудников).
2.2. Работа нарынке трудовых ресурсов в различных формах: отбор выпускников вузов; отбор вцентре занятости; отбор по объявлению; переманивание за счет предоставленияболее выгодных условий оплаты труда и других льгот.
2.3. Отборнаемного персонала: заочное знакомство с кандидатом; предварительноесобеседование; тестирование, направленное на выявление личностных качеств(лояльность, порядочность и др.); окончательное собеседование; оформлениедоговорных отношений: заключение контракта, заполнение личного дела.
2.4. Стадияпервичного развития работника: установление испытательного срока; стажировка;окончательное освоение инструкции; психологическая совместимость с коллективом.
3. Подсистемуразвития персонала:
— дополнительное обучение ипостоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второеобразование, стажировка на другом предприятии;
— оценку индивидуальныхрезультатов трудовой деятельности работника и соответственно должностныеперемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестацииработника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы илиувольнение;
— управление резервом навыдвижение: выдвигать собственный персонал или приглашать со стороны.
4. Подсистемуорганизации и оплаты труда:
— разработку систем оплатытруда с учетом стратегии ПМ предприятия и особенностей производственнойдеятельности данной группы работников;
— разработку системпоощрений, льгот, доплат.
5. Подсистемусоциально-экономической и психологической поддержки:
— формирование нормальногопсихологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнительнуюприбыль предприятию;
— системусоциально-экономических льгот работнику, например, оплата квартиры, взносы впенсионный фонд, индивидуальные представительские расходы и др. В СШАсоциально-экономические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровнюзарплаты.
Для любого поразмерам предприятия трудовые ресурсы — это важнейший ресурс среди других(материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, чтоявляется сложной задачей, ибо человек — наиболее нестабильный объект управленияпо следующим причинам:
— обычно не «изучает»сослуживцев, подчиненных, не интересуется ими;
— имеет собственное «особое»мнение о сослуживцах, подчиненных, часто очень субъективное;
— влияет на человека огромноеколичество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретногоработника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранееупомянутым двум причинам.
Каждыйсотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию:производственную, коммерческую, «ноу-хау», а следовательно, руководитель ккаждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материальногообеспечения производства — одна информация, у работников службы безопасности —другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководительдолжен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.
Значение службыуправления персоналом столь велико в производственно-хозяйственной деятельностипредприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместительруководителя непосредственно «курирует» кадровую службу или сам руководительпредприятия.
Понятие«служба» используется, если в ее составе только один Специалист. Понятия«сектор», «отдел», «департамент» предполагает, что там работают, по крайнеймере, два специалиста. Обычно в странах с развитой рыночной экономикой на300—400 работающих приходится 5—10 работников отдела кадров.2.7Формирование кадрового персонала на кризисном предприятии
Планированиепотребности в трудовых ресурсах на кризисном предприятии, как правило,направлено на сокращения численности промышленно-производственного персонала.Исключение из этого общего правила имеет место при наличии двухпроизводственных ситуаций:
— частичноеперепрофилирование кадров в связи с изменением номенклатуры выпускаемойпродукции;
— плановая заменаспециалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимыкризисному предприятию, например, замена специалиста по ценным бумагам,маркетолога, бухгалтера.
Есть дведолжности, которые не могут оставаться вакантными на кризисном предприятии —это руководитель и главный бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и сминимальными затратами подобрать своего ближнего помощника. В условиях рыночнойэкономики и особенно в условиях кризисного предприятия недопустимо подчинениеглавного бухгалтера заместителю директора по экономике, что иногда имеет место.
Оплата трудаглавного бухгалтера малых и средних предприятий варьируется в широкомдиапазоне: от 2,5 тыс. рублей до 50 тыс. рублей в месяц на коммерческих негосударственныхпредприятиях. При этом наибольший спрос на специалистов с базовым финансовымили экономическим образованием и опытом работы в коммерческих структурах — надолжности главного бухгалтера. Преимущество имеют выпускники экономическихвузов, потому что у них меньше проблем при сдаче отчетов в налоговую инспекцию,чем у выпускников различных бухгалтерских курсов, семинаров.
Если кризисноепредприятие не имеет возможности принять на работу опытного ивысококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие варианты:
— взять на работу молодогонеопытного бухгалтера, например выпускника экономического вуза илибухгалтерских подкурсов. Имея способности и желание самостоятельно повышатьсвою квалификацию, получая консультации у опытного бухгалтера, он наработаетдостаточный опыт в течение года;
— взять на работувысококвалифицированного, а следовательно, высокооплачиваемого бухгалтера нанеполный рабочий день (половину или даже четверть ставки). За два часа в деньквалифицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок зацелый день.
Часто междуруководителем и его ближайшим помощником в лице главного бухгалтера возникаютконфликты. Руководитель склонен требовать от своего главного бухгалтеранеукоснительного выполнения всех распоряжений; самостоятельного поискаисточников финансирования; обязательного присутствия на рабочем месте;изыскания способов минимизации налогов. Эти требования к главбуху, во-первых,противоречат друг другу, во-вторых, помимо профессиональных знаний, он должен обладатьследующими чертами:
— самостоятельностью и«пробивными» качествами для поиска денег;
— безропотнойисполнительностью при выполнении иногда безграмотных распоряжений руководства;
— скрупулезностью ипедантизмом при соблюдении законодательства;
— интуицией, воображением ианалитическими способностями при прогнозировании возможных изменений «правилигры» и поиска путей минимизации налогов.
Однакоруководитель должен понимать, что главбух, постоянно сидящий в конторе, неимеет возможности повышать свою квалификацию. Кроме того, безропотныйисполнитель не может самостоятельно принимать ответственных решений. В своюочередь, главный бухгалтер ожидает от руководителя знания основ бухгалтерскогоучета, позволяющих руководителю, во-первых, обосновать свой бизнес; во-вторых,найти общий язык с бухгалтером; в-третьих, бухгалтер ожидает, что руководительбудет поощрять его, в том числе материально.
Главбух знаетвозможности руководителя оплачивать его труд. Некорректно требовать от неговыполнения сложнейшей работы по минимизации налогов без соответствующегоувеличения его зарплаты, а именно так пытаются экономить некоторыеруководители.
Необходимотакже помнить, что опытный квалифицированный главный бухгалтер отличаетсяразвитым чувством собственного достоинства и часто готов пойти на нижеоплачиваемую, но более интересную работу в организацию с благоприятнымпсихологическим климатом.
Сокращениеперсонала на кризисном предприятии должно идти по принципу «добровольности»,чтобы избежать выплаты увольняемым работникам так называемых «выходныхпособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализациейсоциальных гарантий сокращенному персоналу.
Главноенаправление такого «добровольного» сокращения — это использование механизманеполной занятости работника: сокращенный рабочий день или сокращенная рабочаянеделя, неоплачиваемый административный отпуск или частично оплачиваемый сучетом уровня квалификации конкретного работника.
Дополнительныморганизационным мероприятием по реализации плановых сокращений численностипромышленно-производственного персонала или повышения эффективности работыспециалиста, профессионального менеджера (руководителя) предприятия являетсямеханизм индивидуальной контрактации. На кризисном предприятии надо начинатькомпанию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны бытьзаново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента напредприятии.
Основныетребования, предъявляемые к контракту в условиях кризисного предприятия,следующие:
1. Исключениеиз практики долгосрочных контрактов. Сейчас в России средний срок контрактаоколо 3 лет, максимальный срок — 5 лет.
2. В первуюочередь заключаются контракты с работниками высшей квалификации, которые неподлежат сокращению и переводу на неполную рабочую неделю ни при какихрезультатах деятельности предприятия (элитный персонал).
3. Затемзаключаются контракты с работниками, не подлежащими сокращению при стабильномфинансовом состоянии предприятия.
Срок действияконтрактов по этим двум категориям работников не должен превышать 18 месяцев.Обычно заключаются контракты на 3—6 месяцев.
Виндивидуальном контракте должны быть четко определены следующие возможности дляработодателя:
— возможность использованиямеханизма неполной загрузки рабочей недели;
— перевод работника на другоеместо работы, например из одного цеха в другой, по этой же специальности безсогласия профсоюза;
— исключение из контракталюбых дополнительных обязанностей со стороны администрации, прежде всегосоциальных льгот, за исключением установленных действующим трудовымзаконодательством.
С элитнымиработниками могут заключаться дополнительные трудовые договоры на выполнениекаких-либо дополнительных работ (может быть даже «фиктивных») с цельюобеспечения возможности дополнительной оплаты их труда как мотивации кпродолжению работы на кризисном предприятии.