Какимбы широким не был разрыв между стратегией и результатами в большинствекомпаний, руководство может его сократить или полностью устранить. Многимкомпаниям удалось найти различные способы, помогающие в большей меререализовать потенциал их стратегий. Вместо того чтобы раздельно повышатькачество планирования и реализации стратегии, эти компании работают над обеимичастями уравнения, поднимая стандарты и планирования, и реализации одновременнои создавая между ними четкую связь.
КомментарийV-RATIO: Когда мы проводили среди наших клиентов опрос на тему, чем V- RATIOотличается от других компаний, консультирующих высших руководителейпредприятий, одним из самых популярных был ответ: «формированием у нашейкоманды потребности думать и действовать по-новому, помощью в достижении первыхрезультатов и создании уверенности в собственных силах». В предлагаемой нижестатье ее авторы, Майкл Мэнкинс и Ричард Стил из известной консалтинговойкомпании Marakon Associates, приводят несколько ценных рекомендаций по поводутого, как сократить разрыв между стратегическими планами и их реализацией. Этона самом деле полезные советы и, может быть, впервые мы, безо всяких оговорок,напрямую советуем нашим читателям принять их к сведенью и постаратьсяиспользовать на практике. Ведь получение опыта эффективного воплощениястратегии имеет огромное значение для долгосрочного успеха организации: «по меретого, как они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компанийстановятся все увереннее в своих способностях, … менеджеры, выполняющие своючасть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, чтомотивирует их на дальнейшее улучшение результатов,… инвесторы начинают доверятьруководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях…В конце концов,возникает культура постоянно превышения запланированных результатов». Лучше ине скажешь.
Нашеисследование и наш опыт работы со многими из этих компаний показывают, что припланировании и реализации они следуют семи правилам. Эти правила позволяют имобъективно оценивать любые неудачи и определять, происходят ли те от стратегии,планирования, реализации или способностей сотрудников. И эти же правилапомогают им заранее обнаруживать проблемы, что позволяет вовсе избегать неудач.Эти правила могут показаться простыми, и даже очевидными, но если всем им точноследовать, они могут трансформировать и качество стратегии компании, и ееспособность гарантировать результаты.
Правило1: Ставьте простые и конкретные задачи. В большинстве компаний стратегияявляется крайне абстрактной концепцией, которую часто путают с видением илистремлением, и ее не получается легко коммуницировать или переводить на языкконкретных действий. Но без четкого осознания, куда и зачем движется компания,нижние уровни организации не могут разрабатывать реализуемые планы. Прощеговоря, не получается установить связь между стратегией и результатами, потомучто сама стратегия не достаточно конкретна.
Чтобынаправить процессы планирования и реализации на верный путь, лучшие компанииизбегают длинных описаний великих целей, а вместо этого придерживаются ясногоязыка для описания будущих действий. Боб Даймонд, гендиректор Barclays Capital,одного из самых быстрорастущих инвестиционных банков Европы, выразил это так:«Мы очень четко сказали, что будем, и чего не будем делать. Мы знали, чтоне сможем конкурировать с крупными американскими фирмами. Что не будем работатьв неприбыльных сегментах рынков капитала. Но вместо этого будем инвестировать взону евро. Мы постарались до каждого донести нашу стратегию и то, чем онаотличается от других, и мы смогли больше времени потратить на задачи,являющиеся ключевыми для реализации этой стратегии».
Ясноговоря, в чем заключается стратегия, и что она в себя не включает, компании,такие как Barclays, делают так, что все двигаются в едином направлении. Чтоболее важно, они гарантируют результаты, их планирование становится болееэффективным, а обязанности становится легче распределить.
Правило2: Критикуйте и прорабатывайте допущения, а не прогнозы. Во многих компанияхстратегический план бизнес подразделения — это просто некая договоренность,являющаяся результатом переговоров с корпоративным центром по поводупредполагаемых результатов и финансовых прогнозов. Планирование, таким образом,в основном является политическим процессом, при котором руководствоподразделения отстаивает более низкие прогнозы краткосрочной прибыли (чтобыобеспечить себе более высокие годовые бонусы), а топ-менеджмент настаивает наболее долгосрочных обязательствах (чтобы удовлетворить правление и другихзаинтересованных лиц). Не удивительно, что появляющиеся в результате этихпереговоров прогнозы, почти всегда недооценивают потенциальные результаты вкраткосрочной перспективе и переоценивают те, что можно реалистично ожидать вдолгосрочной.
Дажев компаниях, где процесс планирования изолирован от политических мотивов приоценке результатов и размера компенсации, имеющийся подход при составлениифинансовых прогнозов имеет свои врожденные пороки. Действительно, финансовыепрогнозы часто составляются в полной изоляции от маркетинговой илистратегической функций. Финансовая функция подразделения готовит оченьподробный прогноз, краткосрочные допущения которого могут быть вполнереалистичны или даже консервативны, но долгосрочные не опираются на реальнуюинформацию. Например, прогнозы прибыли обычно основываются на оченьприблизительной оценке среднего ценообразования, роста всего рынка и доликомпании на рынке. Прогнозы долгосрочных издержек и стоимости капиталаосновываются на допущениях, касающихся ежегодного роста производительности,возможно, привязанного к какой-нибудь очередной программе повышенияэффективности. Для высшего руководства сложно разобраться в этих прогнозах.Каждый пункт может быть абсолютно логичным, но план и прогноз в целомнаправлены вовнутрь, что делает их бесполезными при реализации стратегии.
Высокопроизводительныекомпании подходят к планированию по-другому. Они хотят, чтобы их прогнозыподдерживали то, что они в действительности делают. Для этого они должныудостовериться, что допущения, лежащие в основе их долгосрочных планов,отражают и реальную экономику их рынков, и результаты компании по сравнению сконкурентами. Директор Tyco Эд Брин, пришедший в компанию в июле 2002 года,считает, что быстрое выздоровление Tyco произошло благодаря изменению процессапланирования. Когда Брин занял свой пост, Tyco являла собой лабиринт, состоящийиз 42 бизнес -подразделений и нескольких сотен центров прибыли, выстроенный замногие годы бесчисленных поглощений. Лишь у некоторых из бизнесов Tyco былиполноценные планы, и почти ни у одного из них не было надежных финансовыхпрогнозов.
Чтобыохватить сложные операции конгломерата, Брин прикрепил к каждому подразделениюкросс-функциональную команду, состоящую из представителей стратегии, маркетингаи финансов, чтобы получить детальную информацию о прибыльности основных рынковTyco, продуктов и услуг, а также издержках и ценовом позиционированииотносительно конкурентов. Команды встречались с руководителями корпорациикаждые две недели в течение первых полугода Брина в должности, чтобы обсудитьсделанные наблюдения. Эти дискуссии фокусировались на допущениях, которыеопределяли долгосрочные финансовые результаты каждого подразделения, а не насамих финансовых прогнозах. Если все приходили к согласию относительнодопущений, касающихся рыночных тенденций, для финансистов Tyco уже непредставляло особой сложности подготовить ориентированный вовне и согласованныйвнутри прогноз для каждого подразделения.
Разделениепроцессов построения допущений и подготовки финансовых прогнозов помогаетперевести диалог между подразделениями и корпоративным центром в экономическуюплоскость. Подразделения не могут спрятаться за «особыми»обстоятельствами, а корпоративный центр не может требовать нереалистичныхцелей. Что еще важнее, основанная на фактах дискуссия, являющаяся результатомтакого подхода, создает новое доверие между высшим руководством и каждымподразделением и устраняет барьеры на пути быстрой и эффективной реализации.«Когда вы детально понимаете основы того, что обеспечиваетрезультаты», — говорит Боб Даймонд, — «вы можете отойти в сторону ине заниматься больше каждой мелочью. Команда знает, что может сделатьсамостоятельно, что должно быть одобрено мной, а над какими проблемами намнужно работать сообща».
Правило3: Используйте жесткую структуру, говорите на простом языке. Для того, чтобыбыть продуктивным, диалог между корпоративным центром и бизнес подразделениямипо поводу рыночных тенденций и предположений должен вестись в рамках четкойструктуры. Многие из компаний, с которыми мы работали, используют концепциюотраслевого резерва прибыли (общего объёма прибыли, получаемого отраслью вцелом), которая происходит от теории конкуренции Майкла Портера. В этих рамкахдолгосрочные результаты бизнеса привязаны к сумме резервов прибыли, доступныхна каждом из рынков, где он работает. Этот показатель зависит от доли в каждом изотраслевых резервов, которая в свою очередь привязана к доле рынка бизнеса иотносительной прибыльности по сравнению с конкурентами на каждом рынке.
Притаком подходе корпоративный центр и подразделения должны вначале прийти ксогласию относительно общего роста совокупной прибыли. На таких высококонкурентных рынках, как производство бумаги или авиаперевозки, потенциалрезерва прибыли минимален или даже выражен отрицательной величиной. На менееконкурентных рынках, таких как безалкогольные напитки или фармацевтика, резервприбыли высок. Полезно прямо оценивать размер каждого резерва путем подробногобенчмаркинга, а затем прогнозировать изменения в размере и потенциальном ростерезерва. Затем каждое подразделение оценивает, какую долю отраслевого резерва прибылионо может со временем захватить, учитывая его бизнес модель и позиционирование.Бизнесы, обладающие конкурентным преимуществом, могут захватить большую долю,завоевывая или удерживая большую долю рынка, обеспечивая прибыльность вышесредней или и то и другое. Бизнесы, не обладающие таким преимуществом, обычнополучают незначительную долю отраслевого резерва прибыли. После того, какподразделение и корпоративный центр пришли к согласию по поводу того, какуюдолю отраслевого резерва прибыли бизнес со временем захватит, корпоративныйцентр может легко создать финансовый прогноз, описывающий дальнейший путьподразделения.
Снашей точки зрения, конкретная структура, которую компания использует дляобоснования своей стратегии, не очень важна. Что важно, это чтобы структураобеспечила общий язык для диалога между корпоративным центром иподразделениями, который бы понимали и использовали стратегия, маркетинг ифинансы. Без четкой структуры, связывающей результаты бизнеса на продуктовыхрынках с финансовыми результатами, для высшего руководства невозможно бытьуверенным, что финансовые прогнозы, сопровождающие стратегический планподразделения, реалистичны, и их можно достичь. В результате, менеджмент неможет быть уверен, проистекают ли проблемы от плохой реализации илинереалистичного и необоснованного плана.
Правило4: Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов. Компаниисмогут составлять более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если онисразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов. В Cisco Systems,например, кросс-функциональные команды рассматривают данный вопрос на самыхранних этапах планирования. Такие команды регулярно встречаются с ДжономЧэмберсом (CEO), Деннисом Пауэллом (директор по финансам), Рэнди Пондом(вице-президент по производству). После того, как достигнут консенсус по поводураспределения ресурсов на уровне подразделений, его элементы включаются вдвухгодичный план компании. После чего Cisco ежемесячно отслеживаетдействительное использование ресурсов каждым подразделением (а также егорезультаты), чтобы убедиться, что все идет в соответствии с планом, и что тотобеспечивает ожидаемые результаты.
Когдаот бизнес-подразделений требуют точно спланировать, когда потребуются новыересурсы, то диалог с ними фокусируется на том, что на самом деле должнопроизойти в компании, чтобы реализовать стратегию каждого подразделения.Неизбежно возникают важные вопросы, такие как: Сколько времени займет изменениепокупательского поведения клиентов? Как быстро мы сможем задействовать новыйперсонал по продажам? Как быстро отреагируют конкуренты? Это трудные вопросы.Но ответы на них сделают реализацию прогнозов и планов более вероятной.
Чтоеще важнее, ранняя оценка требующихся ресурсов также дает информацию отенденциях и движущих силах рынков, улучшает качество стратегическогопланирования и делает его реализацию более вероятной. Например, в ходеобсуждения того, какие ресурсы потребуются на быстро расширяющемся кабельномрынке, в Cisco поняли, что дополнительный рост потребует большеквалифицированных инженеров для улучшения существующих продуктов и разработкиновых. Поэтому, вместо того, чтобы полагаться на то, что существующие функциисами предоставят эти ресурсы (в данном случае людские), корпоративное руководствопривлекло некое количество инженеров для поддержки роста на рынке. Отделфинансового планирования Cisco тщательно отслеживает число инженеров, темпыразработок продуктов и прибыль, чтобы удержать стратегию на заданном пути.
Правило5: Четко определяйте приоритеты. Чтобы успешно реализовать любую стратегию,менеджерам приходится принимать и исполнять тысячи тактических решений. Но невсе эти решения одинаково важны. В большинстве случаев нужно предпринятьнесколько ключевых шагов, и если их предпринять правильно и вовремя окажется,что запланированных результатов вполне возможно достичь. Лучшие компании четкоартикулируют свои приоритеты, так что каждый руководитель знает, куда направитьсвои усилия.
ВTextron, мультиотраслевом конгломерате стоимостью $10 миллиардов, каждое бизнесподразделение определяет «приоритеты улучшения», на основе которыхоно должно действовать, чтобы добиться результатов, заложенных в стратегическомплане. Каждый приоритет переводится в несколько конкретных действий с четкоопределенными сферами ответственности, временными рамками и ключевымипоказателями (key performance indicators — KPI), что позволяет руководителямточно знать, как идут дела. Приоритеты и действия спускаются на каждый уровенькомпании, от комитета управления (состоящего из пяти высших руководителейTextron) до самых нижних уровней в каждом из десяти бизнес подразделенийкомпании. Льюис Кэмбелл, гендиректор Textron, так говорит о методах компании:«Каждый должен знать: Даже если у меня всего час, вот на чем мне стоитсосредоточиться. Процесс делает ясными для каждого его ответственность иприоритеты».
Швейцарскийфармацевтический гигант Roche превратил бизнес планы в детальные контракты, гдеясно описаны все требуемые шаги и риски, которыми нужно управлять, длядостижения целей. Эти контракты включают в себя «программы действия», гдеописаны от пяти до десяти важнейших приоритетов, которые в наибольшей меревлияют на результаты. Поддерживая программы действия на каждом уровне компании,председатель правления и гендиректор Франц Хумер и его команда следят за тем,чтобы «каждый в Roche точно понимал, что мы решили сделать настратегическом уровне, и что наша стратегия будет расписана на четкиеприоритеты. Наша программа действия помогает держаться принятых стратегическихрешений, чтобы их реализация прошла, как должно. Из головного офиса мы не можемконтролировать внедрение, но мы можем прийти к согласию по поводу приоритетов,постоянно поддерживать связь и отслеживать ответственность менеджеров и ихрезультаты по сравнению с планом».
Правило6: Постоянно отслеживайте результаты. Опытные руководители почти инстинктивнознают, когда бизнес просит слишком много, слишком мало или достаточно ресурсов.Эта способность развивается у них со временем, путем проб и ошибок. Лучшиекомпании отслеживают результаты в режиме реального времени, чтобы ускорить этотпроцесс. Они постоянно наблюдают за тем, как используются ресурсы, и сравниваютрезультаты с планом, используя постоянную обратную связь, чтобы вноситькоррективы в предположения, сделанные при планировании, и перераспределитьресурсы. Информация в режиме реального времени позволяет менеджменту замечать иисправлять недостатки в плане и ошибки при его реализации.
ВTextron, например, отслеживается каждый ключевой показатель KPI, в результатечего в случае невыполнения плана зажигается «красный свет», которыйсигнализирует о проблеме вверх по всем уровням управления. На основе этойинформации гендиректор Льюис Кэмпбелл, директор по финансам Тед Френч и другиечлены комитета по управлению могут заметить и исправить ошибки в реализации.
Схожийподход сыграл важную роль в чудесном возрождении Dow Chemical. В декабре 2001года, когда компания находилась в свободном падении, правление Dow попросилоБилла Ставрополуса (гендиректор Dow с 1993 по 1999 годы) вернуться.Ставпрополус и Эндрю Ливерис (в тот момент директор по производству) немедленносфокусировали внимание всей руководящей команды Dow на реализации стратегии.Они начали с того, что определили четкие показатели работы для каждого из 79бизнес подразделений Dow. Результаты по этим ключевым показателям еженедельносравнивались с запланированными, и все руководство обсуждало любые серьезныерасхождения утром каждого понедельника. Как нам рассказал Ливерис, еженедельныесобрания «заставили каждого переживать все подробности реализации» ипозволили «всей организации знать, как у нас идут дела».
Постоянныймониторинг результатов особенно важен в подвижных отраслях, где события никемне контролируются и могут разрушить любой план. Под руководством директораАлана Малэлли команда Boeing Commercial Airplanes проводит еженедельнуюпроверку результатов подразделений и сравнивает их с многолетним планом.Отслеживая использование ресурсов, которое и является главным индикатором того,эффективно ли исполняется план, руководство BCA может производить корректировкукурса каждую неделю, а не ждать квартальных результатов.
Болеетого, активно отслеживая факторы, влияющие на результаты (такие какпассажирский трафик, загрузка самолетов и заказы на новые самолеты), BCAоказалась очень хорошо приспособлена для того, чтобы принимать эффективныеконтрмеры, когда события выходят за рамки плана. Во время вспышки атипичнойпневмонии в конце 2002 года, например, руководство BCA предприняло шаги, чтобысмягчить последствия болезни на бизнес план в первую же неделю после началаэпидемии. Резкое сокращение рейсов в Гонконг, Сингапур и другие азиатскиеделовые центы дало сигнал, что в будущем может сократиться количество проданныхв регион самолетов. Соответственно BCA снизила среднесрочный план производстваи внесла правки в многолетний операционный план, чтобы отразить ожидающиесяфинансовые последствия.
Правило7: Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии. Ни один списокправил не будет полон без упоминания того, что компании должны мотивировать иразвивать своих сотрудников. Нет лучшего процесса, чем люди, которые могутзапустить его. Поэтому не удивительно, что почти все изученные нами компаниинастаивали на том, что отбор и развитие менеджеров были важнейшей составляющейих успеха. И хотя развитие способностей сотрудников компании — не самая легкаязадача, которая часто занимает много лет, эти способности могут затемподдерживать планирование и реализацию десятилетиями.
ДляБоба Даймонда из Barclays нет ничего важнее, чем «чтобы компания нанималатолько самых лучших». По его мнению, «скрытые издержки плохихкадровых решений огромны. Несмотря на то, что наша компания вскоре увеличится вдва раза, ответственность за кадровую политику по-прежнему несет высшееруководство». Также важно, чтобы нанятые таланты достойно вознаграждалисьза результаты работы.
* * *
Наградойза сокращение разрыва между стратегией и результатами для большинства компанийбудет рост ключевых показателей и эффективности на 60% — 100%. Но это еще невсе. Компании, создавшие крепкие связи между своими стратегиями, планами ирезультатами часто получают множительный культурный эффект. Со временем, помере того, как они превращают стратегии в результаты, лидеры этих компанийстановятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь менеджеры,выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и ростзарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов.
Вконце концов, возникает культура постоянно превышения запланированныхрезультатов. Инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит осмелых ходах и действиях. В результате — рост стоимости акций. Репутациякомпании среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальныйцикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойнуюкомпенсацию, а она привлекает очередные таланты. Короче говоря, сокращениеразрыва является не только источником немедленного улучшения результатов, но икатализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффектна способности организации, стратегию и конкурентоспособность.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.cfin.ru