--PAGE_BREAK--4. Диверсификация — вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.
Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.
5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).
Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.
6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности — ликвидация предприятия или продажа его.
Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.
Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на наш взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса.
Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу.
Не получило массового распространения из-за слабого практического применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно функционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических реформ. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.
Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:
* увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;
* никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);
* тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;
* значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;
* увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.
Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.
1.3 Кадровая политика в условиях нововведений Стратегия развития предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, на систематическое обновление продукции, предъявляет свои требования к кадровой политике. Рассмотрим возникающие здесь проблемы более подробно.
Устойчивость функционирования производства в условиях воздействия со стороны внешних и внутренних факторов зависит от выполнения требований в отношении его избыточности и гибкости.
Переход к рыночной экономике связан с реализацией новой для нас экономико-организационной модели развития, которая описывается формулой «превышение предложения над спросом», где исходной точкой является предложение или согласие производителя взяться за производство той или иной продукции.
При возникновении таких предложений со стороны нескольких производителей возникает конкуренция между ними за заказ. Само желание предприятия взяться за производство новой продукции свидетельствует о его возможности сделать это, т.е. об определенных резервах производственной мощности.
Наличие резервов мощности позволяет быстро отреагировать на конъюнктуру рынка, а полное использование производственных мощностей свидетельствует прежде всего об отсутствии конкурентоспособности предприятия в выполнении заказов.
Конкурентоспособность — это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичная продукция и услуги конкурентов. Это также возможность быстро отреагировать на потребности заказчиков.
Многие годы в нашей экономике считалось, что «чем меньше резервов в производственной системе, тем она эффективнее». Отсюда и лозунг «Все резервы — в действие! » Такой подход в определенной мере был оправдан плановой системой хозяйствования и соответствующими ей моделями управления. Но уже тогда в экономической литературе отмечалась необходимость иметь резервные производственные мощности как условие надежной работы предприятия.
Возможность производства быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, его гибкость обусловлены избыточностью по всем ресурсам, включая людские.
Требование к гибкости производства по-новому ставит задачу его эффективности. Последняя может быть достигнута за счет использования комплекса таких организационно-экономических инструментов, как цена, прибыль, хозрасчетный доход, фонд оплаты труда, права собственности, юридическая ответственность и др.
Благодаря этому, несмотря на затраты, связанные с содержанием всех видов резервов, выигрыш может быть достигнут за счет быстрой перестройки производства, возможности выпуска новой продукции параллельно с основной, за счет более высоких цен новой продукции, выпущенной на потребительский рынок в короткие сроки.
Если о необходимости резервов производственной мощности в специальной литературе говорилось, то в отношении резервов труда такой постановки не было.
Резервы труда можно рассматривать с нескольких позиций. Прежде всего, такие резервы могут быть на предприятии в виде излишней численности (излишней по отношению к текущей потребности производства). Такая практика была широко распространена ранее, когда предприятия были вынуждены содержать излишнюю численность в связи с частыми отвлечениями ее по распоряжению местных органов власти на выполнение работ за пределами предприятия (сельхозработы, благоустройство города и т.п.).
Резервы такого рода в настоящее время совершенно неприемлемы.
Экономически более оправданно использование гибкой занятости (на режимах неполного рабочего времени) в соответствии с меняющейся потребностью в рабочей силе. Именно такой подход характерен для кадровой политики в развитых западных странах. В сочетании с социальной защитой он обеспечивает резервирование избыточной (если судить по числу занятых работников, а не по отрабатываемому ими рабочему времени) рабочей силы, что позволяет производству быть гибким, а следовательно, и конкурентоспособным.
Резервирование труда может быть не только на предприятии, но и в пределах той или иной территории.
Избыток рабочей силы на рынке труда — нормальное состояние развивающегося общества, условие гибкости общественного производства, один из системообразующих факторов. Необходима лишь соответствующая социальная защита незанятой рабочей силы.
Резервирование производственной мощности на предприятии возможно также путем замены устаревших рабочих мест новыми, обеспечивающими более высокую производительность труда рабочих, которая до определенного времени остается невостребованной.
Обеспечение гибкости производства требует формирования мобильной рабочей силы, способной быстро адаптироваться к новым условиям производства, что позволяет маневрировать расстановкой кадров на различных участках производства.
Переориентация производства на выпуск новой продукции по-разному сказывается на профессионально-квалификационной структуре кадров. Чем больше конструктивно-технологические различия старой и новой продукции, а отсюда и различия в технолого-организационной стороне ее производства, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется замена рабочих по профессиональному признаку. При незначительных различиях можно обойтись переподготовкой имеющихся работников. Чем шире базовая профессиональная подготовка рабочих, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии.
Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичной в использовании рабочей силы. Последнее достигается не только за счет организационно-технических мероприятий, но и за счет мероприятий, повышающих устойчивость работника к меняющимся условиям, мобилизующих его резервные возможности, что чаще всего связано с уровнем образовательной и фундаментализацией специальной подготовки.
Но есть и другая сторона проблемы — готовность рабочей силы приспосабливаться к новым условиям производства и труда. Кадровая политика, нацеленная на формирование эластичной в использовании рабочей силы, должна учитывать, что составляющими этого качества являются физическая и умственная возможность удовлетворять требованиям развивающегося производства, способность и, главное, желание учиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлять профессиональные знания, и даже менять профессию, занятие. Проблема нежелания, Да и неготовности работника к смене профессии, вида деятельности, к прохождению переподготовки остается острой, о чем свидетельствует практика не только предприятий, но и службы занятости, когда подавляющая часть предложений о переподготовке остается без ответа со стороны лиц, ищущих работу.
1.4 Оценка кадровой политики Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
* своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
* формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
* стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
* формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
* рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.
Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:
с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.
Коль скоро кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия.
Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.
Поэтому общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.
При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный (часто весьма узкий, например только через возможный рост производительности труда) подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.
Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.
При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.
Необходима проверка кадровой политики на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости — анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.
Очевидно, что кадровая политика является важнейшим инструментом управления. В следующей главе данной работы будет проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия «РУСИА Петролеум».
2. Анализ хозяйственной деятельности «Русиа Петролеум» 2.1 Общая характеристика предприятия Открытое Акционерное Общество Компания «РУСИА Петролеум» было создано в апреле 1992 года для освоения крупнейших месторождений углеводородного сырья Иркутской области. В создании приняли участие крупнейшие предприятия и администрации городов, первые буквы которых и составили аббревиатуру РУСИА-Радужный, Усолье-Сибирское, Саянск, Иркутск, Ангарск. Сегодня ОАО Компания «РУСИА Петролеум» является оператором всемирно известного Ковыктинского газоконденсантного месторождения, запасы которого оцениваются более чем в 2 трлн. куб. м газа. Такая оценка включает иркутский газ в первую двадцатку крупнейших в мире разведанных месторождений природного газа, что позволяет считать Ковыктинский проект перспективным и многообещающим.
продолжение
--PAGE_BREAK--Развитие компании можно проследить по нескольким этапам
Этап 1.
Характеризуется как начальный этап, на протяжении которого формировалась ОАО Компания «РУСИА Петролеум».
На этом этапе были получены лицензии на Ковыктинское газоконденсатное месторождение (ГКМ), Верхнечонское нефтегазоконденсатное месторождение. В этот период была создана база освоения Ковыктинского месторождения в п. Магистральный, построена круглогодичная дорога до месторождения, вахтовые поселки на месторождении. Осуществлялось геологическое изучение Ковыктинского ГКМ.
Это позволило разведать и подтвердить запасы природного газа в объеме 863,6 млрд. куб. м., в том числи 276,6 млрд. куб. м. по С1, а также конденсата 18,5 млн. тонн по С1 и 39,7 млн. тонн по С2.
Проект освоения Ковыкты получил поддержку на межправительственном уровне, начато сотрудничество с Китайской Национальной Нефтегазовой Корпорацией (КННК).
На этом этапе проект развивался силами российских учредителей в основном из числа Иркутских организаций (ОАО «АНХК», ОАЭиЭ «Иркутскэнерго», ОАО «Усольехимпром», администрации Иркутской области, а также Западно-Сибирских нефтяных компаний «Варьеганнефтегаз» и «Сиданко»).
Этап 2.
Данный этап характеризуется интернационализацией проекта, вхождением в состав акционеров ОАО Компания «РУСИА Петролеум» международной нефтяной компании ВР, а также ряда иностранных инвесторов, связанных с ВР, из числа акционеров ОАО «Сиданко».
На этом этапе сделан упор на доразведку месторождения и прирост запасов.
Запасы месторождения подтверждены на уровне 1,4 трлн. куб. м. Поскольку строительство трубопровода только для региональных потребителей, учитывая незначительный спрос регионального рынка, оказалось экономически нецелесообразным, начата подготовка ТЭО международного проекта. Повысилась капитализация компании. Повысился объем инвестиций и стоимость акций компании.
Этап 3.
Принят Закон о включении Ковыктинского месторождения в перечень участков недр, разрабатываемых на условиях СРП.
Подписаны отчеты рабочих групп международного ТЭО.
Запасы Ковыктинского месторождения доведены до 2,13 трлн. куб. м., в т. ч. по категории С1 — до 1406627 млн. куб. м., что составляет 70% от объема запасов.
Таким образом, утвержденные запасы месторождения позволяют с уверенностью говорить не только о возможности обеспечить природным газом Иркутскую область и близлежащие регионы Российской Федерации — Республику Бурятия и Читинскую область, но и о реализации международного проекта с поставкой 20 млрд. куб. м. газа в год в Китайскую Народную Республику и 10 млрд. куб. м. в год в Республику Корея.
ОАО Компания «РУСИА Петролеум» — уникальное партнерство Иркутской области и крупных российских и иностранных акционеров. Компания зарегистрирована в Иркутске, где и находится ее главный офис.
За время существования ОАО Компания «РУСИА Петролеум» было проведено девять эмиссий ценных бумаг (обыкновенных именных акций). Размер уставного капитала согласно Уставу — 696 988 850 рублей.
После внесения изменений в Устав по результатам 9-й эмиссии в количестве 2 962 959 штук номинальной стоимостью 10 рублей каждая уставный капитал составит 726 618 440 рублей.
Структура акционерного капитала (после 9-ой эмиссии):
Таблица 2.1
Структура акционерного капитала по состоянию на 31 декабря 2004 года
Акционер
Количество акций
Процент в Уставном капитале
БиПи-ТНК
45 698 940
62,89%
Группа «Интеррос»
18 764 419
25,82%
Администрация Иркутской области
7 830 975
10,78%
Миноритарные акционеры
367 510
0,51%
Итого:
72 661 844
100,00%
Все акции имеют одну номинальную стоимость (10 рублей) и предоставляют одинаковый объем прав.
На сегодняшний день компания «РУСИА ПЕТРОЛЕУМ» это:
Головной офис в г. Иркутске;
Представительства в Москве, Пекине;
Созданная и функционирующая промышленная инфраструктура, позволяющая вести весь комплекс геолого-разведочных работ, включая глубокое бурение, и обеспечивающая более 1000 рабочих мест в сфере производства;
Успешная доразведка месторождения, по результатам которой последняя оценка запасов (по состоянию на 01.01. 2004): «сухого газа» — 1,407 трлн. м3 по категории С1 (промышленные запасы); 518 млрд. м3 по категории С2 (прогнозируемые запасы). Это почти в шесть раз превышает суммарные запасы первоначальной оценки и более, чем в восемь раз — оценку по промышленным запасам;
Активная подготовка к промышленному освоению месторождения путем проведения геолого — промысловых испытаний эксплуатационных скважин;
Подписание отчетов ТЭО международного проекта поставок Ковыктинского газа в КНР и Республику Корея по трехстороннему соглашению с одновременной газификацией российских потребителей газа на территориях Иркутской области, Республики Бурятия и Читинской области.
2.2 Анализ финансового состояния предприятия Рыночные условия хозяйствования обязывают предприятие в любой период времени иметь возможность погасить внешние обязательства, то есть быть платежеспособным или краткосрочные обязательства, то есть быть ликвидным.
Предприятие считается платежеспособным, если его общие активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства.
Анализ ликвидности (платежеспособности) является основной частью анализа финансового состояния и проводится по методике, основанной на расчете и использовании системы коэффициентов, по данным годового бухгалтерского баланса.
Анализ ликвидности баланса осуществляется в аналитической таблице, где определяется платежный излишек либо недостаток путем сопоставления сгруппированных средств по активу и обязательств по пассиву, при этом баланс считается абсолютно ликвидным при выполнении следующего соотношения:
А1>=П1; А2>=П2; А3>=П3; А4>=П4
Сопоставление итогов 1 группы по активу и пассиву, то есть А1 и П1, отражает соотношение текущих платежей и поступлений, сравнение быстрореализуемых активов и краткосрочных пассивов, показывает тенденцию увеличения или уменьшения текущей ликвидности в недалеком будущем. Сопоставление итогов по активу и пассиву для 3 группы отражает соотношение платежей и поступлений в относительно отдаленном будущем (перспективная ликвидность). Если выполняются первые три неравенства, то это влечет выполнение и четвертого неравенства, что в свою очередь свидетельствует о соблюдении одного из условий финансовой устойчивости — наличия у предприятия оборотных средств. [27]
Анализ ликвидности баланса ОАО Компания «РУСИА Петролеум» осуществлен в аналитической таблице 2.2:
Результаты расчетов по данным акционерного общества показывают, что в обществе сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет вид:
на начало годаА1>П1; А2П3; А4
на конец годаА1>П1; А2П3; А4
Таблица 2.2
Анализ ликвидности баланса
Характеризуя ликвидность баланса по данным таблицы следует отметить, что как на начало, так и на конец года наблюдается платежный недостаток наиболее ликвидных активов: денежных средств и краткосрочных финансовых вложений для покрытия наиболее срочных обязательств. К концу года ожидаемые поступления от дебиторов меньше краткосрочных кредитов банков и заемных средств на 103 403 тыс. руб.
По третьей группе наблюдался платежный излишек в размере 869 418 тыс. руб в связи с незначительной долей долгосрочных пассивов, но данный платежный излишек по причине его низкой ликвидности не может быть направлен на покрытие краткосрочных обязательств.
Группа А4 и П4 свидетельствует о наличии на конец года собственных оборотных средств в акционерном обществе.
Для обобщающей оценки ликвидности может применяться коэффициент общей ликвидности баланса, который определяется по формуле:
а1А1+а2А2+а3А3
К общ. ликв. бал. = _______________ (норматив 1),
где:
а1П1+а2П2+а3П3
а1, а2, а3 — весовые коэффициенты (а1=1, а2=0,5, а3=0,3)
Данный показатель используется для оценки ликвидности баланса анализируемого предприятия за ряд лет, либо определяется ликвидность балансов различных предприятий. [28]
Произведем расчет ликвидности баланса на начало и конец года:
1*566 879+0,5*199 732+0,3*968 831
К общ. ликв. бал. = _______________________________ = 5,13
на начало года
1*7 251+0,5*1 162 714+0,3*189 000
1*424 366+0,5*478 007+0,3*980 418
К общ. ликв. бал. = _______________________________ = 8,83
на конец года
1*44 895+0,5*581 410+0,3*111 000
Из приведенного расчета видно, что показатель общей ликвидности на конец года вырос по сравнению с началом года на 3,7 и составляет 8,83, что свидетельствует о росте платежеспособности в акционерном обществе.
Оценка финансового состояния будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Анализируя платежеспособность, сопоставляют состояние пассивов с состоянием активов, что дает возможность оценить степень готовности общества к погашению своих долгов. Анализ финансовой устойчивости позволяет оценить независимость предприятия от внешних источников, то есть насколько оно независимо с финансовой точки зрения.
Оценка достаточности наличия собственных оборотных средств ОАО «РУСИА Петролеум» осуществляется в таблице 2.3:
Таблица 2.3
Анализ наличия собственных оборотных средств
тыс. руб.
Показатели
На начало года
На конец года
Отклонение
1. Собственный капитал
3 403 425
3 886 100
482 675
2. Долгосрочные кредиты и займы
-
-
3. Внеоборотные активы
2 419 501
2 851 972
432 471
4. Наличие собственных оборотных средств (стр.1 + стр.2 — стр.5)
983 924
1 034 128
50 204
5. Запасы (с НДС)
399 622
430 729
31 107
6. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (стр.4 — стр.5)
+ 584 302
+ 603 399
19 097
По результатам анализа видно, что собственные оборотные средства в Компании на конец года составляют 1 034 128 рублей, что свидетельствует о расширении деятельности Компании.
Нормальные источники покрытия запасов включают:
собственные оборотные средства;
краткосрочные кредиты и займы;
кредиторскую задолженность по товарным операциям.
Анализ достаточности нормальных источников для формирования запасов проводится в аналитической таблице 2.4:
Таблица 2.4
Анализ нормальных источников для формирования запасов
тыс. руб.
Из таблицы видно, что общая сумма источников покрывает запасы и затраты, имеется излишек источников как на начало, так и на конец года, который за отчетный период увеличился на 45 966 рублей, что подтверждает вывод о том, что компания финансово устойчива.
2.3 Анализ кадровой политики предприятия За 1 полугодие 2005 года контингент компании составил 883 чел. В 2004 г. численность работников составила 875. Уволено — 9 человек, принято на работу 17 человек.
Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров.
Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:
Кпр = Rпр / Rспис*100%,
где Rпр — количество принятых за отчетный период, чел.
Rспис — списочная численность работников, чел.
Результаты расчетов сведены в табл.2.5
Таблица 2.5
Коэффициент приема кадров на предприятии
Показатель
Расчет
Коэффициент приема кадров
Кпр=17 / 883*100=1,9%
Очевидно, что коэффициент приема кадров на предприятии невысок и составляет всего 1,9%.
Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:
Квк = Rув / Rспис*100%,
где Rув — количество уволенных за отчетный период чел.
Результаты расчетов сведены в табл.4.
Таблица 2.6
Коэффициент выбытия кадров на предприятии
Показатель
Расчет
Коэффициент выбытия кадров
Квк=9 / 883*100=1,01%
Очевидно, что коэффициент выбытия кадров меньше коэффициента приема кадров и равен всего 1,01%. Полученные результаты говорят от достаточной стабильности трудового коллектива компании.
Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия.
Численный состав и структура персонала по категориям представлены в табл.2.7
Таблица 2.7
Численный состав и структура персонала по категориям
Категории персонала
2003
2004
2005
Руководители высшего звена
10
14
14
Руководители среднего звена
36
36
37
Специалисты
125
120
124
Служащие
256
251
251
Рабочие
444
454
457
Всего
871
875
883
За 2005 г. численный состав уменьшился на 8 человек, значительных изменений в структуре персонала не наблюдается. В течение 3-х исследуемых лет основной категорией являются рабочие — 51,7% всей численности.
Численный состав и структура персонала по образованию представлена в табл. 2.8
Таблица 2.8
Численный состав и структура персонала по образованию
Категории персонала
2003
2004
2005
Высшее
171
170
175
Среднеспециальное
356
354
360
Среднее
203
204
204
Неполное среднее
141
147
144
Всего
871
875
883
Из представленных данных видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, имеющих высшее и среднеспециальное образование.
Распределение по возрасту представлено в табл.2.9
Таблица 2.9
Распределение персонала по возрасту
Категории персонала
2003
2004
2005
Работающие пенсионеры
55
51
50
От 45 лет до пенсионного возраста
102
103
100
От 35 до 45 лет
305
306
304
От 25 до 35 лет
365
366
363
До 25 лет
44
49
66
Всего
871
875
883
Анализ данных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению демографической ситуации. Произошло сокращение численности работающих пенсионеров на 5 человек. Основной возрастной категорией предприятия является группа от 25 до 35 лет. В 2005 г. значительно увеличилась возрастная группа до 25 лет.
Анализ показал, что кадровая политика предприятия направлена на создание стабильного коллектива.
Политика компании в области здоровья, безопасности, экологии.
Обязательства по соблюдению техники безопасности и мер по охране здоровья людей
Цели компании определены просто — работать без аварий, без вреда людям и без нанесения ущерба окружающей среде.
Компания обязуется:
консультироваться, слушать и открыто отвечать клиентам, работникам, соседям, группам, представляющим интересы общественности и тем, кто работает с компанией;
требовать, чтобы все оборудование находилось в условиях, обеспечивающих безопасность его использования, а также использования, при необходимости, работниками средств индивидуальной защиты;
продолжение
--PAGE_BREAK--работать с другими — партнерами, поставщиками, конкурентами и органами власти с целью повышения стандартов в газовой отрасли.
Деловые планы включают выполнение планов по количественным показателям ЗБЭ, что является нашей общей обязанностью.
Политика компании в отношении здоровья, безопасности и экологии (ЗБЭ)
Система управления ЗБЭ
Во всей работе и во всех видах деятельности мы будем:
полностью соблюдать законы;
обеспечивать безопасные условия труда по предотвращению несчастных случаев, защищая самих себя, материально-технические ценности Компании и ее деятельность от травм, убытков, ущерба, полученного в результате преступных деяний и враждебных актов;
гарантировать всем работникам компании, подрядчикам и другим лицам предоставление информации, обучение, вовлечение в процесс улучшения политики ЗБЭ и следования ее принципам;
безопасная деятельность зависит не только от технического состояния зданий, сооружений и оборудования, но и от компетентности людей и активной культуры ЗБЭ;
ни один из видов работ не может быть настолько срочным, чтобы его стоило выполнять, не заботясь о технике безопасности;
регулярно проверять эффективность процессов на местах;
в то время как все работники компании и подрядчики несут ответственность за выполнение правил ЗБЭ, руководители отчитываются за понимание рисков ЗБЭ и управление ими;
в полной мере участвовать в определении опасностей и оценке рисков, оценках по системе контроля за выполнением ЗБЭ, а также в составлении отчетов по ЗБЭ;
поддерживать доверие окружающих в целостность нашей деятельности;
компания будет сообщать о результатах и консультироваться у специалистов вне предприятия, для того, чтобы улучшить положение по ЗБЭ в компании;
требовать от всех сторон, работающих от лица компании, учитывать влияние своих действий на деятельность Компании и ее репутацию, и работать по стандартам безопасности и экологии для чего создаются программы и инструкции по технике безопасности, промышленной безопасности и промсанитарии в Компании.
2.4 Требования по ЗБЭ. Руководство и ответственность Работники всех уровней Компании несут ответственность за руководство и привлечение работников к деятельности, направленной на достижение целей и выполнение задач Компании охране здоровья и окружающей среды, безопасности. Руководители несут ответственность за исполнение этих мер путем демонстрации личного примера соблюдения норм ЗБЭ, четкого определения ролей и сфер ответственности, обеспечения необходимыми ресурсами и регистрации, рассмотрения и постоянного улучшения показателей по ЗБЭ в Компании.
Оценка рисков и управление ими Управление рисками — это непрерывный процесс, являющийся краеугольным камнем всех составляющих ЗБЭ. Мы будем регулярно выявлять источники опасности, и оценивать уровень рисков, связанных с нашей деятельностью. Мы предпримем надлежащие меры по управлению рисками и таким образом предотвратим возможные несчастные случаи и происшествия либо снизим их негативное влияние.
Люди, обучение и поведение Поведение людей является наиболее важным фактором успеха Компании «РУСИА Петролеум», и поэтому компания будет проводить тщательный отбор и обучение работников, а также регулярно оценивать их знания и навыки, уровень компетенции.
Работа с подрядчиками и другими организациями Подрядчики, поставщики и другие организации — это ключевые элементы эффективности работы Компании, и мы будем проводить оценку их способности работать от нашего имени. Для обеспечения соответствия требований по ЗБЭ мы будем проводить совместную работу в данной области, отслеживать показатели по ЗБЭ у подрядчиков и партнеров, чтобы убедиться, в том, что нормативы по ЗБЭ на стадиях МТО достаточно жестки, и это позволит Компании достичь ожидаемых результатов.
2.5 Проектирование и строительство объектов Строительство новых и реконструкция существующих объектов будет проводиться таким образом, чтобы проектирование, МТО, строительство и сдача в эксплуатацию осуществлялись так, чтобы обеспечивалась их безопасная эксплуатация с соблюдением общепризнанных стандартов, процедур и систем менеджмента на протяжении всего срока службы.
Эксплуатация и техобслуживание. При эксплуатации и техобслуживании всех сооружений и оборудования обеспечивается соблюдение требований безопасности, охраны здоровья и окружающей среды.
Управление внесением изменений. Все временные и постоянные изменения организационной структуры, персонала, систем, процедур, оборудования, продукции, материалов или компонентов должны проходить оценку для обеспечения приемлемости уровня возникающего в связи с этим риска для здоровья, безопасности и экологии. В нашей деятельности должны учитываться изменения в законодательстве и новые научные доказательства, относящиеся к ЗБЭ.
Информация и документация. Компания имеет точную информацию по своей деятельности и производимой продукции. Сохранность информации и ее доступность в нужные моменты обеспечивается.
Клиенты и продукция. Компания оценивает, контролирует потенциально опасные моменты, связанные с выпускаемой продукцией и предоставляет своевременную информацию, которая поможет потребителям работать с нашей продукцией безопасно и без ущерба для окружающей среды.
Значение оценок деятельности Компании со стороны общественности и собственников. Компания должным образом оценивает значимость общественного мнения и ведет диалог с различными собственниками для обеспечения осведомленности общественности о соответствии нашей деятельности и продукции и обязательств по показателям ЗБЭ.
Управление кризисными и экстренными ситуациями Планы по управлению экстренными ситуациями охватывают все сооружения, виды продукции и места работы Компании. Данными планами определяется оборудование, учебные мероприятия и персонал, необходимые для защиты работников, клиентов, населения, окружающей среды и репутации Компании в случае происшествий.
Анализ и предупреждение происшествий. О происшествиях сообщается, затем они расследуются и анализируются с целью предотвращения их повторения и улучшения показателей работы, при расследовании основное внимание уделяется причинам, вызвавшим происшествие и / или отказ системы. Для уменьшения травматизма и потерь в будущем принимаются корректирующие и предупредительные меры.
2.6 Оценка, контроль и совершенствование методов работы Периодически проводится оценка выполнения мероприятий по ЗБЭ их соответствие ожидаемым результатам, чтобы убедиться и убедить наших собственников в наличии процесса управления ЗБЭ и его эффективности. Данная процедура включает как проведение оценок силами специалистов Компании, так и независимыми экспертами. Данная информация используется для повышения эффективности работы по ЗБЭ и совершенствование процессов.
Анализ деятельности «РУСИЯ Петролеум» показал:
в компании действует созданная и функционирующая промышленная инфраструктура, позволяющая вести весь комплекс геолого-разведочных работ, включая глубокое бурение, и обеспечивающая более 1000 рабочих мест в сфере производства;
финансовое состояние устойчивое, что подтверждается расчетами показателей финансовой устойчивости и ликвидности;
намечены тенденции улучшения демографической ситуации в компании, наблюдается стабильность коллектива;
в компании разработана система управления в отношении здоровья, безопасности и экологии.
В целом, кадровую политику предприятия можно охарактеризовать как достаточно эффективную. Но на сегодняшний день бизнес-пространство в России характеризуют процессы ужесточения конкуренции на рынке и укрупнения компаний (прежде всего, за счет слияний и поглощений). Разумеется, в подобной обстановке повышаются требования не только к руководству компаний, но и к персоналу, особенно к управленцам, от которых в итоге может зависеть эффективность работы всей команды.
Именно поэтому в последние годы возникла острая необходимость в использовании современных бизнес-технологий в сфере управления персоналом — и прежде всего это методы кадрового консалтинга, включающего в себя оценку и аттестацию персонала, постановку работы отдела кадров, а также организацию профильных семинаров и тренингов.
В следующей главе данной работы изложены мероприятия по улучшению кадровой политики «РУСИА Петролеум».
3. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики «Русиа Петролеум» 3.1 Многоуровневая аттестация кадров Особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами «РУСИА Петролеум». В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии «РУСИА Петролеум», а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала Общества, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.
Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятии стратегии предприятия — совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В некоторых случаях отдельно формируется блок стратегии безопасности предприятия, в который включаются намеченные мероприятия по предотвращению нежелательного и непредсказанного течения внешних и внутренних процессов или наступления событий. Обычно документ, содержащий в себе в более или менее или менее подробной форме эти составляющие стратегии, именуется комплексной стратегией предприятия. С точки зрения управления и развития персонала предприятия особенно важным представляются три фрагмента комплексной стратегии предприятия, такие как стратегия качества продукции, инновационная стратегия и технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства. Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагающий внедрение более прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.
Одним из основных средств реализации кадровой политики «РУСИА Петролеум» являются аттестационные процессы в компании. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.
Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.
При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам «РУСИА Петролеум».
Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.
Целостность системы аттестации, т.е. Взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.
Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством — от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.
Стратегичность, т.е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и «РУСИА Петролеум» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т.д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе общества.
Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством в «РУСИА Петролеум», то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия, Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.
Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости — внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в управлении кадров и социального развития «РУСИА Петролеум», а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в «РУСИА Петролеум». Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и ж руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему Газпрома. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности.
продолжение
--PAGE_BREAK--Совершенствование аттестационных процессов в «РУСИА Петролеум» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом. В настоящее время в компании действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от “качества” этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее “увлечение” начальства.
Предлагается решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы вместе с коллективом каждого предприятия заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.
В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.
Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики} системы аттестации работников — многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.
В процессе создания САРП выделяют следующие стадии:
• разработка;
• ввод в действие;
• опытная эксплуатация;
• стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;
• радикальная корректировка;
• реинжиниринг.
Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, — возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по “степени мягкости”.
Организация проведения аттестации на предприятиях как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП), На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, СОМП также обобщает предложения по корректировке системы аттестации. а в случае необходимости — по ее реинжинирингу.
Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале предусматриваются средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации — от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.
Для правильной организации человеко-машинного взаимодействия необходимо воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко — производственной) культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивидуума, рассматриваемого с точки зрения общественного континуума. Иными словами, ментальность — это общая для данной социальной группы совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности через разграничение социального влияния (со стороны общества, организации, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение. В зависимости от сложившихся (в обществе, на предприятии, в коллективе) традиций отношения к коллегам, руководству, труду профилактика аварийных ситуаций на предприятиях может строиться двояко: либо по пути разработки инструкций, предписывающих мельчайшие нюансы в действиях персонала, либо через формирование адекватных психических процессов (мышления, мотивации и др.). Можно заметить, что по первому пути идет промышленность США. В России традиционна ориентация прежде всего на мотивацию (чувство ответственности, энтузиазм и т, п) отдельного работника. Очевидно, что следует искать оптимальное сочетание разных направлений. Большую роль здесь должны сыграть имитационные тренажеры и соответствующий тренинг.
В новой системе аттестации предполагаются адаптация и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников, структурированные тематические дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с условиями и спецификой работы предприятий, организаций, исполнителей и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.
В рамках САРП предусматриваются различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Если на предприятии имеется развитая социально-психологическая служба, то психологический анализ проводится по полной программе. Если такая служба и возможности привлечения специалистов со стороны или из других организаций отсутствуют, то используется сокращенный вариант, в котором большая нагрузка ложится на членов аттестационных комиссий.
На рисунке 3.1 представлена схема многоуровневой аттестации «РУСИА Петролеум».
Рис.3.1 Многоуровневая система аттестации
3.2 Применение кейс-методов для оценки работника Кейс-метод, или метод конкретных ситуаций, не заменим, когда необходимо понять, способен ли специалист решать аналитические, стратегические или управленческие задачи. Кейсы позволяют прогнозировать, какую роль эти способности сыграют в реальной бизнес-ситуации, в то время как другие методы оценки в лучшем случае выявляют наличие или отсутствие соответствующих профессиональных данных.
Основное достоинство метода заключается в возможности оценить, справится ли специалист с теми задачами, которые ему предстоит решать, причем это можно сделать в условиях, безопасных для бизнеса компании.
Для того чтобы кейсы, применяемые для оценки при найме или продвижении на ключевые позиции, позволяли составлять действительно достоверные прогнозы, необходимо научиться их выбирать и корректно оценивать предлагаемые решения.
При выборе практических задач важно учитывать следующее:
суть кейса должна отвечать содержанию работы;
уровень принимаемых решений — соответствующей позиции;
описанная ситуация должна обеспечивать возможность того, чтобы сотрудник проявил максимум необходимых компетенций;
в задании должна содержаться информация, достаточная для анализа ситуации и принятия решения.
Ключевыми критериями выбора кейса являются:
проверяемые качества, знания и навыки, которыми должен обладать претендент;
задачи, которые ему предстоит решать в данной должности, и ресурсы, которыми он располагает для достижения своих целей.
Существует несколько типологий кейсов, основанных на разных признаках.
В частности, кейсы можно классифицировать по задачам.
“Кейс предприятия”. В задании дается характеристика компании и ставится задача проанализировать ситуацию по определенным параметрам. Как правило, в подобных кейсах не ставится задача принятия решения, поэтому они оптимальны для оценки аналитиков любой специализации. Использование кейсов этой категории возможно для определения навыков менеджеров, например кадровых, которым можно предложить оценить соответствие штатного расписания актуальным проблемам компании или эффективность используемой системы материального стимулирования.
“Кейс-ситуация”. Информация о предприятии, отрасли, персонах сопровождается описанием проблемной ситуации. Требуется найти оптимальный путь выхода из нее. Выбор решения должен быть обоснован, просчитаны и выявлены возможные последствия и препятствия. Кейсы данного типа используются для оценки как руководителей всех уровней, так и специалистов, от которых компания ожидает самостоятельности и инициативности.
По объему и структуре информации кейсы можно разделить на комплексные и “мини”.
Комплексные кейсы — это “классика жанра”. Они достаточно объемны (от 15 страниц), содержат большое количество подробных сведений, первичных данных, мнений, образцов документов, зачастую даже в избыточном количестве. Кандидат (или сотрудник) должен самостоятельно разобраться, какая информация ему необходима и каким образом ее анализировать. Задача может содержать несколько вариантов решения, из которых предлагается выбрать лучший, но в ряде случаев единственный оптимальный способ — предложить свой алгоритм действий.
Преимуществом этого типа кейсов является возможность одновременно оценить большую часть ключевых параметров. Однако следует учитывать, что поиск ответов в данном случае требует значительных затрат времени, поскольку здесь важнее оценить не скорость, а качество принимаемого решения.
Мини-кейсы — это практические ситуации, в краткой форме (1-4 страницы) описывающие бизнес-проблему. Объем информации достаточен для того, чтобы человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками, мог принять обоснованное решение. Если для поиска выхода из предлагаемой сложной ситуации не хватает сведений, можно ограничиться описанием стратегии решения проблемы.
Этот тип кейсов позволяет оценивать именно те компетенции, без которых успешная работа в той или иной должности невозможна, поэтому мини-кейсы стоит использовать для отбора наиболее перспективных претендентов и не тратить время на заведомо не подходящие кандидатуры.
Еще один критерий классификации — по источнику исходной информации. Большинство кейсов разрабатывается на основе информации о реальных компаниях и событиях. Специалисты по оценке персонала могут использовать данные по своей организации. Это облегчит им работу и повысит достоверность результатов.
Допустимо использование и “симуляций”, описывающих ситуацию в вымышленной фирме. Однако такой кейс, как правило, содержит мало конкретных данных и недостаточно правдоподобен. Этот вариант обычно используется при разработке мини-кейсов.
Кейсы, включающие большой объем дополнительной информации, числовых показателей, динамику рынка, историю компании, лучше основывать на данных реальной организации, что позволит сделать их достоверными и избежать несогласованности в содержании.
Что же касается тематики, то существуют специализированные кейсы: по менеджменту, маркетингу, финансам, экономическому анализу, управлению персоналом, юриспруденции, IT-технологиям, бизнес-консультированию, производственным технологиям и другим сферам бизнеса. При использовании специализированной задачи особенно важно, чтобы она соответствовала содержанию определенных должностных обязанностей.
3.2 Оценка при помощи кейсов Кейсы могут использоваться как в комплексе с другими оценочными процедурами (в оценочной сессии), так и отдельно, в качестве дополнения к интервью или конкурсной задаче для внутренних претендентов на продвижение.
Индивидуальные кейсы, включенные в оценочную сессию, не требуют присутствия наблюдателя — качество выполнения задания оценивается по письменным материалам, представленным участником. Решение же групповых кейсов требует профессионального наблюдения. Это позволяет получить дополнительные сведения по таким параметрам, как склонность к лидерству, коммуникативные компетенции, способность к организации процесса, генерированию идей.
Групповые кейсы предполагают синтез индивидуального решения и дискуссии всех участников оценочной сессии: каждый из них должен не только подготовить обоснованное решение, но и убедить других в справедливости своих аргументов. Этот вариант полезно использовать для оценки сотрудников, занимающих должностные позиции, на которых умение убеждать не менее важно, чем способность находить оптимальный выход из сложных ситуаций.
Решение группового кейса также эффективно для оценки работы отдела в целом и выявления скрытых трудностей. Описанная в нем проблема должна быть подобна текущим или планируемым задачам подразделения. Сосредоточившись на процессе решения, а не на полученном результате, можно выявить систему взаимоотношений в команде, скрытых лидеров, определить неиспользуемые ресурсы и эффективность менеджмента в целом.
Далеко не для всех кейсов существует единственное правильное решение. С одной стороны, это является одним из преимуществ метода, с другой — осложняет обработку результатов. При этом некачественная оценка может обесценить все усилия по выбору кейсов и подведению итогов. Чтобы избежать субъективности, перед тем, как приступать к любому оценочному мероприятию, нужно определить:
качества, которые будут оцениваться;
критерии оценки;
приоритеты (чем можно пожертвовать, а без чего невозможно обойтись).
Критерии оценки решения кейса определяются актуальными потребностями и внутренними стандартами компании. Аналогичное решение одних и тех же кейсов, предложенных кандидатам на одинаковые позиции, в разных компаниях может быть оценено по-разному: в одном случае предпочтение будет отдано нестандартности мышления, в другом — умению организовать процесс, в третьем — способности поддерживать работоспособность действующей системы. Правильная расстановка приоритетов позволяет выбрать не просто самого лучшего, а наиболее подходящего из всех претендентов.
Самые распространенные критерии оценки решения кейса:
соответствие решения сформулированным в задании вопросам (адекватность проблеме и рынку);
оригинальность подхода (новаторство, креативность);
применимость решения на практике;
глубина проработанности проблемы (обоснованность и комплексность решения, наличие альтернативных вариантов, прогнозирование сложностей);
возможность долгосрочного применения.
Могут быть введены и другие критерии, но их не должно быть слишком много и они не должны пересекаться. При оценке решений кейса по каждому критерию выставляется отдельный балл. Это позволит сопоставить преимущества и недостатки наиболее успешных кандидатов. Для того чтобы в итоговой оценке отразилась значимость каждого критерия для компании, им придаются определенные значения (равнозначным следует придать одинаковый “вес”), сумма которых должна быть равна единице.
«РУСИА Петролеум» нужен неординарно мыслящий, но являющийся реалистом директор по маркетингу, способный руководить большим штатом исполнителей. В данном случае приоритеты можно расставить следующим образом:
Таблица 3.1
Оценка критериев
Критерий
“Вес”
Оригинальность подхода
0,5
Применимость решения на практике
0,3
Глубина проработки проблемы
0,2
продолжение
--PAGE_BREAK--
Считается, что решение кейса должны оценивать наиболее квалифицированные специалисты в той или иной области деятельности. Хорошо, если их несколько, все они объективны и беспристрастны и к тому же обладают достаточным объемом свободного времени, чтобы вдумчиво проанализировать все предоставленные решения.
Когда дело касается оценки специалистов на рядовые позиции или кандидатов на продвижение, ее может осуществлять руководитель направления, который, скорее всего, является профессионалом более высокого класса. Если же необходимо оценить, к примеру, финансового директора или начальника юридического департамента, то можно воспользоваться следующими вариантами:
обратиться к внешним экспертам (признанным профессионалам в данной области);
положиться на субъективное мнение лица, принимающего решение (руководителя или владельца компании);
совместно с внешними экспертами сформировать критерии оценки качества решения кейса, определив, какие сведения в нем обязательно должны присутствовать, какие факторы должны быть учтены, какие решения считать типовыми.
Процедура экспертной оценки включает несколько этапов:
определение критериев оценки кейса и их значимости, выраженной в “весовых” коэффициентах;
выбор экспертов;
получение независимых оценок от каждого эксперта (по пятибалльной шкале);
вычисление среднего показателя (умножение оценок на соответствующие “весовые” коэффициенты, суммирование).
В оценке решения стратегического кейса участвовали три независимых эксперта. Первый эксперт так оценил решение участника А по пятибалльной шкале:
Таблица 3.2
Экспертные оценки
Критерий
Оценка
Вес критерия
Соответствие решения сформулированным в кейсе вопросам
3
0,2
Оригинальность
4
0,2
Применимость решения на практике
3
0,3
Глубина проработки проблемы
2
0,3
Тогда “взвешенные” оценки каждого критерия будут такими:
Таблица 3.3
Расчет показателей
Соответствие решения сформулированным в кейсе вопросам
3 x 0,2 = 0,6
Оригинальность
4 x 0,2 = 0,8
Применимость решения на практике
3 x 0,3 = 0,9
Глубина проработки проблемы
2 x 0,3 = 0,6
Взвешенная оценка
2,9
После проведения аналогичной процедуры с оценками всех экспертов получились следующие результаты:
Оценка эксперта 1: 2,9.
Оценка эксперта 2: 3.
Оценка эксперта 3: 4,8.
Средняя оценка кейса: (2,9 + 3 + 4,8): 3 = 3,56.
Применяя кейс-метод для оценки персонала, нужно иметь в виду, что это надежный, но далеко не универсальный инструмент, как, впрочем, и другие методы. Для оценки поведения и взаимодействия больше подходят ролевые и деловые игры, а также групповые дискуссии. Важно помнить: даже если человек знает, как следует поступать, нет гарантии, что на практике он поступит именно так.
Кроме того, экспертам, не являющимся профессионалами в области оценки персонала, самым лучшим решением нередко кажется то, которое максимально совпадает с их собственным. Четкие критерии оценки и привлечение нескольких экспертов позволяет повысить объективность результатов.
Не следует забывать, что решение кейса (особенно комплексного) требует значительных затрат времени, как и обработка их итогов. Поэтому нет смысла стремиться получить как можно больше информации “на всякий случай”, лучше ограничиться необходимой и достаточной для принятия решения.
3.3 Формирование кадрового резерва Эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности, являются сегодня важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.
На сегодняшний день можно выделить группу специалистов, особенно востребованных на рынке трудовых ресурсов и, в частности, в компании «РУСИА Петролеум». К их числу относятся управленцы с опытом реализации успешных проектов; менеджеры бизнес-. процессов, имеющие авторитетную деловую репутацию; финансисты, сочетающие уверенное знание теории с хорошими практическими навыками. Эти высокопрофессиональные кадры составляют элиту предприятия, поэтому в резерв включены в первую очередь претенденты на высшие позиции (топ-менеджеры) и будущие руководители подразделений (менеджеры среднего звена).
Кадровый резерв создается с целью обеспечения следующих потребностей компании:
минимизации срока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этот период может составлять до шести месяцев, в отдельных случаях — больше);
формирования лояльности к компании, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;
постепенной “смены поколений”, благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).
Для компании «РУСИА Петролеум» необходимо создать два вида кадрового резерва:
прямой — в него входят руководители — кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;
перспективный — молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.
Для развития сотрудников каждого из резервов применяются свои технологии. В зависимости от уровня занимаемой и планируемой позиций для руководителей из группы прямого резерва подготавливается индивидуальная программа, ориентированная прежде всего на получение недостающих профессиональных знаний и овладение новыми навыками.
Индивидуальные мероприятия для руководителей каждого уровня планируются на год вперед (см. табл.3.4).
Таблица 3.4
Планирование кадрового резерва
Таблица Резерв топ-менеджеров План работы на период ___________________________________________
Ф. И.О. члена кадрового резерва
Мероприятия
Предположительная смета затрат
Сроки проведения
Ответственный за проведение
Поиск и отбор учебных программ по теме ______________
от ___ до ___ руб.
Июнь-июль, октябрь — ноябрь
Менеджер по персоналу
Предоставление системы льгот
________ руб.
С начала до конца года
Менеджер по персоналу
Плановая стажировка в подразделении _________ на позиции __________
Перевод ФОТ по стажировке в подразделение_______ в сумме____руб.
В период _______
Руководитель подразделения
Участие в выполнении проекта. Проектная группа
Дополнительный ФОТ по статье проект ______ в сумме____руб.
В период _______
Руководитель проекта
Работа с перспективным резервом строится по другим принципам. Для тех, кто в нем состоит, проводятся общеразвивающие тренинги и семинары, сотрудники привлекаются к участию в новых креативных проектах холдинга, специализированных выставках, общих корпоративных мероприятиях. Таким образом, обучающая программа перспективного резерва направлена прежде всего на повышение профессионализма и уровня лояльности к компании.
Условия формирования кадрового резерва
Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:
проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;
создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;
повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода компании к новому этапу развития;
обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста.
Эти задачи решаются только в комплексе и при согласованных совместных действиях акционеров компании, топ-менеджеров и специалистов по работе с персоналом, которые обычно выступают инициаторами программы работы с кадровым резервом, предлагая различные технологии его формирования и удержания в нем сотрудников.
3.4 Материальное стимулирование Несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов — достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы. Для будущих руководителей из кадрового резерва это важно еще и потому, что им необходимо научиться правильно стимулировать своих подчиненных. Для каждой позиции в холдинге существует своя схема. В одном случае привязка делается к качественному результату (проведение определенного этапа работ), в другом — к количественному (выполнение плана продаж / производства). В обоих случаях фиксируются ожидаемые показатели, определяющие получение наибольшего вознаграждения. Ухудшение результатов соответственно приводит к его снижению. Гарантированный минимум зарплаты составляет 50-75% от максимального уровня, тогда как переменная часть не лимитируется.
Ценным специалистам, которые состоят во внутреннем резерве и планово готовятся к переводу на более высокую позицию, выплачиваются индивидуальные надбавки. Благодаря этому они не стремятся искать новое место работы с более высоким окладом. Только за девять месяцев текущего года таким образом удалось удержать четырех очень значимых для компании сотрудников. По мнению руководства компании затраты на их развитие и мотивацию окупились их эффективной работой на новых должностях.
В компании необходимо ввести практика заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного — компанией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным. Дополнительно могут указываться его продолжительность (лучше, когда он заключается на достаточно длительный срок) и условия возможных поправок и пролонгации контракта. При изменениях задач или объемов работ важно своевременно обсудить материальную мотивацию. Ответственным за это является менеджер по персоналу (специалист по компенсациям и бенефитам).
На российском рынке продолжает доминировать представление о том, что основным компонентом мотивации являются деньги. В компании «РУСИА Петролеум» существует практика применения льгот, компенсирующих возможные затраты на выполнение непосредственных должностных функций: возмещение представительских и транспортных расходов, оплата мобильной связи. Расширение пакета этих льгот напрямую зависит от уровня позиции.
3.5 Нематериальная мотивация Кроме денежных выплат в компании придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется “удовлетворенность жизнью”, она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или компанией в целом.
В случае с кадровым резервом открытые опросы чаще всего не работают. Поэтому необходимо использовать скрытые методы: включать вопросы о лояльности в анкеты по самооценке, профессиональные опросники, кейсы. Один раз в год уровень удовлетворенности замеряется при проведении аттестации. У наиболее значимых сотрудников этот параметр оценивается постоянно. Важную роль в получении и отслеживании этой информации играет сам менеджер по персоналу. Он, как барометр, оценивает возможные колебания настроения в коллективе и предлагает набор методик для коррекции ситуации. Например, отдел продаж, где работают ключевые менеджеры, состоящие в перспективном резерве, передается в управление очень жесткому и сильному руководителю с целью повышения дисциплинированности и эффективности работы подчиненных. Но по прогнозам специалиста службы персонала ожидаемый строгий подход наверняка будет сопровождаться плохим настроением сотрудников. Кадровик предлагает перед приходом этого руководителя провести собрание менеджеров отдела продаж, объявить о результатах, которые в связи с этим от них ожидаются, и о соответствующем изменении их мотивации. В этом случае новый начальник не будет восприниматься негативно, наоборот, люди увидят в нем единомышленника. Кроме того, цель компании — сохранение кадрового резерва — будет достигнута.
Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к компании. Даже если директор предприятия склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.
Большое значение имеет оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Эта информация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, что его личные достижения важны для компании. Наилучшего эффекта проще добиться в небольших фирмах с “семейной” атмосферой. Но и в большом коллективе это возможно, если использовать электронные информационные каналы, а также табло, доски объявлений, установленные в доступных местах. Подобные мероприятия также способствуют удержанию профессионалов в компании.
В зарубежной практике широко применяется понятие “достигнутый предел компетенции”, определяющий невозможность дальнейшего должностного роста. Как правило, он связан не с уровнем образования, возрастом и другими подобными показателями, а с личностными качествами конкретного человека. Такой предел устанавливается строго индивидуально, на основе текущей оценки деятельности специалиста. Этот феномен необходимо учитывать при решении вопроса о повышении менеджера в должности, расширении его полномочий, увеличении личной ответственности.
Явным показателем достигнутого предела компетенции является угасание личной инициативы человека. Если кадровик уверен, что для развития данного менеджера было сделано все возможное, программа выполнена полностью, но результат не оправдывает ожиданий, то необходимо пойти на жесткие меры и исключить его из состава резерва, возможно, оставив на прежней должности.
Сегодня для стабильного развития предприятия недостаточно внешнего поиска высококлассных специалистов. Современной организации необходимы внутренние механизмы совершенствования и удержания менеджеров. При этом стоит помнить, что профессионалы предпочитают долгосрочное сотрудничество с теми компаниями, где они чувствуют внимательное отношение к себе и видят реальные перспективы роста и совершенствования карьеры.
3.6 Планирование карьеры работников Эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Карьера — успешное продвижение в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.
Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.
Управление профессиональной карьерой — целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах как сотрудника, так и организации.
Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.
Цели управления профессиональной карьерой со стороны «РУСИА Петролеум»:
продолжение
--PAGE_BREAK--эффективное использование профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и решения задач организации;
своевременное обеспечение организации необходимым ей количеством персонала с соответствующим профессиональным опытом;
создание эффективных стимулов для трудовой мотивации и профессионального развития персонала;
обеспечение относительно стабильного состава персонала.
Цели управления профессиональной карьерой со стороны персонала:
достижение более высокого должностного статуса в организации, возможность получения более высокой оплаты труда;
получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;
развитие профессиональных способностей за счет организации и др.
Управление карьерой начинается уже при приеме на работу. Принимая на работу, кандидату задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. А он выясняет моменты, отвечающие его целям и формирующие его требования. На этапе профессионального отбора производится оценка личных и деловых качеств кандидата, анализ мотивов его поступления на работу. Эта оценка устанавливается при помощи различных методов профессионального отбора: анкетирования, тестирования, собеседования.
Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы можно было не только ознакомиться с объективными характеристиками кандидата, но и судить о его возможных требованиях к карьере. В этой связи уместны вопросы о личных и профессиональных планах работника, на каком этапе самоутверждения и самовыражения он находится, какой темп развития карьеры для него наиболее приемлем. Данные об образовании и знании иностранных языков позволяют определить сферы применения работника, пути возможного развития неспециализированной карьеры.
В процессе собеседования выясняются степень понимания кандидатом своей будущей роли в организации, пожелания на перспективу и т.д.
Тестирование позволяет выявить такие личностные деловые качества кандидата, которые характеризуют его как потенциального руководителя либо открывают возможности смены направлений деятельности. Результаты оценки кандидатов позволяют уже в процессе отбора сделать предварительные выводы об их карьерных устремлениях.
Таким образом, служба управления персоналом начинает накапливать информацию о потенциальных возможностях того или иного сотрудника.
В дальнейшем служба управления персоналом должна вести картотеку и пополнять банк данных по различным категориям персонала. Особенно важное значение имеет ведение дел по регистрации и реализации имеющегося в наличии потенциала руководящих работников. Картотека должна содержать следующую информацию о сотруднике:
фамилия, имя, отчество;
год рождения;
занимаемая должность;
квалификационная оценка (от 1 до 4);
шифр зарплаты;
решаемые задачи (сфера деятельности);
сильные личностные качества;
особые достижения за последнее время;
необходимость дальнейшего образования;
какие поручения может взять на себя в ближайшее время;
какие интересы внутри организации;
какую самую высокую должность мог бы занять в организации;
какую должность может занять в ближайшее время.
При этом указываются и обычные данные: дата поступления на работу, образование, практический опыт и знания и т.д. Такой банк данных ведется не только на персонал, но и на руководителей всех уровней.
Непосредственный руководитель обязан не менее одного раза в год проверять эти сведения и сообщать новую информацию о данном лице в службу управления персоналом и своему начальнику. Это гарантирует постоянное пополнение картотеки, с помощью которой, если потребуется, можно сразу же рекомендовать лучшего кандидата на определенную должность.
Прежде чем начать работу с конкретным сотрудником по вопросам планирования и развития карьеры, специалисты службы управления персоналом должны определить общие принципы карьерного продвижения, базирующиеся на кадровой стратегии организации.
Сориентироваться в вопросах карьерного продвижения сотрудникам позволяет изучение типовых карьерограмм, которые разрабатываются для различных типов карьерного продвижения — вертикального и горизонтального.
Карьерограмма представляет собой модель карьеры и включает в себя маршрут профессионально-должностных перемещений работника, изображаемый обычно в графической форме, направление и этапы его профессиональной карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также конкретные квалификационные требования, необходимые для работы в той или иной должности.
Разработке типовых карьерограмм предшествует подробный анализ должностной структуры организации и изучение содержания труда по каждой должности. На основе этого изучения служба управления персоналом разрабатывает несколько блоков (пакетов) документов, необходимых для осуществления эффективного управления карьерой. Эти же документы могут быть использованы и для решения других кадровых задач (приема и увольнения, аттестации, планирования повышения квалификации сотрудников и т.д.).
Первый блок документов — должностные квалификационные характеристики, должностные инструкции работников. В них должна быть представлена подробная информация о содержании труда по каждой должности и внутридолжностным категориям с указанием квалификационных требований.
Второй блок — документы, определяющие требования к личности работника. К ним относятся профессиограммы профессий и должностей (рабочих мест).
Профессиограмму должности можно определить как ранговый список способностей сотрудника — его личностных характеристик (по степени их важности), необходимых для успешного выполнения конкретных должностных обязанностей. Это — своего рода портрет идеального сотрудника. Разработка профессиограмм требует специальных знаний и, как правило, осуществляется с привлечением экспертов.
Третий блок — программы образования и самообразования. В них описываются формы обучения, содержание образовательных программ, сроки подготовки, порядок освоения программного материала, которые обеспечивают приобретение требуемых знаний и позволяют выработать определенные качества. Эти программы должны оказать методическую помощь в выборе путей и средств обеспечения успешного профессионального роста и способствовать утверждению работника во мнении, что его профессионально-должностной рост зависит в первую очередь от уровня его трудовой и познавательной активности.
Четвертый блок — системы оценки личностных и деловых качеств сотрудников, в том числе руководителей: аттестации, конкурсы, квалификационные испытания, которые должны подтвердить наличие у работника необходимой квалификации и профессионально значимых личностных качеств. Системы оценки позволяют составлять профессиональные персонограммы.
Персонограмма представляет собой ранговый список способностей конкретного человека по степени их развития, разрабатываемый, как правило, на основе тестирования. Сопоставление персонограмм и профессиограмм позволяет добиться оптимального соотнесения работников и должностей (рабочих мест), т.е. удовлетворить интересы как организации, так и отдельного работника.
Управление карьерой включает в себя несколько основных стадий: планирование, реализацию (в том числе регулирование — мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение квалификации, требуемой для занятия желаемой должности, за счет профессионального обучения, стажировок, курсов повышения квалификации, а с другой — последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности.
Развитие карьеры работника, т.е. переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью организации и стремлением к этому самого работника. При этом карьера должна быть управляемым, а значит, плановым процессом.
Основанием для составления плана развития карьеры служат следующие показатели, характеризующие производственную деятельность и поведение работника:
мотивация на карьеру;
качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;
заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя организации;
профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
заключение или рекомендация другой организации, если работник поступил (переведен) на работу из нее;
психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.
При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит в течение 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т.д.
Разработка плана развития карьеры начинается с ознакомления работника с возможными путями его должностного продвижения, профессионального развития, а также с иерархической структурой организации. Эти данные работнику предоставляют сотрудники службы управления персоналом. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и пути их реализации, направленность должностного перемещения. После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным. Если да, то следует продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны службы управления персоналом и собственного руководителя. В плане развития карьеры работника указываются следующие данные:
наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);
срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);
виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);
наименование видов подготовки в системе непрерывного образования;
сроки подготовки в системе непрерывного образования;
учебное заведение для подготовки в системе непрерывного образования;
направление обучения;
оценки, получаемые работником при подготовке в системе непрерывного образования, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т.п.;
прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана развития карьеры работника.
Развитие карьеры работника — длительный процесс, который может включать ряд периодов. К таким периодам следует отнести:
повышение квалификации (переподготовку, стажировку) в системе непрерывного обучения;
зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в системе непрерывного образования согласно индивидуальным планам;
назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве, решению конкурсной, аттестационной комиссии, решению руководства организации);
ротацию работника внутри своего подразделения.
К кадровым документам по планированию карьеры может быть отнесена и анкета для развития карьеры (приложение 1). Анкета разрабатывается службами управления персоналом с привлечением социологов, психологов, специалистов по профориентации, чтобы помочь сотруднику осмыслить и правильно сформулировать цели по развитию своей личной карьеры. Сотрудник заполняет анкету самостоятельно или с помощью консультанта.
Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Основными ее условиями являются:
результаты работы в занимаемой должности;
профессиональное и индивидуальное развитие;
эффективное партнерство с руководителем;
завоевание авторитета в организации.
Реализация плана развития карьеры также в значительной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, а также располагает ресурсами для развития сотрудника. В свою очередь службы управления персоналом всемерно способствуют выполнению планов развития карьеры отдельных сотрудников, осуществляя общее управление профессионально-должностным продвижением в организации. С этой целью составляются общие планы управления карьерой, в которых отражены основные направления деятельности кадровых служб.
1. Прогнозирование вакансий и планирование замещения должностей. На основе анализа возрастной структуры и профессионального состава работников, их распределения по стажу работы в организации, среднестатистических данных об увольнении определяются возможные источники замещения вакансий.
2. Отбор кандидатов на вакантные должности. Выявляются кандидаты на замещение вакантных должностей, определяются критерии и методы отбора, сроки проведения конкурсов, назначаются ответственные за их проведение.
3. Организация профессионального развития сотрудников, предусматривающая:
профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных учебных заведений и повышение квалификации сотрудников с указанием форм и сроков подготовки;
расширение сферы деятельности;
инструктаж, наставничество, ротацию;
меры по повышению квалификации, организуемые службой управления персоналом (лекционные занятия, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры и др.);
самообразование;
специальную подготовку по самоорганизации карьеры (семинары, консультации, собеседования и т.д.).
4. Стимулирование должностного продвижения обеспечивается повышением привлекательности перехода на более сложную и ответственную работу, в том числе формированием материальных и социальных (ролевых, служебно-правовых) различий в статусе работников в зависимости от их квалификации и должностного уровня.
5. Совершенствование организационной структуры. Обеспечиваются своевременный пересмотр организационной структуры и состава подразделений, гибкий подход к формированию штатной численности и должностного состава в целях создания возможностей для карьерного продвижения.
6. Осуществление должностных (карьерных) перемещений:
формирование работы с резервом на продвижение (специальная подготовка, стажировка, ротация и т.п.);
планирование персональных назначений на должность.
Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является его контроль. Он выражается в периодической проверке и оценке достигнутого прогресса с участием всех трех сторон: сотрудника, руководителя, службы управления персоналом. Оценка проводится, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается службой управления персоналом. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и качество самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны непосредственного руководителя, службы управления персоналом и руководства организации. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.
Управление развитием карьеры — сложный, требующий значительных ресурсов процесс. Его отсутствие вызывает неудовлетворенность работников и повышенную текучесть кадров, ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности.
Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности.
Специфические показатели, характеризующие управление развитием карьеры в организации:
текучесть персонала — сравнение показателей для сотрудников, участвующих и не участвующих в планировании и развитии карьеры;
продвижение в должности (отношение получивших повышение сотрудников к общему их числу в группе) — для сотрудников, участвующих и не участвующих в планировании и развитии карьеры;
занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;
проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.
3.7 Способы оценки эффективности кадровой политики Экономическая эффектность зависит в первую очередь от производительности труда персонала. Здесь и далее будет идти речь только о персонале службы управления персоналом. Производительность следует рассматривать двояко: индивидуальная производительность и производительность организационно технических средств. Следовательно, под «системой управления организацией в целом» следует понимать наличие двух взаимосвязанных подсистем: система управления персоналом и система управления организационно — техническими средствами.
Эффективная система управления персоналом должна функционировать по законам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно — техническими средствами по законам эффективной организации труда с учётом вертикальных и горизонтальных его разделения и на основе используемых технологий.
продолжение
--PAGE_BREAK--